（工商管理专业论文）新时期的绩效评估与国企的对策.pdf

摘要 摘要 论文以中国国有企业在新时期出现的人才危机为出发点，分析了 危机的表现，危机在绩效评估方面的根源。 人力资源管理在新时期面临着来自因社会经济变化和为了适应社 会经济变化而产生的组织管理变化而带来的挑战和包括“知识经济时代 是人才主权时代”、“员工是客户，h r m 被赋予新职能”等十大走向，论 文针对性地较为详尽地、系统地介绍了新时期下绩效评估理论及实践。 在借鉴发达国家在人力资源管理及绩效评估方面的先进经验，论 文提出了对中国国有企业新时期绩效评估工作对策的思考意见。 关键词：国有企业新时期人才危机绩效评估 垒! ! ! 翌竺 - - _ _ _ _ _ h _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ - _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 一 a b s t r a c t b a s e do nt h ep e r s o n n e lc r i s i so ft h es t a t e o w n e dc o m p a n i e di nt h e n e w p e r i o d ，t h e t h e s i s a n a l y z e s i t s s y m p t o m s a n ds o m ec a u s e so f p e r f o m a a n c ea p p r a i s a l h r mi sf a c e dw i t ht h ec h a l l e n g e sb r o u g h tb yt h ec h a n g e so fs o c i a l e c o n o m ya n do r g a n i z a t i o n a l a d m i n i s t r a t i o nc o n f o r m i n gt ot h ef o r m e r , b a s e do nt e nt r e n d so fh r mi nt h en e wp e r i o ds u c ha s “k n o w l e d g e e c o n o m yb e l o n g st oq u a l i f i e dp e r s o n n e l ”a n d “h r mi s e n t r u s t e dn e w f u n c t i o n sw i t he m p l o y e e sb e i n gc u s t o m e r s ”，t h i st h e s i sp r e s e n t sr e l a t i v e l y e l a b o r a t e l yt h es y s t e m a t i c t h e o r i e sa n d p r a c t i c a lo p e r a t i o n so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l b a s e do nt h ea d v a n c e d e x p e r i e n c e s i nh r ma n d p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lo f t h ed e v e l o p e dc o u n t r i e s ，t h et h e s i sb r i n g si ns o m eo p i n i o n so n h o wt h es t a t e o w n e dc o m p a n i e sd e a lw i t ht h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li nt h e n e w p e r i o d k e y w o r d s ：s t a t e - o w n e dc o m p a n y n e w p e r i o d p e r s o n n e lc r i s i sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 独创性声明 y5 8 8 7 5 2 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北方交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：翌墨年1 月主日 来缝作者、导j | ) 阔慧 勿垒文公布 1 引言 载于2 0 0 2 年中国人才第3 期的国有组织人才危机与 对策的系统分析引用北京市经委公布的数据：工业系统1 5 0 户 大型组织h r 状况的调查显示，国有企业1 9 8 2 年以后引进的大 学以上人员流失率高达6 4 ，大多数流入外资组织、合资组 织，而高科技民营企业的流失率仅为1 8 5 。一人才危机极大 地制约国有企业持续、高速、健康的发展。危机的根源则在于人 力资源管理与开发体系( h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n d d e v e l o p m e n ts y s t e mh r m d s ) 不完善。 新时期，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知 识化已经成为社会主流，科学技术、社会经济、政治文化变革的 广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征日益明显。 与传统的h r m 相比，现在的h r m 不仅包含原有的行政管理 和事务管理，其工作最显著的一个变化是它已经成为组织战略管 理的一个重要组成部分，其战略作用主要包括提高组织的绩效， 扩展人力资本，保证有效成本系统三方面。无疑，h r 在组织 管理中的战略作用具有更长久的思考价值。其中，人力资本是 组织人力资源的全部价值，它由组织中的人以及他们所拥有的并 能用于他们工作的能力所构成。h r m 的战略目标就是要不断增强 组织的人力资本。作为组织战略作用的一部分，f i r m 工作要积极 提高组织中人力资源的能力，尤其是要提高对组织将来发展所需 要的那些能力，并通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除组 织所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是在组织内 部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯、培训和开 北方交通人学硕士学位论文 发员工使其获得在组织内部进一步发展的能力和知识、通过与组 织战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强组织 人力资本。2 1 所有这些变化和要求都给h r m 带来了新的课题。而绩效评 估这一环节，作为保障并促进组织内部管理机制有序运转，实现 组织各项经营管理目标所必须的一种管理行为，对新时期国企的 h r m 至关重要。 2 国有企业的人才危机与绩效评估 2 国有企业的人才危机与绩效评估 2 1 国有企业人才危机的表现1 国有企业人才危机直观地表现在两方面：入口和出口。在 引进人才入口，表现为员工招聘因难，特别是对一流人才、优秀 人才难以引进。在人才流失出口，表现为组织培养的大批成熟人 才、优秀人才流向竞争对手( 主要是外资组织和民营组织) 。 国企投入了相当精力去解决人才危机问题，但通常做法是 “头痛医头，脚痛医脚”的“对症下药”：在人才引进方面，加 大招聘力度和招聘成本，或给新引进的人才以高出老员工很多的 待遇或委以重任：在人才流失方面，通过建立严格的近乎苛刻的 规章制度或签订不平等协议和合同等不规范的做法，试图控制内 部人才的外流。这些举措虽然在短时期可以收到一定效果，但从 长远发展的角度看则收效甚微，甚至适得其反，会产生严重副作 用。这种方法从系统论的角度讲是一种典型的表面控制，不可能 解决实质问题。 由于企业内部h r m 没有科学化、规范化、没有形成体系， 相关的人力开发不配套，给新员工优厚待遇或委以重任也给企业 内部的老员工带来更多不满：严格但不合理的规章制度客观上扼 制了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业发展：不合理制度使 员工个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企 业产生严重不信任感，从而激化人才流失；不规范做法给企业带 来的法律纠纷增加了管理成本，也严重损坏组织形象，加大员工 引进难度。表面控制的做法使组织系统进一步陷入人才危机的恶 性循环中。 3 北方交通大学硕士学位论文 2 2 国有企业人才危机的根源h 1 h r m d s 不完善是国有企业人才危机的根源。h r m d s 是一项涉 及人才引进、培养、使用、评估、激励、淘汰的管理系统工程， 工程使人才要素组成特有结构，以使组织系统产生强大功能的关 联。国企每一环节，也包括在重要的绩效评估这一环节存在重大 缺陷。总体来看，国企当前的绩效评估工作中存在以下几方面认 识上及操作上的误区。 a 绩效评估仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业 整体的人力资源管理及开发工作相联系 绩效评估实施必须有一定的基础和前提保障，在h r m 中。 工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力 资源管理与开发工作的基础。当前，大多数国企的工作分析工作 并未得到有效开展，对内部各工作团队及人员工作职责的界定大 多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致 难以对其工作职责完成的好坏进行衡量。 b 对评估工作的组织与实施不够规范、严谨 国企组织评估工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门 或人力资源部门负责实施业绩考评，组织部门负责实施党组织系 统的考核，二者的考核工作或者是独立开展的、或者是并行的， 这势必导致二者的考核工作在时间上及内容上出现重叠或冲突， 造成一定程度的人力资源浪费、占用大量的工作时间并极易引起 员工的抵触情绪。这类由体制所导致的问题是绩效评估工作较难 以解决的问题。 就人事部门或人力资源部门所开展的业绩考评工作而言，往 往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆。一方面， 4 国有企业的人才危机与绩效评估 人事部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实 施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。 就绩效评估针对的对象而言，多数国企关注的是员工个体， 而事实上至少存在两个层面上的被考评者一工作团队和员工个 体，因为企业的经营管理目标是直接分解并赋予各工作团队的， 再通过团队将企业的经营管理目标间接分解到员工个体。对员工 个体绩效考核的最终结果是促进员工进行客观的自我评价，使其 致力于个体的不断进步，以最终实现预定的工作目标。对员工个 体绩效的考核是所有绩效考核工作中最小的工作单元；工作团队 层面上的绩效考核有助于员工之间的努力合作、促进团队建设， 以最终实现企业直接赋予这一工作团队的工作职责与目标。 c 绩效评估的内容指标建构不够完善 国企实施绩效评估时，关注的内容多集中于两方面，一方面 是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队 对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表 明，对以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工 个体工作绩效的所有组成成分。另外，类似于德、能、勤、绩这 类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在 自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判 断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。 d 对评估结果的运用与处理方式不当 如何分析并运用绩效评估所获得的结果与在实施评估工作之 前对评估目标的设想有极大关系。从总体上看，存在有两个层面 的目标：一是进行员工或工作团队工作业绩的总结，当前国企的 评估工作多数停留于这一层面；二是进行过程控制，在业绩总结 5 北方交通大学硕士学位论文 的基础上，建立与绩效评估工作相关联的结果反馈、激励机制、 薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现， 实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企 业的管理目标。 多数国企之所以没有达到第二个层面上的评估目标，究其原 因仍在于以上所进行的三方面分析，即在实施绩效评估工作之前 的基础性铺垫工作不完备、评估工作的组织实施不严谨以及评估 内容指标设计不够完善。 2 3 国有企业人才危机所面临的形势 新时期，h r 与知识资本优势的独特性成为组织重要的核心技 能，h r 价值成为衡量组织整体竞争的标志。同时，包括绩效评 估在内的h r m 经历着前所未有的来自全球一体化的冲击，面临着 因社会经济的变化和为了适应社会经济变化而产生的组织管理变 化而带来的新的挑战。现阶段的h r m 既有工业文明时代的深刻烙 印，又反映着新经济时代的游戏规则的基本要求，从而呈现出独 特的趋势 2 3 1 h r m 面临的挑战 a 社会经济变化崎1 ( 1 ) 经济全球化 全球化给组织带来的挑战，要求组织的管理者和h r 从业者 以一种新的全球思维方式重新思考组织h r 角色与价值增值问 题，建立新模式和新流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争 力。这些挑战大致包括：为在全球化背景下获取竞争优势，需要 6 国有企业的人才危机与绩效评估 建立复杂的、由全球各地区优势交织而成的网络，以保证某个地 区的技术发明能在全球分享，并让全球范围内的产品、员工、信 息和创意能依赖网络迅速流动，以满足各地的需求；兼有全球性 规模经济和地方性灵活反应，实现全球思维和当地行动的结合。 ( 2 ) 社会知识化 知识管理能力成为组织核心竞争力的关键，知识成为组织竞 争优势来源；组织更加重视员工及其技能与知识，真正将知识视 为组织财富。h r m 及相应的组织安排被纳入组织战略管理领域， 持续的组织学习和持续的员工培训与开发被视为组织战略性武 器。传统的人事管理观念受到挑战，人被视为利润的源泉。新型 的信息沟通方式必然带来组织重组和h r 政策的变迁。 ( 3 ) 信息网络化 新技术的迅猛发展不仅提高了组织的经营生产效率，降低了 交易费用，而且也对组织管理方式产生了巨大冲击。例如，计算 机网络和技术的运用在客观上重新分配了组织的内部权力。技术 的发展将不断重新定义工作时间和工作方式。 ( 4 ) 人口城市化 按照西方经济发达国家的经验，中国这样城市化程度偏低的 国家将会有越来越多的农村富余劳动力以各种方式转移到城镇， 成为未来组织中员工队伍的重要组成部分，使得未来组织员工队 伍多样化、文化多元化和价值冲突增多。知识型员工与一般员 工，长期员工与临时员工，高层管理者与一般专业人员，他们之 间各种形式上的不平等将会成为员工关系管理的新课题。 b 组织管理变化“1 ( 1 ) 组织生存基础的变化 7 北方交通大学硕士学位论文 组织价值观决定组织使命，组织使命决定组织战略和目标 及其实现的途径与手段。信息时代，组织的生存基础已经由机械 时代的数量和电子时代的质量转变到服务。提高员工和顾客的满 意度是组织追求的目标。 ( 2 ) 组织发展源泉的变化 在经营环境日益动荡的条件下，组织发展的源泉在于组织 能够不断辨识出环境变动给组织带来的威胁和发展机遇，能够不 断寻找到解决问题的合理方案和支持这一方案的资源。员工的知 识资本在组织资本构成中占有的份额逐步增加，如何将物质资本 和知识资本有效结合，劳动成果如何在两种资本所有者之间合理 分配，财务和会计功能如何改造以适应知识资本核算的需要等问 题将不断呈现出来。 ( 3 ) 组织发展战略的变化 不同时代，组织的发展战略不同。2 0 世纪5 0 年代以前组织 发展战略集中于资源的争夺，之后到9 0 年代是市场的争夺，而 9 0 年代以后则主要体现在组织核心能力的塑造和时间的争夺。 随着组织从对成本降低的关注转变到对差别化的关注，从对规 模、效率的注重转变到对创新、速度的注重，敏捷制造、敏捷 供应、技术创新、管理创新成为新经济时代组织战略管理的主 题。未来组织的发展将用增长战略代替成本减少战略，组织通过 持续的增长，为员工个人生涯创造更多的机会。 ( 4 ) 组织形态的变化 未来组织之间的竞争不再局限在技术上，而是在如何使用 技术上。组织将更加强调核心技术和核心能力，并将h r m 作为营 造自己核心技术和核心能力的主要途径，利用h r m 的系统性和难 国有企业的人才危机与绩效评估 以模仿性，使得组织获得持续竞争优势。拥有核心能力的组织如 与其他组织联合，会更大限度地发挥优势，创造尽可能多的附加 值。虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形式，业务外包和 联合、兼并、战略联盟将成为组织经营中的经常性活动。 ( 5 ) 组织活动内容的变化 未来组织发展方向是建立学习型组织。学习、培训活动将 成为组织生产经营活动之外的最重要活动，对员工而言则是组织 的义务和工作组成。工作目的不再是为了生存，而是将组织作为 生活场所，因此，提高工作生活质量将成为组织管理的重要目 标。 2 3 2 h r m 的走向”。 a 知识经济时代是人才主权时代 所谓人才主权，即人才具有更多就业选择权与工作自主权。 组织尊重人才选择权和工作自主权，并站在人2 j 。内在需求的角度 为人才提供h r 产品和服务，去赢得人才满意和忠诚。人才不是 简单地通过劳动获得工资性收入，而是与资本所有者共享价值观 创造成果。 b 员工是客户，h r m 被赋予新职能 组织向员工所提供的新产品和新服务主要包括共同愿景、价 值分享、人力资本增值服务、授权赋能、支持与援助等。 ( 1 ) 共同愿景：通过提供共同愿景，将组织的目标和员工 的期望结台在一起，满足员工的事业发展期望。 ( 2 ) 价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分 9 北方交通大学硕士学位论文 享系统来满足包括组织内部信息、知识、经验分享在内的员工多 元化需求。 ( 3 ) 人力资本增值服务：通过提供持续h r 开发、培训、提 升员工人力资本价值。 ( 4 ) 授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并 承担更多责任。 ( 5 ) 支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工 完成个人与组织发展目标提供条件。 c h r m 重心是知识型员工 f i r m 关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识 型员工，并对他们采用不同的管理策略。 ( 1 ) 知识型员工在组织中有很强的独立性和自主性，由此产 生授权赋能人才风险，由此产生与员工达成意愿协调，改变工作 模式、组建虚拟工作团队等管理型问题。 ( 2 ) 知识型员工具有较高的流动意愿，追求的是一种终身就 业能力。流动成为一种必然，这使得员工忠诚具有新涵义如何 建立组织与员工之间的忠诚关系就成为了关键，组织也同时面临 着承担人力投资成本的风险。 ( 3 ) 知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡 量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工更 加关注个人贡献与报酬之间的相关性，这要求组织建立公正、客 观的绩效评估体系。在知识创新型组织中，每个人在组织中的位 置，不再是依靠工业文明时代严格的等级秩序和细致的分工体系 来精确定位，而是现代数学的模糊定位。传统的职务说明书已经 不能清楚确定个人在组织中的定位，也解决不了在知识创新型组 1 0 国有企业的人才危机与绩效评估 织中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 ( 4 ) 知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需 求模式。需求要素及需求结构出现新变化，报酬成为一种成就欲 望层次上的需求，利润和信息分享、个人成长与发展、工作变换 与流动增值、终身就业能力提高等内在需求增强。知识型员工的 内在需求模式使得报酬设计更为复杂，他们不仅需要劳动收入， 而且也需要分享组织的价值创造成果。 ( 5 ) 领导界限模糊化，知识正在取代权威。领导与下属1 之 间以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则。知识型员工的特 点要求领导方式进行根本转变，也要求组织建立知识工作系统和 创新授权机制。 d h r n 核心是崃价值链管理 新时期，h r m 核心是：如何管理价值创造、评价和分配一条 链，以实现资本价值增值。 价值创造是在理念上要肯定知识创新者和企业家在组织价值 创造中的主导作用，组织h r m 的中心要遵循2 ：8 规律，即我们 要关注那些能够为组织创造巨大价值的少数人。 价值评价是h r m 的核心问题，是指要通过价值评价机制的确 定，使人才贡献得到承认，使真正优秀、为组织所需的人才迅速 地脱颖而出，并形成凭能力和业绩吃饭的h r b i 机制。 价值分配是通过价值分配体系的建立，满足员工需求，从而 有效激励员工。这就需要提供包括职权、机会、工资、奖金、福 利、股权的分配等的多元价值分配形式。 组织需要注重员工潜能评价，为他们提供面向未来的h r 开 发内容手段，并提高他们的终身就业能力。 北方交通大学硕士学位论文 e 组织与员工关系出现新模式 新模式是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙 伴关系。即依据市场法则确定双方权力义务及利益关系的同时 建立共同愿景，并在共同愿景基础上就核心价值观达成共识。 双方的心理期望之间达成一种“默契”会有助于信任与承 诺关系的建立和员工自主管理的实现。新时期，双赢的战略合 作伙伴关系是个人和组织共同成长和发展的前提条件。 f f i r m 战略地位上升，管理重心下降 h r m 在组织中的战略地位上升是由h r m 的战略作用所决定 的。 h r m 是全体员工及全体管理者的责任。组织高层管理者需要 承担对组织的h r m 责任，关注h r 各种政策。目前的h r m 在某种 程度上可以分为三部分：一是专业职能部门的h r m ，二是高中基 层领导者承担履行h r m 的责任；三是员工实现自我发展与自我开 发。h r m 一项根本任务就是：如何推动帮助组织的各层管理者及 全体员工去承担h r 开发和管理的责任。 g h r m 日益全球化和信息化 组织全球化必然要求h r m 策略全球化。具体表现包括：员工 与经理人刊的全球观念被系统整合与管理；人才流动与人刁市场 竞争国际化：跨文化的h r m 成为关注重点；人才网络成为人才市 场形式的重要组成部分；以信息网络为工具的虚拟工作形式被越 来越多的个人和组织认可。 g 人才流动出现新课题 新时期，员工更多追求的是终身就业能力，并通过流动实现 增值。多种流动诱因和流动机会并存促使人才流动的交易成本和 国有企业的人才危机与绩效评估 风险增加，组织迫切需要强化人才的风险管理。建立良好的h r 环境的同时，h r 部门也需要强化对流动人员的离职调查，找出 他们的流动原因及所反映的问题，并提出改进及预防措施。 h h r m 新准则 h r m 新准则包括：沟通、共识；信任、承诺：尊重、自主； 服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。 新时期，组织与员工之间，管理者与被管理者之间，同事之 间需要在沟通基础上达成共识，在信任基础上彼此承诺。员工的 个性需要得到尊重，组织也更加注重创新机制，并对创新型团队 提供支持和服务。 i h r m 核心任务 h r m 核心任务是：构建智力资本优势，h r 工作者的角色多重 化，职业化。 新时期，组织的核心优势取决于智力资本的独特性及其优 势。智力资本包括人力、客户和组织结构的资本。其中，人力资 本的核心任务是通过h r 的有效开发与管理提升客户关系价值， 将经营客户与经营人才相结合，致力于深化两种关系：维持、深 化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身 价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力 资本价值。h r 工作者必需很强的沟通能力，对整个组织有很好 的把握，并通过沟通达成共识。其素质要求大致包括：专业的知 识和技能，职业精神、精通职业规则。 北方交通大学硕士学位论文 3 新时期绩效评估理论及实践 国有企业的人才危机及其新时期的包括绩效评估在内的h r m 面临的挑战和走向增强了我们研究新时期绩效评估理论及实践的 必要性和紧迫性。 3 1 绩效评估的操作程序“们 新时期，绩效评估必须按照规范合理的程序进行，以确保评 估的科学性和有效性。严格意义上，绩效评估通过“明确职责分 工”、“建立绩效标准”、“设计评估指标”、“选定评估人 员”、“设立评估的间隔时间”、“评估技术实施”、“评估结 果反馈”七大步骤来进行。 3 1 1 明确职责分工 通常，h r m 部门对监督和协调绩效评估程序负有主要责任。 各职能部门的主管也必须积极参与，特别是要参与制定评估计划 的目标。更重要的是，在人才主权时代，非h r m 部门的参会让他 们更容易接受绩效评估计划，并获得心理满足和受到重视的感 觉。 a h r m 部门在绩效评估中职责。 ( 1 ) 设计、试用、改进和完善绩效方案： ( 2 组织宣传考评方案内容、目的和要求，培训考评人员： ( 3 ) 督促、检查和协助各部门按计划实施考评： ( 4 ) 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析： ( 5 ) 建立考评结果和组织的人事政策，向决策部门提供人事 决策的依据和建议： 1 4 新时期绩效评估理论及实践 ( 6 ) 负责所有评估资料的档案管理。 b 非f i r m 部门在绩效评估中的职责： ( 1 ) 负责实施本部门的评估工作： ( 2 ) 审核本部门员工的评估结果，并对评估最终结果负责。 ( 3 ) 协调和解决本部门员工在评估中出现的各类问题，并负 责解释评估方案； ( 4 ) 向h r m 部门反馈本部门员工对评估方案看法和意见； ( 5 ) 根据评估结果和组织的人事政策做出本部门职权范围之 内的人事决策。 c 高层领导在绩效评估中的职责 高层领导除了重视评估工作并给予充分的政策支持外，还 应关注评估的内容和评估方案的设计，并给予指导，使绩效评 估与组织发展战略、组织文化所倡导的目标一致。同时。在制 定h r 政策时注意与绩效评估工作的关联性，从而保证绩效评 估工作发挥应有的效能。 3 1 2 建立评估标准 确定职责分工之后，组织须对工作标准进行明确定义，并依 照标准与员工沟通。标准以与岗位有关的需求为基础，并反映岗 位的特征。标准的正确制定会有助于将组织目标反映到岗位需求 上，而岗位需求传递给员工的信息是哪种工作水平是组织可接受 的，哪种是不能被组织所接受的。 a 制定绩效标准着重考虑的因素 ( 1 ) 战略相关性 战略相关性是工作标准与组织战略目标的相关程度。3 m 和 北方交通大学硕士学位论文 r u b b e r m a i d 等公司的战略目标是“保证其销售的产品中2 5 一3 0 是在过去5 年内研制生产的。”这些目标均被写入了员工的工作 标准之中。 ( 2 ) 标准的可靠性 可靠性是一项标准的稳定性或一贯性，或是个人在一段时间 里维持某一工作水平的程度。在等级评定中，可靠性可以用相关 联的两组参数来衡量，而这两组参数可以由一个或两个等级评定 者来制定。当工作标准以专业的、可计量的语句来表述时，依照 此标准对员工进行的绩效评估才较为公正。 ( 3 ) 标准的缺陷 当组织的工作标准仅仅注重某一类标准( 如销售收入) 而排 斥另一些同样重要却产生较少收益的标准( 如顾客服务) 时，组 织的评估体系就存在着标准的缺陷。 ( 4 ) 标准的污染 有时，一些不能为员工所控制的外部因素会影响工作业绩。 如，在比较生产工人的工作业绩时，工作标准不能被工人使用机 器的新旧程度这一因素所污染。在衡量销售业务员的工作业绩 时，工作标准应该排除地区潜在销售差异这一因素的影响。 b 三种常见的工作标准 从标准类别这一层次来看，三种常见标准是：个体完成任务 的结果、行为和特质。 ( 1 ) 个体完成任务的结果 如果重要的是结果，而不是手段，管理人员应该评估员工的 任务结果。采用任务结果标准时，对工厂管理人员可通过诸如产 量、废品和单位产品成本来进行评估，对销售人员则可通过所辖 新时期绩效评估理论及实践 区域的销售量、销售额增长和新建客户数量来进行。 ( 2 ) 行为 多数情况下，界定能直接归结于员工活动的具体结果是有一 定难度的，尤其是对处于助手工作岗位或工作安排本质属于群 体成果组成部分的员工而言，因此管理人员经常需要评估员工 的行为。被用作绩效评估的工厂管理人员的行为包括上交月度 报告的及时性或领导风格，销售人员行为的评估则可以与平均 每天业务联系电话的数量或每年平均病假天数相关。 ( 3 ) 特质”“ 新时期，更多的是动态考核，即不仅看员工现在的业绩和能 力，而且更要分析他们日后能胜任什么样的工作。这种考核方法 被称为基于能力的h r m 革命。目前，这种以对人的能力考核为核 心的h r m 正日益成为世界上标准的人才管理模式。因此，我们在 此略为详尽地介绍该标准的有关理论。 美国“伟世”是一家专门从事h r 的国际级顾问公司，其 c e o 皮特考斯特对决定绩效的能力有极其精彩的论述。 皮特考斯特认为：人才市场国际化越来越明显，人才资 源全球化趋势已成为国际h r 开发和管理的研究热点：伴随人才 国际化，传统绩效管理正在变革，涌现了大量可定量分析的考核 方法和工具，并得到广泛应用，从而形成新一轮按劳分配革命； 新时期，更多的是动态考核，即不仅看现在的业绩和能力，而且 分析员工今后能胜任什么样的工作。这种考核方法即基于能力的 h r m 革命。 7 0 年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现： 在人“看得见”和“看不见”的交界，有被明确定义、观察和测 北方交通大学硕士学位论文 定的“能力”，包括人思维方式、行为特征、对工作的态度、沟 通能力等。研究还发现：无论发达国家还是发展中国家，无论组 织处于何发展阶段，影响人这种“能力”有七个共同因素，即自 己、对人、成果、战略、思考、信息、时间。如果组织能针对这 些因素培训和开发，将会大大提高员工业绩。 这七个因素可具体分成人各种“能力”，如“自己”又分 成自己控制力、自己适应力、自己拓展力、自己变革力等4 种能 力，这样共形成2 8 种能力( 图5 一1 ) 构成能力的总体框架。其 中，在组织不同职位上需要6 至8 种能力。据此，某种职位所需 要能力的模型可被得到，组织则可进行明确、有针对性的人才选 拔和考核。值得注意的是：“能力”和“职能”是两个概念。 该模型具体操作：将要评估岗位的职务明确化，对高业绩进 行定义；选定高业绩者后，根据2 8 种能力对高业绩者进行分 析，得出该岗位的能力模式。分析高业绩者的常用方法是：给被 测试者提出极端情况的假设( 不能显露任何测试者的测试趋 向) ，如“让你推销一个罐装咖啡，你打算怎么卖? ”等一系列 问题对被测试者按2 8 种能力进行各方面分析。 需要评估的岗位很多。目前，国际上已开发出类似软件， 这无疑将有助于绩效评估在新时期更好地推动人才识别工作。 1 8 新时期绩效评估理论及实践 图5 一l 决定个人业绩的2 8 中能力 伟世：2 8 种能力在决定个人业绩一访美国伟世顾问公司c e o 皮特考斯特 1 效率追求力效率调整力效率统合力效率提高力 2 自己控制力自己适应力自己拓展力自己变革力 3 对人追求力对人追求力对入指导力对人变革力 4 成果追求力成果调携力成果调整力成果统合力 5 战略实施力战略立案力战略调整力战略创造力 6 逻辑追求力逻辑传输力逻辑统台力逻辑创新力 7 信息追求力信息传输力信息统合力信息创造力 3 1 3 设计评估指标 a 绩效评估的基本内容 设计绩效评估指标首先需要明确绩效评估的基本内容。一 般，绩效评估包括四方面的基本内容。“ ( 1 ) 工作数量：在预定时间内完成的实际工作量。 ( 2 ) 工作质量；在预定时间内完成工作的效果。 ( 3 ) 教育和指导：对下属进行现场教育及指导的效果，培养 下属自主管理意识的效果，或在更高层次上改进绩效的效果。 ( 4 ) 改进和创新：改进、完善岗位工作流程或内容的效果， 积极采用新思想、新方法的表现效果。 b 绩效评估指标设计中的注意事项 1 9 北方交通大学硕士学位论文 绩效评估指标设计中，应注意解决以下六个方面的问题： ( 1 ) 评估指标的目标原则是简单、明确、清晰。每项指标的 具体目标或目的、控制点或程度等( 如财务指标、利润率或成本 比例、能耗水平和物耗水平) 都应当准确、清楚。 ( 2 ) 坚持和灵活处理评估指标的有效性原则，不能提倡“指 标越多越客观”，或“定量指标比定性指标更客观”等主张，而 是提倡“用最少指标控制最大绩效结果”的成本一收益原则。 ( 3 ) 在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力 指标之间寻求平衡点，以求简化评估体系。 ( 4 ) 在定量、定性指标之间寻求基本平衡，避免定量指标与 定性指标之间严重的失衡。 ( 5 ) 评估指标之问保持内在相关性和一定互补性。如，不上 交矛盾的意愿与及时有效的沟通意愿及沟通能力互补。 ( 6 ) 重视评估指标及其结构的“本土化”，即不同组织适 用不同指标。如，在海尔集团，对中层管理者的绩效评估指标 包括：自我管理和创新意识、发现和解决问题能力、市场美誉 度、个人财务控制能力、所负责组织经营状况等。5 项指标权 数不同，晟终的评价分数被分为三个等级，评估强度则为每月 考评。e 1 4 3 1 4 选定评估人员 评估人员的选择直接关系到评估成败。一般，对评估者的要 求包括：公正客观；了解被评估者工作性质、内容、要求以及评 估标准与有关政策；熟悉被评估者本人的尤其是本评估周期内的 新时期绩效评估理论及实践 工作表现，有近距离观察其工作的机会将更好。 岗位在新时期的复杂性使得仅仅凭借少数人观察和评价已经 难以实现全面而客观的评估。绩效评估人员的范围由此被扩大。 a 直接主管 约9 5 的基层、中层员工的评估是由直接主管执行的，因为 直接主管比较熟悉自己下属的工作和考评内容，并有机会观察他 们的工作情况，了解他们的工作能力和工作态度。但难免带有的 一些个人感情色彩，个人偏见、人际之间冲突和友情会损害考评 结果的公正性。在直接主管独立地对评估员工后，组织通常规定 由直接主管的主管进行复核，以减少肤浅或有偏见的评估结果。 b 同事 同事评估具有较高可靠性。日常交往为同事评估员工提供 了综合视野，可以观察到直接主管无法观察到的某些方面，同时 也形成几种相互独立的判断。但同事评估在实施中仍有其不可避 免的弊端：( 1 ) 主管不愿意失去评估过程中的控制权：( 2 ) 同 事会依靠世俗惯例来进行评估；( 3 ) 在绩效评估中处于劣势的 人有借机报复其同事的可能。 当员工处于相互竞争的状态时，采用同事评估的方法来做 类似薪资或奖金的管理决策是不太恰当的。组织在采用同事评估 方法时还须注意结果的保密性。任何泄密都会伤害员工之间的感 情，并使员工之间产生敌意。 c 自我评估 员工评估自身绩效符合自主管理、授权管理的思想。自我评 估得到员工的高度认可，能缓解员工对评估过程的防范意识， 并能成为刺激员工和直接主管就工作绩效展开讨沦的优秀载 北方交通大学硕士学位论文 体，但也往往会受到过度膨胀的评估和自我服务偏见的影响。 因此，自我评估更适合于用于发展而不适合于单纯的管理。 d 直接下属 该评估渠道因为与管理人员的频繁接触而提供了准确而详 尽的信息，如有关他们的团队协调能力、领导能力与风格、信息 交流能力、平息个人矛盾的能力、对下属的关注程度等等。但如 果被评估人员有可能掌握对自己的具体评价结果，直接下属更趋 于对他们的过高评价。对管理人员诸如计划与组织、预算、创造 力、分析能力等某些特殊方面的能力进行评估时，使用下属评估 也不太恰当。 e 客户评估 越来越多的组织开始使用内部和外部客户共同评估的方法 来获取更多估的信息。管理人员制定顾客服务标准( c u s t o m e r s u r v e ym e a s u r e s ，c s m ) ，并设立目标。通常，通过激励机制， c s m 制定的目标会与员工薪资相联系，而顾客调查数据可以作为 绩效评估的一个参考。 与外部客户评估相比，内部客户评估包括组织内部任何得到 其他员工服务的人，无论是从管理角度还是从发展角度，内部客 户都对员工评估提供了有用信息。 f 外界专家评估 绩效评估专家有较好的理论修养，又有考评方面的专门技术 和经验，并且与被评估者无个人的利害关系，因而评估较为公正 客观，对各部门所用的考评方法与标准较一致，也具有可比性。 但聘请专家参与评估成本较高，专家对组织员工的了解也往往不 够深入细致。 新时期绩效评估理论及实践 g 全方位评估法 全方位评估法又被称为3 6 0 度评估法。该方法得到了广泛 认可，它涉及员工每天工作可能接触到的范围，包括由收发室人 员到顾客、上司、同事等各个渠道提供绩效反馈，以获得更准确 的评估结果。参加评估的人数可少至3 4 人，多至2 5 人，通 常，每名员工有5 1 0 人作为评估者。该评估方法适合于已经引 入团队工作、员工参与度较高、实施全面质量管理计划的组织。 3 1 5 设定评估的间隔时间 设定的间隔时间因工作性质而异，应充分讲求科学性。若间 隔时间太短，投入的大量人力物力可能只得出毫无意义的评估结 果，若间隔时间太长，可能失去绩效评估对工作应有的监督作用 的同时也不能让员工对自己工作及时获得反馈信息，影响他们改 进工作方法，提高工作效率。 通常，间隔时间为六个月至一年。对大多数工作来说，如熟 练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，这一评估间隔 是比较合理的。但对项目制作而言，一般是在项目结束后进行绩 效评估或在期中、期末进行两次评估。对于培训期员工，间隔时 间设定应比较短，以使员工及时获得反馈和指导。 间隔期也因评估目的不同而不同。若是为了加强上下级沟 通，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；若是为了人事调动 或晋升，则间隔期相对长一些，以免某些员工投机取巧。 3 1 6 评估技术实施n 5 1 北方交通大学硕士学位论文 新时期的绩效评估方法被不断翻新，也不断被各家争论。 关键绩效指标( k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ro ri n d e x ) 是 较为大多数组织所认同的一种。k p i 是用于沟通和评估被评估者 绩效的定量化或行为化的标准体系，它必须是定量化的，如果难 以定量，也必须是定性化的。k p i 针对增值组织目标的工作产出 进行设定，以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。通过在 k p i 上达成的承诺，员工与管理人员可以在工作期望、表现和未 来发展方面进行充分沟通。 a 确定k p i 遵循的原则 确定k p i 时需要遵循s m a r t 原则。s m a r t 分别是s p e c i f i c ， m e a s u r a b l e ，a t t a i n a b l e ，r e a l i s t i c ，t i m e b o u n d 等五个英文 单词第一个字母的缩写。 ( 1 ) “s p e c i f i c ”：k p i 切中特定工作目标，适度细化， 并随情景变化而变化。 ( 2 ) “m e a s u r a b l e ”：k p i 或者是数量化的，或者是行为化 的，验证这些k p i 的数据或信息是可以获得的。 ( 3 ) “a t t a i n a b l e ”：k p i 在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标。 ( 4 ) “r e a l i s t i c ”：k p i 可以证明和观察到，而非假设。 ( 5 ) “t i m e b o u n d ”：完成k p i 的期限，这是关注效率的 一种表现。 b 确定k p i 的程序 确定k p i 的程序如下： ( 1 ) 确定工作产出 工作产出是一种有形产品，也可是某种作为结果的状态。 新时期绩效评估理论及实践 通常，以客户为导向来设定工作产出是比较适宜的方法。这 里的客户包括组织外部和内部，即组织不同部门或个人之间工作 产出的相互输入输出也被视作是一种客户关系。在设定工作产出 的时候，组织需要关注如下问题： 员工面对的组织内外客户分别有哪些? 他分别向这些客户提 供什么产品? 组织内外客户所需要的产品或服务是什么? 这些工作产出在 员工的工作中各自所占的比重如何? ( 2 ) 建立评价指标 通常，k p i 主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。表 3 1 列出了常用的k p i 的类型、一些典型的例子及验证指标的证 据来源。 表3 1常用k p i 指标类型举例证据来源 数量产量，销售额，利润业绩记录，财务数据 质量破损率，独特性准确性生产记录，上级评价。客户评价 成本单位产品的成本，投资回报率财务数据 时限及时性，到达市场时问，供货周期上级评价，客户评价 k p i ：帮你解决绩效评估中的难题 ( 3 ) 设定评价标准 标准即各个指标上分别应该达到的水平。指标解决的是组织 需要评价什么的问题，而标准解决的是要求员工做得怎样，完成 多少的问题。表3 2 是一些有关销售的绩效标准实例。 ( 4 ) 审核关键绩效指标 对k p i 进行审核的目的是为了确认它们能否全面、客观地 北方交通大学硕十学位论文 反映员工的工作绩效，以及是否适合于评价操作。 k p i 的审核可从以下几个方面进行： 工作产出是否是最终产品? k p i 是否可以证明和观察? 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得 一致? 这些指标的总和是否可以解释员工8 0 以上的工作目标? 是否从客户的角度来界定k p i ? 跟踪和监控这些k p i 是否可以操 作? 是否留下超越标准的空间? 经过这四步，组织就可以得到能够衡量和验证的k p i ，并 通过采取措施对绩效表现进行跟踪和记录，以得到员工在这些 k p i 上的表现，从而在一定程度上避免评估中常见的难以确定客 观的定量指标的问题。 表3 2 产出指标具体指标绩效标准 年销售额2 0 5 0 万， 利润数量年销售额，税前利润百分比 税前利润率1 8 2 2 上级评价：创新性上级评价：至少有3 种产品与竞争对 体现公司形象手不同使用高质量材料，恰当颜色和 新产 客户评价：性价比样式代表和提升公司形象 质量相对竞争对手不同产品的偏客户评价：产品价值超过价格 品 好程度独特性， 耐用性不告知品牌时顾客选择率高于竞争对手 设计 产品客户反映与所见过的同类产品不 同产品使用的时间足够长 时限预定的时间表能在制定的期限之前提供新产品的样品 费f _ j成本实际费用与预算的变化实际费用与预算相差5 以内 k p i ：帮你解决绩效评估中的难题