（工商管理专业论文）基于行动学习的领导胜任力开发研究——以广东移动经理人员领导胜任力开发为例.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容处，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：加律年, e l _ t - e j 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版j 有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论支作者签名： 导师躲。刳 ： _ 日期：沙c 。年1 6 1 月j e l 基于行动学习的领导胜任力开发研究 以广东移动经理人员领导胜任力开发为例 专业：高级管理人员工商管理硕士 申请人：陈贡 导师姓名及职称：李非教授 摘要 本文首先概括了领导力研究相关理论，回顾了国内外领导胜任力模型、行动 学习、教练辅导方面的研究成果，介绍了中国移动通信集团广东有限公司( 后简 称广东移动) 领导力胜任力模型的构建与测评模式。本文详细介绍了广东移动通 过采用行动学习模式，引入教练辅导技术，形成了具有特色的基于行动学习的领 导胜任力发展模式。该模式显著提升了广东移动经理人员的领导胜任力，形成了 显著的经济效益与管理效益，为广东移动的持续创新与运营跨越提供了直接的支 撑。 本研究拟采取定量与定性相结合的研究方法：定性研究从广东移动领导胜任 力模型构建模式与测评、基于行动学习的领导胜任力发展方案设计与实施；定量 研究主要通过培训效果分析模型对该领导胜任力发展方案进行分析。 研究发现：领导胜任力开发对组织的发展非常重要，但是领导胜任力开发需 要系统的设计，其至少包括四个关键内容：正式的培训、行动学习项目实践、导 师辅导、3 6 0 度反馈。基于业务驱动的领导胜任力模型是领导力开发的基础。行 动学习是提升领导胜任力的一种非常有效方式，但它的成功取决于行动学习与战 略执行的统一，它的质量取决于学习者能否将课程学习的知识为现实中的问题寻 找真正的解决方案。行动学习需要导师辅导的支撑和高层的支持，才能最大程度 上发挥它的效益。对参与者的3 6 0 度反馈与项目评价，对领导胜任力开发的顺利 推进起到重要的作用。 本研究的成果已广泛应用于广东移动经理人员与专业骨干的领导胜任力发 展中，也能为我国国有企业、事业单位及政府机构领导胜任力开发提供可操作性 的借鉴。 关键词：行动学习，教练辅导，领导胜任力 b a s e do nt h el e a d e r s h i po fa c t i o nl e a r n i n gc o m p e t e n c y d e v e l o p m e n tr e s e a r c hi ng u a n g d o n gm o b i l em a n a g e r s l e a d i n gc o m p e t e n c ed e v e l o p m e n t ，f o re x a m p l e m a j o r ：e x um a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：c h e ng o n g s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rl if e i a b s t r a c t f i r s t l y , t h i sp a p e rs u m m a r i z e st h et h e o r i e so fl e a d e r s h i pr e s e a r c h ；r e v i e w st h e l e a d e r s h i pc o m p e t e n c ym o d e lh o m ea n da b r o a d , a c t i o nl e a r n i n g ，c o a c h i i l gt u t o r s h i p a c h i e v e m e n t s ；i n t r o d u c e sc h i n a sg u a n g d o n gm o b i l ec o m m u n i c a t i o n sc o r p o r a t i o n l t d ( 1 a t e rr e f e r st og u a n g d o n gm o b i l e ) l e a d e r s h i pc o m p e t e n c ym o d e lc o n s t r u c t i o n a n de v a l u a t i o nm o d e t h i sp a p e rp a r t i c u l a r l yd e s c r i b e st h eg u a n g d o n gm o b i l e t h r o u g ht h eu s eo fa c t i o nl e a r n i n gm o d e l ；i n d u c tt h ec o a c h i n gt u t o r s h i pt e c h n i q u e s ， f o r m i n gau n i q u ea c t i o nl e a m i n g b a s e dl e a d e r s h i pc o m p e t e n c yd e v e l o p m e n tm o d e l t h i sm o d e ls i g n i f i c a n t l yi m p r o v e dt h el e a d e r s h i pc o m p e t e n c yo fg u a n g d o n gm o b i l e c o m p e t e n c ym a n a g e r s ，f o r m e dae c o n o m i ca n dm a n a g e m e n tb e n e f i t st o t h e p r o v i n c e s m o b i l eo p e r a t i o n sa c r o s sc o n t i n u o u si n n o v a t i o na n dp r o v i d i n gd i r e c t s u p p o r t t h i ss t u d yp r o p o s e st ot a k et h ec o m b i n a t i o no fq u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v e r e s e a r c hm e t h o d s ：q u a l i t a t i v es t u d y 丘o mg u a n g d o n gm o b i l el e a d e r s h i pc o m p e t e n c y m o d e l ，b u i l d i n gm o d e la n de v a l u a t i o n , a c t i o nl e a r n i n g b a s e dl e a d e r s h i pc o m p e t e n c y d e v e l o p m e n tp r o g r a md e s i g na n di m p l e m e n t a t i o n ；q u a n t i t a t i v es t u d ym o s t l yt r a n s i t s t r a i n i n g e f f e c t s t h et h i r d c l a s sm o d e lt o a n a l y s i s t h i sp r o g r a mo fl e a d e r s h i p c o m p e t e n c ed e v e l o p m e n t r e s e a r c hf o u n dt h a tl e a d e rc o m p e t e n c yi sv e r yi m p o r t a n tt oo r g a n i z a t i o n s 1 1 1 d e v e l o p m e n t b u tt h ed e v e l o p m e n to fl e a d e rc o m p e t e n c yn e e ds y s t e m i cd e s i g n i n g ，i t i n c l u d ef o u rp i v o t a lc o n t e n t sa tl e a s t ：f o r m a l t r a i n i n g ，a c t i o nl e a r n i n gp r o j e c t p r a c t i c i n g ，c o a c h i n gt u t o r s h i p ，a n d3 6 0 。f e e d b a c k l e a d e r s h i pc o m p e t e n c yb a s e do n t h eo p e r a t i o nd r i v ei st h el e a d e r s h i pd e v e l o p i n g sb a s i s a c t i o nl e a r n i n gi sav e r y e f f i c i e n tw a yt od e v e l o pl e a d e r s h i pc o m p e t e n c y b u tw h e t h e ri ts u c c e e do rn o t ，r e s t w i t ht h eu n i f i c a t i o no fa c t i o nl e a r n i n ga n ds t r a t e g ye x e c u t i o n i t sq u a l i t yr e s tw i t h w h e t h e rt h el e a r n e rc a nu s et h ek n o w l e d g ef r o mc o h r s es t u d yt os e a r c ht h er e a lp r o j e c t t os o l v et h ep r a c t i c a lp r o b l e m s o n l yw i t ht h eh e l po fc o u n s e l i n go ft h et e a c h e ra n d s e n i o rl e a d e rc a na c t i o nl e a r n i n gb e s te x e r ti t se f f i c i e n c y t h ef e e d b a c k1 仃t h e p a r t i c i p a t o r si na l la l l - r o u n dw a ya n dt h ec o m m e n t so nt h ep r o j e c t sr r eo fg r e a t i m p o r t a n c e t ot h es m o o t hd e v e l o p m e n to ft h ee x p l o i t a t i o n o ft h el e a d e r s h i p c o m p e t e n c y t h er e s u l to ft h i sr e s e a r c hh a v ea l r e a d yb e e nw i d e l ya p p l i e dt ot h ed e v e l o p m e n t o ft h el e a d e r s h i pc o m p e t e n c yo ft h em a n a g e ro f f i c i a l sa n dp r o f e s s i o n a lb a c k b o n e si n g u a n g d o n gm o b i l ea n di tc a na l s op r o v i d es o m eo p e r a t i o n a lr e f e r e n c e st ot h e e x p l o i t a t i o no ft h el e a d e r s h i pc o m p e t e n c yi ns t a t e - o w n e dc o r p o r a t i o n s ，p u b a c i n s t i t u t i o n sa n dg o v e r n m e m a lo r g a n i z a t i o n si nc h i n a k e yw o r d s ：a c t i o nl e a r n i n g ，c o a c h i n gt u t o r s h i p ，l e a d e r s h i pc o m p e t e n c y 摘要 目录 a b s t r a c t 。i 目录 第1 章论文概述 1 1 研究背景。l 1 2 研究意义。2 1 3 研究方法。2 1 4 论文结构。3 第2 章理论文献综述 2 1 领导胜任力相关概念及研究方法综述5 2 2 领导胜任力开发相关概念及研究方法综述。9 2 3 国内外领导胜任力开发研究成果综述1 4 第3 章广东移动领导胜任力模型构建与发展评估。1 7 3 1 广东移动领导胜任力开发背景1 7 3 2 广东移动领导胜任力模型1 9 3 3 广东移动领导胜任力发展2 5 第4 章行动学习在广东移动领导胜任力开发中的应用3 0 4 1 广东移动经理人员领导胜任力开发的发展变迁。3 0 4 2 广东移动经理人员领导胜任力开发模型31 4 3 行动学习在广东移动领导胜任力开发中的应用3 6 4 4 教练辅导在广东移动领导胜任力开发中的应用4 2 第5 章广东移动v a l u e + 行动学习案例4 5 v 5 1 领导胜任力提升v a l u e + 行动学习项目背景一4 5 5 2 广东移动领导胜任力提升v a l u e + 行动学习项目设计4 5 5 3 “领导胜任力提升v a l u e + 行动学习项目 实旅过程5 0 5 4 项目实施成效评估5 3 第6 章结论与讨论 6 1 论文主要结论6 3 6 2 论文主要创新点一- 6 5 6 3 论文的局限性和进一步研究6 6 结束语。 参考文献。 附 致谢 6 7 。6 8 图表目录 图目录 图4 1 广东移动领导胜任力发展体系的总体框架3 1 图4 2 广东移动领导胜任力发展路径。3 3 图4 3 广东移动领导胜任力模型与领导胜任力层次之间的对应关系一3 3 图4 4 广东移动领导胜任力发展简图3 4 图4 5 广东移动领导胜任力发展体系( l d p ) 的三个层级简图3 5 图4 - 6 广东移动经理人员教练辅导模型4 3 图5 1v a l u e + 行动学习模型。4 8 图5 2v 入l u e + 行动学习角色简图4 9 图5 3v a l u e + 行动学习项目总流程。5 0 图5 4v a l u e + 行动学习项目辅导的整体效果调查统计5 4 图5 5v a l u e + 辅导后能力提升图6 0 v n v m 0 1 2 2 5 6 7 7 8 8 9 0 0 4 8 2 l 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 6 一- 一 一 一 一 袤 ， 1 1 研究背景 第l 章论文概述 领导人才的培养与发展是决定组织能否获得成功的重要因素。但是领导力 的开发与培养却并不容易。国内外诸多的研究与调查表明，组织高层对其组织 领导者胜任能力的信心在不断的下降，大多数组织的高层领导者对其单位的领r 导胜任力开发与培养计划不满意。 著名咨询公司d d i 公司的( 2 0 0 8 、2 0 0 9 年全球领导力展望调查显示，仅 有4 1 的领导者对其组织的领导胜任力开发与培养计划感到满意，相比2 0 0 6 、 2 0 0 7 年的调查，满意度下降达1 2 。最让被调查者感到不满的是领导胜任力的 培养发展方式。相比单一的课程培养模式，只有较少的企业能采取有效的方法 将管理者领导力的发展与其日常工作进行结合，并在其日常工作实践中进行领 导胜任力提升。 广东移动的领导力发展经历了：普遍的外部领导力课程培训，普遍的经理 人员在职学历教育学习，以及内部高层经理人员授课多个阶段。但是实证调查 显示，与相对昂贵的培养支出相比，该培养模式的效果，尤其与实际工作的结 合却并不紧密。为此从2 0 0 6 年开始，通过广泛的国内外标杆企业调查，广东移 动在领导胜任力发展方面开始逐步采用基于行动学习的领导胜任力开发工作， 通过设计课程学习与项目实际运作相结合的行动学习方案、融入教练辅导、3 6 0 度反馈等方式，通过学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式，有效的 提升参与者的领导胜任力。广东移动的实践表明，该模式还产生了巨大的实际 经济效益，实现了管理者领导能力提升与业绩发展的直接对应。该模式获得广 东移动领导层的广泛支持，进而促使该基于行动学习的领导胜任力开发模式在 广东公司的广泛应用。该培养发展模式也受到了国内外专家的关注，在2 0 0 8 年 哈佛商业评论( 中文版) 中获得介绍。 1 2 研究意义 传统的领导胜任力发展计划通常是一个课程培训计划，它往往一次诊断和 分析或者推荐管理行动的大课程。在课程培训中，参与者经常会参与并模拟一 些案例讨论，但是遗憾的是真正的学习来自知识与工具的应用。知道如何做与 会如何做往往还有非常远的距离。学习与行动之间分离，学习者极少把学习转 换到工作中。因为并不包括行动计划，大多数情况下，离开课堂，人们又回到 了原状。这些造成许多的领导胜任力开发项目花费大而效果差。 基于行动学习的领导胜任力开发模式有效的解决了以上难题i 行动学习过 程渗透到管理工作的持续的学习过程。在行动学习过程中，学习者学习了管理 知识与领导的技能。学习者是领导管理工作的实践者，他们提出个人的思考和 解决问题的方法，把课程学习的知识与技能应用与组织的管理实践。 本研究的核心意义在于，通过文献研究与广东移动的案例实证分析： l 、寻找实现组织战略与领导胜任力模型构建与发展的关联，进而确定领导 胜任力开发对落实组织战略的工作模式。 2 、探索一条通过行动学习来提升领导胜任力的高效率方法，实现工作与学 习的结合，并使得学习发展计划产生直接的经济与管理效益。 本文的研究表明，组织不仅应该提供大量的工作中行动学习的机会，而且 还应该提高这些行动学习历练的质量。参与者需要大量的机会练习课堂培训中 学到的管理与领导技能，还需要辅导人员为其提供建议和有针对的反馈，从而 逐渐培养领导胜任力并不断的自我提升。当领导胜任力开发对象开始努力为实 际工作中遇到的问题寻找现实最优的解决方案时，学习与工作的真正结合才得 以实现，学习的持续性才能获得充分的保证。 1 3 研究方法 本文主要采取文献研究与案例实证研究相结合的方法。 在文献研究部分，本文主要研究了国内外对领导胜任力开发的主要技术策 略研究以及行动学习与教练辅导在领导胜任力开发中的应用效果研究。通过对 2 比研究发现影响胜任力开发效果的核心要素与提升方法，同时通过详细分析行 动学习和教练辅导的工具和方法，确定行动学习与教练辅导的关键要素和流程。 在案例实证研究部分，本文首先从广东移动的战略与文化介绍，引入建立 领导胜任力模型的必要性，通过介绍基于战略的领导胜任力模型开发过程，介 绍广东移动领导胜任力开发模型的特点。通过领导胜任力测评，对比现有广东 移动基层经理的领导胜任力差距，引出广东移动基于行动学习和导师辅导的领 导胜任力开发全过程，通过相信介绍其中的方法、流程、模型、工具，探讨行 动学习与导师辅导对领导力提升的直接效果。同时，通过三级评估工具，对广 东移动的领导胜任力开发效果进行分析。 通过文献研究与实证案例研究的分析，通过其中的效果对比研究，发现：1 、 领导胜任力开发对组织的发展非常重要，但是领导胜任力开发不是简单的课堂 培训，它需要系统的设计，其至少包括四个关键内容：正式的培训、行动学习 项目实践、导师辅导、3 6 0 度反馈。2 、基于业务驱动的领导胜任力模型是领导 力开发的基础。3 、行动学习是提升领导胜任力的一种非常有效方式，但它的成 功取决于行动学习与战略执行的统一，它的质量取决于学习者能否将课程学习 的知识为现实中的问题寻找真正的解决方案。4 、行动学习需要导师辅导的支撑 和高层的支持，才能最大程度上发挥它的效益。5 、对参与者的3 6 0 度反馈与项 目评价，适当的评价对领导胜任力开发的顺利推进起到重要的作用。 1 4 论文结构 本文共分为六个章节： 第1 章是论文概述，主要包括研究背景、研究意义、研究方法、以及论文 结构。其中，研究背景主要介绍本此研究的起源，通过普遍的领导胜任力开发 需求未被满足提出有效开发领导胜任力的迫切与必要性。研究意义介绍本研究 主要体现在，探索一条提升领导胜任力，并同时解决组织实际面临问题的方法。 研究方法介绍本研究主要采用文献研究与案例实证调查的研究方式。论文的结 构则主要介绍论文的各章节及主要内容。 第2 章理论文献综述：主要包括领导胜任力相关概念及研究方法综述、领 3 导胜任力开发相关概念及研究方法综述、国内外领导胜任力开发研究成果综述。 在领导胜任力相关概念与研究方法综述方面，主要完成了胜任力理论综述和领 导胜任力理论综述。在领导胜任力开发相关概念及研究方法综述部分，主要完 成了领导胜任力开发研究、行动学习理论综述、教练辅导理论综述。 第3 章广东移动领导胜任力模型构建与测评，其主要包括广东移动实证背 景和广东移动领导胜任力模型两个部分。在广东移动实证背景部分主要包括广 东移动的业务运用简介、公司的企业文化、行业竞争环境与全业务运营。在广 东移动领导胜任力模型部分，主要包括广东移动领导胜任力模型的构建方法和 领导胜任力模型。 第4 章行动学习与教练辅导在广东移动领导胜任力开发中的应用。主要包 括广东移动经理人员领导胜任力开发的发展变迁、开发模型、行动学习与教练 辅导在其中的应用，以及该开发模式的开发效益介绍。 第5 章广东移动领导胜任力开发实证案例介绍。主要介绍了广东移动针对 科室经理与骨干员工的v a l u e + 领导胜任力开发计划。通过介绍基于行动学习 的领导胜任力开发的背景、开发的模型、开发的详细流程与工具、开发中的参 与者及效益评估等介绍一个行动学习领导胜任力开发在广东移动实际应用的全 过程。 第6 章结论与讨论。主要包括本次论文的主要结论、论文主要创新点、论 文的局限和进一步研究三部分。 4 第2 章理论文献综述 2 1 领导胜任力相关概念及研究方法综述 随着跨国竞争与行业的竞争不断的加剧，组织的领导力越来越成为其竞争 的核心竞争力。以往对领导力的关注，主要是根据领导职位的职责分析来确定 其要求，并依据职责来开展甄选、发展和评估。这种方法忽视了领导者的人格 特质是其行为表现最重要的影响因素。胜任力理论的发展及其在人才管理中的 运用，将领导者的人格特质与组织、岗位联系起来，进行“人一岗一组织 的 匹配，为甄选、发展、考评优秀领导者提供了有益的指导和建议。如今，越来 越多的学者将目光集中在领导胜任力的研究上。 2 1 1 胜任力理论综述 2 1 1 1 胜任力 胜任力理论的研究和应用始于1 9 7 3 年美国著名心理学家m c c l e l l a n d 发表的 一篇名为：测量胜任力而非智力的文章。m c c l e l l a n d 的研究发现，智力并不 是令工作表现突出的唯一因素，一些潜在的因素( 例如个人认知、人格特质等) 也是非常重要的，并且它们能更好的预测个人在特定工作岗位上的绩效水平， 这些潜在因素就被他称为胜任力( c o m p e t e n c y ) 。关于胜任力的概念，学者们从 不同角度对其进行了探讨。m c c l e l l a n d ( 1 9 7 3 ) 1 认为，胜任力包含知识、技能、 能力、特质或动机，它们与工作中的重要成果直接相联系。s p e n c e r ( 1 9 9 3 ) 2 认 为，胜任力是能明显区分高绩效与普通绩效个体的内在和深层次特征。该观点 得到了国内大部分学者的支持。如仲理峰，时堪( 2 0 0 3 ) 3 将胜任力定义为“能 把某职位中优异者与普通者区别的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特 征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的”。 1 m c c l e i h m d , dc t e s t i n gf o rc o m p e t e n c el b l l t h c rt h a nf o ri n t e l l i g e n c e j a m e r i c a np s y c h o l o g i s t , 1 9 7 3 ，2 8 ( 1 ) ： ! 1 4 。s p e n c e rj rlm ，s p e n c e rsm c o m p e t e n c ea tw o r k ：m o d e l sf o rs u p e r i o rp c o f m a n n e wy o r k ：j o h nw i l e y s o n s i n c 。l9 9 3 ：2 2 2 - 2 2 6 3 仲理峰，时堪胜任力特征研究的新进展【j 1 ，南开管理评论，2 0 0 3 ，2 ：4 7 s 尽管研究者们对胜任力的界定存在一定的差异，但普遍的共识认为胜任力 应具备以下的特征表现：( 1 ) 与特定的工作岗位有关，在组织中，不同层级、 不同类别的岗位因为其职责的不同，其对应胜任力的内容和水平应该是不同的； ( 2 ) 与工作绩效有紧密的关联，它能够区分绩效优秀者与绩效普通者，甚至一 定程度上可以预测员工将来的工作业绩；( 3 ) 它包含了人的个性特征。笔者认 为，并非所有的知识、个人特征、技能都可以被认为是胜任力，只有同时满足 以上特征的行为特征才能被认为是胜任力。 2 1 1 2 胜任力模型与构建 胜任力模型( c o m p e t e n c ym o d e l ) 研究始于上世纪七十年代，如今它已是 组织人力资源管理中的重要工作内容。胜任力模型是针对特定岗位的相关胜任 力的独特组合。在人力资源管理实践中，胜任力模型最大的优势在于它可以为 组织的管理者提供一个讨论人才招聘甄选、发展和考评的标准4 ，而以往人力资 源管理的这些工作往往缺乏一个能达成共识的定量评判依据。 要保证胜任力模型的科学性和有效性，采取何种模型的构建方法是一个非 常重要的问题。在胜任力模型构建方法中，最为重要的包含：行为事件访谈法、 问卷调查法、焦点访谈法、专家小组法、3 6 0 度评价法和观察法等。其中一致 的共识是：行为事件访谈法是揭示胜任力要素最为有效的方法。行为事件访谈 法( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ) 是m c c l e l l a n d 结合了关键事件法和主题统觉法 而设计的构建胜任力模型的一种方法。之后的研究根据m c c l e l l a n d 的指导原则， 又演化出工作能力评估法、改造通用模型法等多种胜任力模型的构建方法。 1 9 7 3 年，m c c l e l l a n d 和b o y a t z i s 负责研究一套为美国甄选外交官的流程与 方法，为此m c c l e l l a n d 和b o y a t z i s 开发了一个基于行为事件访谈法的胜任力模 型构建流程5 。步骤l 、确定绩效有效标准，区分特定工作岗位上的绩效优秀者 与普通者。步骤2 、对两组样本进行分别进行行为事件访谈，收集胜任力要素。 步骤3 、将访谈结果统计、归纳并提炼为用专业术语描述的一系列胜任力，该 胜任力需要能区分开绩效优秀者与绩效普通者；步骤4 、设计测量这些胜任力 的方法；步骤5 、选择两组高绩效与普通绩效人群样本进行模型检验，胜任力 4 r i c h a r de ，b o y a t z i s 吣u c n c c sa n dr e j u v e n a t i o no f c o m p e t e n c y - b a s e dh u m a nr e s o u r c ea n d o r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n t i np a s m o r e , w a n dw o o d m a n , i l ( e d s ) r e s e a r c hi no r g a n i z a t i o n a lc h a n g ea n d d e v c l o p m c n t v o u m e9 m c c e l l a n ddc ，b o y a t z i sre o p p o r t u n i t i e sf o rc o u n s e l o r sf r o mt h ec o m p e t e n c ya s s g & s m tm o v e m e n t m t h ep e r s o n n e la n dg u i d a n c ej o m n a l , 1 9 8 0 , ( t ) ：3 6 s - 3 7 2 6 模型进行调整以保证胜任力模型结构的有效性与合理性。m c c l e l l a n d 基于行为 事件访谈法的胜任力模型构建流程在国外后续研究者的普遍认同，之后的胜任 力模型构建研究基本都是以该程序流程为参考来开发胜任力模型。 根据我国的实际情况，国内学者在国外研究的基础上，研究采用了不同的 构建方法，并且取得了一定的成果。例如：王垒、李林( 2 0 0 2 ) 6 通过行为事件 访谈法和群体讨论的方法，请管理者自由联想来描述优秀管理者的胜任力特征， 王重鸣、陈民科( 2 0 0 2 ) 7 通过职位分析法，结合结构化访谈法和开放式量表调 查法来构建企业高层管理者的胜任力模型，以分析组织不同职级员工胜任力的 结构差异。 2 1 2 领导胜任力理论综述 2 1 2 1 领导力 在英文文献中，领导力和领导胜任力都用l e a d e r s h i p 来表述。对于领导力的 学术研究始于上世纪4 0 年代，当时领导力被定义为是一种持续性过程、活动和 行为。到了上世纪7 0 、8 0 年代，人们对领导力的认识依然相对有限，认为它仅 仅是一种单向的、人与人之间的活动。随着领导力对组织影响重要性认识的不 断加强和相关深入实证研究的开展，领导力的内涵也在逐步完善，国外学者纷 纷从不同角度提出领导力的定义，比较有影响的包括： “i ( 1 ) 现代管理开创者p e t e rd r u e k e r 指出，领导能力是由领导者的个人品质 和性格决定的，领导者把握着组织的使命，并动员人们围绕这个使命奋斗的一 种能力。他强调领导力是怎样做人而不是做事的艺术，一个人的个性和品质是 其领导能力高低最重要的评判依据8 。 ( 2 ) 领导力大师p a u lh e r s e y 认为领导力就是影响力，它是一种试图去影 响一个人、一个团体或一个组织成员的行为，影响他们去做他们可能不会做的 事情。任何人只要成功地影响他人的行为，它就是使用了领导力的一种表现。 职位、地位、称呼并不代表领导的全部，领导他人不是单纯地依靠一个人的职 。 王垒李林中国管理者胜任力特征模型【a 1 赵曙明人力资源管理研究新进展【c 】南京：南京大学出版 社2 0 0 2 ：2 8 8 7 王承鸣，陈民科管理胜任力特征分析：结构方程模型榆验【j 】心理科学，2 0 0 2 ，2 5 ( i ) ：5 1 3 5 1 6 保罗- 柯恩等领导者的对话【m j 万可等译北京：中【1 4 科技大学出版杜 7 位称呼就能做到的，它需要以个人才能与魅力为支撑9 。 ( 3 ) 美国学者k o u z e s mj 和p o s n e rb 认为，领导力指的是领导者如何激励 他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。她是一种管理与工作实践，通过领 导者的实践活动研究者可以提炼出领导者所具备的能力素质1 0 。领导是一种人 际关系，是每个人的事，它不是杰出领袖的专利，人人都能做领导。 ( 4 ) 领导学专家j o h nc m a x w e l l 认为领导职位并不必然对应着领导，只有 具备领导力的领导者能使领导职位发挥其应有的作用和能力。他认为，领袖与 一般人的区别在于，领袖以目标为导向从而吸引追随者，而一般人则通过追随 领袖进而找到奋斗的目标，并指出只有那些能引发他人动力的人才能成为领袖 国内学者们对领导力的定义与阐述也各有侧重，例如，赵曙明( 2 0 0 4 ) 认 为，领导力不是领导者的职位与职级，它是一种通过建立远景并以非强迫的方 式激励他人的行为或措施。1 2 ；王革非( 2 0 0 5 ) 认为，领导者通过日常积累和 个人的感召力，获得信任激发他人的内在动力，并跟随自己实现目标的能力1 3 ； 关宏兴( 2 0 0 4 ) 认为，领导力是激励、促进、动员、规范部属共同持续发展而 产生的一种系统影响，如果这种影响包含了尊重、价值、个人威信，那么领导 力的影响范围将更大1 4 。 国内外学者们对领导力不尽相同的理解不同程度地反映了领导力的特征。 总结概括其定义，笔者认为，领导力的内涵至少包含以下四点内容：第一，领 导力是领导者与追随者之间一种双向的，相互影响并作用的活动；第二，领导 力的展现需要被领导的对象( 也即追随者) 的参与，它通过对被领导者的影响 来体现；第三，领导力的展现会对被领导者的行为产生影响，但这种影响并不 是依靠领导职位赋予的强制性权力；第四，领导力并非与生俱有，它可以通过 学习与开发在实践中逐步提高。领导力不能通过权力而直接赋予，它需要领导 者根据学习和实践去总结、体会、并应用。 9 领导力大师保罗赫塞博士演讲实录h t t p j f i n a n c e s i n a c o m c n 2 0 0 5 6 1 7 m 詹姆斯库泽斯、巴里波斯纳领导力 李丽林杨振东第三版北京：电子工业出版社, 2 0 0 4 ：i 9 约翰马克斯韦尔领导人2 i 品质【m 1 匕京：新华出版社2 0 0 3 - 5 。 u 赵曙明高绩效组织领导力初探【j 1 南京大学学报，2 0 0 4 5 4 - 5 9 u 王革非企业决策者的领导力构成要素研究m 企业活力, 2 0 0 5 ，1 0 ：4 9 - 4 9 关宏兴经营好你的影响力党政论坛i j l 2 0 0 4 , 5 ：4 0 - 4 i 8 2 1 2 2 领导力构成要素 我国学者对领导力素质模型的研究主要探讨领导力的构成要素。笔者对国 内领导力研究文献的分析发现，学者们普遍认为对他人的激励、科学的决策和 团队凝聚是领导力的核心要素，而对外部环境的敏锐洞察、卓越的执行力、善 于授权培养追随者也是组织领导力的重要构成要素。同时，国内学者对领导者 的品德与操守、示范效应等个人品质的看重则体现了较强的中国传统管理哲学 与文化的特点。 我国学者李志1 5 将领导力的构成要素进行了分类归纳合并，把领导力概括 分为领导品格、领导能力、领导行为三个方面：领导品格方面则包括道德品质 和专业精神两部分；领导能力主要包括战略管理能力、基本工作能力、创新能 力、沟通协调能力、团队执行能力五大能力；行为方面则主要包括培养和发展 人才、塑造积极向上的团队文化。此外，台湾学者林正大将领导力划分为行为 层次、管理层次和战略层次。加拿大组织行为学专家明茨伯格教授认为卓越的 领导者，其领导力会在人际层、信息层、行动层三个层次上同时体现，并保持 最佳分配比例。 2 2 领导胜任力开发相关概念及研究方法综述 2 2 1 领导胜任力有效开发的研究 全球化的竞争需要组织具备在行业中参与全面竞争的核心竞争力，在所有 核心竞争力的要素项目中，诸多的学者越来越关心企业的领导人才的领导能力。 因为领导人才的天然稀缺性，领导力的开发也就成为领导学、人才发展、战略 管理、组织行为学领域相关研究者日益关注的焦点。k o u z e s mj 、p o s n e rb 在其 领导力的挑战一书中指出，领导力是可观察、可习得的一套行为规范，它 是可以通过持续的学习与培养来提升的。 在我国，领导力的开发在很大的程度上还是被定义为参加一个或几个领导 力开发或管理学相关课堂培训，参加领导力专家的讲座几乎是各类组织进行领 ”李志，宋赞固内企业领导力研究及相关建议【j 】重庆工商大学学报( 社会科学版) 2 0 0 6 , ( 0 6 ) ：3 9 - 4 2 9 导力开发的主要形式。而近三十年来，国外的领导力培养已从知识的传授转向 实践行动中学习转变，各类促进参与者在实际工作环境展现并培养领导力的方 式被不断的开发并研究，最具代表的是教练辅导、导师指导、行动学习和3 6 0 度反馈等领导力开发的主要方式( 如表2 - 1 所示) 。 表2 - 1 领导胜任力开发策略 开发策略p描述p发展目标p优势p劣势p 实用的，目标导向，p 自我认知j 教练辅导一行为改变j 个俸化的j自我意识及接受 对学习p 透彻的| ，不足，费用昂贵一 生涯发展) 广泛理解；进步 建议、发展i l 生的关系，常的催化齐j l 一重个体间同事 唳妒一 导师指导p 和资深经理进行，瀑程学习j契约，过度依赖p 避免错误一 基于项目的学习，一社会化、团队化 与业务需时间要求j 行动学习一要有关j结果关注j 立足于关键业务问题p策略一 行动导向)发展不洁晰p 对个体绩效进行的多源自莪知识一全面描述j 数据太多，缺乏 3 6 0 度反绩，改变的指导；时 有组织评价p行为改变，广泛参与p 间、精力投入大p 1 教练辅导( c o a c h i n g ) 教练辅导类似于传统的技工培养的师徒制，不过其传授的不是技术技巧， 而是领导力的开发。它主要是以目标为导向，采取一对一的学习和行为改变方 式去开发领导力。在教练辅导中，执行教练辅导的教练一般由被辅导者的直线 上级担任。辅导过程中，教练并不向被辅导者传授新知识或者解决办法，辅导 者主要通过激发被辅导者内