（工商管理专业论文）山东公路海瑞石料公司绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 石料作为公路建设的基础材料，其品质越来越受到重视，顺应经济发展需求， 石料供应企业也蓬勃发展起来。山东公路海瑞石料公司隶属山东省公路建设( 集 团) 有限公司，与美国海瑞集团合资合作，是专门从事公路、建筑用石料的科研、 生产、销售、运输的大型企业公司。但公司的人力资源管理方面存在绩效管理体 系构建不完整，功能不全面的问题，尤其是其中绩效考核的设计和激励机制的建 立，严重制约了企业进一步快速发展，亟待解决。 本文共分为六个部分，其中第一部分描述了本文的选题背景，研究意义，研 究内容和技术路线。第二部分首先介绍了与绩效管理相关的一些基本概念、发展 历史沿革和理论动态；其次详细分析了绩效管理循环体系的架构及功能；最后本 部分论述了企业整个人力资源管理系统的组成，以及绩效管理体系作为其中一个 重要环节的功能定位。第三部分分析了石料供应企业的具体情况。首先概述我国 的石料供应行业的基本情况；其次对石料供应企业的现状进行分析；最后，针对 本文的主体一人力资源管理问题，对我国石料供应企业进行诊断，并分析得出 该行业对于人力资源的特殊要求。第四部分具体阐述了石料供应企业绩效考核体 系的构建与激励方法的设计原理。首先介绍了绩效考核和激励理论的各种方法的 分类、特点，并对常用的各种方法进行评析，展望考核方法的发展趋势，最后结 合第三部分中对石料供应企业特点的分析，介绍绩效考核体系和激励方法的具体 应用。第五部分通过实证研究，在对山东公路海瑞石料公司的绩效管理现状诊断 的基础上，结合上述的理论方法，设计并实施该企业的绩效考核体系和激励方案， 最后分析绩效管理体系在公司运行的社会效益和经济效益。第六部分总结了全文 内容以及对未来研究的展望。 本文中构建了完整的石料供应企业的绩效考核体系和激励机制，但是对于方 法结果有效性的检验，针对提高团队绩效的考核，以及细化的针对业务流程中的 员工激励方法在今后的理论和应用研究中还有待完善。 关键词：石料石料供应企业绩效管理绩效考核激励机制 a b s t r a c t a st h eb a s i cm a t e r i a l so fh i g h w a y c o n s t r u c t i o n a g g r e g a t e sa n di t sq u a l i t ya r e m o r ea n dm o r ei m p o r t a n t ，t h u ss a t i s f y i n ge c o n o m i c d e v e l o p m e n td e m a n d ，a g g r e g a t e s p r o v i d i n ge n t e r p r i s eh a sd e v e l o p e dr a p i d l y s h a n d o n gh e r i t a g ea g g r e g a t e sc o l t di s j o i n t 。s t o c kp r o f e s s i o n a lc o m p a n y , s p e c i a l i z i n gi ns c i e n t i f i c r e s e a r c h ，m 锄u f a c t u r e r e n d i t i o na n dt r a n s p o r t a t i o no f a g g r e g a t e s n o wh rm a n a g e m e n to ft h ec o m p a n yh a s l l m i t e di np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，e s p e c i a l l yi n d e s i g no fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a la n df o u n d a t i o no fm o t i v a t i o ns y s t e m ，w h i c hh a sc u m b e r e df a r t h e rg r o w t ho f t h ec o m p a n yb a d l y , a n ds h o u l db es o l v e da se a r l ya sp o s s i b l e t h i sd i s s e r t a t i o ni sm a d eu po fs i xp a r t s a n dt h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e sr e s e a r c h b a c k g r o u n d ，c o n t e n t ，s i g n i f i c a n c ea n dt e c h n i c a lc o u r s e t h es e c o n dp a r td e p i c t s c o r r e l a t i v ec o n c e p t m n s ，e v o l u t i v eh i s t o r ya n dt h e o r e t i c st r e n d s ，a n a l y z e sf r a m e w o r k a n df u n c t i o n0 tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dd i s c u s s e st h e f u n d a m e n t a l i t yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h et h i r dp a r ti n c l u d e sb r i e fi n t r o d u c t i o no f a g g r e g a t e sp r o v i d i n gi n d u s t r y ，a n a l y s i so fa g g r e g a t e sp r o v i d i n ge n t e r p r i s ea c t u a l i t y ， a n dd i a g n o s i n go fh rm a n a g e m e n tp r o b l e ma n dg a i n e d s p e c i a ld e m a n do ft h i s i n d u s t r y t h ef o u r t hp a r ti n t r o d u c e sc o n s t r u c t i o no fa g g r e g a t e sp r o v i d i n ge n t e r p r i s e ，s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dd e s i g no fm o t i v a t i o ns y s t e m ，a p p r a i s e sd i f f e r e n t m e t h o d ，a n di n t r o d u c e st h e i re f f e c tc o n s i d e r i n go ft h et h i r d p a r t t h ef i f t hd a r t d i s c u s s e st h ec a s eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mo fs h a n d o n gh e r i t a g e a g g r e g a t e sc o l t d ，w h i c hb a s e so nt h ea b o v et h e o r y d e s i g na n dc a r r i e si n t o e x e c u t i o n a n dt h el a s tp a r ts u m m a r i z e s r e s e a r c h t h ed i s s e r t a t i o na n dp r o s p e c to ff u r t h e r t h i sd i s s e r t a t i o nd e s i g n si n t e g r a t e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n di n c e n t i v e s y s t e mo fa g g r e g a t e sp r o v i d i n ge n t e r p r i s e ，w h e r e a sc h e c k o u ta n dv a l i d i t yo fd e s i g n n e e d sp e r f e c ti nt h ef u t u r e k e yw o r d s ：a g g r e g a t e s ，a g g r e g a t e s p r o v i d i n ge n t e r p r i s e , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，m o t i v a t i o ns y s t e m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丞盗苤堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：锄删参签字日期：伽7 年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤姿态堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位敝储躲参毙，呜新躲c 从 签字日期：仞多7 年月h 日 签字日期：砂夕年月哆咱 第一章绪论 1 1 选题背景与意义 1 1 1 选题背景 第一章绪论 公路被称作是经济发展的动脉，对于国民经济增长的重要性日益凸显，其建 筑质量的优劣更是直接影响着当地经济的发展，而石料作为公路建设的基础材 料，其品质越来越受到重视，顺应经济发展需求，石料供应企业也蓬勃发展起来。 与此同时，为了加强公路的建设和管理，促进公路事业的发展，适应社会主 义现代化建设和人民生活的需要，国家和地区也出台了很多相关的法律政策，如 中华人民共和国公路法，山东省高速公路条例，公路建设四项制度实施办 法，公路建设监督办法等相关规定，明确了公路的发展应当遵循全面规划、 合理布局、确保质量、保障畅通、保护环境、建设改造与养护并重的原则。新建 公路应当符合技术等级的要求。而山东省是我国经济强省，其经济发展迅速与纵 横密布的高速公路和高等级公路有着很强的正相关性，可以说发达的交通为山东 省的经济发展提供了强有力的保障。同时山东省交通厅制定的“十一五”高速公路 建设规划是：在未来的五到十年内将新建1 8 0 0 公里高速公路，形成功能齐全服 务完善的高速公路网。原有不符合最低技术等级要求的等外公路，应当采取措施， 逐步改造为符合技术等级要求的公路，最终促进公路事业持续、快速、健康发展， 在这种宏观环境下，这对石料供应的发展无论从产品质量、技术含量等方面，还 是服务质量、市场反应敏捷度等方面都提出了更高的要求。 山东公路海瑞石料公司面对上述的宏观背景，在国家政府提出的环保、节能、 不破坏现有资源等理念的指导下，制定了相应石料发展战略：在全省范围内，在 建设和即将建设的高速公路沿线以间距不大于1 0 0 公里的密度建设现代化的石 料生产基地，形成覆盖全省，面向高速公路建设的石料生产和供应网络，形成向 产业上游延伸的产业链。总体来说，公司产品目前定位于用于高等级公路沥青混 凝土和高性能水泥混凝土的高品质石料，是石料行业的高端产品，该产品具有粒 型好、级配合理，不污染环境，资源利用率高，单位耗能小等优点，宏观背景对 公司具有很大的支持。公司自身经过几年的发展，也已成为山东省内规模最大的 第一章绪论 石料生产基地，所生产的石子、铁路道砟的质量优异，已通过铁路、公路相关检 验机构的检验，完全符合公路建筑用石料规范，广泛用于高速公路、铁路建设。 但公司在发展过程中，也存在一些问题，主要集中在人力资源管理方面的滞 后，突出表现为企业的绩效管理体系构建不完整，功能不全面。尤其是其中的绩 效考核的设计，相关制度不够健全、完善，基准尚未建立，前期考核数据积累较 少，绩效考核手段比较传统单一。突出表现在：目前企业的绩效管理体系尚不能 有效地通过考核制度对员工的贡献加以评价，激励制度比如薪资与升迁等尚不能 贯彻“能者上、劣者下”的竞争法则，从而提升个人和组织整体的工作效能、帮 助员工个人实现自我发展的目标等等。这些问题严重制约了企业进一步发展，亟 待解决。 1 1 2 研究意义 随着经济的迅速发展，人力资源对于企业的至关重要性已经成为不争的事 实，对于各种涉及人力资源管理的理论和应用研究更是数不胜数。尤其是上世纪 9 0 年代以后，国内外关于绩效管理的理论和应用的研究日益成熟，如何持续地 提高员工的绩效，提高企业的核心竞争力已经成为绩效管理的核心目标，对企业 在日益激烈的市场竞争中处于不败之地具有非常重要的意义。 本文是笔者结合实际工作企业山东公路海瑞石料公司的具体情况和自 身感受写成的。虽然宏观条件对于企业的建设和发展提供了难得的发展机遇和外 部条件，但企业内部管理机制的欠缺，尤其是绩效管理功能的不完善极大地制约 了企业的进一步发展。因此，本文结合企业具体情况，综合运用平衡记分卡法、 关键绩效指标法和3 6 0 度考核法来构建企业、企业内各部门及员工三个层级的绩 效指标体系，并对不同层级、不同职位的员工相应设计了不同的激励方案，以期 完善企业的人力资源管理职能，更好地实现企业发展战略。本文是作者在管理理 论和实践中的一种探索和尝试，因此本论文的研究具有理论和实践双重意义。 1 2 本文研究内容和技术路线 1 2 1 主要研究内容 本论文内容共分为六章。 第一章是全文的绪论部分。 第二章综述绩效管理理论体系。首先介绍了与绩效管理相关的一些基本概 念、发展历史沿革和理论动态；其次详细分析了绩效管理循环体系的架构及功能： 第一章绪论 最后本章论述了企业整个人力资源管理系统的组成，以及绩效管理体系作为其中 一个重要环节的功能定位。 第三章分析石料供应企业的具体情况。首先概述我国的石料供应行业的基本 情况：其次对石料供应企业的现状进行分析；最后，针对本文的主体人力资 源管理问题，对我国石料供应企业进行诊断，并分析得出该行业对于人力资源的 特殊要求。 第四章具体阐述企业绩效考核体系的构建与激励方法的设计原理。首先介绍 绩效考核的各种方法的分类、特点，并对常用的各种方法进行评析，展望考核方 法的发展趋势；其次是对于激励理论的研究，同样是介绍各种方法的分类、特点， 对常用方法的评析和发展趋势的展望：最后结合第三章中对石料供应企业特点的 分析，介绍绩效考核体系和激励方法的具体应用。 第五章是实证研究，在对山东公路海瑞石料公司的绩效管理现状诊断的基础 上，结合上述的理论方法，设计并实施该企业的绩效考核体系和激励方案，最后 分析绩效管理体系在公司运行的社会效益和经济效益。 第六章结束语，总结了全文内容以及对未来研究的展望。 1 2 2 技术路线 全文的逻辑结构如图1 1 所示。 团舒蛰*鲻权将i-i团 袋羝牡1 昧 第二章绩效管理理论体系的新发展 第二章绩效管理理论体系的新发展 2 1 绩效管理理论体系 2 1 1 基本概念 1 、绩效 绩效( p e r f o r m a n c e ) 一直是企业管理中一个非常重要的概念。从字面上理解， 绩效就是业绩与效率，这是互为补充的两个方面。其中业绩更多的指企业的外部 效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利益相关者的需 求程度的度量；而效率更多的是指企业的内部运营水平，即对企业将人力、物力 等资源转化成产品与服务的度量。对于业绩与效率在企业内如何具体表现，最终 绩效如何度量等问题，许多学者都进行了研究，比较有代表性的观点是：结果绩 效论、行为绩效论和技能、能力与价值观绩效论这三种理解。综合上述理解，总 结一个统一的定义就是：绩效是一种以整个企业的组织目标为导向的产出。其中， 企业的组织目标是使股东价值最大化；产出会因不同行业、不同企业、不同层级、 不同职位表现形式不同，一般可以分为财务的产出、产品的产出、价值观行为 ( 过程) 的产出等，并且这些产出都是以实现企业的组织目标为导向的，通常都 可以以数量、质量、成本、时限、满意度标准等来度量的。 2 、绩效管理 谈到绩效管理，大多数人首先想到的是绩效考核甚至很多人把绩效管理等同 于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。下面从概念的层面具 体分析绩效管理和绩效考核的区别和联系。 所谓的绩效管理，是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使 组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它通过持续 开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有 利于目标达成的行为。具体包括：员工的工作职责，工作绩效如何衡量，员工和 主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，员工的工作对实现公 司目标的影响，找出影响绩效的障碍并加以排除等问题。f 5 】| 1 5 】 3 、绩效考核 绩效考核是指一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工 第二章绩效管理理论体系的新发展 作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力， 以期获得员工与组织的共同发展。通过绩效考核判别不同员工的劳动支出、努力 程度和贡献份额，有针对性地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使 其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源实现组织目 标。 4 、绩效管理和绩效考核的关系 由上述概念可见，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩 效考核来替代绩效管理。二者的区别如下表2 一l 所示。 表2 1 绩效管理和绩效考核的比较 区别过程的完整性 侧重点出现的阶段 一个完整的管理 侧重于信息沟通与绩效提伴随着管理活动 绩效管理 过程高，强调事先沟通与承诺的全过程 管理过程中的局侧重于判断和评估，强调事只出现在特定的 绩效考核 部环节和手段后的评价时期 因此，绩效考核是绩效管理的重要一部分。有效的绩效考核有赖于整个绩效 管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。 2 1 2 发展和特点 绩效管理源于绩效评估。随着经济全球化和信息时代的到来，经济和管理水 平的提高，世界各国企业都面临着竞争越来越激烈的国内外市场。越来越多的管 理者和研究人员发现，绩效评估越来越不适应当代企业组织的发展。因此，在这 一背景下，研究人员拓展了绩效评估的内涵和外延。在总结了绩效评估不足的基 础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。8 0 年代后半期和9 0 年 代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一 个被广泛认可的人力资源管理过程乜1 。 l 、国外发展概况 在西方，罗泊特欧文斯最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方 于1 8 1 3 年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行 绩效评估。绩效管理的发展轨迹与企业管理的不同发展阶段是相互对应的。企业 管理经历了经验管理、生产管理、营销管理、财务管理、概念管理等不同的递进 发展阶段。可以简单地概括为从关注产量到关注销量，再到关注利润。企业的绩 效管理体系也是随着企业生产经营的发展变化以及所处的社会经济环境的变化 而不断变化、演进的口1 。 与之对应的，绩效评价经历了大致三个阶段：成本绩效评价阶段、财务绩效 6 第二章绩效管理理论体系的新发展 评价阶段和经营绩效评价阶段。【1 8 】最初的成本绩效评价是以降低成本、增加盈利 为目的，形成的指标体系如“每公里成本”、“每磅成本”等带有统计性质的指标体 系。后来出现了根据实际主要成本，如材料费、人工费等直接成本的较为复杂的 成本核算指标体系。现在绩效评价体系中，已经不再是以此为主导的单一的评价 指标体系，成本只是企业绩效指标体系中的一部分。 自2 0 世纪7 0 年代，以对企业财务指标为主的经营绩效评价为企业整体及各 部门的经营绩效提供了依据。如以销售利润为中心的财务业绩评价、以投资报酬 率为中心的财务业绩评价，以财务指标为主的业绩评价阶段。这种仍是以财务指 标为主的考核体系，没有非财务指标的考核。 2 0 世纪9 0 年代以来，企业的经营环境面临着重大改变，网络信息化及市场 的瞬息万变，决定了企业间竞争的加剧。企业要有长远的战略目标，形成和始终 保持核心竞争优势。然而，核心竞争优势的形成和保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素应在企业绩效评价体系中体现，以改变企 业绩效现状的不足，并引导企业绩效向战略方向发展。由于环境的复杂性和变化 性目益增长，企业的成功越加取决于对各职能部门的结合式管理，即现在企业强 调各职能领域的结合性的平衡发展。而这是传统的以财务表现来衡量企业绩效的 单一维度不能实现的，需要多视角、多维度的对企业全面绩效领域的衡量，如平 衡记分卡的提出正是对企业业绩进行全面衡量与评价。 2 、国内发展概况 绩效管理在我国历史悠久。据考证，在中国，至少在公元三世纪就开始正式 应用绩效评估。但由于历史的原因，我国的绩效管理走过了一个比较曲折的过程， 企业绩效管理水平比较低，与先进发达国家企业相比存在着较大的差异。随着市 场竞争越来越激烈，绩效管理已成为企业人力资源管理的重点内容之一。绩效管 理在我国的发展主要经历了以下三个阶段：人事考核阶段、绩效考核阶段和绩效 管理阶段。【2 9 】 第一阶段是人事考核阶段。新中国成立到七十年代初，我国实行的是计划经 济体制，企业只是行政权力的一级基层组织，其目标就是完成上级交办的任务， 执行上级的指令。一切生产要素都纳入计划和分配渠道，人员的管理沿用战争年 代的方式和做法，从中央组织部到劳动人事部直至企业组织都、劳动人事科，自 上而下，分成两个系统管理干部和普通员工，从组织上保证政治路线的贯彻执行。 人事政策、方针和目标的“政治”或“行政”倾向十分明显。 为满足这种人事工作的特殊要求，考核的实质是“组织( 干部) 考核”，其基本 内涵是“干部的选择与培养，以及为选拔培养干部提供依据。”干部考核考核就是 对干部的德、智、能、绩进行全面、准确而客观公正地考核，为按照党的“德才 7 第二章绩效管理理论体系的新发展 兼备”和“干部四化”标准有效使用人才提供可靠的依据。过去的考核办法，主要 是查阅相关档案资料，结合领导写的鉴定，并辅以对被考核者下级、左右同事和 下属以及他本人的调查了解。但是，这种考核方式由于存在主观随意性强，考评 手段单一，封闭且不透明等弊端，不能适应我国企业经营发展和改革开放新形式 的需要。 第二阶段是绩效考核阶段。根据这一阶段企业管理人员绩效考核的特点，可 分为两个不同的发展时期，即二十世纪七十年代末到九十年代初、九十年代初到 上世纪末。 其中，在二十世纪七十年代末到九十年代初这一阶段，我国确立了实行社会 主义市场经济体制的基本方针，根本地改变了我国社会再生产的经济形态。社会 再生产循环将依靠市场实现，进入市场的不仅仅是商品，还包括生产要素，甚至 产权。随着我国改革开放的推进，国外先进的管理思想开始涌入国内，企业管理 人员绩效考核除了传统的向群众调查以外，还开始吸收社会学、心理学、组织行 为学的科学方法，引进了随机抽样、调查工具设计合理、结果进行统计分析等先 进手段，调查结果的信度和效度大大提高。 在二十世纪九十年代初到二十世纪末这一阶段，国外的绩效管理理论逐渐成 熟，但是很少被我国企业所采用。而这一阶段是绩效考核在我国企业中迅速发展 的阶段，国外先进的绩效考核模式大量涌入，我国人力资源管理也从传统的人事 管理中蜕变，走向以考核为基础的能力主义管理路线。 第三阶段是绩效管理阶段。自二十世纪末至今，许多企业都在探索提高生产 力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分 散化成为当代组织变革的主流趋势。实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能 够减少成本，进而提高生产力，但它们并不一定能改善绩效。在这一背景下，业 界和学术界拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，重视绩效管理 和人力资源管理理论、实践的研究。现在绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人 力资源管理过程，我国企业也正在积极建立绩效管理体系。 2 1 3 国内外理论体系的动态 绩效对于一个企业是永恒的话题，同样，绩效、绩效考核、绩效管理对于学 术界也备受瞩目，长期以来都是研究的集中热点，相关的研究文献也是汗牛充栋。 从上述的绩效管理发展的历史沿革中，发现“绩效管理”的概念也是在实践中 逐步发展而来的。这一概念是研究者在上个世纪7 0 年代后期提出的，到了8 0 年 代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩 效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。国外关于工作绩效评估的 8 第二章绩效管理理论体系的新发展 理论研究已有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。从总的历史来看，学者们开 发了许多评估模型。从2 0 世纪3 0 年代初的基于个性特征或工作特征评估模式， 到2 0 世纪4 0 年代开始的基于行为的模式，如行为锚定等级评定量表法、混合 标准评定尺度法、行为观察尺度法、再n - 战后的基于产出的模式，如目标管理 法等。同时一些研究者还认识到了形成评定结果中组织的和环境的因素的重要 性。第一个社会认知过程的模型于1 9 7 8 年提出后，又有多位学者发展了这一研 究，其研究主要集中于判断过程中固有的认知偏见。总体上看，1 9 8 0 年以前， 主要研究开发有效可信的考核量表及训练考核者增强观察技能和减少考核误差。 此后，研究重心转向注重考核者认知加工过程、考核精度及绩效本身结构的探讨。 一些学者还对绩效评估与激励因素的关系进行了研究。1 7 1 1 4 】 我国虽然是人力资源大国，且绩效考核思想古已有之，但由于历史原因，我 国在绩效管理理论领域的研究起步较晚，水平相对西方发达国家滞后。上世纪 9 0 年代以来，我国企业界和学术界都十分重视对绩效考核和绩效管理的研究和 探索，在吸收国外先进成果的基础上，结合我国的国情及企业的实际，尝试制定 出相应的绩效管理系统，以提高个人和组织的绩效。目前，世界范围内被广泛谈 论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较旱的关键绩效指标 法，另一个是2 0 世纪9 0 年代初产生并被广泛应用的平衡记分卡法绩效管理方法， 我国的许多学者也在深入对此进行研究h 儿朝。 综上，绩效管理的理论是从关注员工绩效到关注整个企业的绩效，从抽象、 非量化的方法向具体、量化的方向发展，反映了技术的持续进步。目前对于绩效 管理理论新的发展趋势为： ( 1 ) 尝试采用认知心理学的方法进行研究，研究表明：考核者在进行绩效 考核时，在观察、信息存储、提取、分类以及沟通中所产生的知觉和认知的偏差 可能比考核量表本身所造成的误差更大，所以对考核者的考核技能的培训成了绩 效考核的热点。 ( 2 ) 绩效考核标准也有多样化发展的趋势，美国的学者提出了关系绩效的 概念，认为除了任务绩效外还存在指向非产品和服务的关系绩效，它有利于提高 员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。 ( 3 ) 信息技术在人力资源管理巾作为工具得到广泛的应用，它可以用来处 理几乎所有定量的问题，信息技术在绩效考核中的运用可以提高工作效率、优化 业务流程、改善服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理。 9 第二章绩效管理理论体系的新发展 2 2 绩效管理体系架构 2 2 1 绩效管理体系构建 绩效管理是由事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。通 常绩效管理体系被看作是一个循环，这个循环包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核、绩效反馈、绩效改进和导入、绩效结果应用六部分1 5 j 。 1 、绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，它是绩效管理的起点。企业的战略要实 现，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个 岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。这些步骤完成之后， 经理人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责进行讨论，搞清楚在 绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何 时应该做完，以及员工权力大小和决策权限等。通常绩效计划是做一年期的，也 并不是一成不变的，随着工作的开展会不断调整。绩效计划的制定是一个自下而 上的目标确定过程，因此应该是员工全面参与管理、明确自己职责和任务的过程， 是绩效管理的一个至关重要的环节。 2 、绩效实施 制定了绩效计划以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随 时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效实施主要包括两方面内容，一个是绩 效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效管理循环是从绩效 计划开始，以绩效反馈等环节导入下一个绩效周期。在这个过程中，决定绩效方 法有效与否的就是处于计划与考核之间的环节持续的绩效沟通和绩效信息 的收集与分析。 3 、绩效考核 绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的 绩效的过程。可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年 度考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果 考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，工作行为考核则是针对 员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。 l o 第二章绩效管理理论体系的新发展 4 、绩效反馈 绩效管理的过程并不是绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员 工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈如面谈等形式，使员工了解管 理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且员工也可 以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求管理者的指导。 5 、绩效改进和导入 绩效改进和导入也是绩效管理过程中一个重要环节。传统的绩效考核的目的 是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升 或降级的标准。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效 的持续改进和发展才是其根本目的。因此绩效改进工作成功与否，是绩效管理过 程能否发挥效用的关键。同时，绩效导入是根据绩效考核的结果分析来对员工进 行量身定制的培训，能够及时弥补员工能力的短处，是绩效持续改进的保证。 6 、绩效结果应用 当绩效考核完成后，评估结果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与 相应的其他管理环节相衔接。通常采用的管理接口有：薪酬及奖金的分配、职务 调整、通过沟通改进工作、培训与再教育等。 同时要注意到，绩效管理是一个持续沟通的过程，在进行绩效管理期间，都 需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是 一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的贯 穿始终的过程，在不同的阶段沟通的重点有所区别。 在计划阶段，管理者与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评 价的标准。在实施阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向管理者 求助，作为管理者有义务对员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外 部资源等障碍。同时，在这一阶段员工还应根据条件的变化，经过与管理者沟通 达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准。在考核阶段，实际上是管理 者收集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展，主管则 应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免问题的累积和扩大。 在反馈阶段，应将沟通视为双方共同解决问题的一个机会，通过沟通员工应找出 工作中的不足，并明确下一阶段的努力方向。在结果应用阶段，管理者应当给予 员工关于自己工作的正确评价，这种评价对于员工来说就是一种报酬。 上述的企业绩效管理循环体系如下图2 1 所示。 第二章绩效管理理论体系的新发展 2 2 2 绩效管理体系的功能 图2 1 绩效管理循环图 第一，有效推进战略实施与企业变革。 这是绩效管理的首要作用。绩效管理是提高执行力的核心工具，其程序是把 战略转化为实际的定性目标和定量目标，这些目标被自上而下地层层分解，转化 为各级部门和员工实际的行为计划，使整个企业成员的目标与企业目标保持一 致，并通过经常性的考评来推动目标转化实际的结果。绩效目标是最好的指挥棒， 设定什么样的目标就会把企业引导到相应的方向。因此，绩效管理是推进企业实 现战略目标重要而有效的工具。 第二，一个好的企业预警体系。 绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评 估，清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动，实现企业对绩效目标的监控实 施，一旦发生问题就可以及时发出信号，避免问题严重化。由于管理者提前获得 了需要的信息，可以更好地控制预期发展。 第三，促进沟通、辅导与授权。 绩效管理一个很重要的作用就是使管理者和员工之间可以进行有效的沟通。 这种沟通方式改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，而是要求 管理者和被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自 第二章绩效管理理论体系的新发展 己的工作，管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导，管理者要对被管理 者的实现目标的能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励。这客观上 为管理者和被管理者之间提供了一个实用的、规范而简捷的沟通平台，这种沟通 使监督和授权得以平衡。 第四，塑造高绩效企业文化。 通过制定公开的绩效评价制度，使员工可以明晰企业的游戏规则；通过明确 的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围；通过建立在业 绩基础上的分配机制促进分配的公平性。上述这些构成企业透明的文化氛围，帮 助企业形成公开、公正、公平的价值观。同时，在设定绩效目标的过程中，员工 参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感 的作用。这对于企业形成追求高绩效的氛围，塑造高绩效的文化具有重要的意义。 第五，价值分配与人力资源管理决策的基础。 绩效管理是企业价值分配体系的重要基础。通过绩效管理，对员工的产出实 施考评，可以发现员工适合做什么，不能够胜任什么，需要做的做到了什么程度 等，为企业对员工的管理决策，如职位升降、辞退、转岗、薪酬等价值分配的具 体形式提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、职业规划等问题，有助于 员工个人的职业生涯发展，更好地促进了公司和部门的人力资源开发。 第六，提升企业绩效、实现企业目标。 绩效管理的核心思想是不断提升组织和员工的绩效，无论是管理者对员工的 辅导，还是将薪酬、职位与业绩挂钩，其核心思想都是要通过提高员工的绩效水 平来提高企业、团队的绩效，实现绩效目标。 2 3 绩效管理体系在企业人力资源系统中的定位 2 3 1 企业人力资源系统的组成 企业的人力资源系统由六部分组成，分别是分层分类的任职资格体系、绩效 管理体系、基于岗位适应的潜能评价开发体系、基于市场、业绩能力的薪酬管理 体系、培训开发职业生涯规划与设计体系和基于战略的人力资源规划体系。【1 】【2 】 人力资源系统组成如图2 2 所示。 第二章绩效管理理论体系的新发展 图2 2 人力资源管理的六大业务体系 这六大业务体系之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中它们是互相交 错，相互作用，相互协同的关系。六大体系的协同运作如图2 3 所示。 第二章绩效管理理论体系的新发展 任职资格体系 划分彤i 类、职种、职级 确立各类各级任职 ( 晋升) 标准 确定职位说明书 提 供 跑 道 ， 等 级 和 晋 升 办 法 晋升管理 确定培训原则 人力资源规划体系 分析未来人力资源供需 关系( 数量、结构、素质) 确定人力资源补充、调 整、素质提升方案 丝毫娶篓孽壅签据尊苎ii 依据需求 提供招聘依节竺塑! ! 垄li 莴磊锅囊 招聘管理 培训管理 和方式方法 培训开发体系 依据人力资源战略设计 培训体系 结合职业发展制定员工 培训计划 潜能评价开发体系 确定业绩与员工素 质匹关系，建立素质 模型 提出战略性改善路 裕 确 定 职 业 发 展 异动管理 考核管理 薪酬管理 外部竞争性 内部公平性 薪酬管理体系 制定价值分配基本原则 和工资政策 确定价值等级，薪资结 构和支付方式 素 质 能 力 测 评 业 绩 测 评 绩效管理体系 确定各层级的考核指标 制定考核制度( 方式、 方法及应用) 图2 3 人力资源管理六大体系协同运作图 2 3 2 绩效管理体系的功能定位 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如图2 - 4 所示。战略 决定着企业的组织结构，业务流程以及人力资源的规划配置，作为基础环节的潜 能评价体系和任职资格体系则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业 生涯进行设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职种的 工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能，是不是胜任， 第二章绩效管理理论体系的新发展 是否具备具体某一职位所需的技能、知识、经验等。任职资格体系对于确定职位 的任职者提出了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职位任职者进行要 求。其中，行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进行规范，从而产生了 员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制度据此对员工的价值创造活动进行评 价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对其绩效进行整体的评价。激励制度 则依据评价结果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序对员工进行 奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断提升。 绩效管理体系作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，要想发挥出其应有 的作用，就必须正确定位，首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础， 变单纯的奖金分配制度为全面绩效评价体系，再通过薪酬制度，岗位轮换制度， 培训教育制度，资格晋升制度等，共同对员工进行激励以不断提升员工能力和工 作绩效水平。 1 6 第二章绩效管理理论体系的新发展 人力资源系统 激励环节 图2 4 绩效管理体系的战略功能定位 1 7 第三章石料供应企业的业务特点及对人力资源的特殊要求 第三章石料供应企业的业务特点及对人力资源的特殊要求 3 1 我国石料供应行业概述 砂石料作为公路建设的主要组成部分，是目前土木工程建设中应用量最大、 应用范围最广泛的材料，在公路建设中发挥着巨大的作用，砂石材料技术指标的 好坏，直接影响公路建设质量、服务水平和使用寿命，具有重要的经济意义。可 以预见，2 1 世纪水泥混凝土和沥青混凝土仍将是公路基础设施建设的首选材料， 其消耗的砂石集料等天然资源也越来越多。据估算，混凝土行业现在正以每年约 5 0 亿吨的速度消耗砂石集料。砂石集料已成为其中用量最大的产品，是现代社 会建设不可或缺的建筑材料。 目前，随着经济的高速发展，高速公路建设材料需求量不断增长，加之建筑 业的巨大需求，使得石料供应企业迅速发展起来。由于石料供应受到石料采集地 以及运输成本的制约，所以石料供应呈现出地域性强、业务范围辐射圈集中的行 业特点。石料供应企业也呈现出“巨无霸”性的大企业和分散型的“作坊式”小料厂 并存的现象。大型的石料供应企业具有规模大、技术含量高、产品质量高以及高 端市场占有率高的特点，小型的石料供应企业布点分散、供料灵活且运输成本低， 市场反应灵敏，管理和生产成本较低的特点。 3 2 石料供应企业现状 3 2 1 石料供应企业在建筑行业中的地位及作用 石料供应企业的主要产品是砂石集料，是建筑所必需的基础性的建筑材料。 其一般可以分为自然集料和人工集料。自然集料，如天然河砂和砾石，是在气候 或水和风的作用下形成的；而人工集料，如机制砂和碎石，是通过对天然矿石的 破碎形成的。 随着中国经济的高速发展，大型建设项目的不断兴建，国内的石料供应企业 也不断发展壮大，而且国外资金的注入，以及先进生产技术和设备引进都为我国 石料供应行业起到了良好的发展基础。近年来我国逐渐重视环境保护，禁止乱采 滥挖矿山资源，对石料供应企业提出了环保、节能、合理开采矿山资源等很高的 要求，但是大规模的建设项目，如高速公路、铁路等需要大量石料，政府培植大 第三章石料供应企业的业务特点及对人力资源的特殊要求 型的现代化的石料供应企业正是解决这个矛盾的有力工具，个体的、落后的、小 规模的石料供应企业是不能承担这个艰巨的任务的。现代化的石料供应企业规模 大、管理先进，所生产的砂石料品质高，符合国家的产业政策，是我国建筑行业 必须的一环。 3 2 2 目前石料供应企业的现状 由于历史原因，我国目前石料供应企业的生产力水平较低，多为小型、作坊 式、粗放式生产，质量不稳定，突出表现在： ( 1 ) 砂石材料质量低，不符合国家材料标准的现象严重。在公路建设的高 潮期，对石料资源需求量很大时，会出现局部砂石材料供不应求现象，使许多黏 土多、粉尘多、细长扁平颗粒含量高、级配不规格、材质不合格的砂石料趁机进 入公路建设领域。 ( 2 ) 砂石材料生产、储运和应用中缺乏全过程的质量监控手段，单级配石 料的离析无法得到有效的控制，导致同批次的石料的质量偏差明显，影响使用质 量。 ( 3 ) 砂石材料生产设备的更新换代缓慢，生产厂家缺乏内在动力，生产过 程控制松懈，产品品质和质量无法保证。这些问题导致我国路用集料技术标准偏 低，同国际水平相比，尤其在耐久性控制方面存在明显差距。 由于大规模基础设施建设，近年来有限的天然河砂资源逐渐匮乏，而且短期 内不可再生，逐渐成为基础设施建设的瓶颈，迫切需要人工生产的替代产品。此 外，由于石料破碎技术的进步，人工砂石集料的级配、粒型等相对以前有很大的 改进