（工商管理专业论文）基于TCO的T公司采购总费用管理研究.pdf

中文摘要 随着经济全球化步伐的加快，市场的竞争越来越激烈，中外企业都面临着缩 短交期，提高产品质量，降低成本及改进服务的压力。在产品及生产技术没有突 破性进展的情况下，企业必须通过内部挖潜来降低成本。因此，采购成本降低的 要求也越来越高。 采购成本通常是指供应链内的成本，而t c o 才能涵盖整个组织的价值链中 可见的及隐性的成本。 本文的目的就是探讨采购总费用管理的概念，实施采购总费用管理所用到 的工具。建立合适的采购流程来管理总费用评估所伴随的风险及成本改善的潜 在机会并探讨采购总费用管理为组织的增值点。同时通过分析总费用管理在t 公司的实施的过程，及在此过程中遇到的问题及解决办法。深入了解总费用管 理的概念及相关工具的使用。 不同层次的费用模型能帮助t 公司深入供应商的成本结构。理解其详细的 费用组成。为合理采购决定提供依据。同时典型费用模型的建立能为公司新业 务竞标提供快速准确的信息。 采购总费用管理能为采购决定提供重要依据。在识别所有显性成本的同时 也对重点隐性成本进行识别并管理，从而降低采购风险。 对于低成本国家采购战略，多方面的差别往往使采购决定变得非常复杂。 价值链分析有助于识别整个采购价值链中所有增值步骤。而费用模型能有助于 理解现有供应商及低成本国家供应商的成本差异。而总费用管理能为采购决定 提供全面支持信息，将复杂的决定量化以后变得简单。 而对于全球供应商消减整合，通过价值链分析，找到供应商之的重点增值 步骤比功能进行比较。同时建立费用模型分析并理解成本差异。最终通过量化 的总费用比较来对供应商进行取舍。 关键词： 总拥有成本，价值链分析，费用模型，采购总费用管理 a b s t r a c t w i t ht i l ec o m m e r c eg l o b a l i z a t i o n ，t l l em a r k e tc o m p e t i t i o ni sg e t t i n gm o r e 觚d m o f es c v e r b o t hi n t e m a t i o n a l 粕dd o m e s t i ce n t e 叩r i s e si su n d e r l ep r e s s u 陀t 0 s h o r t e nt h ed e l i v e d r ，i i i l p r 0 v et h eq u a l i t yl e v e l ，r e d u c et h ec o s t 觚di m p r o v et h e c u s t o m e rs e r v i c e t h ee n t e 叩r i s e sn e e dt or e d u c et h ec o s tb yd i g g i n gi n t om o r ea b o u t t l l ei n t e m a lp o t e n t i a l ，e s p e c i a l l ya tt l l et i m et l l a tt h e r ei sn oo b v i o u sb r e a km r o u g h a b o u tt h ep r o d u c t 强dp r o c e s st e c h n o l o g i e s w h e nw et a l ka b o u tt h ep u r c h a s i n gc o s t ，i ti sn o 册a l l yr e f e rt 0t h ec o s tw i t hi n t h es u p p l yc h a i n a c t i l a l l y ，o n l yt c oc o u l dr e a yc o v e rt 1 1 ea l lv i s i b l e i n v i s i b l ec o s t w i t h i nt l l e 、h o l ev a l u e c h a i n t h em a i np u 巾o o ft h et h e s i si st 0i n 臼d d u c et l l ec o n c e p to ft c o 弱w e l l 嬲 t 1 1 ep u r c h 嬲i l l gt o t a lc 0 s tm 柚a g e m 明t ( t c m ) ，t h et o o l sw h i c hw i l lb eu s e df i w i m p l e m e n t i n gt i l et c m ，锄d h o wt 0s c tu pt h ep r o p e rp u r c h a s i n gp r o c e d u r et 0 m 粕a g et h et o t a lc o 瓯c v a l u a t et l l er i s k 锄dp o t e n t i a la s s o c i a t e d ，粕dh o wt 0 m a x i m i z et h ev a l u ea d d e ds t e p c o s tm o d e lf o rd i 仃e 啪tl e v e lw i l lb eh e l p 如lf o rc o m p 锄ytu n d e r s t a i l dt l l e s u p p l i e rc o s ts t n l c t u r c ，a sw e l l 船t h ed e t a i l e dc o s t s ，s ot h a ti tc 锄p r o v i d et h e s u 伍c i e n ti n f 0 咖a t i o nt 0s u p p o r tt h es 0 u r c i n gd e c i s i o n t y p i c a ls u bc o m m o d 时c o s t m o d e li sa l s oh e l p 如lt 0p r o v i d et h eq u i c k 锄da c c u r a t ei n f o n l l a t i o nt o 锄p p o r tt l l e c o n l p a i l yn e wb i d d i n g t 0 t a lc o s tm 锄a g e m e n tb a s e d t c ow i l lh e l pt oi d e n t i f yt l l eo b v i o u 蚰i d d e n c o s t ，锄dm 锄a g e m t ，t h a tr e d u c i n gt h ep u r c h a s i n gr i s k a sf o rt l l el o wc o s tc o u n t 巧s o u r c i n gs 仃a t e g yv 撕o u sd i f r e r e n c em a k e 协e s o u r c i n gd e c i s i o nm o 心锄dm o r ec o m p l i c a t e p u r c h a s i i l gv a l u ec h a i l lw i l lb eh e l p 如l t 0i d e n t i 矽a l lt h ev a l u ea d d e ds t e p c o s tm o d e lw i l lh e l p 向lt 0u n d e r 蛐m dm ec o s t d i 旋r e n c e ，t o t a lc o s tm 锄a g e m e l l tb a s e do nt c o w i l lp r o v i d e 如l li n f o 册a t i o n ，狮d q u 锄t i 矽吒t 0m a k et l l es 0 u r c i n gd e c i s i o nm u c he 嬲i e r r e g a r d i n gt l l eg l o b a ls u p p l i e r 托d u c t i o l l i i l t e g r a t i o n ，p u r c h a s i n gv a l u ec h a i n w i l lb eh e l pt 0i d e n t i 匆t l l em a j o rv a l u ea d d e ds t e p a n dd oc o m p 撕s o nb a s eo ni t c o s tm o d e l i n g 也o s em 勾o rv a l u ea d d e ds t e pw i l lb ch e l p m lt 0 锄a l y 髓觚d u n d e r s t 柚dt l l ec o s td i f 梵r e n t a n df m a l l ym a k es 0 u r c i n gd e c i s i o nb a o nt l l et o t a l c o s tc o m p a r i s o n k 呵w o r d s ：t c o ，v a l u ec h a i n 锄a l y s i s ，c o s tm o d e l ，p i l r c h a s i n gt o t a jc o s t m a n a g e m e n t n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁鲞盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期：伽7年占月7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨盗苤鲎 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨壅态堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 签名磅 签字日期哆帕7 年6 月丫日 名触 签字日期： 产诲易月扩日 第一章绪论 1 1 问题的提出 1 1 1t 公司背景及业务 第一章绪论 t 公司是一家总部在英国的跨国集团。从上个世纪八十年代开始，通过一 系列的并购活动，t 公司最终形成三大事业部：燃油系统，燃油原u 车管路系统， 工业集团( 发动机管理) 。集团2 0 0 6 年的营业额为2 5 亿欧元。这三大事业部业 务独立。作为最新组成的燃油系统事业部，主要的产品是燃油泵总成，油箱总 成。t 公司拥有泵芯的核心技术，生产测试基地主要分布在法国、德国、美国 和日本。组装基地遍布世界各地，t 公司设置组装厂的原则是跟随主要客户， 保证组装厂在主要客户生产厂家方圆1 0 公里范围内。 t 公司的采购组织结构为：区域采购总监( 北美，欧洲，亚洲) ，按国家设 立区域采购经理。另外，金属、电子、塑料橡胶产品经理由区域采购经理兼任。 各区域工作相对独立，产品管理非常松散。 1 1 2t 公司采购组织面临的问题 1 价格压力 t 公司采购组织的工作范围内两项重要的工作是： 第一，持续降低采购成本，由于市场竞争的加剧，各汽车厂家必须保证阶 段性降价来保住市场份额。由此，降价的压力逐级传递到汽车零配件供应厂家。 t 公式作为一级配套厂家，必须要保证采购成本的持续降低。但降价潜力在哪 里? 如何才能真正实现它? 第二，为公司新业务竞标提供成本信息。在竞标阶段，t 公司采购部门必 须要根据零备件清单提供准确的，有竞争力的价格。只有这样，公司业务部门 才能有机会赢得更多的业务。但问题是怎样才能保证采购部门提供的采购成本 预估合理反映市场价格并具有竞争性? 2 处置成本压力 t 公司的主要产品如燃油泵，油箱，燃油刹车管路都是涉及到整车安全的 产品，汽车行业内严格的召回制度决定了在重点零件采购决定的过程中处置成 本的重点考虑，虽然在一般情况下它是隐性的，一旦发生，处置成本将极高。 3 全球采购资源整合 第一章绪论 由于t 公司是通过并购组成的，全球采购工作平台未全面建立起来，资源 共享很不容易实现。现有状况是某个简单的产品，例如汽车线束，全球就有十 几家供应商。由于供应商过于分散，在采购量一定的前提下，供应商的采购额 相对较低，不利于成本降低。 4 采购战略的实施 在2 0 0 6 年t 公司的采购战略中有两点引人注目，其一是低成本国家采购 战略，目的是通过加大低成本国家采购的力度降低采购成本。一般情况下低成 本国家采购决定非常复杂。如何将所有主要因素都考虑到，如何量化等都是摆 在我们面前的实际问题。其二是全球供应商整合，通过消减同类产品的供应商 数量，提高公司的购买力，同时增加供应商成本改善的机会。供应商之间存在 着诸如地理位置，生产工艺等众多不同，如何比较，如何取舍? 1 2 国内外采购费用管理研究现状及发展趋势 1 2 1 采购费用管理国内外研究现状 总费用的概念( c a v i n a t 01 9 9 l ，1 9 9 2 ) ，寿命周期成本( j a k s o n 锄do s 昀m 1 9 8 0 ) ，产品寿命周期成本( s h i e l d s 柚dy 0 u n g1 9 9 1 j ) ，总拥又成本( e r 帅锄d s i f b r d1 9 9 3 ，1 9 9 8 ；e l l r 锄1 9 9 3 ，1 9 9 4 ，1 9 9 5 ) 都是相关的。这些理念都是建 议采购经理采取长期的而不是短期的，仅仅与价格相关的措施对购买条件进行更 准确的评估。上述的概念都支持这样的采购评估方法。首先，考虑费用问题必须 从长期角度出发，并且包括所有相关因素而不是仅仅考虑采购价格。其次，采购 经理在评估某个特定的采购项目时必须考虑到组织内其他职能影响。最后，为了 准确评价一个购买条件，采购经理必须理解，衡量，与采购伴生的所有活动带来 的影响及冲击。 e l l r 帅锄ds i f i 羽( 1 9 9 3 ) ，在谈到考虑采购价格背后隐性成本的重要性时，提 到出版1 9 2 8 年的一本采购管理书籍已经有这样的观点，另外，c a v i n a t o ( 1 9 9 2 ) 也 提到了在二十世纪四十年代有的公司为了了解物流职能例如运输和库存对整体 费用的影响，已经实施了内部职能之间的总费用分析。 总费用管理基于上述理论的最新的采购管理理念。它首先对组织内部价值链 的详细研究，识别并分析增值活动。其次建立费用模型，深入分析与增值活动伴 生的费用。深入研究业务需求可以帮助我们识别组织所需。最终实施总费用管理。 2 第一章绪论 1 2 2 国内企业采购发展趋势与采购战略制定 1 2 2 1 国内企业采购呈现的主要发展趋势 第一，采购资金量大，很多企业采购的物品和服务一般占到公司利润增值 空间5 0 到7 0 ，这意味着在采购成本上减少不大的比例，就会对利润产生不 小的影响，其增加利润的效果要远远大于在其他方面采取的措施，采购自然成 为降低成本的主要途径； 第二，采购对于满足制造产品需求的作用，企业生产部门对采购的要求不 仅仅是数量，还有质量、性能与时间的要求，原材料和零件的性能与质量直接 关系到产品的性能和质量； 第三，采购具备一定的战略角色，企业普遍意识到企业获得利润的空间在 企业内部已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供 应渠道上。对于所有可能对顾客、竞争者和供应商产生影响的战略决策，都应 该让采购组织参与进来。因为采购组织是供应市场的眼睛和耳朵。 1 2 2 1 采购战略制定与产品风险价值分类法 一个专业的采购战略能够使组织在需要的时候( 正确的时间) 从正确的供 应商处以正确的条款买到合格的( 质量) 足够的( 正确的数量) 所需要的东西， 但问题是在不同情况下怎么做是正确的。 产品风险价值分类法( 图1 1 ) 对采购战略的设定及实施有帮助。 高 风险 低 特殊产品关键产品 一般产品 常规产品 低 价值 图1 1 产品风险价值分类 第一，低风险低价值“一般产品”的采购战略通常是 局 第一章绪论 1 推动产品标准化，需求集中管理 2 促进竞争 3 由于此类产品很容易获得，我们应努力降低获得成本 第二，对于高价值，低风险“常规产品”的采购战略 1 确定优先选择供应商，扩大购买量 2 直接控制原料价格，通过与原料供应商谈定的框架合同降低原料价格 3 市场价格跟踪，按照市场价格及时调整 第三，高风险，低价值“特殊产品”的战略 1 确定优先选择供应商 2 标准化，寻求替代品 3 风险分析+ 总拥有成本分析( 尤其质量问题发生时带来的高成本) 第四，高风险，高价值“关键产品”的战略是： 1 与供应商建立长期的战略伙伴关系； 2 制作还是购买研究； 3 风险分析+ 总拥有成本分析( 尤其质量问题发生时带来的高成本) 。 1 3 研究的必要性及意义 著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利 润源泉；增加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源泉。9 0 年代以后，由 于竞争越来越激烈，再加上客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间也就 越来越小。因此，企业要在竞争中保持有利位置，获取利润，就必须开发第三利 润源泉，即通过加强采购管理、降低采购成本来实现利润增加。采购供应部门 已受到企业越来越多的重视，采购职能从企业生存的必要条件变成管理的一个热 点，人们也更深入地探求采购领域潜在的改进机会。 在谈到采购成本时，通常是指供应链内的成本，而总费用则涵盖了整个组织 的价值链中可见的及隐性的费用。 本文的目的就是探讨采购总费用管理的概念，实施采购总费用管理所用到 的工具。建立合适的采购流程来管理总费用评估所伴随的风险及成本改善的潜 在机会并探讨采购总费用管理为组织的增值点。同时通过分析总费用管理在t 公司的实施的过程，及在此过程中遇到的问题及解决办法。深入了解总费用管 理的概念及相关工具的使用。 不同层次的费用模型能帮助t 公司深入了解供应商的成本结构。理解其详 细的费用组成。为合理采购决定提供依据。同时典型费用模型的建立能为公司 4 第一章绪论 新业务竟标提供快速准确的信息。 采购总费用管理能为t 公司采购决定提供重要依据。在识别所有显性成本 的同时也对重点隐性成本进行识别并管理，从而降低采购风险。 对于t 公司低成本国家采购战略，多方面的差别往往使采购决定变得非常 复杂。价值链分析有助于识别整个采购价值链中所有增值步骤。而费用模型能 有助于理解现有供应商及低成本国家供应商的成本差异。而总费用管理能为采 购决定提供全面支持信息，将复杂的决定量化以后变得简单。 而t 公司全球供应商消减整合，通过价值链分析，找到供应商之的重点增 值步骤比功能进行比较。同时建立费用模型分析并理解成本差异。最终通过量 化的总费用比较来对供应商进行取舍。 1 4 本文创新点 1 本文应用t c o 概念，通过利用采购价值链的分析，费用模型等工具分 析企业因采购活动引起的采购总拥有成本，包括显性及隐性成本识别和管理进 行了探讨。 2 本文在研究过程重，在很多方面进行了探索和创新。如通过对产品工艺 的研究来识别成本要素，建立费用模型。同时提出采购成本管理的产品寿命周 期成本控制，从产品设计，采购，应用，到处置成本。 3 本文从全新的视角对采购总费用管理与产品战略进行了分析，通过对产 品的成本要素的识别，风险利益的分析来指导公司制定产品战略 1 5 本文研究的主要内容与结构 1 5 1 本文研究的主要内容 本文在参考了总拥有成本理论，相关工具及总费用管理方法等主要研究成 果，通过对t 公司总拥有成本分析，采购价值链的研究来识别主要的显性及隐 性成本及增值阶段，通过费用模型来揭示所采购的真实成本。从而解决t 公司 面临的问题。全文共分五章，主要研究内容如下所示： 第一章：绪论。本章主要介绍本文研究的问题，并回顾了国内外诸多学者 和科研机构关于总拥有成本的研究成果，同时说明了研究的必要性。 第二章：理论综述。本章首先介绍了总拥有成本的概念，与采购总费用管 理的关系。接下来就是采购总费用管理与t c o 成本分析要用到的两大工具采 第一章绪论 购价值链分析及费用模型 第三章：采购总费用管理在t 公司的实践。本章主要描述了采购总费用管 理在t 公司实施的目的及应用上述理论来解决实际问题 第四章：t 公司采购组织及流程的调整，本章介绍为了更好的实施采购总 费用管理，t 所作的采购组织及流程的调整。这对其它公司实施采购总费用管 理将具有很好的借鉴作用 第五章：总结和展望。 1 5 2 本文结构 魏举缝沦 援嘲翔邈。阳轼皤q ：冬 镣乏皱。缒j 篓拳2 l ；k 砭缳! 忭嚏器 辩够t c 0t j 吩毯竣；l ；骣j 。p ： 繁二鬃 求鸭囊赞磁静鬻 r 公绷唆践 魏；垂 t 公t ：装翳曩 蔓：砭。蠡， 譬】x r j 请棼 第艇孥总结善 i 隧键 6 第二章概念综述 第二章t c o 基本理论及相关理论综述 2 1t c o 与采购总费用管理概述 2 1 1 总拥有成本( t c o ) 的概念 总拥有成本t c o 是一种创造性的理念。在从特定供应商处购买某种产品或 服务时，它可以用来帮助理解“真实成本”t c o 关注影响采购决定的价格之外的主 要成本要素。 t c o 同时也是一种识别成本要素的工具，一个公司在确定哪个成本元素更重 要的时候，它必须找出重点成本项，例如交易前的( 从需求产生到下订单) 、交 易中的( 订货到收货) 、交易后的( 处置等) 。见表2 1 。 表2 1 标准t c o 成本构成 t c o 成本构成 获得前成本获得成本使用成本维持成本停机费用处置费用 询价价格人工人工利润损失再出售 技术要求 交货 消耗工具加班债务 设计检验能源备件外包去除 预算保险 空间 产出下降工程师报废 准备接收货物税费税费备件 调试其他固定成 培训本 t c o 包含了与成本费用相关的各种项目。总拥有成本分析通常是针对与采购 产品或服务成本直接相关的项目。按照p 骶泐的理论，要抓住那些只占2 0 但会 影响总成本的8 0 的重点元素。t c o 包括所支付的价格，交货，关税，也可以包 括其它的获得成本，例如订货，新供应商开发及认证。它也可以包括收货费用， 检验，仓库等费用等。t c o 也包括使用成本，例如由于货物晚到，来料缺陷或发 货数量不够等而造成的停机费用。由于外购零件或原料的质量问题造成的产品召 回等。 7 第二章概念综述 2 1 2 总拥有成本分析 总拥有成本主要分为显性成本及隐性成本，其中显性成本主要由以下几成本 要素构成的。订购成本，包括购买价格，运输成本等。采购管理成本，包括人力 资源，信息沟通，供应商识别及认证等。存货成本，包括存货损失，仓库成本等。 隐性成本主要有质量成本，包括检验，来料缺陷而造成的停机费用或成品报 废。由于外购零件或原料的质量问题造成的产品召回等。缺货成本等总拥有成本 分析就是识别采购价值链中成本发生的所有活动，通过分析每个过程中的采购流 程及活动成本，提出改进措施。t c o 不断评估一项采购所需要考虑的相关成本， 更提倡企业基于总拥有成本分析采用一种长期购买价格的观点，而非短期的、基 于原始购买价格的观点，因此，它可以用于准确的采购评估决定。 2 1 3t c o 与采购总费用管理 2 1 3 1 采购总费用管理的基本概念 采购总费用管理就是求最大限度降低产品或服务条款( 或价格) ，t c o 采 购成本的过程，同时基于组织特定的业务需求最大限度增值。 以个人购买一辆汽车为例，首先要考虑的是：车的类型价人倾向于哪个品 牌及型号我买的起吗? 这些首先想到的问题都是关于价格的拥有成本，如果需 要做最后的决定，仅了解这些是不够的。其实还有很多更重要的问题要考虑。 例如油耗，保养周期及费用，备件价格，税费等使用成本及该车型市场占有率， 备件可得性，服务便利性等。对于采购工作来讲，采购人员不光要考虑组织需 求，供应商选择，谈判并交易等与价格相关的问题，在做决定前同样要考虑质 量成本、运输成本、商务费用等。 2 1 3 2 单价与采购总费用的关系 单价只是表象，总费用管理所衡量的是除表面价格以外的因素， 单价并不是衡量产品或服务价值的最佳手段，如图2 2 所示。 产品或服务的总费用= 所支付的价格+ 采购费用+ 使用成本+ 可变成本+ 增值 费用。 第二章概念综述 图2 - 2 单价并不是衡量产品或服务价值的最佳手段 实施总费用管理的基本步骤是： 识别供应链中可见费用及增值活动采购价值链分析 理解价值链中关键增值阶段中详细费用组成费用模型分析、 管理低费用及最大化增值满足业务需求总费用管理 采购价值链分析大致包括以下几个方面。 原料：金属材料( 钢，铜，铝等) 塑料，橡胶，电子等 制造：材料，人工，管理费用，设计，研发，广告，分销，利润等 交付：运输，库存等 分销：人工，管理费用，市场准备，营销 客户：维持关系费用 报废：保修，处置费用 家用汽车购买及使用t c o 结构如下： 一曰 一 第二章概念综述 图2 - 2 家用汽车购买及使用1 o 结构 2 1 3 3t c o 成本分析与管理总费用的关系 总费用管理的重点是找到控制点，t c o 成本分析能够帮助识别这些控制 点。总费用管理及专业的购买技巧能帮助购买者有机会 1 降低：直接费用，间接费用，拥有成本，机会成本，隐性成本 2 找到更好的办法确定合理标准，降低低消耗 3 找到不同的方法降低总费用 2 2t c o 与采购总费用管理分析工具之一一价值链 2 2 1 价值链概念 价值链( v a l u ec h a i n ) 是由波特( m i c h 神lp o f t e r ) 在1 9 8 5 年所提出，在竞 争优势一书中，波特指出若一企业要发展其独特竞争优势，或是为股东创造 更高附加价值，策略即是将企业的经营模式( 流程) 解构成一系列的价值创造 过程，而此价值流程的连结即是价值链。根据研究许多企业后，波特指出一般 企业的共通价值链如图2 3 所示，主要分成的分别为主要活动与支持活动两 类。主要活动为一企业主要的生产与销售程序，包括进货营运、制造、出货营 运、市场营销与售后服务等，如下所述： 进货营运：原料的接收及储存，按照需求送到生产现场 制造：原料通过输入变成成品或服务的过程 出货营运：储存并发运成品 市场营销：识别客户需求，进行销售 售后服务：在产品或服务销售给顾客后提供支持 支持活动可视为一企业支持主要营运活动的其它企业运作环节，或是所谓 的共同运作环节，包括企业基础建设、入力资源管理、技术发展与采购等： 企业基础建设：组织结构，控制体系，公司文化等 人力资源管理：人员招聘，雇用，培训，发展及福利 技术发展：支持创造价值活动的技术 采购：采购活动的输入，例如材料，供应商及设备 l o 第二章概念综述 辅助j 活动p 基础j 活动一 2 2 1 1 价值链与企业竞争策略 图2 - 3 价值链 一般而言，企业的价值链与企业竞争策略规划息息相关，根据波特的竞争 优势分析，欲达到价值创造的最大，不外采用成本优势( c o s ta d v 锄t a g e ) 与差 异化( d i 仃e 嗽l t i a t i o n ) 两大策略，其中成本优势其实就是在每一价值链环节中， 尽可能降低成本，而差异化当然就是达到比竞争者更佳的效能，而目的当然是 增加获利。换句话说，此两战略即是提升所谓的获利成本比。此外，如何提升 获利一成本比，或是如何在每一价值链环节中，获取最高的绩效，波特也针对相 关议题进行不同面向的考虑，如表2 2 所示。当然，如果以总体与个体竞争角 度来看待两大策略，其实此两大策略考虑因素均隶属于企业竞争分析，特别是 波特五力分析中的竞争者与潜在竞争者分析，亦即如何经由企业自身的运作( 成 本优势) ，与优于竞争者竞争优势( 差异化) ，进而取得价值的最高与成本的 最低等 第二章概念综述 价值链与竞争优势策略采用 成本优势差异化 ( c o s ta d v a n t a g e )( d i f f e r e n t i a t i o n ) 经济规模原则及决定 学习活动之间的联系 产能利用率 时间 活动之间的联系位置 各业务部门之间的内部联系 内部关系 纵向一体化的程度学习 市场进入时间整合 公司对于成本或差异化的原则 规模( 例如规模扩大会需要更 地理位置好的服务) 其他因素( 法律法规，工会，其他因素 税收等) 表2 2 价值链与竞争优势策略 2 2 1 2 价值链、价值系统与产业链 上述价值链的考虑是站在个别企业的角度。如果将不同企业所处的产业环 节连结起来，即成为所谓的价值系统( v a l u es y s t e m ) 包括供货商价值链、企业 价值链、流通渠道价值链与消费者价值链等。此外，如果以产业链( i n d u s 时 c h a i l l ) 观点来看待价值链与价值系统，其实产业链接构“大致等同于”价值系统， 亦即产业链即是由微笑曲线最左端到最右端的整体产业环节。此外，价值链概 念对于产业链的了解与分析提供重要意义，因为价值链的思考给予了企业对于 其所属产业链的整体面貌一个具体的思考方向，因此企业整体运作模式均可一 一与产业活动建立起来。最后，微笑曲线亦可视为某类的价值系统，因为微笑 曲线的纵轴就是附加价值，而价值系统的隐藏含意也是追求附加价值的最大。 最后归纳如下： 整体产业分析：p e s t 分析，产品生命周期曲线定位，产业链分析，价 值系统分析，微笑曲线分析。 第二章概念综述 个体企业分析：价值链分析，波特五力分析，b c g 矩阵分析，g e 矩阵 分析，s w o t 分析。 心d 心心 s q 椒 v a h 嘻 c h a 虹匿 f 妇m v 吐舱c h 血 2 2 2 采购价值链分析 c h 钳m e l v a h 呛c h 船 b u y e f c d i s 喇：b i 傩 v a l 瞻c h a j n r 前a i l 臼匿) 图2 4 价值链综合图 1 采购价值 采购价值就是为需要的得到的产品功能要求所付出的费用 价值产生竞争优势，但增值发生费用是直接相关的。 2 采购价值链分析 采购价值链分析就是分析在采购供应从产品制造，服务产生或一个从创意 到交付和应用所有相关的过程，通过系统地寻找及分析在供应链中存在的体系， 商务，费用之间的联系。 它是检验存在于价值链中不同的成本元素的分析工具。我们所支付的价格， 得到的产品或服务的质量是由在价值链中前期的一系列活动决定的。所以当我 们考虑成本或提升产品价值时应该是对该产品或服务的价值链中的每个步骤进 行分析。 价值链分析的目的在于识别增值活动并使其最大化，同时使非增值活动最 小化。价值链分析能使我们充分理解供应链及如何控制它。 对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，顾客满意 的标准是以最低的成本，准时供应以满足其要求。对价值链中不能增加价值的环 节，要通过减少浪费来节约成本，这包括时间、人力和物力的浪费。 真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦 点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理 系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下 来以后才开始这一步。 第二章概念综述 与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的开 发和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互 参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。 物料管理系统，要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物 品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信 息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值流，并记录下整个价 值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。从上面的 分析中，可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一 过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质问题， 都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行 分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。 2 2 2 1 在实施采购价值链分析之前首先要考虑的一些问题 1 在价值链中有多少独立的步骤或交易，其增值，成本及每个交易的利润是多 少? 2 在价值链中每个阶段降低成本的机会有哪些? 3 在价值链中的每个阶段增值的范围有哪些? ( 1 ) 更好的质量 ( 2 ) 交货表现的提高 ( 3 ) 较低的库存更快的反应速度 ( 4 ) 更具有创造性及创新性 ( 5 ) 更好的现金流 ( 6 ) 独创性及保密性 4 在价值链的每个阶段，谁拥有这些价值? 5 有没有可能进入到价值链中不同的点，来降低成本并加强控制? 6 有没有可能从效率最大化的角度来检验价值链中的不同阶段? 7 从效率最大化的角度考核价值链中的风险在哪里? 8 为了保证采购价值链的输出价值，需要技术支持和管理层承诺的程度? 2 2 3 实施价值链分析的主要步骤 1 4 第二章概念综述 2 2 3 1 价值链的管理 第一步实施成本降低了吗? 了解重点问题 是不是由于保证高质量，或保证其独创性? 第二步以前是否实施过成本降低? 分析价值链中的相互关系在价值链中的每个阶段所扮演的角色，成本，增值情况是否 有所了解 第三步在面临生产压力的情况下，短期内我们必须达到什么样的目 标 制定定短期的战略，战术 进行一手资料评估我们如何建立对价值链中每个阶段及元素的正确理解? 如果有阻力。我们用什么样的办法清除这地阻力? 建立联系我们如何建立与供应链中关键人的联系? 消除问题点我们需要什么样的决定来减少并消除短期的问题点 第四步 有没有可以从根本上影响或重组价值链的选择? 对根本性的改变提供支持我们需要什么样的额外数据，想法或思路来确定这此选择? 确保内部业务支持 蓑们如何介绍这毖冼柽来达到最件的说服效罢? 实施技术可行性研究对于有意向的选择我们建立必要的技术支持了吗? 改变价值链时间及任务? 第五步实施成本降低了吗? 考虑长期性的选择我们会安排时间及人力来研究并发展这样的选择吗? 2 2 4 风险、机遇及挑战 表2 3 价值链管理步骤 2 2 4 1 实施价值链分析面临的主要挑战有 第一，在整个价值链中到底包含有多少阶段，如何区分每个阶段的费用及 增值。第二，增值降低成本包含范围：更好的质量，服务水平的提高，降低库存， 更快的反应，更多的创新，更好的现金流，独创及保密等。第三，在每个阶段谁会 最终得到这些价值? 第四，是否有可能在价值链不同的点输入来得到更多的价 值? 第五，价值链中的关键控制点在哪? 第六，哪些因素能保证费用模型的细 化。 第二章概念综述 2 2 4 2 实施价值链分析的风险及机遇 第一，时间因素，包括合同履行时间是否影响总费用? 其他的买主是否会 影响到你? 第二，非费用因素，包括知识产权产生的可见价值，专业服务的市 场价格。第三，避免深陷价值链的某个环节，库存，要求，地点的灵活性。第四， 政府的影响，进出口关税和法规禁令。第五，市场影响。 2 2 4 3 成功的关键因素 第一，建立对供应链的理解，包括真正了解价值链的每一步联系，包括其 角色，费用及其他。实际跟踪在供应链中的每一步，并评估在费用及质量方面 的情况。实施包含每个步骤的采购价格分析。了解价值链中每一个阶段的表现 水平。识别成本改善及价值提升的机会。保证实施风险受控并最小化。 第二，时间因素的考虑，包括合同执行时间是否重要。其他采购人员在当 年的不同时期的活动是否会影响价格 第三，避免深陷价值链的某个环节，包括考虑更加灵活的库存原则，例如 安全库存等。配方可选，改变图纸要求，采纳新工艺等会帮助我们提高采购的 灵活性。对政府要求的正确解读，包括法律法 2 3t c o 与采购总费用管理分析工具之二费用模型 2 3 1 什么是费用模型 费用模型提供了一套有效的流程来系统地收集，分析和应用价格及成本信 息。它是一种详细了解供应商费用，识别采购节约和费用改善机会的工具，适 用于任何对供应商有影响力的人。我们可以将它作为一种战术来应用，例如用 它来指导价格谈判；我们也可以战略性地通过供应商开发和开发新项目来来持 续改善供应商的成本结构。 通过费用模模型可以进入到供应商的产品或服务价格组成结构中，通过评 估来降价或发现改善成本的机会。费用模型能回答下列三个问题： 1 是什么在主导供应商的成本? 2 我到底该付多少钱? 3 我是不是多付钱了? 通过费用模型的应用，可以使采购人员从基于不同报价的，单纯地比较信 息转转移到基于详细的费用明细的客观信息。其关键点就是要考察所有组成单 1 6 第二章概念综述 价的费用。 1 费用模型能帮助采购人员总体控制采购活动，并有助于与供应商建立基 于费用的对话； 2 对来自于不同供应商的，不同数量，不同产品或服务报价的比较评审价 格，识别不切实际的低报价； 3 挑战现有报价，并主导降价： 4 有机会识别并确定边际成本； 5 在没有其它更有竞争性报价的情况下分析其价格组成； 6 发现关键突破点，制定谈判目标，并利用它进行谈判，从供应商的建议 中发现改善成本的机会。 2 3 2 建立费用模型要遵循的五个原则 尽管许多公司的采购对费用模型有极大的兴趣，但就“费用模型”来讲，由 于其含义及应用范围的广泛，也会产生很多问题。例如，直接人工成本及产品 运输的经济性考虑将产生在低人工成本的国家进行采购的战略。其实在战术层 面，我们也可以通过建立更详细的费用模型来对条件相当的供应商进行评估和 选择。在建立更准确且实用的产品或服务费用模型的时候，我们要遵守下面五 个重要原则 原则一：抓住成本要素，而不只是费用元素。 ， 最基本的费用元素输入主要来自于成本会计：直接人工，材料及管理费。然 而，整理这些基本费用元素只是一个开始，费用模型必须要捕捉成本主要素， 例如人工生产效率或小时工资。抓住成本主要素而生成的费用模型能支持 w h a t 球分析而不光是w h a ti s 。对这些主导元素的整理也强调了整个过程， 因为一个成本要素会以不同的方式影响不同的费用元素。例如，生产线设备调 试时间减少及增加生产批量能降低生产费用，但这又会使库存成本增加。因此， 基于成本主导元素建立的费用模型能为最终的采购决定提供更有深度的信息。 原则二：建立产品专用的模型来突出关键主导元素。 不同的产品有不同的成本主导元素，因此费用模型要有针对性，通过研究 下面的半导体与汽车线束比较图2 _ 4 不难发现，半导体行业最主要的成本元素 是设施管理费，但原料及人工费用在汽车线束成本结构中占主导地位。因此， 在建立汽车线束费用模型是电线长度，及快装接头的形式及数量必须要考虑。 而半导体费用用模型的重点应在于生产规模及现有设施的利用率，因为扩大投 资会是非常敏感且的不易实现的 筇二章概念综述 件汽车线柬 成本要素 圈2 4 半导体与汽车线束成本要素 原则三：要考虑到对总拥有成本影响。 通常情况f 基于产品层而的费用模型根容易被建立起来，但对总拥有成本 分析也是非常重要的。采购决定不能仅基于采购价格。由此，费用模型需要包 含价格之外必要的元素来支持采购决定，例如运输成本，质蕈成本及库存提取 费用。实际上，对于某些产品来讲，获得及使用成本要远远高于聚购价格和 或供应商的生产成本。 原则四：始于简单，仅在必要时细化。 过去的原则是鼓励费用模型包含拥有成本中的方方而丽。尽管这种原则对 于建立详细的费用模型很重要，但实施经验也告诉我们初步努力的重点应放在 建立仅包含最重要的费用元素及主导元素的简单模型上。很多费用模型由丁太 过复杂而不能应用于有质量的数据的收集。无论它理论上如何完美，堆终还是 要取决于费用模型中数据的质量( 输入垃圾信息，输出垃圾信息) 原则五：全方位，多角度的数据增加丁准确性及我们自身的信心。 另外个小技巧是运用多角度数据来提高精确度。例如尽管供应商的费 用元素不同但价值最终会集中到一个较小的范围。在建立费用模型的初步阶 段，利用多个供应商的成本结构能帮助我们识别关键成本元素。另外，间接的 信息资源能帮助我们建立全面的数据。例如供应商拜访时的一些发现，本公司 内部专家，充分利用产业信息等。 实施上述几个原则能保证费用模型最佳的输出效果。爱因斯坦证明自己的 理论的原则是：越简单越好，但不单纯简单化。 雠雌 ，t l n w 擎 棵蝼蟊| 麟3 妻 m；+ 第二章概念综述 2 3 3 建立费用模型步骤及方法 1 步骤及方法 为了在一个采购组织能开发并实施费用模型，我们可以基于上述的五个原 则，采用从上到下方法建立并实施费用模型。我们的目的是建立贯穿于所有产 品的基准线，并且调挑选一些关键产品进行深入研究，模型可保留必要的细节， 但最重要的目的是在采购组织内传递并分享典型产品的费用模型。保证与产品 相关的采购人员理解成本主导元素远比得到特定零件的费用模型更重要。 第一步，按产品及采购额进行有效分类。说起来简单，但实际上没有几个 公司能真正有效统计并分类。尤其是跨国公司。有些公司经常发现不同的事业 部有完全不同的采购系统，数据格式根本不匹配。 即使在那些拥有标准采购系统的公司，有很大一部分金额并不在采购系统 控制内( 例如广告，差旅等) 。这种现象非常普遍，d a 巧ls l 朗讯公司的采 购总裁认为上述非采购金额低于1 0 才能称作世界级的采购组织。 按采购额进行统计分类完成后，我们接着要按产品进行归类。例如，按原 料的不同，铸件可以细分为有色黑色金属铸造。也可以按照工艺分为沙铸，压 铸等。总之，最佳的方法是按照“工业门类”或“工艺技术来进行归类。 总的来说，最佳的分类方法是按照产品工艺或产品性能。这样能使我们建 立初步的费用模型。按照产品工艺分类能保证我们在建立费用模型时更有针对 性，更准确。在下一节中我们将以注塑件为例进行更深入