（工商管理专业论文）基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究.pdf

摘要 2 0 世纪8 0 年代以来，越来越多的跨国制造业公司在中国设厂，利用中国价 廉的劳动力、政府吸9 1 # i - 资的优惠政策以及中国巨大的市场空间，改变企业价值 链上的采购、生产和销售等环节的竞争战略，拓展业务创造更多利润。作为跨国 公司的百得集团亦在2 0 0 6 年投资中国成立了百得( 厦门) 工业有限公司。“百得厦 门快速发展，在质量、交期服务方面已远远优于其它亚洲供应商。但面临美国 市场疲软、原材料价格不断上涨、人民币持续升值、已有和潜在的其它亚洲供应 商的强有力的价格竞争等机会和风险，“百得厦门 如何持续发展，如何配合母 公司的全球发展战略，成为公司当前的核心问题。本文依据波特竞争战略理论， 分析行业五种竞争力和企业的s w o t ，从价值链各环节判断公司竞争优势，探讨 百得( 厦门) 工业有限公司的竞争战略。 全文分四章。第一章为概述，介绍百得公司的基本情况、“百得厦门 面临 的竞争压力以及论文的理论基础；第二章为公司价值链分析和行业竞争结构分 析；第三章从公司愿景、目标出发，分析s w o t ，分析价值链上的研发、采购、 生产、销售和服务等重要环节的竞争优势，选择竞争战略；第四章为公司竞争战 略的实施。 关键词：价值链；竞争战略；母子公司 a b s t r a c t s i n c e19 8 0 s ，m o r ea n dm o r em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sh a v es e tu pm a n u f a c t u r i n g p l a n t si nc h i n a , t ot a k et h ea d v a n t a g eo fg o o dq u a l i t ya n dl o wc o s to fc h i n e s el a b o r s ， f a v o r a b l ep o l i c i e st of o r e i g ni n v e s t m e n t ，a n dt h eh u g ec h i n am a r k e t ，s ot h a tt oc h a n g e t h e i rv a l u ec h a i n sa tt h o s ei m p o r t a n ts t r a t e g i cj o i n t so np u r c h a s i n g ，m a n u f a c t u r i n g ， a n ds a l e s ，t h e nc r e a t e g r e a tp r o f i t s a s o n eo fm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e s ， b l a c k & d e c k e ra l s oi n v e s t e di nc h i n aa n db u i l tu pb l a c k & d e c k e r ( x i a m e n ) i n d u s t r i a l c o ，l t di n2 0 0 6 i th a sb e e ng r o w i n gu pq u i c k l y , a c h i e v e db e t t e rp e r f o r m a n c e so n q u a l i t ya n dd e l i v e r ya g a i n s to t h e ra s i a ns u p p l i e r s i nf r o n to fo p p o r t u n i t i e sa n dr i s k s o fu sm a r k e td e c l i n e ，r a wm a t e r i a l si n f l a t i o n ，r m b a p p r e c i a t i o na n ds t r o n g c o m p e t i t i o n sf r o mt h eo t h e r s ，b & dx i a m e nn e e d st od e v e l o pi t sc o m p e t i t i v e s t r a t e g i e st ow i nf u t u r ed e v e l o p m e n t b a s e do np o r t e r sc o m p e t i t i o ns t r a t e g yt h e o r y , t h ea r t i c l ed e s c r i b e si n d u s t r y5c o m p e t i t i v ef o r c e sa n d c o m p a n ys w o t a n dd e v e l o p s c o m p e t i t i v es t r a t e g i e sf o rb & dx i a m e n i ti n c l u d e s4c h a p t e r s c h a p t e r1i st h ei n t r o d u c t i o no nb l a c k & d e c k e r c o m p a n y , t h ec o m p e t i t i o np r e s s u r e so fb & dx i a m e n ，a n dt h et h e o r i e su s e do nt h i st h e s i s ； c h a p t e r2i st oa n a l y z eb & d x i a m e nv a l u ec h a i na n di n d u s t r yc o m p e t i t i o ns i t u a t i o n ； c h a p t e r3s t a r t sf r o mb & dv i s i o n ，a n a l y z e sc o m p a n y ss w o ta n dc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e sa tt h ev a l u ec h a i nj o i n t so fr & d ，p u r c h a s i n g ，m a n u f a c t u r i n g ，s a l e s ，a n d s e r v i c e ，a n dt h e i rc o m p e t i t i v es t r a t e g i e s ；c h a p t e r4i st h ei m p l e m e n t a t i o no f c o m p e t i t i v es t r a t e g i e s k e y w o r d s ：v a l u ec h a i n ；c o m p e t i t i v es t r a t e g y ；p a r e n tc o m p a n y 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人c ：帕翻谬 。譬年g 只 | b 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( “ ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名：饷对爹日期。艿年6 月f 日 导师签名： 日期：年月日 第一章概述 第一章概述 第一节百得( 厦门) 工业有限公司的背景 一百得集团简介 1 9 1 0 年两位年轻的先生s d u n c a nb l a c k 和a l o n z og d e c k e r 在美国马 里兰州成立了名为百得( b l a c k d e c k e r ) 的制造公司，生产电动钻孔机。历经 近百年发展，百得公司现已成为全球性优质电动工具及配件、家用五金和技术性 紧固系统产品的制造商和行销商，其产品和服务已行销全球1 0 0 多个国家和地 区，并在11 个国家建有制造工厂，2 0 0 5 财政年度的销售额突破6 5 亿美元。 百得集团的业务分为三部分：电动工具及配件事业部制造及销售b l a c k d e c k e r 、d e w a l t 、p o r t e rc a b l e 、d e l t a 各品牌的电动工具及配件，占公司 业务7 0 ；五金及家用器材事业部制造及销售k w i k s e t ，w e i s e r 、b a l d w i n 和p r i c ep f i s t e r 品牌的安全五金、通用五金、装饰五金和管道产品，占公司业 务1 9 ；紧固件和组装系统产品事业部制造及销售p o p 、p a r k e r - k a l o n 、 g r i p c o 、h e l i c o i l 、n p r 、d o d g e 、t u c k e r 和w a r r e n 品牌的紧固系统产品， 占公司业务1 1 。 百得主要市场在北美( 6 8 ) ，主要销售渠道是大型五金仓储超市、经销商、 建筑商和零售销。 百得股票价格从2 0 0 2 年的3 9 美元上升到2 0 0 7 年的9 0 多美元。2 0 0 6 年每 股股票价格在6 6 0 4 9 4 9 0 美元，每股分红1 5 2 美元；2 0 0 7 年每股股票价格 在6 9 1 5 9 7 0 1 美元，每股分红1 6 8 美元。 b l a c k & d e c k e ra n n u a lreport，wwwblack&deckercom，2008，2，p1。 b l a c k & d e c k e ra n n u a lr e p o r t ，w w w b l a c k & d e c k e r c o m , 2 0 0 8 ，2 ，p 1 5 。 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 表1 1 ：百得集团年营运收入报表单位：亿美元 2 0 0 7 2 0 0 62 0 0 5 百得集团总销售额 6 5 6 3 26 4 4 7 36 5 2 3 7 亘堡篡团萱些型涸 墨：! 垒!垒：墨鱼!墨：圣丝 资料来源：百得公司2 0 0 7 年财务年度报表，p 1 9 百得集团全球采购部( g l o b a lp u r c h a s i n go f f i c e s ) 在中国上海、香港、苏 州和厦门设有办事处，市场部和销售部在上海和香港，财务业务则在澳门。同时， 亚洲还是百得集团电动工具及配件事业部和五金及家用器材事业部的原材料和 成品的主要供应基地。 百得集团的目标是成为卓越的全球性的电动工具及配件、家用五金和技术性 紧固系统产品的制造商和行销商。 公司的核心价值是：诚信( i n t e g r i t y ) 、领导力( l e a d e r s h i p ) 、团队合作 ( t e a m w o r k ) 、态度( a t t i t u d e ) 、结果( r e s u l t s ) 、包容( i n c l u s i o n ) 公司的企业文化是： 正直品格( d e m o n s t r a t eu n y i e l d i n gi n t e g r i t y ) 履行承诺( d e l i v e ro nc o m m i t m e n t s ) 激励优秀( i n s p i r ee x c e l l e n c e ) 团队致胜( w int h r o u g ht e a m w o r k ) 二百得五金及家用器材事业部 百得公司五金及家用器材事业部( b l a c k & d e c k e rh a r d w a r ea n dh o m e i m p r o v e m e n t 简称b d h h i ) 。b d h h i 的主要市场在北美，其四大品牌k w i k s e t ， w e i s e r ，b a l d w i n 和p r i c ep f i s t e r 在北美的市场占有率排在前3 名，四大品 牌下有一百多种产品类别，涵盖高中低价位的产品市场，2 0 0 5 - - 2 0 0 7 年间每年 销售额都超过1 0 亿美元。 b d h h i 生产和销售安全五金和管道产品，如家居和商用门锁、通道把手、保 密锁、普通五金、装饰五金、灯饰、铜器饰品等。普通五金产品是指门铰链、橱 柜铰链、门碰、门牌等；装饰五金指橱柜装饰五金、开关门把手或装饰金属牌； 管道产品含各种通用和装饰用的厨卫浴产品、金属管道、水龙头、淋浴喷头、厨 2 第一章概述 卫配件等。b d h h i 这些产品衍生于“自己动手”和“家庭现代化 市场，通常不 存在季节性销售，但会受家居和商业建筑市场以及其它经济因素波动的影响。 在美国销售的绝大多数的b d h h i 产品有保修期，根据产品功能性质、市场状 况和地方法规的不同，保修期五年或终生。顾客在保修期内可以将不良品退换， 可以获得免费维修或者免费得到更换的配件。 b d h h i 产品的主要原材料是锌压铸合金、黄铜、锌、不锈钢、铜和陶瓷。这 些原材料都可以从自由市场采购，并且绝大多数在全球范围供源充足。 b d h h i 研发中心设在美国加利福尼亚州，具备世界一流的产品设计和创新能 力；制造工厂有百得自己投资在美国、墨西哥和中国厦门的工厂，也有在中国大 陆和台湾的代加工工厂，其制造成本、质量和供应链都有很强的竞争力；分销中 心设在美国加卅l 和北卡罗莱纳州；产品的主要销售市场在美国( 6 8 销售额在美 国) 。 表l 一2 ：b d h i l l 年营运收入报表单位：亿美元 2 0 0 72 0 0 62 0 0 5 b d h h i 总销售额1 0 0 0 8 1 0 0 9 21 0 2 5 6 旦卫鲤! 萱些型涸! ：! 圣圣! ：墨鱼皇! ：垒坠 资料来源：百得公司2 0 0 7 年财务年度报表，p 2 2 。 三百得( 厦门) 工业有限公司概况 1 成立 b d h h i 于2 0 0 5 年在中国厦门筹建投资工厂和研发中心，2 0 0 6 年7 月百得( 厦 门) 工业有限公司( 以下简称“百得厦门 ) 在中国厦门出口加工区举行开幕庆典， 2 0 0 7 年2 月第一条生产线投入生产，2 0 0 7 年7 月亚洲研发中心实验室投入使用。 2 发展情况 “百得厦门”于2 0 0 7 年3 月运送出第一个货柜到美国的分销中心，建厂一 年，生产组装线从1 条到7 条，导入新产品3 0 0 多个，日产能提高到5 万件门锁 和门把手，已销往美国3 百万件门锁、门把手。现有的工厂车间可容纳2 8 条组 装线，其产能足以满足百得集团现有的全球门锁和门把手的销售量。 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 投产一年多来，“百得厦门”生产的产品质量优良稳定、交期大幅缩短、成 本逐渐下降，新产品不断导入，管理团队和员工队伍也逐渐成熟与扩大。公司在 规模、员工素质、管理机制以及产品质量和交期等方面已获得了较强的竞争力， 已成长为b d h h i 在亚洲的重要制造供应商。 在同一厂区内的亚洲研发中心已有3 0 多名工业设计师、材料工程师、实验 室技师等，建有多个锁具功能检测、材料分析检测、包材设计检测等实验室。 3 组织结构 图l 一1 ：“百得厦门 组织结构图 资料来源：百得公司内部资料，2 0 0 8 年4 月 第二节“百得厦门刀面临的竞争压力 和“百得厦门 处于同样供应商地位的还有在美国和墨西哥的百得工厂， 以及在中国大陆和台湾的代加工工厂。产品定单的分配由美国总部决定。“百得 厦门”必须在产品质量、成本、交期和柔性供应上比其它竞争者更佳，才能赢得 总部分配的更多定单。 一远离主市场的交期压力 与在美国和墨西哥的百得工厂相比，“百得厦门 远离主要市场美国， 4 第一章概述 在产品交期上因地理位置的遥远而处于非常不利的地位；与在中国大陆和台湾的 百得代加工工厂相比，因为“百得厦门”只有组装线，需要采购已压铸冲压后的 零部件甚至预组装件，采购周期较长或者供应商交货不及时，导致在生产周期上 比那些直接从原材料的加工开始到成品组装生产的其它代加工工厂要处于不利 的竞争地位。 另外，由于远离美国总部研发中心、市场部和计划部，因为时差和语言障 碍造成信息交流的不便利，也使“百得厦门”在新产品信息沟通、技术培训、订 单调整、客户需求了解等方面处于不利的竞争地位，间接地影响产品交期。 二 产能过剩和人民币升值的成本压力 “百得厦门”工厂设施的利用率目前只有2 5 ，可装2 8 条生产线的车间目 前只安装7 条生产线，每周的开工时间只要5 天，每天8 小时。企业的生产能力 不能得到充分的发挥，管理成本相应地就太高。 人民币这几年持续升值，预计还将以6 比率继续升值，加上政符对使用自 然资源和高能耗加工生产的产业的限制，以及出口退税的减少调整和原材料的涨 价，使得零部件的国内采购成本上升。 三 快速扩张的产品质量压力 “百得厦门”在建厂第一年的月产量曲线呈快速上升趋势( 如图l 一2 所示) ， 预计第二年产量是第一年产量的2 倍多。大量导入新产品和不断提高日产出，加 上由新供应商提供新零部件，要求我们有完善的质量管理体系，严格全面的员工 培训计划及其实施，规范操作、全员质控，才能保证成品的质量优良和稳定。 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 图1 - - 2 ：2 0 0 7 产量增长图 资料来源：百得公司内部数据，2 0 0 8 年4 月 此外，市场竞争的加剧、美国房产业的增长减缓以及物价上涨，使得b d h h i 的市场需求减少，销量增长率下降、利润减少。这使公司总部在向下属工厂下订 单时，经常要平衡“买 还是“自制”的决策，以期最有效利用企业内外部资源， 快速响应市场需求，在从供应商到制造商再到分销商的整个“价值链”环节上寻 找最佳竞争组合。“百得厦门在这条价值链上目前处于制造环节，需要在制造 环节上竞争胜出，同时也要寻求发展机会参与其它环节的竞争。 “百得厦门要生存和发展，就必须分析企业的内外部环境，扬长避短， 因地制宜地制定公司发展战略，配合母公司的全球发展战略，提升自身的竞争能 力。由于竞争者价值链之间的差异往往是竞争优势的关键来源，本文试图从价值 链各个环节，分析“百得厦门”的竞争优势和潜在的机会，制定“百得厦门”的 竞争战略，以提高“百得厦门 公司的竞争能力和配合百得集团在全球赢取更大 市场和更多利润。 6 第一章概述 第三节价值链理论与跨国企业竞争战略 一价值链理论 美国著名经济学家迈克尔波特在其竞争优势一书中提出价值链概念， 其含义是指：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅 助作用的各种活动的集合，所有这些活动既有各项投入又同时显示出价值的增 加，将这一系列增值活动和环节链接在一起就形成价值链。价值链各环节所需要 素包含自然资源和劳动力等传统要素，也包含技术、信息、人才和创新机制等知 识要素。 全球价值链被分为三个主要环节：其一是技术环节，包括研究与开发、创意 设计、生产及加工技术的提高和技术培训等分环节；其二是生产环节，包括后勤 采购、母板生产、系统生产、终端加工、测试、质量控制、包装和库存管理等分 环节；其三是营销环节，包括销售后勤、批发及零售、广告及售后服务、融资和 租赁、维护以及相关人员培训等分环节回。根据产品实体在价值链的各环节的流 转程序，企业的价值活动可以划分为上游环节与下游环节：上游环节包括材料供 应、产品开发和生产运行，上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术密切 相关；下游环节包括成品储运、市场营销和售后服务，下游环节的中心是顾客， 成败优劣取决于顾客特点。就增值能力而言，以上三个环节呈现出由高向低再转 向高的u 形状，也称价值链微笑曲线，因此由生产制造环节向研发和营销环节的 转移是增值能力和分工地位提升的显著标志。 波特认为，企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只 有某些特定的价值活动才真正创造价值；这些真正创造价值的经营活动，就是企 业价值链上的“战略环节 。企业在竞争中的优势，或者说核心竞争能力，实质 上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上的优势。价值链理论认为：行业的 垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势；抓住了这些关键环节，也就 抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败的战略环节可以是产品开发、工艺设 计，也可以是市场营销、信息技术或组织结构。比如，意大利皮革的战略环节是 【美】迈克尔波特著，陈小悦译，竞争优势，华夏出版社，1 9 9 7 ，p 3 6 。 金芳：“国际分工的深化趋势及其对中国国际分工地位的影响”，世界经济研究，2 0 0 3 年第3 期，p 6 7 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 工艺，法国时装的战略环节是设计，美国烟草的战略环节是广告宣传和公共关系。 要保持企业某一产品的竞争优势并不需要在所有价值活动上都保持竞争优 势，关键是保持这一产品价值链上战略环节的竞争优势。跨国公司通常用这种方 式来管理全球价值链：把战略环节紧紧控制在企业内部，将非战略性的活动外包 出去，利用市场和外部资源来降低成本，提高竞争能力。对战略环节的控制可以 采取多种形式，既可以控制关键原材料，也可以是控制关键销售渠道、关键市场， 或者是控制价值链辅助性增值活动环节。 二跨国企业价值链竞争战略 迈克尔波特在其竞争战略一书中提出企业的三种基本竞争战略：总成 本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。企业应根据自己的内外部的环境条件， 选择适合自己的竞争战略，就有望在产业竞争中胜过对手，在市场竞争中获得持 续的竞争优势。 跨国公司建立其核心竞争力并不是要求在每个业务方面或者每个价值链环 节都有高超的能力，企业的核心竞争力存在于价值链上某些特定环节，企业应把 经营开发的重点放在核心行业价值链上的最具优势的环节上。如n i k e 只从事营 销、研发活动，其余外购。i b m 公司在计算机行业的核心竞争力在于其强大的组 织体系，这种组织体系涉及组织结构、销售网络和维修服务网络。 跨国公司在华投资的价值链竞争战略也在不断地演变。早期的投资战略重点 在价值链的制造环节上，利用中国的低成本资源和劳动力，采用总成本领先战略； 随着在中国业务的展开和本地人才的成长，战略环节逐步向研发和营销移动，尤 其是营销服务环节，使利润的增长点多元化。 8 第二章公司价值链和内外部环境分析 第二章公司价值链和内外部环境分析 第一节“百得厦门”价值链分析 根据波特的价值链模型，每个企业都是进行设计、生产、营销、交换以及 对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。企 业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、 生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计 等环节。从投入到产出的每个环节所创造的价值增值，构成了企业的利润。竞争 者价值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在。 百得公司b d h h i 的价值链如下图2 一l 所示： 图2 1 ：百得公司b d h h i 价值链图 企业基础设施 战略管理、财务、会计、法律、政府事务、计划、质量管理 人力资源管理 招聘、培训、沟通 技术开发 信息系统开发、材料开发、模具设计与认证、产品开发 采购活动 由总部供应计划部下订单给供应商( 即公司内部的美国工厂、墨两哥工厂、厦门工厂和公司外部的中 国代加工工厂) ，采购家用五金成品，运送到美国的分销中心：开发和认证供应商 内部物流生产运作外部物流 市场和销售 服务 由百得选定的物利用e p r 系统管理由百得选定的物市场开发：主要市售后服务：退换货 流公司统一运输，分销中心的收货、流公司统一从分场在北美和欧洲；和维修； 从供应商到分销发货、订单处理和销中心配送产成促销活动；客户反馈 中心的物流过程库存管理；品到各客户手中目标客户：大型五 订单下达给公司或客户自提金仓储超市、经销 内部各工厂和外 商、建筑商、零售 部代加工工厂，生商 产制造产成品 资料来源：作者根据波特竞争优势p 4 7 价值链图和百得公司b d h h i 实际运作整理而成。 b d h h i 的技术研发中心在美国，设在加州总部的技术中心负责产品研发、工 业设计、工艺创新和技术培训等；生产环节在许多个国家主要在美国、墨西 哥和中国。制造成本、产品质量和供应链优势决定产量在各国工厂间的分配；营 销环节遍及全球，但主要市场在美国，其次在欧洲。 9 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 “百得厦门”处于b d h h i 价值链中的生产环节。“百得厦门 的业务内容为： 从美国总部接受成品订单、外购零部件、检测零部件、组装成品，装运成品到美 国的分销中心。其价值链如下图2 2 所示： 图2 2 ：“百得厦门刀公司价值链图 企业基础设施 战略管理、财务、会计、计划、质量管理 人力资源管理 招聘、培训、沟通、人力管理、员工服务 技术开发 信息系统开发、材料开发、工业设计、产品开发 采购活动 主要从台湾和大陆的供应商处采购零部件、预组装件和包材：开发大陆供应商 内部物流 l 生产运作 i 外部物流 l 市场和销售 i 服务 由百得选定的物l 零部件来料检验、l 从“百得厦门”工i 客户：百得集团在i 客户反馈 流公司统一运输，i 设备安装调试、预l 厂到美国分销中i 美国的分销中心l 从供应商到厦门l 组装、成品组装、i 心的物流过程il 工厂的物流过程；i 成品检验、订单处iil 物料在，一区内的i 理、成品排运ili 移动llii 资料来源：作者根据波特竞争优势p 4 7 价值链图和“百得厦门”公司实际运作整理而成。 利 润 美国的许多跨国公司为了降低制造成本，先是将制造工厂移到临近本国市 场的墨西哥，而后随着中国改革开放的深入、技术质量进步和物流能力的提高， 纷纷在中国设立自己的制造工厂或者代加工工厂，使中国工厂渐有替代墨西哥工 厂之势。但由于主要市场在美国，因地理位置太远离主市场，中国制造还是不能 完全取代墨西哥制造。 相对买方的不利地理位置增加了外部物流成本，如运输成本和交期太长造 成的库存成本，但相对供应商的有利地理位置能降低内部物流成本。“百得厦门 位于中国南部，与百得的亚洲供应商( 尤其是台湾和广东的供应商) 紧邻，互相 之间即有原材料的供需关系也有产成品的竞争关系。“百得厦门”和百得美国及 墨西哥工厂也存在这种双重关系。同处于百得公司价值链的生产环节，各工厂的 制造成本、产品质量和交期等成了最重要的竞争要素。 “百得厦门 的价值链和百得其它工厂的价值链虽然基本相似，但也有非 常不同的地方：一是“百得厦门”设有亚洲研发中心，能参与工业设计和产品开 发，这将有利于提高“百得厦门的技术竞争优势；二是“百得厦门 位处亚洲 1 0 第二章公司价值链和内外部环境分析 中国，当b d h h i 产品进入中国乃至亚洲市场时，凭借天时地利人和，“百得厦门” 将在价值链的分销环节取得竞争优势。 第二节产业竞争结构分析 一个产业就是一群提供类似产品或服务的公司。产业竞争结构分析包含产 业外部和内部环境分析。外部环境分析通常指分析企业所处的政治法律环境( p ) 、 经济环境( e ) 、社会文化环境( s ) 和技术环境( t ) ，简称p e s t 分析；内部环境 分析指产业内供应商、客户、竞争对手等重要利益相关者的分析。对某个具体公 司而言，公司最关心的是产业内的竞争程度。波特( 1 9 9 7 ) 在其竞争战略一 书中提出：一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即潜在进入者的威 胁、替代产品的威胁、客户侃价能力、供应商侃价能力和现有竞争者的竞争。根 据波特五力模型，每一股力量都是企业利润降低的潜在威胁；相反，每一股力量 又可能是企业盈利更多的机会。从短期看，这些力量可能会制约企业发展，但从 长期看，如果企业通过合适的战略选择，改变其中一种或多种力量的强度，就会 给企业带来竞争优势和发展前景。因此，在分析产业竞争结构时，必须评估以下 五种竞争力量：潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、客户议价能力、供应商议 价能力和现有竞争者的竞争，如图所示： 【美】迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略，华夏出版社，1 9 9 7 ，p 3 。 l l 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 图2 3 ：驱动产业竞争的力量 一潜在进入者分析 这里需要从两个角度分析对“百得厦门”构成竞争威胁的潜在进入者：一 是从争夺百得总部的成品订单角度；二是从争夺中国的家用五金市场角度。 百得总部将订单分配给百得内部的美国工厂、墨西哥工厂和厦门工厂，也 给公司外部的在中国的代加工工厂。“百得厦门 和百得的代加工工厂同处亚洲 中国，所接受的订单的产品类别相似，但不同于美国、墨西哥工厂的订单的产品 类别。因此，从争夺总部订单角度看，威胁“百得厦门”的潜在进入者是其它可 能成为百得代加工工厂的中国家用五金制造商。在中国浙江、广东新投资的大型 家用五金制造商，其投资规模相当大，在产品成本、质量、柔性供应等方面有可 能具备非常大的竞争优势，而成为百得在亚洲的新供应商，成为“百得厦门 将 来的强有力的竞争者。 潜在的进入者争夺总部订单将成品卖给在美国的百得分销中心的进入壁垒 较大：一是贴牌生产的授权限制，只有获得百得授权生产百得品牌的产品的公司 才可以接受百得订单，而百得为了有效控制模具开发和产品质量，给予贴牌授权 的名额有限；二是技术水平和资本投入的限制，百得的产品研发能力在同行中居 领先地位，往往引领欧美市场的新潮流，只有具备相对技术工艺水准的企业才能 生产出同样高质量高工艺设计水平的产品，而且还需有相对较大规模的资本投 1 2 第二章公司价值链和内外部环境分析 入，以获得规模效应、降低制造成本。这两方面的进入壁垒对现有b d h h i 成品供 应的竞争者起一定的保护作用。 当“百得厦门”直接向中国市场或亚洲市场销售产品时，就必须和中国家用 五金制造商直接竞争。 随着中国融入全球经济环境进程的加快以及经济实力的快速崛起，中国已经 成为全球最有活力的经济地区。中国五金制造业产业发展比较成熟而且劳动力成 本较低，已经成为全球五金生产大国。但目前中国五金的技术水平较低，产品档 次低，在全球五金贸易总额中中国所占份额的比例很少。 在2 0 0 2 年，中国五金行业企业已超过1 3 万家，工业总产值超过9 0 0 亿元 人民币，年均递增1 0 以上；出口贸易超过2 0 亿美元，年均递增1 2 以上。 出口贸易增长幅度高于总产值的增长速度，体现了我国五金产品国际市场竞争能 力的提高和增强。 中国五金产品的出口额增长率高于产量增长率，更高于国内市场销量的增长 率，尤其是电动工具、手动工具、建筑五金等传统产品，出口量增幅很高。产品 走向全球的经验将提高中国的五金制造商在质量、设计、包装、交期服务等方面 的竞争能力。 目前中国五金制造商很多，所采用的竞争手段是以价格竞争为主，但随着竞 争的深入，五金产业链各阶段的利润空间均在压缩，降价空间日趋减少，竞争将 转向质量和品牌，制造商们将加大技术投入，建设品牌知名度，加强企业间的合 作以提高竞争实力。未来的中国五金制造商将向专业化基地发展。如被誉为中国 锁都的温州已形成了五洲、天宇、保得利、华光等一批品牌企业为龙头的锁具生 产基地，锁具生产4 0 0 多家企业，年产值6 0 多亿元，出口2 0 多亿元。又如浙江 玉环生产阀门和卫浴五金件的企业大大小小有8 0 0 多家，年产值7 5 亿元，出口 2 5 亿元，从业人员3 万多人，阀门生产约占全国的6 0 以上，形成了以浙江博 民机电股份有限公司等一批科研、生产、出口企业为龙头的阀门生产基地圆。这 些企业的特点有：一是精，产品质量精；二是严，质量标准执行和企业管理严格； 三是专，产品单一、专业化程度很高；四是快，生产效率高，企业发展快；五是 。建筑五金行业发展现状，焦点装修家居网，2 0 0 3 ，1 2 卫浴五金行业发展六大趋势，金羊网，2 0 0 6 ，3 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 强，区域产品的配套性强。可以预见，在不久的将来，中国将出现一批强大的五 金制造业集团，形成若干个有特色、有国际知名度的五金制造业集中地。“百得 厦门”将与这些五金制造集团争夺中国市场。 ， 二 替代品分析 “百得厦门 目前的产品是五金门锁和门把手，主要原材料是金属合金， 属五金制造行业。但随着技术进步和节约资源环保理念的深入，金属五金门锁可 能被指纹密码锁、声控锁等高科技电子产品替代，五金门把手则被陶瓷和塑料材 料生产的门把手所替代。 指纹密码锁、声控锁等已经面世，但价格很高，目前尚不适合大众的消费， 针对的客户是一些保密程度要求很高的单位和个人。纯陶瓷或纯塑料的门把手目 前只是在研究阶段。百得总部的研发团队也在做这类替代品的研发工作，以把握 市场脉搏，做好可能出现的产业转型的应变准备。 但金属门锁和门把手因牢固耐用，价格合适，问世以来一直为消费者大众 所认可和接受。就目前的行业分析来看，替代品对“百得厦门”生存与发展的威 胁不大。 三供应商分析 家用五金产品的供应商是有关金属冲压、压铸、电镀抛光部件的生产商。 供应商根据客户的产品设计要求开发模具和相关工艺流程，技术含量较高，产品 差异化程度较大，一旦通过了产品质量认证，双方交易量较大，供应商的供货能 力往往能左右客户的供应链是否顺畅，供应商提供的部件的价格和质量能左右客 户推向市场的产品是否具备价格、质量的竞争优势。所以，供应商的议价能力通 常较强。 “百得厦门 目前是一家零部件的组装厂，所需零部件从亚洲供应商处采 购，大部分是百得专有模具生产的零部件，少部分是包材和标准件。 对于标准件，供应源充足，遍布全球，供应商的议价能力就较弱。 对于包材，可选供应商也很多，厦门本地的供应商因占地理位置的优势，可 以满足柔性供应和快速送货的要求而成为首选的供应商。但因为纸板材料价格的 上涨，以及2 0 0 7 年7 月生效的包材出口退税率的下调，本地包材供应商制造成 本上升，普遍要求提价，而台湾供应商不受中国政府出口退税率下调的影响，同 1 4 第二章公司价值链和内外部环境分析 时能提供“寄售 方式满足客户零库存的要求，已成为大陆包材供应商的强有力 竞争者。所以，包材供应商的议价能力也较弱。 对于决定百得产品质量和生产成本水平的最主要因素一一百得专有模具生 产的零部件，供应商议价能力较强，+ 其影响因素很多：一是这些零部件的原材料 锌合金、铜、黄铜、不锈钢的国际价格波动幅度大；二是受限于开模费用和高工 艺技术要求，产品差异化程度大，能被认证授权为百得提供主要零部件的供应商 有限，这些零部件的转模具换供应商的认证周期又较长；三是政府增值税政策时 有改变而且也较难预测。所以，主要零部件供应商的议价能力较强。 通常百得和使用百得专有模具生产的零部件供应商签有大合同，比如一年 期采购量和当年的采购价格。但因为市场需求变化莫测和原材料国际价格波动 大，在原材料价格大幅下降时因大合同中采购量和采购价格的限定，我们很难迫 使供应商在合同期内降价；而当原材料价格大幅上涨时，供应商往往会马上要求 提价，并以原材料短缺不能及时交货或质量问题相威胁，因供需关系的破裂会马 上影响全球供应链，我们经常不得不接受提价。 四 客户讨价还价能力分析 现阶段的美国客户 “百得厦门”的直接客户是百得公司在美国的分销中心。因是内部供应商， 售价是固定的，即生产的标准成本乘于公司内定的加价百分比。从这点上说，客 户的议价能力较弱。 对于新产品，较其它外部供应商，“百得厦门更容易得到完整的信息和更 充分的技术支持，较能满足客户的灵活供应的需求，较容易得到订单。 对于常规产品，订单可以分配给现有的几家百得内外部供应商。制造成本、 产品质量和交期长短等决定订单量的分配。 但因为“百得厦门 的存在是有战略企图的，是百得集团在亚洲部署的一 个重要战略据点，在买还是自制( b u yo rm a k e ) 的决策中多少会得到总部的政 策倾斜。在订单量的分配上，既受公司“买还是自制”成本决策的影响，受公司 总体销售量的影响，也很大程度受其它成品供应商的报价的左右。如果其它供应 商的报价远低于“百得厦门”，订单将向其它供应商处倾斜；反之，向“百得厦 门”倾斜。 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 “百得厦门”的产品的最终客户是美国消费者，美国人倾向于自己动手建 屋搭房装修家居，在遍布全美的h o m e d e p o t 或l o w e s 家用五金仓储超市买来门 锁、门把手和厨卫五金等，自己在周末时间安装或更换。所以百得产品大部分是 通过h o m e d e p o t 、l o w e s 等大型仓储超市卖出的，另一部分通过经销商、建筑商 和其他小零售商售出。h o m e d e p o t 和l o w e s 拥有的顾客很多，销量订单量非常大， 有非常强的采购谈判能力，同时他们在外购销售其它公司著名品牌的产品之外也 直接销售他们自己的贴牌产品，和百得在同类别产品上直接竞争，所以他们对百 得集团的议价能力很强。 未来的中国客户 “百得厦门 迟早将直接服务中国市场，中国客户的消费习惯特点与目前 的美国客户完全不同。中国的消费者较少自己买门锁和门把手自己安装或更换， 在买门的时候门锁和门把手已经安装在门上配套出售，或者说，门锁和门把手是 通过门的经销渠道卖到最终用户。另一方面，出于对装修公司的不信任，中国消 费者在装修房子时绝大多数是自己选择买什么品牌什么价位的厨卫五金产品。 中国消费者在新居的装修上愿意花很多钱，采购高档次高质量的时尚五金 产品，但一旦装修完毕，入住了以后，很少像美国人一样定期维修更换。所以， 中国消费者一方面要求产品时尚化，另一方面要求产品质量好、使用周期长；同 时百得的门锁、门把手和厨卫五金这些产品在中国市场应该走装修材料的销售渠 道，通过大型专业连锁店或者大型零售商售出。大型专业连锁店和零售商凭借其 广阔的市场覆盖面、采购规模和成本优势，在产品定价、货款交割等方面对生产 企业的控制能力非常强，所以“百得厦门”未来的客户的议价能力也很强。 五竞争对手分析 百得产品所在的市场是高度化竞争激烈的市场。百得集团的竞争对手也是实 力雄厚、竞争力很强的跨国制造商，在价格、质量和服务各方面，在全球范围和 百得竞争；还有些竞争对手是百得的客户，这些客户既采购销售百得产品又销售 自己贴牌的产品，与百得直接竞争。百得必须保持竞争优势，否则将失去市场份 额、减少收入、失去利润。 “百得厦门 目前没有直接面向市场面向外部竞争，它目前的主要竞争对手 是公司内部的其它厂和公司外部的代加工工厂，一起竞争百得集团的门锁和门把 1 6 第二章公司价值链和内外部环境分析 手等的成品采购订单。竞争优势仍然体现在价格、质量和交期服务上。 集团订单主要分配给离市场近的百得墨西哥工厂和美国工厂，少部分给远离 美国市场的厦门厂和其他中国大陆或台湾的供应商。所以，“百得厦门”必须提 高自身在价格、质量上的竞争力，克服地理上的不利因素。 百得墨西哥工厂建厂较久，技术力量强，产品质量好，产量大，设备产能利 用率高，成本低，离美国市场和美国总部很近，信息通畅，交期服务好。在价格、 质量和交期服务上竞争力最强。 百得美国工厂历史最悠久，但因人工成本压力，产量逐渐移到墨西哥，目 前主要按客户订单要求包装成品，服务促销活动或者小批量多品种的订单。 在中国的代加工工厂是台湾企业，在大陆和台湾都有设厂，除给百得提供 门锁和门把手的成品外，也生产自己品牌的产品，提供给大陆、台湾和日本市场三 他们是台湾最有实力和发展历史最悠久的锁具和把手制造商，研发设计能力很 强，成本竞争优势也很强。但也因地理位置不利，供应链长，交期服务较差，只 收到少部分百得成品订单。 决定订单量分配的关键因素含：成本、质量、交期、服务、新产品导入能 力、增容能力和管理能力。对这些关键因素进行权重评分( 经过公司内部访谈， 总结而成关键因素和权重标准) ，可以得出“百得厦门 与其它竞争对手相比的 竞争实力与地位，如表2 1 所示。评分标准为：5 分一优秀、4 分一高于平均水 平、3 分一平均水平、2 分一低于平均水平、1 分一差。从表2 1 中可以看出， 百得墨西哥厂得分最高，“百得厦门 和百得美国厂得分接近，中国代加工工厂 得分最低。 1 7 基于价值链分析的百得厦门公司竞争战略研究 表2 1 ：“百得厦门 竞争态势 关键权重“百得厦门”百得墨西哥厂百得美国厂中国代加工工 因素厂 评分加权评分加权评分加权评分加权 分分分分 成本 0 230 64o 830 65 1 质量0 240 851 4 0 8 30 6 交期 0 1 54o 650 7 550 7 520 3 服务 o 15o 55o 550 52o 2 新产0 1 530 4 53 0 4 53o 4 54o 6 品导 入 增容o 1 4o 43o 330 3l0 1 能力 管理 o 140 44o 440 420 2 能力 总计 l3 7 54 23 8 3 资料来源：公司内部问卷调查和作者分析汇总，2 0 0 8 年4 月 综合以上五力分析，对于“百得厦门”，现有竞争者尤其是百得墨西哥 工厂的竞争对其发展影响最强，其次，供应商议价能力的影响较强。 表2 2 ：五种竞争力量对“百得厦门 业务影响的强度对比 类别最强较强一般较弱 最弱 潜在进入者威胁 v 替代品威胁 v 买方议价能力 v 供方议价能力 v 现有竞争者的竞争 v 资料来源：公司内部问卷调查和作者分析汇总，2 0 0 8 年4 月 1 8 第三章 “百得厦门”公司的战略分析与选择 第三章“百得厦门”公司的战略分析与选择 第一节公司愿景与