（工商管理专业论文）流程银行模式在我国商业银行的应用研究.pdf

学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者虢叩胜 签字r 期：弘厂口年多月pr 新躲彬厂茹妄 答字r 期洲。年铂7 同 01l曩11il-r，j|j_ii p r o c e s sb a n k i n gm o d e lo fc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k s 作者姓名：邓胜 导师姓名：姚家奕 专业学位：工商管理 学号：0 8 1 2 1 1 5 6 职称：副教授 学位级别：硕士 北京交通大学 2 0 10 年6 月 致谢 提笔写到此处，我的硕士论文工作很快要接近尾声了。不知不觉从论文开题 到论文答辩一晃半年就过去了。我为自己能够如愿以偿地按照原定的思路和计划 把论文写好而深感骄傲和幸运。毕竟距离本科毕业的论文研究已经很久了，往日 校园那种教科书式的读书日子也从记忆里慢慢逝去，取而代之的是每日应付繁忙 的工作、琐碎的家务和嘈杂的事务。在这痛并快乐的半年罩，因为论文的缘故， 迫使我在常常在工作之余周末休息之时候伏案阅读和写作，有时甚至持续到半夜。 虽然有些疲惫，但是每每独自沉浸在思考和研究的天地中，忘却了外在的应酬和 烦恼却是别样的享受。特别是当论文终于完成之时，更是感到莫大的成就感。 这当中首先要感谢的是我的导师姚家奕教授。我的论文完成完全得益于姚家 奕教授的悉心指导和点拨，从开始如何选题定题，到资料的查阅和调查研究的展 开，再到反复多次的论文修改完善，姚教授总是在百忙之中及时抽出宝贵的时间， 以其严谨的治学态度和科学的工作方法给予了我极大的帮助。很多研究思路、提 炼的研究观点以及整篇论文的谋篇布局等等都离不开他的重要意见，使我的论文 水平和质量得以大幅提高。 还需要衷心感谢的是叶玲老师和苗慧老师。她们认真负责的工作精神和严谨 细致的工作态度令人敬佩和感动。在平常的工作和学习上她们对我非常关心，这 三年来提供了许多具体的帮助和支持。尽管有时候只是一句提醒和叮嘱，却能使 我受益匪浅。 在撰写论文期间，张鹏、梁成侃等同学对我论文研究工作给予了热情帮助， 提出了不少有益的修改意见，在此也向他们表达我的感激之情。 最后，必须要向我的家人表示感谢，多亏他们的支持和照顾，使我免去了很 多生活上的后顾之忧，得以集中精力写好论文，完成学业。正是他们对我的爱激 励我不断实现自己的梦想。 核心的全新银行经营管理模式。相对于传统的部门银行的管理体制，流程银行代 表着商业银行体制机制改革的未来方向，具有较为明显的竞争优势。本文较为系 统地总结回顾了流程银行相关理论，分析了我国商业银行现行管理体制的弊端， 调查了我国商业银行在流程银行建设方面的探索情况，探讨了我国商业银行推进 流程银行建设的策略。并剖析了蓝天银行应用流程银行模式的具体案例。本研究 对于丰富商业银行管理体制改革理论，具有一定的参考意义；对于我国商业银行 完善体制机制改革，实施流程银行模式建设，也具有积极的启示意义。 关键词：流程银行，商业银行，应用研究 分类号： d e v e l o p m e n ts t r a t e g y a n da n a l y z et h ea p p l i c a t i o np r o c e s s b l u es k yb a n kb a n k i n gm o d e l o fs p e c i f i cc a s e s i nt h i ss t u d y , c o m m e r c i a lb a n km a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h er i c h ，a n d h a sar e f e r e n c ev a l u e ；t oi m p r o v eo u rs y s t e m sa n dm e c h a n i s m sc o m m e r c i a lb a n k s r e f o r m ，i m p l e m e n t a t i o no ft h eb a n k i n gm o d e lb u i l d i n gp r o c e s si s a l s oo fp o s i t i v e s i g n i f i c a n c eo f r e v e l a t i o n k e yw o r d s ：p r o c e s sb a n k s ，c o m m e r c i a lb a n k s ，a p p l i e dr e s e a r c h 序 大学毕业后，我一直在农业银行工作。其间，经历了多个部门的岗位变换， 从一开始县级支行营业网点办事员，到现在省级分行的部门产品经理。正是由于 自己长期在银行工作的原因，我对国内商业银行的改革发展问题比较感兴趣。为 提高自己的理论研究水平，我报考了m b a ，并有缘就读于著名的北京交通大学经济 管理学院。所以，说起学位论文的研究起源，应该说源于工作，发自兴趣。 改革开放以来，我国的金融体制发生了巨大的变化，银行业在适应市场、培 育市场、完善市场的过程中发挥了重要作用，老百姓越来越离不开银行，越来越 依赖银行。但广大社会公众在开始体会市场经济带来的活力，享受银行服务提供 的便利的同时，却逐渐对商业银行在市场化进程中表现出的种种迹象产生了疑虑。 比如大客户战略导致的弱势客户边缘化问题；客户细分带来的有失公平问题；部 门分工造成的效率低下问题；流程不合理产生的服务质量下降问题；管理漏洞引 发的经济纠纷问题：体制僵化隐藏的系统风险问题；战略思维偏差出现的忽视客 户需求等问题。这些问题虽然只是我国商业银行在市场化进程中出现的阶段性问 题，但却具有普遍性和系统性。这些问题的出现，一方面说明我国商业银行对于 市场经济的真谛认识不够深入，指导思想还没有真正转移到以客户为中心，以市 场为导向的轨道上来，另一方面也说明传统银行体制还没有打破，横向的客户需 求、市场运作与纵向的权利分配、部门分割产生了对立。因此，在我国加入世界 贸易组织五年过渡期届满之后，面对银行业的全面对外开放，我国商业银行加快 业务经营转型，深化以流程银行模式为核心的管理体制改革迫在眉睫。 我国现正处于深化市场经济体制改革关键时期，其中商业银行的经营管理体 制改革正是其中的重要一环。我国商业银行要完成历史性的蜕变，不仅要从组织 架构、业务流程、运作模式、管理方法等方面进行全面改革，更重要的是要从思 想方法上、经营理念上、企业文化上深入理解市场经济的深刻内涵，准确掌握市 场经济的运作规律，精心培植市场经济的价值理念，从根本上摆脱传统思维模式 对我们思想的禁锢，摆脱传统经营管理模式对我们思想行为的约束。 本文通过对流程银行相关理论及实施策略进行研究，并进一步对流程银行模 式在国外的实践情况进行观察分析，尝试结合我国银行业实际情况，探讨我国商 业银行应用流程银行模式的改革之路。 2 2 流程银行建设的理论方法4 2 2 1 精益管理法( l e a n ) 4 2 2 2 六西格玛管理方法( 6 s i g m a ) 5 2 3 流程银行的特点一6 2 4 流程银行在国外的应用经验一9 2 4 1花旗银行的应用经验9 2 4 2 美洲银行的应用经验1 0 2 4 3德意志银行的应用经验l o 3我国商业银行实施流程银行模式的可行性研究1 2 3 1 我国商业银行的发展轨迹12 3 2 我国商业银行管理模式现状调查1 3 3 2 1 我国商业银行管理模式现状1 3 3 2 2 我国商业银行现行管理模式的弊端1 3 3 3 我国商业银行应用流程银行模式的可行性分析1 5 3 3 1我国商业银行应用流程银行模式的必要性1 5 3 3 2 我国商业银行应用流程建设模式的制约条件1 6 3 3 3 我国商业银行推进流程银行模式建设的策略设想l8 4我国商业银行实施流程银行模式的探索2 l 4 1 业务条线垂直化管理探索2 l 4 2 机构扁平化探索2 2 4 3 业务集中处理探索2 3 4 4 流程优化探索2 4 4 5 强化科技支撑探索2 5 5蓝天银行实施流程银行模式的应用案例分析2 7 5 1 蓝天银行管理现状2 7 5 2 蓝天银行实施流程银行模式建设的主要原则2 7 5 3 蓝天银行实施流程银行模式建设的步骤2 9 5 4 蓝天银行实施流程银行模式建设的具体措施3 0 5 5 蓝天银行实施流程银行模式建设的效果3 2 6结论3 4 参考文献3 5 作者简历3 6 独创性声明3 7 学位论文数据集3 8 1 引言 我国从2 0 0 1 年加入世界贸易组织后，银行业对外开放力度不断加大。2 0 0 6 年 1 2 月1 1 日，在加入世界贸易组织五年过渡期届满后，我国按照加入世界贸易组织 时的承诺，取消对外资银行经营人民币业务的地域和客户限制，允许外资银行对 所有客户提供人民币服务。此后，外资银行进入中国市场的速度明显加快，在国 内各大、中城市纷纷增设营业机构，扩张业务范围。我国商业银行迎来了真正的 国际竞争。 改革开放以来，我国的金融体制发生了巨大的变化，银行业在适应市场、培 育市场、完善市场的过程中功不可没。我国商业银行在市场经济的运行中发挥了 重要作用，老百姓越来越离不开银行，越来越依赖银行。但广大社会公众在开始 体会市场经济带来的活力，享受银行服务提供的便利的同时，却逐渐对商业银行 在市场化进程中表现出的种种迹象产生了疑虑。比如大客户战略导致的弱势客户 边缘化问题；客户细分带来的有失公平问题；部门分工造成的效率低下问题；流 程不合理产生的服务质量下降问题；管理漏洞引发的经济纠纷问题；体制僵化隐 藏的系统风险问题；战略思维偏差出现的忽视客户需求等问题。这些问题虽然只 是我国商业银行在市场化进程中出现的阶段性问题，但却具有普遍性和系统性。 这些问题的出现，一方面说明我国商业银行对于市场经济的真谛认识不够深入， 指导思想还没有真j 下转移到以客户为中心，以市场为导向的轨道上来，另一方面 也说明传统银行管理体制还没有打破，横向的客户需求、市场运作与纵向的权利 分配、部门分割产生了对立。因此，面对银行业全面对外开放的新形势，我国商 业银行加快业务经营转型，深化以流程银行模式为核心的管理体制改革迫在眉睫。 长期以来，我国商业银行一直实行以银行自身需求为中心，以部门分工为导 向，以权利分配为核心，以任务考核为目标，以粗放式经营方式为特征的部门银 行经营管理体制。而流程银行模式，相对于部门银行模式而言，是以客户为中心， 以市场为导向，以系统业务流程为核心，以客户价值、企业价值、市场价值和股 东价值实现为目标，以集约式经营方式为特征的现代商业银行经营管理体制。流 程银行模式在欧美许多商业银行得到了普遍的应用，并且随着市场的发展变化而 不断得以完善，成为欧美国家商业银行在国际化竞争中占据优势的有力武器。 我国现正处于深化市场经济体制改革关键时期，其中商业银行的经营管理体 制改革j 下是其中的重要一环。我国商业银行要完成历史性的蜕变，不仅要从组织 架构、业务流程、运作模式、管理方法等方面进行全面改革，更重要的是要从思 想方法上、经营理念上、企业文化上深入理解市场经济的深刻内涵，准确掌握市 2 关于流程银行的概念，有很多不同的表述，其中比较有代表性的定义是：通 过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地( 而 不是修修补补地) 改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，从而形成的以流 程为核心的全新银行经营管理模式。 2 1 2流程银行理论溯源 流程银行源于上世纪9 0 年代开始的工业企业流程再造理论。1 9 9 0 年，美国学 者迈克尔哈默在哈佛商业评论上发表了一篇文章再造：不是自动化而是推 倒重来。他在文中指出：在激烈竞争的9 0 年代，多数企业运用组织改善的方法， 如合理化、自动化等，都无法彻底革新企业经营绩效；它们改善或引进新的信息 技术，却变成强化i e t 有、错误的工作流程之有利工具，反而造成组织成本增加， 而改善绩效却不成比例。针对该情形，迈克尔哈默提出了“再造工程”的观念， 即对组织的工作流程与程序进行分析和重新设计。作为企业革新的理论与工具， 再造工程引起学界及企业界的热烈讨论，直接导致了“业务流程再造 理论的流 行。1 9 9 3 年，美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在其合著的企业再造：企业 革命的宣言一书中认为：业务流程再造是对企业的业务流程做出根本性的重新 思考和彻底的重新设计，以取得成本、质量、服务和速度等绩效指标的显著改善， 使企业最大限度地适应以“3 c ”( c u s t o m e r 、c o m p e t i t i o n 、c h a n g e ) 为主要特征的 现代企业经营环境，亦即从宏观的角度，通过质疑经营策略与手法等根本问题， 重新检视这些企业流程；并从基本处改造，摆脱现有的习惯流程，重新思考与设 计新的流程来完成工作，使企业营运简单化，而达到提高决策速度、降低成本、 改善品质和强化服务、满足顾客需求的目的。上世纪8 0 年代以来，欧美国家商业 银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行业推动了以流 程再造为核心的管理体制改革。保罗h 艾伦在总结欧美银行再造实践经验的基础 上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1 9 9 4 年出版了银行再造：生存 与成功的范例一书。在该书中，保罗h 艾伦提出了银行再造理论，并在书中将 银行再造描述为“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变， 以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计。 2 0 0 5 年1 0 月，中国银监会主席刘明康在上海银行业首届合规年会上首次提出 了“流程银行”这一概念。会上，刘明康主席列数了目前我国银行业存在的一系 列弊端，譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在，有章不循、长期不 执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在，银行内部相互制衡机制难 以有效发挥作用，给银行业造成了严重的资金损失等等。他认为，这些弊端之所 以存在，是因为银行内部的管理机构仍建立在“部门银行”的基础上，而不是“流 程银行 的基础上，此种弊端导致针对客户需求的服务、创新和风险防范受到人 为限制，银行内部相互制衡机制难以有效发作用，因此根本出路在于对目前的部 门银行模式进行再造，建构流程银行模式。在刘明康主席看来，“流程银行”是相 对于已有的以“部门银行 为特征的银行而言的一种全新的银行模式。此后，银 监会在推动国有商业银行股份制改革，以及督促其他中小银行转换经营机制的过 程中，多次强调要实施机构改革，重建经营管理体制，实施流程银行模式。2 0 0 8 年4 月，银监会蒋定之副主席在第四届中国金融改革高层论坛上，明确提出要加 快流程银行改革步伐，按照条线化、专业化的原则，加快业务流程和管理架构的 改造，实现“部门银行”向“流程银行”的转变。在监管部门的推动下，我国商 业银行开始反思传统部门银行体制的弊端，以组织重构与流程优化为核心，以追 求卓越的客户服务能力，取得差异化竞争优势为目标，纷纷开始了流程银行模式 建设的探索。 2 2流程银行建设的理论方法 目前国内外商业银行应用最多并且行之有效的流程银行建设方法主要是“精 益”管理法和“六西格玛 管理法。 2 2 1精益管理法( l e a n ) 精益管理法( l e a n ) 是由精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 衍生而来的管理方法， 是美国麻省理工学院数位国际汽车组织专家对同本丰田j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产方 式的概括总结。精，就是少而精，不投入多余的生产要素。益，就是注重经济效 4 益。精益生产是日本丰田汽车针对战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺 和“多品 种，少批量 市场制约而发明的生产方式，后经几代“丰田人”的努力逐步完善 形成的企业管理方法。 精益管理的要义是：最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低管理成本， 追求精益求精和不断改善。具体方法是，实现生产经营过程的全面管理控制，包 括人事管理优化，精简中间管理层次，进行扁平化组织改革，减少非直接生产人 员，注重流程改进，推行质量体系，实现零库存，零浪费，零缺陷等，最终实现 生产管理的合理性，高效性，灵活性，以高质量的产品满足客户的各种需求。 精益管理方法的核心在于：针对大批量生产和客户个性化的小批量需求的市 场矛盾，从生产管理流程的优化组合中找到了解决之道；针对自动化生产的呆板 性与个性化需求的灵活性矛盾，从人工干预，平台转换，人机配合的优化组合中 找到了解决之道；针对产品质量问题带来的浪费，强调了过程控制，使次品消灭 在生产过程，而不是重新回炉；针对行政组织的封闭性和员工参与的开放性，根 据业务关系组建团队，而不是按行政组织划分；等等。 精益管理和其他管理方法的最大区别在于：全面的客户观点，因客户需求而 变；全面的质量观点，达到零缺陷；全面的成本观点，最大限度地消除浪费；全 面的组织观点，打破部门对人员的控制；全面的团队精神，最大限度地发挥人的 主观能动性；等等。精益生产源于日本，是东西方文化结合的产物，对于我国企 业的管理创新有一定的借鉴作用，也是我国商业银行建设流程银行模式可以借用 的管理方法。 2 2 2 六西格玛管理方法( 6 s i g m a ) 六西格玛管理方法( 6 s i g m a ) 是二十世纪八十年代在美国摩托罗拉公司开始 使用的一种流程绩效的统计方法。后来在二十世纪九十年代，美国联信公司和通 用电气公司运用这种方法改善管理并取得了巨大的成功，引起了其他美国公司的 纷纷效仿，包括杜邦公司、福特公司、运通公司等大型企业以及欧洲太平洋沿岸 的一些企业也开始实施六西格玛战略。在这个发展过程中，六西格玛方法得到了 不断的完善和改进，形成了今天一整套的战略、组织、绩效、流程、质量等系统 改进工具和管理方法论。 六西格玛管理方法的要义是：通过减少产品的缺陷、增加客户的满意度来提 高企业效率和效益。因为从统计学的理念出发，六西格玛的含义是百万分之3 4 ， 这对于我们平常以百分比来衡量产品质量的传统来说，其意义在于我们必须做到 尽善尽美。因为一百万个产品( 或者一百万次服务) 的次品( 或者缺陷) 不能大 于3 4 。这对于拥有巨大产能的生产企业和巨大业务量的服务企业，意义有多么的 重大。另外，六西格玛的理念是在提高产品和服务质量，达到客户满意的同时， 最大限度地降低成本，提高生产效率和经济效益，达到股东满意。 六西格玛管理方法的核心在于：关注投入和产出全过程的流程优化和改进， 运用定义( d e f i n e ) 、测量( m e a s u r e ) 、分析( a n a l y z e ) 、改进( i m p r o v e ) 、控带1 ( c o n t r 0 1 ) 的方法论对流程进行改造，以达到最为理想的运营管理状态。并且针对企业的远 景和市场变化趋势不断地进行改造，使之成为企业追求卓越的阶梯。 六西格玛管理方法成功的秘诀在于：持续不断的流程改善已经成为企业运营 管理不可或缺的组成部分，企业领导、部门负责人、业务骨干、全体员工成为六 西格玛管理的倡导者，支持者和坚定的参与者，执行者。追求卓越已经成为企业 文化的重要组成部分，客户价值、股东价值、市场价值、企业价值成为持续改善， 追求卓越的目标。 六西格玛管理方法的特点是：以精英( c h a m p i o n ) 培训导入管理理念，使高 层管理人员、业务团队、职能支持部门的领导接受新的管理思维和工作方式的训 练，并在业务部门领导或者业务骨干中培训担当今后项目改善团队领导的“黑 带”( b l a c kb e l t ) 和项目执行人的“绿带”( g r e e nb e l t ) 。以团队的力量推动六 西格玛的实施，并且通过项目实施和实践是团队掌握六西格玛管理方法，使之变 成企业拥有的管理武器和竞争动力。 六西格玛管理方法和精益管理方法有共同的理念，那就是永远的客户观点； 质量、成本、效率、效益观点；持续改进，追求卓越观点。其特色在于精益管理 侧重于人对设备主动控制以期达到与目的一致的灵活性，而六西格玛则侧重于通 过流程改善项目的实施实现整体流程系统的合理性。一般情况下，现代企业在管 理方法创新中都会结合企业的实际，各有侧重地选择最适合、最有用的部分改善 自己的管理。 作为我国商业银行建设流程银行模式来说，不妨用六西格玛方法统领全局， 并且融入精益管理的精髓，再发挥我们传统的行之有效的管理方法优势，一定会 在不远的将来打造出具有中国特色和世界水平的先进商业银行。 2 3流程银行的特点 流程银行的实质，是按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的原则，对 营运流程进行重新设计和组装，重建完整的业务流程，引发组织流程和管理流程 的再造，实现内部运营的高效率。实施流程化运作模式的商业银行，在管理理念、 组织架构、运作流程方面，一般具有七个方面的显著特征： 6 1 、以客户为中心。即以为客户提供方便快捷的优质服务为目的，构建业务 管理架构，设计各项业务流程，并加以动态优化。银行流程再造理论和实践的兴 起，根本上源于经营环境的变化。金融机构多元化、金融工具证券化、金融业务 综合化以及信息披露完善化，使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位 已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化、弹性化，导致客户营 销失败或客户流失的风险越来越高。这就要求银行摆脱传统经营模式中过于精细 的劳动分工羁绊，由生产或产品导向彻底转为消费者导向和服务导向，以客户为 中心持续优化业务流程，并以此为出发点，进一步再造组织流程、管理流程和决 策流程，最终建立起为客户量体裁衣、快捷方便的服务流程。 2 、以业务条线垂直运作和管理为主。2 0 世纪8 0 年代以来，事业部制开始逐 渐替代传统的总分行制，成为全球银行业普遍采用的主流组织模式。各业务条线 实行上下垂直一体化的运行和管理，具有相对独立的事权、人权和财权，考核上 也以业务单元纵向为主。原来集中于分行行长的权力相当部分被分解到了各业务 条线上，从而委托代理关系得到根本的改善，法人的战略意图得以较好地通过各 条线细分贯彻，也利于合理配置资源、提高经营效率和加强风险管理。国际上流 程先进的商业银行几乎无一例外地采用以业务条线垂直运作和管理为主的模式。 在美国的大银行如花旗银行、摩根大通和美国银行等，这种专业化的垂直型组织 架构已经十分成熟。与此同时，欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、 法国巴黎银行、法国兴业银行、英国渣打银行和英国劳埃德银行等，也纷纷开始 效仿采用事业部的管理体制。香港汇丰银行也正在由过去的“块块治理的模式 向主流模式转变，并在信贷和风险治理领域基本实现了专业化的垂直型治理。 3 、机构扁平化。机构扁平化是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁 减人员，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最 大可能将决策权延至最远的底层从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型 团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。现代社会快节奏的工作生活 方式，使客户选择银行时越来越注重服务质量的体验和服务流程的效率。这客观 上决定了银行组织架构的设计，必须适应客户需求的变化，尽量减少管理环节和 层级，通过简化和优化管理流程，实现直接贴近市场和客户，由传统金字塔型的 组织模式，转变为能够为客户提供一站式、套餐式、全方位服务的扁平化组织。 4 、前中后台分离，后台业务集中处理。与纵向垂直化、扁平化相呼应，在 横向流程设计上，流程化运作的国际领先银行普遍采取前中后台相互分离、相互 制约，后台集中式运作和管理的方式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统 一管理风险的目的。前台是负责业务拓展的、直接面对客户的部门和人员。中台 包括风险管理、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职 7 能部门，主要承担制定业务发展策略，防控业务风险，分配内部资源，提供产品 和渠道支持等责任，为前台部门业务发展，提供专业性的指导和管理。后台主要 是业务和交易的处理，以及其他支援性共享服务，包括会计处理、i t 支持、呼叫 中心等，集中处理贷款的审批中心也可以纳入后台范畴。花旗、汇丰等国际领先 的银行，在全球设立了多个后台作业中心，集中处理大区甚至全球所有的同类型 的业务。如汇丰银行在全球有1 1 个后援基地，其中一个后援基地位于巴西一个人 口仅数十万的不知名小镇上，但是它集中了汇丰在美洲的所有后台业务。 5 、以业务流程为主导，部门职责服从业务流程的需要。根据流程的需要设置 相应的职能部门或调整部门的职责，使之符合流程运行便利、畅通的需要。当部 门职责与流程的要求发生冲突时，按流程的要求调整部门的职责，尽可能排除一 切扭曲业务流程或干扰业务流程顺畅运行的因素。实现“组织为流程而定，而不 是流程为组织而定 的管理目标。 6 、简化业务流程。执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象( 客户) 看来，越简便越好。一是将分开、重复的多道工序进行合并。例如汇丰银行办理 信贷业务时，将受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查等多道工序统一合并 为客户评价一道环节。二是减少不必要的流程环节。仍以办理信贷业务为例，法 国兴业银行将减少了以前实行的总行、分行、支行之间层层审核办理模式，实施 “一级审批”，即由受理机构将贷款申请直接报有审批权限的机构进行审批决策， 从而大大减少审批环节。三是将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。如新加 坡星展银行将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由 客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的金融服务。四是将串 行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的 活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步进行方式，提高流程 的效率。 7 、业务流程便利化、信息化、自动化、标准化和智能化。业务流程改造的核 心，在于应用流程合并、调序、删减、分解等复杂的流程优化工艺，提高业务整 体运作效率。信息化是实现业务流程变革的重要推动力。基于信息集成的流程化 架构，实现了数据来源和输入统一、信息共享，有助于大幅提高业务运作效率和 自动化水平，并以电子化方式强化业务运作的标准化。利用信息技术开发的智能 化作业程序，可以自动识别、分析和决断，排除个人的主观臆断，避免差错和减 少操作风险。 8 2 4流程银行在国外的应用经验 从应用风格来看，流程银行在国外应用主要可分为激进式与渐进式两种模式。 激进式流程银行模式以美国为代表，特点是范围广、幅度大、速度快，旨在通过 对传统经营方式的彻底变革，寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔性服 务等管理方式的经营机制，以获取银行的更大盈利。渐进式流程银行模式以欧洲 为代表，它选择以一种相对温和的边际改良方式，来寻求银行服务和盈利水平的 提升，更多从现有状况出发，采取逐步合理优化的方法实施再造，所引起的震动 小，范围更多局限于成本管理再造。虽然国际领先银行在流程再造的过程中方法 各异，但发展趋势和变革目标是相通的，即弱化分行职能，压缩中间环节，尽量 缩短分支机构的层次，建立起专业化的垂直型组织架构。以花旗银行为代表的西 方商业银行特别是大型跨国银行，目前多采取“大总行、大部门、小分行 结构。 “大总行 通过“大部门 来体现，在总行部门内聚集大量的专业人才，分工细、 专业性强，负责集中处理复杂的业务。分行职能较为单一，总行对分行采取“条 条”管理模式，即按业务经营系统自上而下实施事业部纵向式管理，建立清晰明 确的直线汇报和内部制衡机制，后台支持保障系统采用派驻制。分行行长并不统 管所在行业务经营，仅以地区负责人的身份起协调作用。 2 4 1花旗银行的应用经验 花旗银行在成立后的前1 4 0 年中，业务基本上是以地区为中心、以分行为主 导的。从1 9 6 9 年开始，花旗银行逐步走上了专业化的发展道路，对原办理国内银 行业务的各部门根据客户性质和行业性质进行了重组，强化总部系统管理，分行 的职能被大大弱化，总行业务部门的管理得到了极大的强化。重组后，花旗银行 整体上由公司银行、商业银行、个人银行、国际银行、投资管理、运行以及由原 来的债券部更名而成的货币市场部共7 大部门组成。公司银行业务集体承担规模 较大公司客户的银行业务和关系维护，小规模的公司客户划给了商业银行业务单 元管理。在公司银行业务单元和商业银行业务单元内部，按行业来设置机构，以 行业作为国内银行业务重组的基本原则和依据。2 0 0 2 年，花旗银行丌始采用矩阵 式结构进行再次重组，中心是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的 平衡。集团业务被划分为四大块：消费金融业务、机构投资业务、全球财富管理、 全球卡业务。所有业务被进一步划分到北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲全 球几大区域。在管理上实行矩阵式结构管理模式，管理部门一条线，业务部门为 另一条线。以零售业务为重点，花旗银行对于运作流程也进行了大规模的客户适 9 应性改造。其中最为典型的例子是，花旗银行耗时三年重新设计了处理程序，利 用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息，电脑就会自动给出该客 户的信用评分，显示出客户的贷款标准和报酬率。以前需要业务员、审核员、复 核员等至少三人的一项个人贷款业务，现在只需要一个业务员借助于标准化的电 脑程序就能完成，银行为此节约了三分之二的人力资源，客户办理一项业务的时 间也大为缩短。 2 4 2美洲银行的应用经验 从整体架构看，美洲银行部门与职责的划分也是以业务为单元，各个业务单 元实行垂直管理。核心业务分为四个基本的业务单元个人与小企业业务、 大公司与机构的金融服务、资本市场与投资银行、财富与投资管理业务。其中， 个人与小企业业务即零售业务单元是美洲银行盈利的最大来源。同时，美洲银行 还设有技术、风险、战略规划、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7 个 支持部门。美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机 构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属 而是合作关系。比如，被称为“商店”( s t o r e ) 的美洲银行一线网点向上隶属于个 人与小企业单元，即零售业务单元。各级管理团队精干高效，负责人不设副手， 或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。此外，美洲银行从2 0 0 1 年开始实 施基于“六西格玛”管理法的质量计划，贯穿销售、执行到服务的银行整个的价 值链条，在改善服务质量，减少流程缺陷，提高顾客满意度等方面，取得了巨大 成效。到2 0 0 4 年的3 年时间罩，通过节约开支和增加营业收入，六西格玛管理为 美洲银行创造了2 0 亿美元的利润，业务处理效率与业务量大幅提高，客户满意度 也k 升了2 5 。 2 4 3德意志银行的应用经验 德意志银行的管理架构是事业部组织模式的典范，在金融危机当中经受住了 考验，得到广大投资者和业内分析师的广泛赞誉。德意志银行经过近十年的大力 整合业务架构，重新定位事业部的职能，在2 0 0 3 年基本确定了目前的业务架构。 总行根据业务种类纵向划分为两大板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产 管理部，公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业务，私人客户与 资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。在公司与投资银行部板块 下整合了所有针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易部，全球交 l o 易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券等四个事业 部，每个事业部都独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关系。这 些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上，即事业部围绕客户展开机构布局， 按照服务客户的领域不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾互相 协作，共同服务。 3 我国商业银行实施流程银行模式的可行性研究 3 1我国商业银行的发展轨迹 1 9 4 8 年1 2 月1 日，新中国成立前夕，在华北银行，北海银行，西北农民银行 的基础上合并组成了中国人民银行。中华人民共和国成立以后，中国人民银行开 始行使中央银行职能，同时也对企业单位和居民个人办理存、贷款等商业银行业 务。1 9 8 3 年9 月，国务院决定中国人民银行专门行使国家中央银行职能，同时决 定成立中国工商银行，办理有关商业银行业务。此后，中国农业银行、中国人民 建设银行、中国银行陆续成立，一个以人民银行为领导、以国家专业银行为主体 的金融体系在我国建立起来。从二十世纪八十年代中后期开始n - 十世纪末，新 兴商业银行开始如雨后春笋在祖国大江南北全面兴起，并且创造了许多中国金融 史上的“第一 。1 9 8 6 年，国务院决定重新组建交通银行，1 9 8 7 年4 月1 同，交 通银行作为第一家全国性股份制商业银行正式开业。1 9 8 7 年4 月8 日，我国第一 家完全由企业法人持股的商业银行招商银行证式成立。1 9 8 7 年1 2 月1 8 日，我国 第一家向社会公众公开发行股票的商业银行一深圳发展银行j 下式成立。1 9 9 6 年1 月1 2 日，我国第一家主要由非公有制企业入股的商业银行一中国民生银行正式成 立。在这期间，还有中信实业银行( 现改名为中信银行) 、中国光大银行、广东发 展银行、华夏银行、上海浦东发展银行、福建兴业银行( 现改名为兴业银行) 等 相继成立，形成了多元化的全国性商业银行构架。除此之外，在原来城市信用合 作社基础上发展起来的一百二十多家城市商业银行和遍布全国的农村信用合作社 ( 有的现已经或者正在改制成农村商业银行) ，构成了庞大的地方金融体系。1 9 9 5 年3 月1 8 日，第八届全国人民代表大会第三次会议通过了中华人民共和国中国 人民银行法，以法律的形式确立了中国人民银行的中央银行地位。同时，会议还 通过了中华人民共和国商业银行法，明确规定了商业银行以“安全性，流动性， 效益性”为经营原则，实行“自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束”，依 法开展业务，不受任何单位和个人的干涉。由此确立了商业银行的地位和法律责 任。 随着新世纪的钟声敲响，中国加入了世界贸易组织。全球化、国际化、市场 化的历史重任继续推动着中国金融体制改革的步伐走向深入。四大国有商业银行 的股份制改造；新型商业银行的资产重组，公开上市；中国银联的发起设立；中 国银行业监督管理委员会j 下式挂牌履行职责；中国银行业协会的职能发挥等一系 列重大举措，给全世界发出了一个强烈的信号，那就是中国政府峰定不移地遵守 1 2 自己的承诺，坚定不移地坚持金融体制改革和金融业的对外开放，坚定不移地进 行社会主义市场经济建设。 法律上的保证和政策上的松绑为国有银行商业化创造了条件，但并没有使它 们认识到商业化运作的艰巨性和市场竞争的残酷性。回顾国有银行商业化的改革 过程，多年来一直是围绕银行本身的体制、机制、机构、人事等方面进行的皮毛 的、表面的、形式化的改革。尽管国家下了很大的决心，拿出巨额资金，剥离了 巨额的不良资产，推动国有商业银行的股份制改造和公开上市，成立了董事会， 健全了法人治理结构，但实质上，代表国家行使权利的高管人员还是原来那几个 官员被调来换去，没有跳出行政干预的框框；尽管在形式上市场化改革雷厉风行， 势如破竹，但在内容上，国有商业银行的管理体系、运营模式一如既往，始终没 有摆脱传统思维的束缚，一直没有跳出政府部门型银行的圈子。和国有商业银行 相比，新兴商业银行体制更新，机制更灵活，更贴近于市场，但由于其组成人员 尤其是主要管理人员大部分仍是由原国有商业银行人员转化而来，因此其管理体 制在很大程度上仍然沿袭使用了国有商业银行的架构设计模式。 3 2我国商业银行管理模式现状调查 3 2 1我国商业银行管理模式现状 我国的商业银行从四大国有商业银行开始，最早是从政府机构转变而来的， 其组织结构体现了典型的官僚机构的特点，普遍采用了部门银行管理模式。不仅 原来的国有商业银行，还是后来新兴的股份制银行，都没有突破固有的计划经济 组织结构模式，成了与市场经济并行的两个轨道上的列车。所谓“部门银行”是 指内部流程为组织而定，过度地以部门为中心开展业务和实施管理的银行。“部门 银行的主要特点是，遵循传统的分工理论，从银行内部管理和运作便利出发， 依据职能分工构建组织体系。横向简单地按活动内容的相同性或相似性，设置职 能部门，分配部门职责，纵向多采用“总一分一支 多层级金字塔式的组织架构。 纯粹围绕部门职能分工，设计业务流程，制定规章制度，实施计划考核，在银行 内部形成多个孤立的权利、资源和信息中心。 3 2 2我国商业银行现行管理模式的弊端 我国商业银行现行的部门银行管理模式存在一系列弊端，严重削弱了我国商 业银行的竞争力。具体表现在： 1 、管理上存在典型的“块块 分散治理模式，各部门有关较强的局部利益至 上倾向，忽视组织整体战略利益，导致银行经营管理粗放，集约化经营水平低， 体制机制改革、业务转型、结构调整等战略性目标难以j i r 页n 实现。 2 、各部门各自为政，政出多门，利益多元，目标多元，协调困难，人为造成 流程分割，降低营运效率，增加内部交易成本，削弱银行的竞争能力。 3 、部门间的职能分工没有面向客户，流程仅为组织而定。其业务流程是为适 应既有的组织结构和满足管理需要而设置的，笼统地按活动的相同性或相似性，将 从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的 工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分。在这样的组织中，从客户的 需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。职能型的流程设计使不同部门拥有不 同的资源和权力，部门之间不关心业务流程的运行，而是热衷于权力和资源的再分 配，从而导致银行内部机构的不断膨胀，内部交易成本上升，业务流程更加不流畅。 4 、风险管理难以形成合力。银行风险治理体系不健全，风险控制功能分散于 各个职能部门，容易出现控制盲点和空白点，潜伏风险隐患，造成内部人控制和 风险监管虚化，从而影响风险控制效果。 5 、总分行之间、部门之间信息相互屏蔽，造成内部信息不对称，严重时会引 发逆向选择和道德风险。 6 、各项经营资源依据职能部门配置，资源内部流动渠道不畅，资源紧缺和资 源浪费并存，配置效率较低。部门银行管理模式从根本上脱离了市场经济的客观 需求，充分暴露了传统银行组织结构以自我为中心，以方便管理为出发点的行政 功能特色，难以适应现代企业制度下的商业银行在市场经济条件下开展国际竞争 的客观要求。 对社会大众来说，我国商业银行的“部门银行模式弊病最明显的表现形式 就是办理业务排队难问题。近年来，随着我国经济的快速发展，客户的金融需求 不断增加，代收代付、代理买卖国债、保险、基金等新兴银行业务的业务量快速 增长。面对客户需求变化和业务量的增长，银行方面却没有采取相应的应对措施 适应市场需求的变化，仍然以传统存取款业务的业务流程、人员配置、营业窗口 来应对呈几何式增长的客户需求，客户办理业务排长队的问题也就自然而然地形 成了。即使有的银行为了缓解柜台压力，临时抱佛脚的增加人员，增开窗口，延 长服务时间，可是业务流程不畅，系统支持能力不足，后台处理混乱，内部管理 失控等问题将会逐渐暴露出来，由此引发的业务差错、案件风险、客户不满将会 进一步升级。就这样，表面上的一个客户排队问题却折射出银行在适应市场需求 变化，改善经营管理模式方面存在的重大问题。由此可见，银行排队难这一表面 现象，恰恰预示着银行经营管理深层次的体制和业务流程问题，如果不从市场需 1 4 3 3 1我国商业银行应用流程银行模式的必要性 与传统的部门银行管理体制相比，流程银行模式具有天然的竞争优势，有助 于我国商业银行克服上述诸多弊端。 1 、有利于深化商业银行体制机制改革。流程银行的建设本身是商业银行机制、 体制改革的重要方面，涉及组织架构与运作流程的巨大变革。组织架构再造，即 构建业务条线垂直运作管理和考核为主的业务单元制组织体系，将使银行彻底从 原有的“块块”经营管理模式，转向“条条 经营管理模式，有助于强化责权利 相统一的激励约束机制，实现精细化的业绩评价与绩效管理。同时，以客户为中 心构建合理的流程，必然带来业务流程、管理流程、决策流程的深刻变化，从而 从根本上改变银行传统粗放的运营方式。 2 、有利于增强商业银行的营销竞争能力。当前，国内银行竞争力较弱的一个 突出表现就是同质化竞争，垒大户，扎堆营销，不具备与银行自身资源条件和市 场定位相适应的客户营销能力。银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞 争加剧，产品服务在银行营销竞争中的地位r 益弱化，而内部的业务流程成为银 行确立营销竞争优势的主要因素，并将进一步强化银行在产品服务方面的竞争能 力。外资银行的核心优势是以客户需求为中心，基于业务流程高度差异化的综合 营销能力、定价议价能力以及产品服务能力等，这些恰恰是目前国内银行最明显 的“短板”，与外资银行最大的差距。在国内银行业市场同益走向开放的条件下， 推动“流程银行 建设，实施彻底的流程再造，有助于推动服务质量和客户营销 能力的提升，从而提高国内银行业整体竞争能力。 3 、有利于提升商业银行的运营效率和成本控制能力。在金融竞争