（工商管理专业论文）东方公司竞争优势与战略研究.pdf

东方公司竞争优势与竞争战略研究 研究生：贺永红导师：吴广谋教授东南大学 摘要 东方胶粘带有限公司为香港东方公司在中国大陆投资的大型胶粘带生产企 业，主要产品为胶粘带系列。随着胶粘带行业进入壁垒的降低和竞争的加剧，原 来的高利润变成了现在的微利甚至亏损。随着中国电子、汽车、建筑等行业正在 飞速发展，对特种胶粘带的需求在大幅增加。 本文通过对胶粘带行业的外部环境分析，以及对东方公司的内部核心竞争力 的分析，指出东方公司只有利用其核心竞争力：质量保证能力及创新能力，利用 外部对特种胶粘带需求迅速增长的机会，通过差别化的业务层战略和前向一体 化、相关多元化的公司层战略，完成公司从生产型向创新型转变。 全文共分四个部分： 第一部分：竞争优势与竞争战略理论基础，给出了分析竞争优势及制定竞争 战略的框架； 第二部分：东方公司的内、外部环境分析。分析了东方公司面临的总体外部 环境的机会与威胁；通过对东方公司的内部资源、能力、核心竞争力的分析，指 出东方公司的核心竞争力为质量保证能力和创新能力。 第三部分：东方公司的战略制定。为东方公司制定了采取差异化的业务层战 略，公司层战略采用前向一体化和相关多元化的战略。 第四部分：东方公司的战略实施中的管理与控制、风险防范。分析了东方公 司在战略实施中的资源配置、组织结构与战略匹配、企业文化与克服变革阻力、 财务管理中的管理控制，以及东方公司战略实施中的风险防范。 主题词：胶粘带行业核心竞争力竞争优势竞争战略 t h er e s e a r c ho f t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dc o m p e t i t i v es t r a t e g y o ft h ed o n g f a n gc o m p a n y g r a d u a t e ：h ey o n g h o n g s u p e r v i s o r ：p r o f w ug u a n g m o u s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t d o n g f a n ga d h e s i v et a p ec o ，l t d ，al a r g ea d h e s i v et a p em a n u f a c t u r ei n v e n t e db y h kd o n g f a n gc o m p a n y , m a i np r o d u c t sa r ea d h e s i v et a p es e r i e s a sa d h e s i v et a p e i n d u s t r y sb a r r i e rt u r nl o w e ra n db e c a u s et h eh e a t e dc o m p e t i t i v e ，t h ei n d u s t r y sp r o f i t t u r nm e a g r ee v e nd e f i c i t i nc h i n a , a st h er a p i dd e v e l o p m e n to fe l e c t r o n i c ，a u t o ， c o n s t r u c t i o ni n d u s t r y , t h en e e d so f s p e c i a la d h e s i v et a p e sa r oi n c r e a s i n gs h a r p l y ht h i st h e s i s b a s e do nt h ea n a l y s i so fe x t e r n a le n v i r o n m e n to fa d h e s i v et a p e i n d u s t r ya n di n t e r n a lc o r ec o m p e t e n c eo fd o n g f a n gc o m p a n y , ib r i n gf o r w a r dt h a t d o n g f a n gc o m p a n yc a l lo n l yd e p e n do ni t s c o r ec o m p e t e n c e ：q u a l i t y h $ s u r a n c , e c a p a b i l i t ya n dc r e a t i v ec a p a b i l i t y , s e i z et h eo p p o r t u n i t yo ft h es h a r p l yi n c r e a s i n g n e e d so fs p e c i a la d h e s i v et a p e s ，t h r o u g hd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g ya n df o r w a r d n t e g r a t i o ns t r a t e g y , r e l a t e d n e s sd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y , c o m p l e t et h ec h a n g ef r o ma m a n u f a c t u r ec o m p a n yt oac r e a t i v ec o m p a n y t h et h e s i si sc o m p o s e do f f o u rp a r t s ： p a r to n e ：t h et h e o r yo fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dc o m p e t i t i v es t r a t e g y , g i v et h e f r a m e w o r kf o ra n a l y s i so f c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n df o r m u l a t ec o m p e t i t i v es t r a t e g y p a r et w o ：a n a l y s i st h ee x t e r n a la n di n t e r n a le n v i r o n m e n to fd o n g t a n gc o m p a n y a n a l y s i st h ee x t e r n a lo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t s ，a n di n t e r n a lr e s o b l f c e ，c a p a b i l i t y , c o r e c o m p e t e n c e , b r i n gf o r w a r dt h a td o n g f a n gc o m p a n y sc o r ec o m p e t e n c ei sq u a l i t y a s s b r a n c oc a p a b i l i t ya n dc r e a t i v ec a p a b i l i t y p a r t t h r e e ：f o r m u l a t i n gs t r a t e g y f o rd o n g f a n gc o m p a n y f o r m u l a t et h e b u s i n e s s - l e v e ls t r a t e g y ：d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y , t h ec o r p o r a t e l e v e ls t r a t e g y ：f o r w a r d i n t e g r a t i o na n dr e l a t e d n e s sd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y p a r tf o u r ：s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o nm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l l i n g , r i s kp r e v e n t i o n o fd o n g f a n gc o m p a n y a n a l y s i st h er o s o n r c ea l l o c a t i o n , o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n d s t r a t e g yi n t e g r a t i o n , o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r ea n do v e r c o m et h er e s i s t a n c et oc h a n g e ， f i n a n c em a n a g e m e n ta n dc o n t r o l l i n g , a n dr i s kp r e v e n t i o no f s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n k e y w o r d ：a d h e s i v et a p ei n d u s t r y , c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e , c o m p e t i t i v es t r a t e g y , c o r ec o m p e t e n c e 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名：监 日期：之型 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学，中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文 的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子 文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被 查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括 刊登) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签名：监导师签名：斛日 东南大学硕士学位论文 绪论 一、课题研究背景及研究对象 东方胶粘带有限公司为香港东方公司在中国投资的企业，主要从事胶粘带的 生产和销售，主要产品为胶粘带系列产品，包括封箱胶粘带、文具胶粘带、布基 胶粘带、保护膜、胶粘剂等。公司总部设在广州，在江苏无锡、东莞设有分厂。 其中，广州东方主要以出口为主，产品有封箱胶粘带、文具胶粘带、布基胶粘带 的，同时生产胶粘剂销往广东地区。无锡东方胶粘带有限公司以内销为主，产品 有封箱胶粘带、保护膜。东莞东方胶粘带厂以内销为主，产品为封箱胶粘带。 东方胶粘带公司成立于1 9 8 8 年，最早在东莞设立东莞东方胶粘带厂，从台 湾进口胶粘带半成品，在东莞分切后销售。由于当时胶粘带产品国内生产厂家只 有广东的永大胶粘带有限公司和河北华夏胶粘带有限公司，胶粘带产品处于卖方 市场，利润达6 0 ，东莞东方胶粘带厂发展速度很快。1 9 9 2 年，东方公司在广州 设立广州东方胶粘带有限公司，从台湾引进三条涂布生产线。1 9 9 3 年，在无锡 设立无锡东方胶粘带有限公司，1 9 9 4 年，在广州设立广州东方化学工业有限公 司，主要产品为胶粘带生产用的胶粘剂。 到2 0 0 5 年，东方胶粘带公司已经发展成为一家年产值6 亿元的大型胶粘带 生产企业，拥有1 4 条涂布生产线，封箱胶粘带产量占国内总产量的1 3 j l ，已排 名国内第一。产品从开始的以内贸为主，逐步转到现在的广州以外贸为主，无锡、 东莞以内贸为主，不同分工的市场格局。 胶粘带行业在中国属于一个新兴的轻工行业，行业的发展可以追溯到上世纪 八十年代，当时国内主要的生产厂家为北方的华夏胶粘带厂和广东的永大胶粘带 厂。随着中国的改革开放，一些台资和港资胶粘带厂纷纷进入，主要生产厂家集 中在广东。到9 0 年代，广东的胶粘带产量已占到全国总产量的9 0 s ，主要产品 以内销为主。 随着中国的进一步开放，一些日本、欧美的生产高级胶粘带的企业相继进入 中国，如日本的日东、美国的3 m 等。这些企业利用其特种胶粘带的技术优势及 品牌优势，在中国的电子类、汽车类特种胶粘带方面占据了绝对的优势。 进入二十一世纪，胶粘带行业的进入壁垒逐步降低，主要体现在设备投资、 东南大学硕士学位论文 绪论 技术、资金方面。胶粘带涂布设备原来基本使用进口设备，一条封箱胶粘带生产 线需2 5 0 万元，近年来国产设备性能上已赶上进口设备，一条生产线只要5 0 万 元。技术方面由于人员的该行业人员的流动，技术方面已无密秘可言。资金方面， 由于上游原材料厂家的竞争，现在所购进的原材大部分以一个月账期为主，投资 的资金壁垒已大为降低。 行业进入壁垒的降低，导致2 0 0 1 - 2 0 0 5 年全国新胶粘带厂的纷纷出现，尤其 是浙江的胶粘带厂增幅最快，产品主要以低档的封箱胶粘带为主，封箱胶粘带很 快从原来的供需平衡到现在的产量严重过剩。由于封箱胶粘带产品属于低值易耗 品，产品的同质化导致国内竞争激烈。而封箱胶粘带针对最终客户的后期加工由 于投资更小，没有规模经济，使得这个行业出现分散化，许多家庭作坊式的小型 胶粘带厂纷纷出现。这些采用不同于大工厂的财务及利润计算方式的小工厂，以 非常低的价格在市场销售其产品，他们为大工厂设置了利润的上限。面对这种局 面，一些厂家将目光转向国外，开拓国外市场，并在国外推广自己的品牌；另一 些工厂采用聚焦化战略，专门生产针对某一区域的特种胶粘带产品，如保护膜、 电工胶带、文具胶带等；还有一些以浙江为代表的工厂采用低成本战略，用低价 格面向国内市场推广自己的产品。 随着胶粘带行业进入成熟期，原来的高利润变成了现在的微利甚至亏损。东 方胶粘带公司也开始陷入了困境，原来高利润盖下的问题纷纷暴露出来。人员过 多、费用过高，没有重视品牌建立，不注重新产品的开发，自身的竞争优势没有 提升，缺乏长远的发展战略等问题阻碍了公司的进一步发展。导致面向国内的产 品在以浙江胶粘带厂为代表的低成本战略方面根本没有竞争力，而利润较高的特 种产品没有开发出来，出口方面虽表现略好，但一方面也受到浙江同行的挤压， 另一方面由于没有建立品牌，产品还是以中东、非洲、东欧为主，而欧美等国的 高档产品市场还是由3 m 、t e s a 等界著名品牌占据。 在当前的情况下，东方公司只有通过对自身的竞争势分析，制定长期的竞争 战略，才能走出当前的困境。分析竞争优势可先通过对行业进行分析，对行业内 现有竞争者、潜在进入者、替代品威胁、客户及供应商讨价还价能力进行分析， 分析整个行业的竞争态势。然后通过对自身的资源、能力、核心竞争力进行分析， 确定公司如何抓往环境中的机会，发挥自身的优势，获得竞争优势。并采用产品 矩阵对现有产品的发展方向进行分析，确定哪些产品是未来的发展方向。通过以 东南大学硕士学位论文绪论 上分析，公司应制定长期的提升自身竞争优势的竞争战略，谋求公司的可持续发 展。 二，课题研究意义 1 、为东方公司形成分析竞争优势及制定竞争战略的框架。 东方胶粘带公司从上世纪末的高速发展到近年来的步履为艰，主要原因为没 有对自身的竞争优势进行分析，没有明确的长期发展战略。公司还沉浸在以前辉 煌之中，依照以前的感性管理运行，走一步看一步，管理以粗放式为主。如果在 现在这种竞争激烈的环境下，还延续以前的管理模式，对周围环境的变化不敏感， 不能从中分析到机会和威胁，不能对自身的优、劣势进行清晰的分析，公司就会 逐步失去竞争力，被市场淘汰。 通过对胶粘带行业的五种竞争力量进行分析，可以分析出该行业的竞争格局 及竞争力量对比；通过对东方公司的外部环境机会、威胁，以及内部核心竞争力 分析，东方公司可以利用外部环境的机会，充分发挥自身的优势，在差异化、低 成本和聚焦战略中，选择适合自己的长期竞争战略，形成分析竞争优势及制定竞 争战略的框架，使东方公司走出困境，不断发展壮大。 2 、探索中小企业的可持续发展战略。 随着全球化的到来和中国加入了w t o ，中国经济已经成为世界经济的一部分。 随着改革开放的深入和市场经济的不断完善，现在的中国成为国企、民营企业和 外资三分天下的格局。很多中小企业，包括民营企业、部分港资、台资企业，在 发展初期，都是抓住了改革开放初期的大好机遇，在市场供不应求的状态下实现 了跳跃式发展。而随着市场经济的不断完善，很多行业的壁垒已大为降低，竞争 者纷纷进入，很多行业出现了过度投资导致的产能过剩，激烈的市场竞争使很多 还沉浸在以前的高利润时代的企业陷入了困境，曾经辉煌一时的乡镇企业也开始 倒闭。 分析其原因，主要是企业没有持续的竞争优势，没有制定长远的竞争战略， 往往走一步看一步，什么赚钱做什么，没有认真分析自身的优势，更没有用心培 育自身的竞争优势。在资源配置方面，依旧延续以前的模式，没有根据市场竞争 状况的变化以及长期的发展战略进行资源配置的及时调整，所以导致资源配置不 能适应竞争要求。 东南大学硕士学位论文 东方胶粘带公司是现在的大部分的中小企业的一个缩影。通过对东方胶粘带 公司的竞争优势和竞争战略进行分析，可以探索中小企业的可持续发展战略，为 中小企业的竞争优势分析和竞争战略制定提供解决方案。 3 、有利于产业结构调整，提高中小企业的核心竞争力。 由于缺乏长期的竞争战略，没有长期的产品开发计划，很多中小企业的产品 严重同质化，只有靠低价格进行竞争。而大部分企业并没有低成本优势，也没有 根据低成本战略的要求对自身资源进行重新配置，导致企业往往高成本，而低价 格销售，走进了亏损的恶性循环。 通过行业的竞争状况分析，以环境中存在的机会和威胁进行分析，并对自身 的优势和劣势进行分析，具有不同资源优势的企业可以制定不同的竞争战略：具 有低成本优势的企业，可采用低成本战略，进行资源配置，以国内低端市场为主； 具有品牌、质量优势的企业，可采用差别化战略，并以国外市场为目标，在国际 上树立自己的品牌；具有技术优势可地域优势的企业，可采用聚焦战略，针对特 定的目标客户，开发特种产品，全方位为特定的范围的客户服务。 只有这样，行业才能出现不同层次的产品，产品结构才得以调整。才能避免 现在的竞争格局：高端及特种产品全部被国外大公司占领，用2 0 的产量，获取 了8 0 的利润，而大部分的中小企业，用8 0 的产量，在同一个层面上为2 0 的 利润而拼博。也只有这样，中国各个行业才能向高端发展，整个中国的竞争力才 能提高。 三、国内外研究现状 自二十世纪六十年代企业战略管理出现以来，企业战略管理理论呈现四大主 要流派：一是以安索夫为代表的环境战略学派，安索夫出版于1 9 6 5 年的企业 战略、1 9 7 6 年的从战略计划到战略管理和1 9 7 9 年的战略管理论是公 认的战略管理开山之作“”。安索夫的环境战略论的基本结构是由环境、战略、组 织三支柱要素构成，只有这三要素协调一致的战略才会实现企业经营目标，反之 则会降低经营目标的实现率。二是以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战 略学派，德鲁克的著作、钱德勒1 9 6 2 年的战略与结构、安德鲁斯1 9 7 1 年的 经营战略论等表明战略是有目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的 方针、计划所构成的一种模式，目标管理迫使主管人员去考虑计划的效果而不仅 4 东南大学硕士学位论文 仅是计划的活动或工作，经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标， 并通过经营活动和分配资源来实现的“”；三是以迈克波特为代表的竞争战略学 派，迈克波特以1 9 8 0 年的竞争战略、1 9 8 5 年的竞争优势、1 9 9 0 年的国 家竞争优势三部曲。竞争战略学派的基本观点为企业经营战略的关键是确定企 业的竞争优势，因此企业为确定其竞争优势一般采取三种基本竞争战略类型：成 本领先战略、差异化战略和集中化战略“”；四是以普拉哈拉德、哈麦尔为代表的 核心能力战略学派，普拉哈拉德、哈麦尔两人1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发 表的公司核心能力和1 9 9 4 年出版的竞争未来及马凯兹1 9 9 5 年的多元 化、归核化与经济绩效等构成战略管理的最新理论嗍。核心能力是指企业长期 积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜 力，难以复制模仿，是长期利润的源泉。当然有些人把战略联盟、学习型组织等 也作为战略管理理论的新发展。 对于竞争战略的研究，也有学者将其分为十种观点，主要为：设计学派、计 划学派、定位学派、创新学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环 境学派、构造学派等。最近的有关战略形成的一些研究以一种折中和有趣的方式 跨越了这十个学派的分界。例如，加里哈默和c x 普拉哈拉德的“动态能力” 观点就融合了学习和设计学派的思想0 1 。 最新的观点各学派代表了有关战略形成的不同方式，或者一个过程的不同方 面。实际上，有些学派确实是整个战略形成进程中的某些阶段或者方面。例如， 认知学派存在于战略家的头脑中，定位学派则被用于分析历史数据等。战略形成 是判断性的设计，直觉的愿景和应急中的学习，人们不得不在过程之前进行分析， 过程之中进行谈判，过程之后进行谋划，而所有这些都是对环境的需求做出的反 应。 同样显而易见的是，某一过程可以倾向于其中的某一个学派。例如，创新学 派的作用在创业期和显著的转折期表现突出，学习在动态的、预测进行的环境中 更加心要。有时，战略形成的过程表现加需要个人的认知( 尤其是在小企业中) 。 有时战略看起来更加理性和具体( 尤其是在成熟的、大批量生产的产业和政府机 构中) ，但是，有时候战略看起来更像是一种适应性的应急( 就动态的、高技术 的产业中) 。 从西方战略管理理论的发展历程来看。企业战略理论的演变遵循着如下的 s 东南大学硕上学位论文 规律：从战略理论的关注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部( 强调战 略是一个计划、分析的过程) 关注企业外部( 强调产业结构的分析) 关注 企业内部( 强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合) 关注企业外 部( 强调企业日j 的合作，创建优势互补的企业有机群体) ；从竞争的性质来看，竞 争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络；从竞争 的持续性来看，从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未 来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看，战略管理的均衡 与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代“”。 我国是从2 0 世纪8 0 年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也 取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础 的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本 导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、 商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重 视嘲。 朱江( 1 9 9 9 ) 、尹义省( 1 9 9 8 ) 等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体 的实证研究；王毅( 2 0 0 2 ) 、陈劲、许庆瑞( 1 9 9 9 ) 、刘冀生( 2 0 0 2 ) 等人对于目前 企业战略发展所强调的归核化( r e f o c u s i n g ) 问题展开了一定研究。例如将核心 能力具体化，设计了相应的测量指标，并进行了较为规范的实证分析，虽然这种 研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确，但已开辟了国内相关领域一个 新的研究方法。王开明、万君康( 2 0 0 1 ) 、陈劲( 1 9 9 9 ) 等研究了以资源为基础的 理论：顾乃康( 1 9 9 7 ) 等对战略理论中的知识理论进行了研究：边燕杰、丘海雄 ( 2 0 0 2 ) 、姚小涛“”、席酉民( 2 0 0 3 ) 等人从社会网络这一新视角对社会网络与企 业发展、企业绩效关系进行了研究嘲；沈艺峰( 2 0 0 3 ) 、贾生华( 2 0 0 3 ) 、王凌云 ( 2 0 0 3 ) 等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响；简汗权、李恒( 1 9 9 8 ) 、单 泪源( 2 0 0 0 ) 、徐飞、徐立敏( 2 0 0 3 ) 等对战略联盟理论进行了研究：史占中( 2 0 0 1 ) 黄江圳，谭力文( 2 0 0 2 ) 等对企业动态能力进行了研究；席酉民1 9 8 9 年提出了复 杂多变环境下的和谐管理理论n 1 1 ，在其后的十余年的研究与实践中，他及其带领 的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论，该理论下的战略分析框架即和 谐机制的要义是：“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于 确定性环境下物化要素的优化；赵国杰、于海洋、冯石岗( 2 0 0 0 2 0 0 2 ) 等提出了 6 东南大学硕士学位论文绪论 具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论0 1 ，该理论认为，企业发展战 略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成：姜振寰、刘艳梅( 2 0 0 2 ) “”、徐全军( 2 0 0 3 ) 、刘洪( 2 0 0 3 ) 、蓝海林( 2 0 0 1 ) 、宋学锋( 2 0 0 0 ) 等以复杂性 科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理“。 总体上看，目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究 接轨的方向发展，在研究方法上已开始注重一定的规范性，从理论推导、命题建 立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。 战略管理是一个应用性较强的领域，其主流理论基本上发端于西方尤其是 美国，而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性，因此使得问题的选择 与研究结果的解释方面不完全类同于西方。展望国内战略管理研究未来的趋势。 应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上。突出战略管理的环境依赖与问题导 向性，在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与 文化背景，即战略研究在中国环境背景下如何较好地实现本土化。 7 东南大学硕士学位论文第一章竞争优势与竞争战略理论基础 第一章竞争优势与竞争战略理论基础 1 1 竞争战略综述 1 1 1 行业组织模型 2 0 世纪6 0 - b o 年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决 定因素。获取超额利润的行业组织模型提示了外部环境对公司战略行为的决定性 影响。同时，模型还指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的 行业对公司的影响更大，它认为公司业绩主要取决于所在行业的特征，包括规模 经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及公司集中度“1 。 波特的竞争的五种力量模型可以帮助公司分析这一问题。五种力量模型指 出，一个行业的利润率是五种力量：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产 品和潜在进入者相互作用的结果。利用这一工具，公司可以理解行业的利润前景 和行业的结构特点，从而采取相应战略以确立竞争地位。这一模型认为，一般而 言，公司可以通过低于竞争者的成本制造标准化的产品或提供标准化的服务来获 取超额利润( 成本领先战略) 。或者，公司也可生产顾客愿意支付高价的差异化 产品( 差异化战略) 哪。 如图1 1 所示，行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境，行 业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。那些练就内功的企业，方能 使用适应外部环境的战略，从而获得成功。反之，则会招致失败，因此，模型认 为，外部环境特点，而不是公司独特的内在资源或能力，决定了企业超额利润的 大小“。 研究结果表明，环境因素和公司特点共同决定了公司利润率水平。因此，环 境与公司战略之间可能存在着相互作用，从而影响了公司业绩。公司被视为市场 行为组合和资源组合，利用行业组织，可以理解市场行为，而通过资源基础模型， 则可理解公司如保发展并有效选用资源、能力和核心竞争力。因而，经理主管人 员需整合两个模型，发展最有效的战略。 东南大学硕士学位论文 第一章竞争优势与竞争战略理论基础 斗 有吸引力的行业 行业的结构特点 预示着超额利润 战略实旖 选择战略行动以 有效实施所选战 略 图1 1 行业组织模型 1 1 2 资源基础模型 资源基础模型假设，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和 能力是组织战略的基础，也是利润的生要来源。在2 1 世纪的竞争格局下，这一 模型指出，一个公司是不断变化的能力的整合体，它通过动态的管理来获取超额 利润。因此，根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能 力组合引起的，并非产业的结构特征所致。这个模型同时认为，公司可以不断获 取不同资源并发展独特能力。因此，同一的不同企业并非都拥有同样的战略资源 和能力。模型的另一观点是，资源不一定会在公司间自由流动，资源的差异性带 来了不同的竞争优势。 资源是指公司生产过程的，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有 才干的管理人员，公司的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资源。 能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。由于不断地使 用，公司的能力变得越来越强，使竞争者难以理解和模仿。 核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。并非 所有的公司资源和能力都能成为竞争优势的基础。只有当这种资源和能力是有价 值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代的时候，这种资源或能力便成为核心竞争 力。 图1 。2 是资源基础模型。与行为组织模型不同。资源基础观念不再专注于公 司由于外部环境条件和限制而积累的资源，而是认为公司独特的资源和能力形成 9 东南大学硕士学位论文第一章竞争优势与竞争战略理论基础 了战略基础。战略的选择必须帮助公司抓住外部环境的机遇，并最有效的利用它 的核心竞争力。 资源基础模型认为，核心竞争力是企业竞争优势、战略竞争力和获取超额利 润能力的基础。 能力竞争优势 将众多资源结合起 - - - 企业战略竞争对 来运用来完成一项手的能力 任务或活动的才能 有吸引力的行业战略设计和实施超额利润 利用公司资源和能 采取能够获取超额 - - - 赚取超额利润 力发掘有机会的行利润的战略行动 业 图1 2 资源基础模型 最新的研究表明，从长期来看，行业环境和公司内部资产都影响着公司的业 绩。因此，两者对公司发展并实施其战略进取是至关重要的。为了发展企业最有 效的战略，我们必须将对外部环境的分析以及对公司内部资源和能力的分析进行 整合( 图1 3 ：战略分析模型) 嘲。 1 0 东南大学硕士学位论文第一章竞争优势与竞争战略理论基础 机会、威胁、行业竞争 和竞争对手分析 资源、能力和核心竞争力 成本领先差异化 集中成本领先 集中差异化 成本领先和差异化整合 纵向一体化 相关多元化 无关多元化 图1 3 战略分析模型 1 2 外部环境分析：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析 外部环境分析的结果应当认识到环境变化、趋势、机会和威胁。机会应与企 业的核心竞争力相匹配。企业的外部环境可分为三个主要层次：总体环境、行业 环境以及竞争环境嘲。 1 2 1 总体环境： 总体环境包括那些在社会环境中影响到一个业内企业的各种因素。总体环境 分为七个方面：人口、经济、法律政策、社会文化、技术、自然和全球化环境。 1 、人口因素： 人口因素与总人口数量、年龄结构、地理分布、各民族构成以及收入分布有 东南大学硕士学位论文第一章竞争优势与竞争战略理论基础 关。 2 、经济因素： 经济环境指的是一个企业所属的可能会参与其中竞争的经济体的经济和发 展方向，一个国家的经济状况影响到具体企业和行业的表现。 3 、法律政策因素： 法律政策因素反映了各种组织和政府之间相互影响的结果。它们始终在发生 变化，从根本上影响着企业的竞争。 4 、社会文化因素： 社会文化因素和一个社会的态度和价值有关。态度和价值是构建社会的基 石，它们通常是人口、经济、法律政策和技术条件形成和变化的动力。 5 、技术环境因素 技术环境因素包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产 品、流程和材料的组织机构及行为。由于技术进步的步伐很快，企业很有必要迅 速而彻底地研究技术环境。 6 、自然环境： 自然环境是指企业所处的周围自然条件对企业的影响。 7 、全球化环境 全球化环境包括相关的新的全球市场，正在变化中的生要国际政治事件以及 全球市场重要的文化和制度特征。商业市场的全球化给企业带来机遇和挑战。企 业可以辨认新的有价值的国际市场，并进入这些市场。 1 2 2 行业环境分析 行业是一组生产的产品非常相近，可以互相替代的企业的集合。每个行业内 部会有很多种竞争战略组合，企业可运用这些策略以获得竞争优势和超额利润。 与总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更为直接。行业竞 争程度和行业利润潜力( 可用长期投资回报率来衡量) 可以由五个方面的竞争力 量共同决定。 迈克尔波特在竞争战略一书中描述了五种竞争力量：进入者的威胁、 供应商、买方、替代品、以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度“1 。( 见图1 4 ) 1 2 东南大学硕士学位论文第一章竞争优势与竞争战略理论基础 供方议价实力 潜在进入者 的威胁 图1 4 五种竞争力量模型 1 、新进入者的威胁 新进入者可能威胁到现有企业的市场份额，他们带来这一威胁的原因之一是 他们增加了产出。除非产品和服务的需示增长，额外的产出必然要降低消费者的 成本，从而导致整个市场的收和回报下降。而且，新进入者通常拥有相当多的资 源并渴望占领更大的市场份额，因此，新的竞争对手可能将有的企业提高效率， 学习如何在新的领域展开竞争。 企业进入可能性由两个因素决定：进入壁垒以及对现有企业应对措施的预期 估计。 ( 1 ) 、进入壁垒 存在六种主要壁垒源： 规模经济： 规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规 模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生 产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面 的劣势，这两者都不是进入者所期望的。 产品差异化： 东南大学硕士学位论文第一章竞争优势与竞争战略理论基础 产品差异化建立了进入壁垒，它迫使进入者耗费大量资金消除原有的顾客忠 诚。这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要经历一个延续阶段。 资本需求： 竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期 广告、研究与开发等。即使新的行业很有吸引力，企业也可能没有足够的资本成 功进入市场，寻求合适的市场机会。 转换成本： 转换成本的存在构成一种进入壁垒，即客户由从原供应商处采购产品转换到 另一供应商那里时所遇到的一次性成本。如果这些转换成本很高，则新进入者为 使客户接受这种转换，必须在成本或经营方面有重大改进。 获得分销渠道： 新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。在某种程度 上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担 广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均降低了利润。 、与规模无关的成本劣势： 已立足企业有一些潜在进入者无法比拟的成本优势：专有的产品技术。原材 料来源优势，地点优势，政府补贴，学习或经验曲线。 ( 2 ) 预期的报复措施 想要进入某个企业还要估计现有企业的反应。如果预计反映将会很强烈，进 入成功的可能就较小。一个企业如果与这个行业利益紧密相关，或者它有相当的 资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，企业采取猛烈反击措施的可能性会很大。 新进入者可以寻找那些行业内现有竞争者示提供服务的市场缝隙进入，避开进入 障碍。 2 、替代品的威胁 替代品是指那些来自不同产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的 产品和服务相同或相似。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而 限制了一个产业的潜在收益。 一般来说，如果客户面临的转换成本很低甚至为零，或当替代品的价格更低 或者质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在顾客 认为有价值的方面进行差异化( 价格、质量、售后服务、地点等) ，可以降低替 1 4 东南大学硕上学位论文第一章竞争优势与竞争战略理论基础 代品的竞争力。 3 、供应商讨价还价能力 供应商可能会通过提高价格或品质量来对行业内的竞争者显示自己的力量。 如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会由于供应商的行为而 降低。供应商在以下情况下更具有讨价还价能力： ( 1 ) 供应掌握在少数几个大公司手中，跟他们销售对象所在的行业比起来更为 集中。 ( 2 ) 没有很好的替代品供应。 ( 3 ) 对整个供应商，这个行业中的企业不是它们的重要客户。 ( 4 ) 供应商的产品已经给企业很高的转移成本。 ( 5 ) 供应商前向一体化。 4 、买方计价还价能力 客户的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。 如果出现如下情况，某一客户集团就是强有力的： ( 1 ) 他们购买了行业产出的一大部分。 ( 2 ) 他们购买的产品销售收入占卖方年收入的大部分。 ( 3 ) 他们能够不花费很大代价就转移到其他产品。 ( 4 ) 行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向一体化进入行业的可能性 很大。 5 、当前竞争对手之间竞争的激烈程度 因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此， 在许多行业，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。如果企业 受到挑战者或者有一个显著的改善市场地位的机会，竞争行为就不可避免。影响 企业竞争激烈程度的最主要因素有： ( 1 ) 大量或均衡的竞争对手。 ( 2 ) 行业增长缓慢。 ( 3 ) 高额固定成本或库存成本。 ( 4 ) 缺少差异化或低转移成本。 ( 5 ) 利益相关度高。 东南大学硕士学位论文第一章竞争优势与竞争战略理论基础 ( 6 ) 高的退出成本。 经过对五种行业力量的分析，企业应当能够对该行业的吸引力做出判断，看 是否有机会获取足够的甚至超常的投资回报。一般来说，竞争力量越强，行业中 的企业能够获得的回报就会越低。典型的吸引力不高的行业具有低的进入障碍， 供应商和买方有强的讨价还价能力，替代品的竞争力也很强，而且行业内竞争对 手之间产竞争程度很高。这些行业特征使得企业很难在其中获得战略竞争力和超 额回报。相反，有吸引力的行业有高的进入障碍、供应商和买方没有什么讨价还 价能力，替代品的竞争很弱，竞争对手之间产竞争程度中等。 1 2 3 竞争对手分析 分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实质和成 功的希望。各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反 应，以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能做出的反应 等。 对竞争对手的分析有四种诊断要素( 见图1 5 ) ：未来目标、现行战略、假 设和能力。对这四种要素的理解可预先对竞争对手的反应有外概略了解。 什么驱使着竞争对手 一 未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面 竞争对手在做什么和能做什么 竞争对手反应概貌 现行战略 该企业现在如何竞争 竞争对手对其目前地位满意吗? 竞争对手将什么行动可战略转变? 竞争对手哪里易受攻击? 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复? 1 、未来目标 图1 5 竞争对手分析的内容 1 6 能力 强项和弱项 东南大学硕士学位论文 第一章竞争优势与竞争战略理论基础 未来目标是竞争对手分析的第一要素。对目标的了解可预测每位竞争对手对 其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外 部事件或对其他公司的战略做出反应的魄力。同时，也要考察竞争对手的综合目 标，如他在市场领先、技术地位和社会表现等方面的目标。 2 、假设 竞争对手分析的第二个关键性辨识每个竞争对手的假设。有两类假设： 竞争对手对自己的假设。 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 每个公司都对自己的情形有所假设。例如他可能把自己看成社会上知名的公司、 产业领袖、低成本生产者、具有最优秀销售队伍等。这些对其本公司的假设将指 导它的行动方式和对事物的反应方式。 3 、现行战略 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略。非常有用的一 种方法是，指导竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了 解它如何寻求各项职能的相互联系。 4 、能力 竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强 烈程度。而其优势与劣势将决定它发起或反击战略行动能力以及处理所处环境或 产业中事件的能力。 1 2 4 战略群组 战略群组是指某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组 成的集团。战略集团内部企业问的竞争比企业与集团外其他企业之间的竞争更为 激烈。战略内企业业绩与之间比较有更多的差异性。 战略的观点可用来分析行业结构。这样的分析有助于判断竞争状况、定位以 及行业内企业的盈利情况。行业的性、高进入障碍、高竞争程度和企业的资源不 足将限制战略的形成。 战略群组有以下几点意义： 1 、由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞 争会非常激烈。竞争越激烈，各个行业的利润受到的威胁就越大。 t 7 东南大学硕士学位论文 第一章竞争优势与竞争战略理论基础 2 、五种竞争力量( 新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的 能力、替代品的威胁和行业内现有竞争者的竞争程度) 的强度在不同的战略群组 中各不相同。 3 、战略群组之间强调的战略因素和采取的战略越接近，它们之间产生竞争的可 能性就越大。 1 3 内部环境：资源、能力和核心竞争力 过去，战略管理主要集中在如保理解行业的特征，并且通过认识行业特征以 确定企业下对于竞争对手的地位。过度地强调行业