（工商管理专业论文）中国保险企业实施流程再造之研究.pdf

中国保险企业实施流程再造之研究 提要 1 9 9 3 年，哈默教授和钱辟先生合作出版了企业再造一书，为世界性企业变革_ i ! f 立了一个里程碑，把业务流程再造运动推向高潮。2 0 世纪9 0 年代末期，流程再造开始 在我国企业界兴超，许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善。但是有 些企业的流程再造实践则存在着名不符实的现象，其实践并没有反映流程再造的本质内 容，也就无法取得预想的结果。 近几年，中国保险业有了飞速发展。为了应对入世保护期结束后外资保险公司蜂拥 而至的挑战，国内保险企业纷纷实旅改革、重组、上市，这其中流程再造成为重要的组 成部分。 本文通过理论分析与具体案例、定性与定量相结合的研究方法，对中国保险企业业 务流程再造过程中组织变革的内容、方案与实簏方面进行了一些研究与探讨，得出了一 些可供中国保险企业借鉴的成果。 本论文共分为四章：第一章介绍了业务流程再造理论产生的背景及其狭义及广义的 概念、原则和内容，并阐述了它对企业组织的影响；对组织与组织变革理论了回顾，为 后面的研究提供了理论依据：第二章对中国保险企业的发展、改革及其特征进行了描述 和分析，回顾了中国保险企业的历史沿革，分析了中国保险企业组织特征及其管理流程 的特征，指出了中国保险企业业务流程再造的动因：第三章介绍并提出了在中国保险企 业流程再造中的组织结构与管理流程的方案设计与选择；第四章阐明了中国保险企业流 程再造中的实施步骤与实施的管理，强调了需注意的关键，并结合具体案例来佐证论文 中提出的观点。 中国保险企业为应对竞争新形势而正纷纷进行改革，本文是对业务流程再造理论与 这种实践相结合的一种有益尝试，这将对中国保险业的发展起到一定的积极作用。 关键字：保险企业流程再造组织变革 中国保险企业实施流程冉造之研究 a b s t r a c t i n1 9 9 3 ，p r o fh a m m e ra n dm r c h a m p yw r o t et h eb o o kn a m e dr e e n g i n e e r i n g t h ec o r p o r a t i o nw h i c hb u i l tal a n d m a r kf o rt h ee n t e r p r i s ec h a n g ei nt h ew o r l da n d m a d et h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) f l o u r i s h i n g i nt h ee n do f19 9 0 s ， b p rb e c a m ep o p u l a ri nc h i n e s ee n t e r p r i s e s m a n yo ft h e mh a dm a d es i g n i f i c a n t p r o g r e s s i nt h e i rp e r f o r m a n c et h r o u g h a p p l y i n gb p r b u ts o m eo f 廿1 e mw e r e u n w o r t h yo ft h et i t l ei nt h e i rb p rp r a c t i c e st h a td i dn o tf o l l o wt h er e a ls p i r i to fb p r a n dt h e nt h e yc o u l dn o tg a i nt h ee x p e c t e dr e s u l t c h i n e s ei n s u r a n c ei n d u s t r yi sd e v e l o p i n ga tav e r yf a s ts p e e d t oc o p ew i t ht h e p o u r i n gf o r e i g nc a p i t a li n s u r a n c ec o m p a n ya f t e rt h ee n d i n go fp r o t e c t i o np e r i o d ， d o m e s t i ci n s u r a n c ee n t e r p r i s e sa c t u a l i z e dr e f o r m i n g ，r e c o m b i n i n g ，l i s t i n gi n s u c c e s s i o n ，a n db p rb e c a m et h ei m p o r t a n tp a r t t h i sd i s s e r t a t i o ns t u d i e da n dd i s c u s s e dt h ec o n t e n t s ，p l a n s ，a c t u a l i z i n go f o r g a n i z a t i o nr e f o r mi nc h i n e s ei n s u r a n c ee n t e r p r i s e s b p rb yu s i n gt h em e t h o do f i n t e g r a t i n gt h e o r ya n dc a s ea n a l y s i s ，q u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s i tg a i n e d s o m ep r o d u c t i o nt oc h i n e s ei n s u r a n c ee n t e r p r i s e sf o rr e f e r e n c e t h i sd i s s e r t a t i o nc o n t a i n sf o m rc h a p t e r s ：i nc h a p t e ro n ei ti n t r o d u c e dt h eb p r t h e o r ya n di t si n f l u e n c e a n dr e v i e w e do r g a n i z a t i o nt h e o r i e s ，b u i l tt h eb a s ef o rt h e l a t t e rr e s e a r c h i nc h a p t e rt w oi ti n t r o d u c e dt h em a k i n go ft h ec h i n e s ei n s u r a n c e i n d u s t r ya n dt h ec h a r a c t e r i s t i c se s p e c i a l l yi no r g a n i z a t i o na n dp r o c e s s a n df i g u r e d o u tt h ec a u s eo fb p ri nc h i n e s ei n s u r a n c ec o m p a n i e s i nc h a p t e rt h r e ei tr a i s e dt h e o p t i o n a lp r o j e c ti n c h i n e s ei n s u r a n c ee n t e r p r i s e s b p r i nc h a p t e rf o u ri tb r i n g f o r w a r dt h es t e pa n dm a n a g e m e n ti nc h i n e s ei n s u r a n c ee n t e r p r i s e s b p r t h i sd i s s e r t a t i o ni sau s e f u la t t e m p tw h i c hc o m b i n e sb p rt h e o r ya n dc h a n g i n g r e a l i t yt ot h ec h i n e s ei n s u r a n c ei n d u s t r y k e y w o r d s ：i n s u r a n c ee n t e r p r i s e ，b p r ，o r g a n i z a t i o nc h a n g e 绪论 绪论 一、论文研究的背景、价值和目的 近儿年，中国保险业有了飞速发展。2 0 0 4 年1 2 月1 1 日，是中国保险业结束入世 保护期全面对外开放的曰子，中国保险业进入了战国时代。为了应对入世保护期结束 后外资保险公司蜂拥而至的挑战，国内保险企业纷纷实施改革、重组、上市，这其中 流程再造成为重要的组成部分。 关于流程再造的研究已经很多，目前对于保险公司组织结构和运行方面的研究也 是比较多，事实上关于保险公司组织结构和运行在保险理论和实务研究中都是当前研 究的重点但这并不等于说明本文这个论题本身有多大的新意。国内有关保险公司组 织结构和运行机制方面的研究大多停留在组织结构介绍和职能部门划分等几个方面， 大量这方面的论文基本上以介绍发达国家和我国保险公司管理实践为主。国外的相关 研究从技术角度看是颇有深度的特别是在保险公司风险领域和精算方面发展得很成 熟，但对于保险公司自身形态结构研究的重心主要落在组织性质和功能设计上，这些 研究成果对于我们理解保险公司性质和运行特点报有帮助，但是仍然有待于尽可能多 的发掘些视角增进我们对保险公司组织结构和运行的理解。 正如上一段所描述的事实，近来保险业发生了许多重大变化，进而产生了许多新 的问题，它就发生在我们身边，使得我们去思索、去研究。正是基于这样的考虑，将 流程再造、组织变革理论运用到保险业改革新实践中，既符合时代的要求，也是本文 所追寻的新意和价值所在。 本文试图通过对流程再造、组织变革理论的回顾，对中国保险企业的发展、改革、 及其特征分析，提出中国保险企业流程再造的方案，并对流程再造的实旌步骤及注意 要点提出建议。 二、论文研究的范围、思路、方法 1 研究范围 论文通过对中国保险企业的组织结构以及管理流程分析，以得出中国保险企业实 施流程再造的方案及实施步骤的研究成果。 绪论 2 论文研究的思路 首先从对中国保险公司的历史沿革、组织结构和运行机制进行分析，从而指出保 险公司改革的动力：在分析的过程中，着重于对我国保险公司在组织机构和管理流程 这两方面的特性的分析，因为这里会牵扯到流程再造、组织结构和组织变革方面的理 论，所以在分析开始之前，首先对理论进行回顾和梳理，然后再展开上述分析，进而 在论文第三章提出流程再造的方案设计与选择，并在论文第四章对流程再造的实旌步 骤及注意要点提出建议。 3 研究方法 本文通过理论分析与具体案例、定性与定量相结合的研究方法，进行一些研究与 探讨，得出了一些可供中国保险企业思考与借鉴的成果。 第一章业务流程弭造及相关理论回颇 第一章业务流程再造及相关理论回顾 本章拟通过对业务流程再造理论及组织和组织变革理论的回顾，为后面的研究提 供理论依据，并做好铺垫。 第一节业务流程再造理论 一、业务流程再造思想产生的背景 自从亚当斯密于1 7 7 6 年在国富论中提出了“劳动分工”思想之后，经过泰 勒、法约尔等管理学者以及福特、斯隆等实践者的不断改进，逐渐形成了日臻完善的 “劳动分工”理论体系。 在过去的二百年间，人类的生产力水平不发达，人们的需求远远大于社会供给。 各个企业都大力进行技术和管理方面的改进与创新，以求提高劳动生产率，满足顾客 庞大的且无太大差别的需求。在这样的环境背景中，劳动分工理论恰好满足了企业界 的客观需求。因此，劳动分工理论在过去的二百年间，无论在管理学界还是在企业界 都占据着毫无疑问的统治地位。 但是，在绝大多数的工业化国家经过经济发展的黄金时期之后，客观情况发生了 显著的变化。 首先，企业间的竞争日趋激烈。随着人类生产力水平的不断提高，社会供给逐渐 大于社会需求。消费者的需求再也不像从前那样好似一个无底洞。为了争夺有限的市 场，企业间的竞争曰趋白热化。单靠提高劳动生产率已不能使企业取得完全的竞争优 势。 其次，顾客需求多样化。顾客不再满足于单一品种的商品，他们追求的是个性化、 多样化的产品和反应迅捷的服务。想要为顾客提供这些育竞争力的服务，单纯的劳动 分工是不能提供出路的。 第三，信息技术的飞速发展。二十世纪七十年代初开始以微电子技术、计算机、 生物技术为先导的新的科学技术革命，推动了以信息产业迅猛发展为主要内容的产业 革命。信息产业的兴起使整个社会经济发生了根本的变化，企业组织内的生产、管理、 服务等各项功能的广泛融合，使得传统的劳动分工理论受到了严峻的挑战。 第一章业务流程再造及相关理论叵j 威 新的管理思想的产生一方面是由于外部需求的推动作用，另一方面是由于理论发 展的内在必然趋势。 管理学家们早已为这场革命做好了理论准备，他们对新环境下企业的管理理念、 组织体制、经营模式和激励机制等方面的全面变革做了深入的分析和探讨。譬如，1 9 6 1 年利克特( r l i k e r r ) 在管理的新模式一文中指出，企业应建立在第四系统 ( 参 与性管理方式) 之上：1 9 6 5 年，麻省理工学院的福雷斯特( j f o f f e s t e f ) 发表了企 业的新设计一文，提出了在电脑技术条件下新型企业的构想，这篇文章被奈斯比特 ( j n a i s b i t t ) 称之为再造企业的最佳蓝本；1 9 7 2 年，托夫勒( a t o l f l e r ) 在一份企 业改革咨询报告中，提出了“非标准化生产”的思想和建立“众星拱月”状组织的构 想，这种组织为企业适应环境变化提供了改革方略；1 9 8 5 年，奈斯比特和阿布尔丹( t a b u v d e n e ) 合著的再创企业一书，分析了在信息社会中企业应采取的改革行动，特 别是从打碎金字塔似的官僚体制的角度提出了许多颇有见地的策略；1 9 8 8 年，戴维斯 ( s m i ) a v i s ) 在 2 0 0 1 年的管理：现在管理将来一书中，分析了在信息技术条件 下时空性质发生的变化，对企业在新形势下的管理理念和经营策略进行了哲理性思考： 1 9 9 0 年，圣吉( ( p s e n g e ) 博士在第五项修炼一学习型组织的艺术与实践一书中， 论述了企业组织持续发展的精神基础，构筑了理想的组织：1 9 9 3 年，哈默教授和钱辟 先生合作出版了再造企业一书，为世界性企业变革树立了一个里程碑，把业务流 程再造运动推向高潮。继后，他们又出版了管理再造和再造革命两本新著 为推进这场管理革命提供了更丰富的理论指导。”1 因此，在外部需求和内在理论发展的双重推动下，业务流程再造思想产生了。 二、业务流程再造的涵义( 狭义广义) 和原则 ( 一) 业务流程再造的涵义 1 二十世纪九十年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的业 务流程再造运动。在西方国家，业务流程再造运动被认为是继全面质量管理运动之后 的又一次工商管理革命。这次管理革命的关键技术是重新整合被分裂得支离破碎的业 务流程。因此，业务流程再造运动被认为是对亚当斯密分工理论的背叛，它对当今 企业的影响可与分工理论对当时企业界的影响相提并论。据1 9 9 4 年底的一项调查显 示，在欧美的6 0 0 多家大型企业中，有七成企业在推行业务流程再造计划，其余未进 李丽娜，“业务流程再造过程中的组织变革研究”。大连理工大学，2 0 0 1 年3 月 第一章业务流程i 造及相关理论吲顾 行的，也有半数正在积极考虑。亚洲国家的些公司也_ 丌始重新审视企业的业务流程、 组织体制、效率和竞争力等问题。 、务流程再造理论如此受人青睐，那么什么是业务流程再造昵? 哈默和钱辟他们在1 9 9 3 年合著的再造企业企业革命的宣言书中，对企业 再造是这样定义的： 再造( r e - e n g i n e e r i n g ) ，确切地说，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并 对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当今衡量企业业绩的这 些重要指标上取得显著性的提高。 在这本书中，哈默和钱辟把四个关键字定义为流程、显著性、彻底和根本 ( f u n d a m e n t a l ) 。1 9 9 5 年哈默与另一人合写的再造革命书中，把根本一词换成了 再设计。这里有一定道理，首先原来的四个字中，根本与彻底是近义词，讲的是相近 的一个意思，即再造要从最根本的地方着手，彻底地进行。第二从再造的过程来讲， 流程的再设计是其核心业务。所以按哈默的后一种讲法，四个关键字，是从对象( 流程) 、 效果( 显著性) 、观念( 彻底地) 和工作( 再设计) i n 个方面规划再造的定义。 2 流程再造的概念 1 ) 狭义的流程再造 狭义的流程再造概念以达文波特的定义为代表，达文波特使用的是“业务流程重 新设计( b u s i n e s sp r o c e s sr e d e s i g n ，b p r ) ”这一概念，他认为业务流程重新设计是指 对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。这一概念把“流程再造”的 内容限定在了最窄的范围内流程的分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的 工作是“对业务流程重新进行设计”，严格区分了流程再造与其他变革模式之间的本质 区别。但是，该概念没有反映出流程再造所引发的“系统性变革”，使人们很容易把它 混同于一般的流程优化，不利于指导企业系统地实践流程再造。 2 ) 广义的流程再造流程只是组织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企业 多方面的变革，包括技术、人员、组织结构等，因而流程再造必然是一场系统、全面 的变革。哈默和钱辟认为，企业再造就是对企业的业务流程进行根本性的重新思考、 彻底性的重新设计，从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显著性的 改善。其中包括四个关键词：根本性、彻底性、显著性和流程。该概念反映了企业再 造的核心内容对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性，是一 个广义的流程再造概念。该概念虽然强调了企业再造的彻底性，但并未体现企业再造 第一章业务流程再造及相关理沦吲颇 的具体内容。 3 )本研究对流程再造概念的认识基于以上分析，应当对流程再造的概念进行f 。 义和狭义的区分。狭义的流程再造仅指业务流程重新设计；从广义的角度理解，流程 再造是一种变革模式，包括流程重新设计及其引发的一系列变革。单纯地进行流程的 重新设计并不足以改造层级组织的弊端，内涵过于宽泛的企业再造又无法体现流程再 造的本质，会使变革失去重点。本文认为，从组织变革的角度来界定流程再造，最能 够体现流程再造的本质，也易于付诸实施。流程再造及其引发的一系列变革构成种 新的组织变革模式，即以流程再造为中心的组织变革模式。本文的研究也是基于这种 广义的概念理解之上。 3 业务流程再造的内容视具体情况和再造目标而定，其内容概括如下： 1 ) 再造业务流程，将分散的工作合为整体，去除传递过程，工作按照应有的顺序 排列可以同时进行数种工作，减少检验和监控。 2 ) 打破部门的界限，将各个独立部门所从事的互相关联的工作再综合起来，工作 在那里合适就在那里做。 3 ) 采用多种多样的流程形式，在不断变化的、多样化的市场世界里，同流程需 要多种形式，每一种形式满足不同市场的需求。 4 ) 以前流程中要求向企业高层寻求解决方法的地方，现在都要由流程工作人员自 己作决定。这样做的结果是，简化了管理层次，组织结构从等级森严的金字塔形结构 变为扁平结构。 5 ) 工作的结构单位从职能部门变成流程团队。工维内容也要改变，从分散的单项 任务变成多维式的工作每个人都对一项完整的工作和整个流程负责。 6 ) 职业的准备工作从培训变成了教育。传统的公司注重员工的培训，教他们如何 工作：再造后的公司将重点从培训转向教育，增长员工的见识和悟性，使他们自己能 够去寻找解决问题的办法。 7 ) 绩效评价从强调工作本身转向工作的结果。衡量员工在该业务流程中的业绩 根据他所创造的价值付给报酬。 8 ) 晋升的标准从看表现变为看能力，职位的升迁取决于能力，而不只是工作业绩。 9 ) 企业文化要进行重大改变。员工要明确自己是为顾客工作，而不是为企业老板 工作。 l o )经理的职能从监工变为教练。流程团队不需要监工，只需要教练，教练和 4 第一章业务流程再造及相关理论回顾 同队一起解决难题，给他们提供各种帮助。 ( 二) 业务流程再造的原则。1 ” 1 这个原则是说让一个人( 或一个部门) 执行一个流程中所有步骤，围绕着目标或 结果而不是单个任务来设计人们的工作。 2 让那些使用流程产出的人执行流程。比如，通过专家系统和数据库，部门可以 自己采购而不会损失由专门的采购部门集体采购所取得的利益。 3 把信息流程工作归入真正产生信息的工作中。前两个原则是说压缩直线流程， 这一原则建议把工作从一个人或一个部门转向另一个人或另一个部门。 4 把地理上分散的资源看成集中的。集中与分散的矛盾是个典型的矛盾。分散资 源设备或库存能给使用资源的人们提供更好的服务，但是在成本高、机构冗余和失去 平衡节约的情况下公司不再使用这种策略。他们可以使用数据库，电子通讯网络和标 准的流程系统来取得平衡和配合的好处，也可以继续保持弹性和良好服务的好处。 5 不是集成活动的结果而是连接并行的活动。这个原则讲的是在平行功能间取得 联系，并且要在活动进行的时候协调它们而不是在其已完成的时候。 6 把决策关键点放在工作进行的地点并且对流程实行控制。这条原则建议那些做 工作的人们应该做出决策且流程本身应该建立控制系统。金字塔型的管理层次因此被 压缩，组织变得扁平。 7 一次性在来源地取得信息。 ( 三) 实行业务流程再造对企业的影响 业务流程再造并非一件简单的工作，依据其对企业的影响分为三个层次。如图 l 一1 “所示。 第一影响层次为：“作业层次”，考虑如何改变企业的做事方式，即企业过程：第 二影响层次为：“管理层次”，企业为配合第一层次的改变而在管理方面的相应改变， 包括组织结构和人力资源政策。第三层次为：“理念层次”，在这一方面，企业的管理 原理与员工的价值观都将改变。 而在管理层次上，组织结构又是基本的。人力资源政策是为组织结构的稳定作保 障的。因此，企业在管理层次上再造的首要问题是对组织结构进行再造。 企业在进行业务流程再造后，组织结构将趋于扁平化。 m i c h a e lh a m m e r r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n ta u t o m a t e ，o b li t e r a t e ，h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w 1 9 9 0 ( 7 8 ) 【2 1 根据台湾学者季延平企业再造理论是否适用于目前华人企业编写，稍有改动。 第一章业务流程再造及相关理论斟顾 图1 - 1 业务流程再造的影响层次 资料来源：作者 传统的组织结构呈金字塔状，无论是职能制、事业部制、矩阵形式还是委员会等 其它形式，其基本的组织结构都是金字塔形的。随着企业规模的壮大，在组织中出现 了一支庞大的中层管理人员队伍。实行业务流程再造后，由流程团队在正常的工作中 进行决策，减少汇报和审批，简化了管理层次，因此中层管理人员将逐渐消失，从而 使得组织结构趋于扁平化。在组织结构扁平化的同时。为了适应新的组织结构，相应 的人力资源政策也要作相应的变化。这方面的相关内容将在本论文后面的章节中论述。 第一章业务流程弭造及相关埋沦回顾 第二节组织理论与组织变革理论 一、组织理论 在回顾企业组织变革思想之前，我们先简要地看一下企业组织理论的历史发展脉 络。 企业组织理论是基于一定的假设和企业组织历史经验之上的一系列假设s h i n 述， 他描述了企业组织要索、组织结构、组织关系、组织绩效以及组织演进等内在规律。 从历史渊源上看，对组织理论和实践有重大影响的有三种理论。这三种理论大致分布 于三个阶段：第一阶段的主要特征是强调“正式组织”的作用，其主要代表人物有泰 勒、法约尔、韦伯、巴纳德，他们在这一阶段的理论可称为古典学派；第二阶段的主 要特征是强调“非正式组织”的作用，其代表人物有梅奥、马斯洛等，他们这一阶段 的学说可称为新古典学派；第三阶段的组织理论既强调正式组织的作用，又强调非f f 式组织的作用，试图对第一阶段和第二阶段的理论加以综合，在这方面做出突出贡献 的代表人物是德鲁克和西蒙，他们的组织理论被称为现代理论或超越官僚机构的组织 理论。尽管内容不尽相同，在发展阶段上也存在着先后顺序，但是这三种理论仍存在 着相互关联。 ( 一) 古典理论 1 马克斯韦伯( m a xw e b e r ) 的官僚集权组织 韦伯对旧传统的瓦解所做出的反应是组织理性化，新的组织将是官僚集权组织， 它是通过“公职”或“职位”而不是通过个人或世袭来经营管理。与传统的管理方式 相比，官僚集权组织强调的是规则而不是个人，强调能力而不是个人的偏爱。韦伯对 旧传统以及在经济中使用政治的抨击被人称作是德国的斯密，因为斯密对英国重商主 义的抨击是为了促进资本主义的发展。在管理思想史上，韦伯由于提出了官僚集权组 织概念而被称为“组织理论之父”。 2 泰勒( f r e d e r ic kw i n s l o wt a y l o r ) 的职能制 “科学管理之父”一泰勒是对管理思想进行综合整理的第一代人物。他在进行 时间研究和动作研究的基础上提出了独特的被称之为“职能工长”的监督方式。 泰勒认为全面的工长( 即韦伯集权组织中的官僚) 应具备智能、教育、诚实等九种 品质，要找到同时具备七种或八种品质的人几乎是不可能的，更何况是九种品质呢? 而且，不是每一种职位都要求具备所有的品质。在米德维尔公司工作期间，他将任务 一7 第一章业务流程再造及相关理论回肺 管理的职能进一步细分，并委托工长执行这些职能，由此完成了直线制组织向职能制 组织的转变。这种转变也是集权走向分权的尝试。 3 法约尔( h e n r if a y 0 1 ) 的直线职能制 法约尔在管理理论中的贡献是多方面的，就组织理论而言，虽然他同意泰勒的职 能制中的专业分工思想，但他也看到了职能工长制否定了统一指挥的原则，在法约尔 看来这是一条危险的道路。与泰勒的职能制相比，法约尔管理原则中继承了旧的组织 中的直线制( 统一指挥) 原则，他的直线权力原则就是这种思想的反映。在实践中，企 业按照职能的不同划分成若干部门，而每一部门均由企业高层领导直接进行管理的组 织结构就称为直线职能制结构，或组织理论中的u 型结构。 韦伯、泰勒和法约尔是古典组织理论的三大支柱。 4 穆尼( j a m e sd m o o n e y ) 与组织科学 穆尼的方法表现在以严格整齐的工程方法来解决利用人力实现组织目标的问题， 因而他的“组织”是正式组织。 穆尼关于组织的分析框架对组织学科的发展产生了较大影响。3 0 年代的强调正式 组织的组织理论基本上都是在穆尼式的框架中加以考察的，而以后的管理学者也借助 这框架塞进了组织管理问题中更为人性化的一些东西，即强调非正式组织的组织理 论也沿用了这一框架。 5 巴纳德( c h e s t e ri r v i n gb a r n a r d ) 的协作系统组织 巴纳德是沟通古典理论和现代理论的桥梁式人物，他在推进正式组织分析时引入 了非正式组织的作用，以便取得平衡。他的方法表现为以社会科学家的高瞻远瞩来看 组织，而以物理学家的细致态度来分析组织。 泰勒的科学管理强调的是提高个人效率，法约尔强调了管理的整体概念，巴纳德 分析了起作用的力量种类和性质，以及他们相互作用的方式。他从个人开始转向协作 的有组织的努力，在组织理论中完成了“孤独”的组织向“社会”的组织转变，对现 代组织理论的发展产生于极大的影响。 ( 二) 新古典理论 新古典理论主要表现为行为科学的发展，它是从乔治埃尔顿梅奥( g e o r g ee l t o n m a y o ) 及其合作者于1 9 2 7 1 9 3 2 年之间的西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列研究 开始的。 研究表明： 第一章业务流程再造及相关理论同颀 人足“社会人”，是复杂的社会系统中成员。 企业中除了正式组织之外，还存在非正式组织。非正式组织就是企业成员在共 同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体，这些团体有自然形 成的规范和惯例，其成员必须服从。梅奥及其追随者主张通过团体来改组组织，即通 过小集团重建社会团结和合作。 新型的领导方式。“社会人”和“非正式组织”概念要求新型的领导者具有在正 式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力，这种新型的领导方 式能区分感情和事实，能在经济的逻辑和非逻辑的感情之间进行平衡。 梅奥以后发展起来的新古典学派如马斯洛的需求层次论、卢因的群体动力学等强 调非正式组织、情感的非逻辑以及个人和团体的相互作用，他们明显承认组织中有许 多事件都可能发生，而这些事件是古典学派无法计划和组织的。 ( 三) 现代理论 现代组织理论的一个共同特点就是利用系统概念为手段来描述整个组织，而不是 强调一个具体职能或具体方法来解决组织管理。传统的组织理论中的组织是一个封闭 系统，而现代组织理论则认为组织在它与其环境相互关系之中是个开放系统。封闭系 统的观点只是用于作业层，而不是用于协调层和战略层，开放系统的观点要求管理者 把各分系统以及它们在具体环境中的活动结合起来，加以平衡。 1 德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 的目标管理 目标管理的实质是用自我控制来代替上级控制，而管理过程也是将工作和人性结 合的过程。如目标的制定过程就是个利益主体谈判的过程，而确定的目标则反映了组 织内外个人和群体的共同信念。目标管理中的最优状态就是目标的内部化。目标内部 化是指个人承担义务去实现组织目标。因而消除了个人动机与组织目标之间的冲突。 从组织理论发展的角度上来看，目标管理较好地解决了“正式组织”与“非正式组织” 之间相互作用和联系。 2 西蒙( h e r b e r ta s i m o n ) 的现代决策理论 在管理理论中，西蒙的看法与众不同。管理过程理论是关于管理过程、管理的概 念结构和管理的原则来建立其管理理论的。与一般管理过程理论相比，西蒙的独特之 处在于，他遵循康芒斯的方法，把“交易”作为分析的基本行为单位，他得出的著名 结论是管理过程即决策过程，在有限理性的基础上他建立了现代决策理论，确切的说 是决策过程理论。 第一翥业务流程再造及相关理论叫硕 以上的组织理论为组织变革思想发展提供了坚实的理论基础。 二、组织变革理论 ( 一) 发展历程 组织变革理论产生的背景是：当今企业面临着全球化的经济环境，环境因素变化 日趋频繁，企业之间的竞争曰益激烈企业员工素质普遍提高，特别是信息技术发展 影响到社会的各个方面。在这种情况下，企业组织必须进行根本的、彻底的、迅速的 和全面的改造才能适应新的社会技术系统，于是组织发展理论的研究者和实践者提出 了组织变革理论。 现代企业组织自诞生以来，就一直处于变化的过程中。到目前为止，组织的管理 模式已经历了几次大的变革。第一次变革发生在1 8 9 5 年一1 9 0 5 年间，组织的所有权 与管理权相分离，管理第一次作为独立的职业工作而存在。而在此之前，组织的所有 者就是其管理者。这次变革首先发生在德国。德国的首家银行d e u t s c h e 银行的创 始人g e r o gs i e m e d s 为了拯救其堂亲w e r n e r 创办的电子设备公司( t h ee l e c t r i c a l a p p a r a t u sc o m p a n y ) ( 该公司在w e r n e r 的儿子经营下，业绩每况愈下，濒临破产) ，不 惜以削减银行贷款为威胁，迫使w e r n e r 的继承者将公司的管理权转让与外人。经过此 次转型后，公司才得以起死回生。随后，这种模式在美国得到了热烈响应，j p 摩根、 安德鲁卡耐基、约翰洛克菲勒，这些美国铁路与工业巨头们，纷纷开始了他们的 企业重组。 2 0 年后，组织发生了第二次变革。首先，在2 0 年代初期，p s 杜邦对它的家族 企业进行了重构：随后几年，a p 斯隆在通用汽车( g m ) 进行了组织再设计。从此拉开 了第二次组织变革的序幕。这次变革的主要特征是将命令与控制( c o m m a n d c o n t r 0 1 ) 模式引入组织结构，他强调分散化经营、人事管理、预算与控制、政策与经营的重大 区别等。这也正是当今典型组织的特征。5 0 年代初期，随着通用汽车( g m ) 的大规模重 组，第二次变革进入了尾声，这是第一次对当时组织结构的重大完善，当今世界的大 部分企业集团，其组织结构都是对当时结构的模仿。 8 0 年代后期以来，组织进入了第三次变革：从命令控制型的组织向基于信息 的组织转移。这种组织设计思想正是以业务流程再造思想为基础的。信息技术、通讯 技术的日新月异使这一组织形式得以迅速发展，其主要特点包括：中层管理人员大量 减少，组织趋向于扁平化；基层人员技能得到不断加强、逐渐成为各种专家等。这一 组织形式充分利用先进的信息技术，大大提高了组织运营效率。同时，随着市场竞争 第一章业务流程再造及相关理论回颇 的加剧，企业的柔性制造能力，对客户要求做出反应的能力、各个部门的应变能力以 及信息处理的速度、产品生命周期等实践具有越来越重要的意义。适应这一要求的组 织形式正是信息化的组织。 ( 二) 组织变革的含义 组织变革发展到今天有其特定含义，它是指通过改变组织结构，从而改变大多数 人的行为模式，达到对组织整体性能的重大改善的有计划的变革。 根据组织变革的领域层次，可将其分为以下三层：行政管理层，战略性能层，仓| j 新能力层。 组织变革最普通的形式集中于行政管理的改善，为了缩短生产周期、提高客户满 意度、改善产品质量、降低成本等目标，制定一系列组织性能指标与标准，并采取各 种变革活动：组织结构的再造；职责重新定义；以至于入力资源政策的再设计。这种 集中于在企业运营上的组织变革最容易被人理解，几乎所有的公司都可尝试此类变革。 第二种组织变革集中于战略性能的改善，这种变革的直接目标是获得持续的竞争 优势。竞争优势通过组织能力体现出来，提高战略性的组织能力是战略性组织变革的 关键。能力是一种抽象复杂的本性，它是企业竞争者难以进行模仿或复制因此能帮 助企业获得持续性的竞争优势。例如，一种迅速构想、设计、开发、制造并营销新产 品的能力就是一种战略性的能力。这种复杂的能力包括捕获客户需求信息和满意程度， 潜在客户的发掘，销售人员的培训，工程师、市场营销人员、生产人员的协同工作。 有时我们也可通过对企业现有业务能力的去芜存精及再优化来获得竞争优势。 大部分组织变革指的是前两者：运营性的和战略性的。然而，最困难的、最具挑 战性的、并且也是具有最大潜在价值的变革是组织的学习能力变革，学习型组织是这 种变革的主要目的。例如，当自学习、创新已成为组织系统的一部分时，人们思考与 行为的方式逐渐改变，人们更乐于接受变化，接受批评，面对现实，更具有适应能力 等，这是作为学习型组织的必要条件。显然，这种涉及到人的深层次心理的变革具有 楣当大的难度，需要耗费更多的时间在能确定成功或失败之前，企业需要经历多次 的失败与考验，但是一旦成功，企业的投入往往能获得超乎预想的回报。 ( 四) 组织变革的步骤 针对9 0 年代以来兴起的轰轰烈烈的业务流程再造运动，哈佛大学的科特( k e r r ) 李丽娜，“业务流程再造过程中的组织变革研究”，大连理工大学，2 0 0 1 年3 月 1 2 1 张长立，“西方管理组织理论创新研究”苏州大学2 0 0 3 年4 月 第一章业务流程再造及相关理论回顾 教授提出了具有操作性的变革程序，他把成功的组织变革过程归纳为八个步骤。 第一步，建立危机意识。通过市场调查，分析企业形势，包括企业面临的各种机 遇和目前存在或潜在的各种危机。 第二步，组建指导团。组建一个具有足够权威的指导团来领导工作，并鼓励员工 的共同参与。 第三步勾画远景。勾画企业未来发展的远景，明确转型方向及预期成果，制定 实现远景规划的战略。 第四步，宣传远景。利用各种手段宣传远景及实现远景的战略和措施，以取得组 织吾方面人士的认同，并由指导团以身作则来倡导新的行为方式。 第五步，授权各部门实现远景。授权各部门为实现远景而采取主动行动，清除有 碍变革的障碍，改革有碍实现远景的组织体制和组织结构，鼓励下属进行带有奉献的 变革尝试和有悖组织传统的创造性思维及行动。 第六步，规划短期目标，创造短期成果。制定短期内( 如半年或一年) 即可见效的 绩效目标，并确保实现这个目标，然后对实现这一短期目标有贡献的员工给予肯定和 奖励。 第七步，巩固成果，深化变革。通过短期成果的示范作用，增强人们对组织变革 的认同和信心，并进步对不符合远景规划的组织体制、组织结构和方针政策进行变 革。为了深化变革，要大胆聘用有助于实现远景规划的人员，并为他们的工作创造条 件：必要时可对有关人员进行培训，充分挖掘他们的潜力，不断地给变革工程注入活 力。 第八步，把变革措旖制度化。阐明新的行为方式对企业成功的重大作用和重要意 义，并采取积极措施，将新的行为方式用制度固定下来，保证这种方式的连续性和持 续发展。 在进行第五步，改革有碍实现远景的组织体制和组织结构时，有些中国学者认为， 可以分为两项基本内容“3 。 一是职能解析，二是管理过程分析与再造。通过职能解析，可以确定初期应具有 的基本职能和为实现基本职能所需执行的工作内容。通过管理过程分析与再造，即对 为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使 李铡、齐二石、党占军等著：基于b p r 理论的c i m s 企业组织重构研究，计算机集成制造系统( c i m s ) ， 1 9 9 7 3f 5 1 ：2 1 - 2 4 略有改动。 1 2 第一章业务流程再造及相关理论回顺 活动更加有效。这样就会形成针对企业所应具备的基本职能的各个管理过程，即再造 后企业所应具备的管理过程。职能解析和管理过程再造是相辅相成、相互修正的，利 用职能解析和管理过程分析的成果，按照组织结构划分原则，便可得到新的组织结构， 当然，按照再造原则和企业着眼点不同，可以得到多种组织结构方案供决策人参考评 价，最终确立再造后的企业组织结构。虽然，这是多年前的观点，但是其方法从现在 看仍是有效的。 第二章中国保险企业业务流程再造的动因 第二章中国保险企业业务流程再造的动因 本章拟通过对中国保险企业历史沿革、组织特征、管理流程的特征进行分析研究， 指出中国保险企业业务流程再造的动因，进而为下两章中国保险企业业务流程再造方 案设计与选择、实施与管理的研究做好准备。 第一节中国保险企业的历史沿革 中匡 保险业从华商保险公司1 8 6 5 年始创到1 9 4 9 年新中国成立前，一直处于外资 保险的强势竞争甚至垄断下。1 9 4 9 年l o 月2 0 日，中国人民保险公司在北京成立， 标志着新中国统一的国家保险机构的诞生。1 9 5 2 年1 2 月，外国保险公司在华的垄断 地位彻底改变，种种特权被取消，业务来源锐减，至当年底已全部自动申请停业，退 出中国保险市场。之后基于当时对社会政治经济的判断，1 9 5 9 年国内保险业务停办 国内保险企业纷纷被撤销。至1 9 7 9 年改革开放，国家决定恢复国内保险业务，我国现 代保险业开始发展起来，并逐步形成了如下阶段性特点： 一、 特殊背景下的自然垄断 我国现代保险业脱胎于从计划经济向市场经济的转轨过程之中，因此，产业结构 的演化过程不可避免地落下时代的烙印。从1 9 7 9 年中国人民银行决定恢复停办的国内 保险业务开始，我屋逐步恢复并发展了保险产业。但当时只有中国人民保险公司一家， 是一种特殊的自然垄断。 随着平安保险公司和太平洋保险公司分别于1 9 8 8 年和1 9 9l 年相继成立，我国已 有了3 家全国性的保险公司，他们逐步发展壮大成为今天我国保险市场寡头的雏形。 在他们的快速发展时期，正是网络信息化建设在我国的快速发展时期，平安保险公司 和太平洋保险公司充分抓住了这一良好的技术发展背景。如平安保险公司在这一时期 投入了巨额资金在企业信息化建设上，购置小型计算机，架构全公司的业务网络系统， 为公司的快速、低成本扩展起到了重要的支撑作用。 随着中国平安保险公司和中国太平洋保险公司的稳步发展，他们的市场份额也在 不断扩大，逐步改变了中国人民保险公司在我国保险市场的特殊垄断地位。1 9 9 4 年下 半年到1 9 9 5 年上半年，先后有天安保险股份有限公司等一批区域性保险公司成立，标 一l d 第二章中国保险企业业务流程再造的动嗣 志着我国保险走向扩大和繁荣。1 9 9 2 年，友邦人寿保险公司在上海恢复业务，奏响了 外资保险进入中国的前奏：1 9 9 6 年1 1 月，中国第一家中外合资的寿险公司中宏 人寿保险有限公司在上海成立，标志着我国保险市场正式拉开了对外开放的序幕。 二、 寡头垄断格局形成 1 9 9 8 年1 0 月，中保集团的分立标志着我国保险市场寡头垄断时代的开始。寡头 垄断市场的典型特征是，由少数家( 通常是4 至8 家) 占领市场绝大部分份额，其余众 多中小企业只占一小部分市场份额；几家大的企业拥有市场垄断力量，他们的行为埘 市场产生决定性的影响，他们在做出重要市场行为决策时，会充分考虑其他几家大的 竞争对手的反映，特别是决定进行价格竞争时：寡头企业对政府的产业政策有着重要 影响，在严格监管的产业，他们具有更大的影响力，等等。我国保险市场中，当前仅 中国人保一家就占有产险市场5 8 的市场份额，而中国人寿集团及股份公司占有寿险 市场5 5 的市场份额，显示出了我国保险市场寡头垄断的特点。