（工商管理专业论文）公司项目管理研究——以德国克诺尔公司为例.pdf

北京交通大学硕士学位论文 摘要 本文对项目管理理论的产生和发展迸行了综述。通过研究德国克 诺尔公司的项目管理体系中项目的产生、项目团队的设立、计划和进 度的控制、成本控制、质量控制、风险管理、绩效评估、内部分工协 调和问题解决等有关方面，调查克诺尔公司项目执行情况和各有关方 面对克诺尔公司项目管理的看法，全面展示了一家当今世界知名跨国 企业的项目管理现状，分析了克诺尔公司项目管理的得失。 笔者利用在国营企业和克诺尔公司的工作经历，从项目范围、项 目组织形式和项目运作三方丽比较了中外企业在项目管理操作上的 不同。并进一步从文化背景和思维方式上分析了造成这种不同的原 因，探讨了隐藏在项目管理规章、制度和方法背后的前提和假设以及 思维模式。 论文指出了适合中国国情、符合现代管理思维的项目管理体系所 应该具备的特点，提出了项目管理中应该注意的几个重点方面：在项 目最初就应该明确和定义项目范围，只有项目范围已经被充分定义之 后，才能在维护客户利益的前提下被有效的管理；高效率的项目组织 是项目成功的保障，项目组织形式可以有不同，但都应该能够满足项 目的规模和资源需求，适合项目的工作性质，实现最佳的时间、成本 和质量效益，有共同接受的项目团队内部协调准则和运行机制，拥有 称职并可用的项目团队成员，能够适应团队的外部环境并得到充分有 效的支持；成功的项目必然有成功的质量管理，构成良好项目质量管 理的几个重要因素缺一不可，它们是产品质量、管理过程质量、质量 的保证和控制、相关人员对质量的态度；一个企业进行项目的根本目 的是盈利，没有有效的成本管理就不可能实现既定的利润目标，本文 提出了项目成本管理相关的几个重要要素；成功的计划管理的职能就 是实现项目管理最重要的目标在规定的时间内完成项目，本文提出 了时间不足时“赶工”的几个重要原则；项目管理需要全过程的风险 管理来保证项目既定目标的实现，项目风险管理虽然是一个高度结构 化的过程，但这并不意味着它是严格按部就班进行的，这个过程鼓励 创造、横向思维和大胆的设想；社会主义和谐社会和可持续发展对企 业项目管理中的环境健康安全管理提出了越来越高的要求，在企业进 论文摘要 行环境健康安全管理时，必须遵循的四个重要承诺是：环境健康安全 目标和组织的其他目标具有同等重要性，法定的环境健康安全水平被 认为是最低要求，应持续评审并提高环境健康安全水平，让所有的员 工参与环境健康安全措施的发展和执行。 关键词：项目管理、流程、方法、比较与思考 北京交通大学硕士学位论文 a b s t r a c t t h c s i sg a v eab r i c fi n t m d u c t i o no ft h cd e v e l o p m e n to fl l i ep r o j e c t m a i m g c m e n ti ns e c l i o no n e 髂w e ua st 量i ed e v e l o p m e n to fp m j e c t m 锄a g e m e n tk n o w i e d g eb o d ys y s t 啪柚di t sm a i n n t c n t 。ns h o 帅t h e p 加d e c tm 姐a g e m e n ts t a t u so f 蔚l d r ，8 ，撕 5 秘f 硎占归，肋打嘲f c z 即c d ， 工耐b ya n a l y z i n gt h es t a f t i n go f t h ep r o j e d ，c s t a b l i s h m 皿to fp mt e 锄， p l 锄l l i n ga n dc o n t m l l i n go ft h ep m g r c s s ，f j n a l l c i a lc d n 咖l ，q u a l i t y a s s u 瑚c e ， r i s k m 柚a g c m e n t ，p e r f 0 硼柚c ea p p m i s a l ， i n t c m a lw o r k d i s t f i b u t i o n ，p m b l e ms o l v i n gm c c h a n i s ma n di v e s t i g a t i n gt l l er e l e v 觚t o p i n i o l l st ok i i o r r sp 删e c lm 柚a g e m 蚰t t h 鹤i sa i s os t u d i e dt i i es u c c e s s 柚df a i l u 他o ft h e 硒o sp r o j e c tm a n a g e m c n t t h ea u t h o r m p a r c dt h ed i 饪e r e n c e sb c t w e e na l l i n c s ea n df o m i 鲫 c o m p a n i e si np m j c c ls c 叩e ，p r o j e c to 蝎a n i z a t i o na n dp m j c c tm 衄i n gb y h i se x p c r i e n c e sw o r k e di nc 捌n e s cs t a t en i n m p 柚y 粕dk m o mf l i n h e r 锄a l y z e dt h em o tc a u s e so ft i i ed j 甄r e n c e si na s p c d so fc l l n u 化 b a c k 印岫da dw a yo ft l i i n k i n g ，d i s c u s s c dt h eh y p o t l l e s e sa n dm o d e l0 f t h i n “gb e h i n dt h cp 埘e c tr e g i l l a t i o n s ，n i i e s 吼ds y s t e m s t h e s i si n d i c a t c dt h ec h a f a c t e r i s t i c so ft h ep r o i e c l m a n a g e m e n t w h i c ha ms u i t a b l ef o rc h i n e s es t a t u s 锄dc o n f o n n e dt ot h em o d e m m 锄a g e m c n tw a yo ft h i i l l 【i n g ，m i s e dt h ek e ya s p e c t si n p 叫c c t m a n a g e m e m ：d e f i n ea n dc l a r i f yt h cp m j e c ts c o p ei nt h e f l yp h 龉co ft h e p r o j e 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n gp m d u c tq u a l i t y ，m a n a g e m c n tq u a l i t y q u a i i t ya s s u r a n c ca n dc o n t f o l ，t h ea l t i t u d eo ft h ep c o p l ec o n c e m e d ；t h e 4 a b s t r a c i u l t j m a t eg o a io fn l 聃i n gap m j e c ti ni h ec o m p a l l yi sp m 矗t ，n 0e 伍c i e n t c o s tm 蛐a g e m c n tn oa c t 岫l i 翻t j o no ft h ep r o f i t ，t h et h e s i sb r i n gf o 】n 】l r a r d t h er c l e v a n tk e ye l e m e n t sj nc o s tm a a 萨m e n i ；t h eg o a lo ft h es u c c e s s f i l l p l a n n i n gj s t oa p p m a c ht 量l em o s ti m p o n a n tp r o j e c tt a ：r g e t s f i n i s ht h e p r o j e c tj nt j m e ，t l l e s i sn j s e ds o m ei m p o n a n t 棚l e so f “e x p e d i i i n gw o r k ”； t h eo v e f a l l p r o c e s sr i s km a n a g e m e n tc 锄s e c u mt 量l ep r o j e c tr e a c h e si t s g o a l ，a l l h o u g hm er j s km a n a g c m e n ti sak i n do fh i g h 伽s 眦c t i v ep 嘲s ， t h a ld o e 辄tm e a nt h er i s km a n a g e m e n ts h o u l d1 0 l l 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5 独创性声明 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 日期：迸争直月三日日期：锄年卫月皇日 导论 1 导论 1 1 写作背景 现代项目管理作为一种系统的管理理论和技术，自从由于美国军 方的原子弹研究计划( 曼哈顿计划) 而形成以来，已经演化成了一套 完整的理论知识体系。随着市场竞争的加剧和信息技术的发展，项目 管理作为一种有效的管理方法体系，已经几乎被应用于所有产业领 域，并产生了巨大的影响。 今天，项目管理已经不是一种新鲜的管理技术和手段。然而，一 方面项目管理理论在高等院校和培训机构举办的各种课程中被广泛 传播，另一方面，项目管理的方法在我国企业的管理实践中还远没有 被更多的理解和应用。在有些企业中，项目管理只是作为一个新鲜的 概念被应用在项目执行过程的某些方面，如：计划的制定、财务控制、 生产进度的控制、质量的控制等。将项目管理的理念和方法全面应用 到企业的经营活动中还不很广泛。 近年来，随着大量外资企业的进入，很多世界一流公司带着他们 的项目管理经验和最新做法进入了中国，但由于文化差异和思维方式 的不同，完全照搬国外的现成做法很难获得令人满意的效果。 中、外企业的工作经历使得笔者有机会进行这方面的探讨和研 究。从原先的国有大中型企业的销售和项目管理人员到现在德国克诺 尔公司在华设立的企业中任项目经理，有机会接触和比较中外企业的 典型项目管理模式。通过对这家德国企业项目管理流程的详细研究， 找出其特点和规律，发现其成功之处以及需要完善之处，并分析其做 法在中国的适应性和可借鉴性。 1 2 项目管理理论发展现状 1 2 1项目管理的国际组织 美国项目管理协会( p m j e c t m 姐a g c m e n t i l l s t i t u t e ，简称p m i ) 成 立于1 9 9 6 年，是以企业、大学、研究机构的专家为主要成员的全球 最大的项目管理组织，在全世界拥有超过4 5 0 0 0 名会员而且在飞速增 加。p m i 具有一套系统和完善的项目管理知识体系( p r o i e c t m a n a g c m e tb o d yo fk n o w l e 电e ，简称p m b o k ) 。国际标准化组织以 p m b o k 为基础框架，制定了项目管理标准i s 0 1 0 0 0 6 。p m i 制定项目 管理标准，提供研讨会、培训计划和专业资格证书p m p ( p m i c c t 北京交通大学硕士学位论文 m 猢g e m e n tp m f c s s i o a 1 ) 考试。 国际项目管理协会( i n t e m a t i o n a lp r o j e c tm a n a g c m e ma s s o c i a l i 伽， 简称p m a ) 的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于i 5 年在瑞士注册，是个非赢利的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理 的发展。在i p m a 中作为正式会员的国家组织有2 6 个，作为非正式 会员的组织( 观察员) 有2 5 个。i p m a 和每个国家的项目管理组织的 分工是：本国项目管理组织负责管理本地化的特定需要，而m m a 则 负责协调国际间的具有共性的项目管理需求。口m a 非常重视专业人 员资格认证工作。它的专业人员取证分为a 、b 、c 、d 四个级别。和 p m i 资格认证比较，i p m a 更注重子实践方面的能力。 除p m l 和口m a 之外，国际上主要的项目管理组织还有：英国 项目管理协会( a p m ) ；瑞士、德国和法国的国家协会；澳大利亚项 目管理协会等。 1 2 2项目管理的研究内容 项目管理作为个综合性、实践性很强的管理理论，从2 0 世纪 4 0 年代诞生以来，随着市场竞争的日趋激烈、信息技术的飞速发展以 及相关领域的研究成果不断涌现，各种项目管理方面的新的理论和研 究方法也飞速发展，而且各门类、各学科之间的相互渗透、相互融合 也成为一种趋势。由于项目管理其p 圣容覆盏面极广，大量的专家学者 在不同的领域、不同的研究方向上不断扩充和发展着这个庞大的知识 群。 p m i 的项目管理知识体系将项目管理划分为9 个知识领域，即： 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管 理、采购管理、风险管理和综合管理。其它项目管理协会和研究组织 也都有自己不同的分类方法。虽然分类各有特点和不同，但都涵盖面 非常广，而且不断扩充。随着顼目管理学逐渐交成一门独立的综合性 学科，项目经理成为一种职业，有关项目管理的研究内容也逐渐形成 了一套完整的知识体系。 1 2 3项目管理知识体系 如今要在项目管理问题上有一个比较全面的认识，必须对项目管 理的方方面面进行学习和实践。这样，将大量项目管理方面的知识汇 成系统的和比较完备和相互关联的知识体系就成为必需。很多国际上 导论 知名的项目管理学大师和管理学家在这方面做了大量的工作。对整个 项目管理知识体系的形成发展做出了贡献。 p m i 的项目管理知识体系项目管理知识体系指南于1 9 9 6 年 2 月在国际项目管理杂志( 殛e m a t i o n & lj o u 豫8 l p r o j e c t m a i l a g e m e n t ) 上公开发表，并于2 0 0 2 年2 月进行了更新。该知识体 系已经得到社会的普遍认同，成为事实上的国际标准。欧洲各国项目 管理协会于1 9 9 2 年也颁布了一套知识体系，此后几次再版。6 年后， 该协会认为该书的主要修订工作已经完成，于1 9 9 8 年委托u m l s t 的 项目管理研究中心对项目管理的知识体系展开调查( m o r r i s l 9 9 9 ) 。 该研究中心访问了来自1 0 5 个机构的1 2 7 人，并在此基础上重新设计 了一套知识体系，虽然结构上由很大改变，但内容范围与前几 扳基本 相同。新的体系设计了两套不同的主体分类方式。其一在前一版本的 基础上有较大变化，名为项目管理知识体系指南。但设计者们考 虑到若发布一套迥然不同的新体系有可能引起市场上的混乱。毕竟有 众多的组织在以现有的学科体系为依据，致力于相关的培训和发展计 划。为此，设计了第2 套方案，即对项目管理协会现有的知识体系进 行改编。修订后的版本中，知识主体由原来的4 0 个增加到4 4 个。 1 9 9 9 年，国际项目管理协会发布了国际项目管理项目管理协 会资格标准( 口m a c o m p e t c n c cb 豳c i i n e ) 一书，它包括了英、法、 德、瑞( 瑞士) 几国项目管理知识体系的核心因素。该书分为英、法、 德三栏。这三栏不是对3 国知识体系的直接翻译，而是体现了3 国知 识体系的共性。作为一个资格标准，该书集中论述了管理项目所需的 技能、技巧。这与美国项目管理学会的项目管理知识体系指南不 同，后者谈论的重点是项目经理及其团队成员所使用的管理学科知 识，而且国际项目管理协会更加注重其标准的全球性。毕竟，国际项 目管理协会是由来自美洲、欧洲、亚洲和非洲及时个成员国组成的国 际机构。 澳大利亚项目管理学会建立的澳大利亚国家资格标准要早于欧 洲，但只限于澳大利亚本国使用，该标准也以定义技能为主要内容。 现代项目管理知识体系主要包括的主题与内容分类如下： ( 1 ) 综合类：项目设立和企业战略；项目群管理；项目管理；成 功与战略；过程与程序；监管体系与项目支持；项目审计与评估；系 北京交通大学硕士学位论文 统方法 ( 2 ) 外部环境：政治、经济、社会和技术环境：法律环境；环境 因素；价值观、收益和财务 侣1 实施：功能性和价值；配置和产品分解；工作范围；组织与 资源；质量；成本；时间：风险；环境、安全性和健康性 “1 生命期：启动；建议书与可行性研究；设计评估；实施；进 展；利益分配与收尾 ( 5 ) 商业：价值和收益；融资；现金流管理；税收；保险 ( 6 ) 合同：组织建设；供应；投标；合同执行；材料采购和供应； 合同法规和标准形式；争议；国际项目 ( 7 ) 人：管理结构：团队：个人；管理和领导；利益相关者；能 力：文化；道德规范；变更 ( 8 1 普通管理：人力资源管理；市场营销和客户；运营；信息技 术；财务和核算；技术和创新；战略；治理 1 2 4项目管理的理论发展和实践 现代项目管理将传统的知识内涵由仅仅重视实施过程管理，扩展 到项目的概念、开发、实施及结束各个阶段。管理的要素也由仅重视 质量、进度管理扩展到对人力资源与沟通、项目风险、采购及前期、 后期评价等全方位管理。同时将项目管理系统中的各项要素、各组成 部分作为相互关联同时与周围环境关联互动的有机整体，避免了静 止、割裂、片面的思维方式所导致的管理弊病。 在国内，项目管理的研究和实践主要是引进国外的相关成果和经 验，很多学者也作了大量针对国情的探讨和研究。对于国内企业如何 成功地将项目管理方面的研究成果和理论引入企业并结合企业的业 务特点进行消化和改造，如何在引进国外先进项目管理理念和方式的 同时，结合国情更好地应用在中国的项目管理实践上，本文希望做一 些相关的研究和分析，力图有所发现和创新。 国内一般公司比较注重拿项目，而对项目执行过程控制不严，相 对粗放。针对这种情况，本文试图通过对一家具有百年历史的世界知 名大公司的项目管理流程和有关规章制度进行研究，并结合对比中国 企业的通常做法、文化差异和思维方式，找到适用的普遍规律和可借 鉴之处。 4 导论 现在国外在项目管理研究方面有很多最新成果，如：计划与进度 的管理、风险管理、价值管理、成本管理、行为控制等等。这些成果 很多被企业及时地吸收和接纳，并应用于项目管理实践中，具体表现 为企业的项目管理流程、规章、制度、协调机制等，甚至上升为企业 文化的高度。 在中国，真正全面地把项目管理的最新理论成果及时应用到企业 的经营活动中还不是很普遍。在实践中，有的还出现了洋理论“水土 不服”的现象。 1 3 本文的研究思路与重点 笔者现在德国克诺尔公司设在苏州的“克诺尔车辆设各( 苏州) 有限公司”任项目经理。该企业全面应用了最新的项目管理理论和做 法，并实现了高度的系统信息化，这非常有助于组织复杂的跨国实施 的大项目，并在集团内的各分公司、公司内各部门，各管理层中实现 了良好的信息共享和信息沟通。同时公司非常注重在设立分公司的所 在国实现本土化经营，这就意味着要将公司统一的经营理念和管理模 式和所在国的文化习俗进行有机的融合，保持公司的企业文化和管理 特色的同时，适应并吸收当地的特点。当然，在具体实践过程中，文 化冲突和调整磨合是不可避免的。 本文的重点是通过仔细研究这家企业的项目管理实施过程中的 相关方面的管理理念、规章、制度、流程、协调方式、问题处理方式、 沟通方式等，发掘其项目管理的本质特点和规律，了解其执行过程中 的优点和局限性，分析其在中国文化和思维方式的背景下的适应性和 可调适性。 笔者利用在国营企业和克诺尔公司的工作经历，从项目范围、项 目组织形式和项目运作三方面比较了中外企业在项目管理操作上的 不同，并进一步从文化背景和思维方式上分析了造成这种不同的原 因，探讨了隐藏在项目管理规章、制度和方法背后的前提和假设以及 思维模式。论文指出了适合中国国情、符合现代管理思维的项目管理 体系所应该具备的特点，提出了项目管理中应该注意的几个重点方 面。 北京交通大学硕士学位论文 2 德国克诺尔公司的基本情况 2 1 克诺尔公司简介 克诺尔公司始建于1 9 0 5 年，已经经历了1 0 0 年的发展历史。 1 9 1 0 1 9 2 4 年，克诺尔建立了货车空气制动的技术标准，克诺 尔成为了欧洲最大的铁路车辆制动系统的最大供货商。 1 9 3 9 年克诺尔的h i kb r a l 【c 制动机成为1 7 个不同国家的标准系 统，9 0 德国的7 吨至1 6 吨轴重货车都使用了克诺尔的制动系统。 1 9 5 3 年克诺尔以它k e 控制阀制定了新的u i c 标准。 1 9 8 5 年一1 9 9 3 年，克诺尔公司的db 一6o 制动机开始在美国 铁路装车使用。 1 9 9 7 年2 0 0 2 年，克诺尔公司局部并购了铁路车辆自动门的著名 生产企业奥她利i f e 公司。 1 9 9 9 年，克诺尔收购了历史最悠久的纽约制动机公司。 1 9 9 9 年，克诺尔公司将b o s c h 公司的车辆空气制动业务收购。 2 0 0 0 年，克诺尔公司收购的英国西屋制动机公司。 克诺尔股份有限公司( 以下简称“克诺尔公司”) 是一家德国的 独立的家族公司，在全世界拥有雇员1 1 ，1 4 3 名，2 0 0 4 年销售额为 2 4 4 2 3 亿欧元，每年的研发费用达到销售颧的5 1 ，2 0 0 4 年的全球 投资为自有资金7 千8 百万欧元和2 千7 百万欧元的贷款( 包含租用) ， 在全球2 5 个国家的6 0 地方拥有业务。 克诺尔公司是世界铁路机车车辆和商用车辆制动系统的主要生 产厂家之一，在全世界范围内该领域的市场份额超过4 0 。该公司的 产品范围包括铁路、地铁、轻轨和汽车等领域所用的多系列制动产品， 近年来通过收购方式，积极向车上设备拓展，已经涉足车辆空调、铁 路车辆自动门系统和车辆卫生设备等领域。克诺尔公司拥有目前世界 上最先进的高速铁路制动技术是各国高速铁路制动系统的主供货 商。中标了近年来几乎所有中国城市地铁、轻轨的制动系统，成为铁 道部铁路机客车升级换代提速产品的最大制动系统供应商。 为降低生产成本，满足中国市场对国产化率的要求，克诺尔公司 于2 0 0 5 年在苏卅i 设立了独资子公司“克诺尔车辆设备( 苏州) 有限 公司”，同时与铁科院机车车辆研究所建立了合作伙伴关系，进行高 速机车车辆制动系统的技术转让和合作生产。目前克诺尔已经成为中 德圜克诺尔公司的基本情况 国高速铁路和地铁轻轨车辆最重要的制动系统供应商和合作伙伴。 2 2 克诺公司项目管理的基本组织结构和内部系统情况 克诺尔公司集团总部设在德国慕尼黑，负责亚太地区业务的是设 在香港的克诺尔远东公司。克诺尔车辆设备( 苏州1 有限公司是克诺尔 远东公司的全资子公司。克诺尔在世界各地的子公司都按照统一的业 务流程和项目管理办法运行。同时公司十分重视各子公司的人员和管 理的本地化，采用各种措施努力将当地的文化、思维方式和公司的管 理制度相融合，以减少管理中“水土不服”现象的发生并调和不同文 化之间的冲突。 2 2 1 项目管理构架 克诺尔公司实行的是按照直线职能划分的职能部门和矩阵式结 构的项目管理并存的管理体系。这样可以在引进项目管理机制的同 时，充分利用和调配公司的各种资源。这种管理方式近年来在制造行 业中应用比较普遍。 项目管理是一种跨部门的、目标导向的，综合了组织、计划、控 制和管理的应用于复杂项目的管理理念。克诺尔公司的项目管理基于 以下的基本原则： ( 1 ) 每个项目由一名项目经理全权负责项目的所有方面； ( 2 ) 项目的各项责任落实到人； ( 3 ) 项目经理的工作应该包括项目的任务、责任和权利，只有这 样，项目经理才能实际担负起项目的责任； ( 4 ) 项目的战略层面和操作层面是严格区分开的，项目经理负责 操作层面的任务实施，公司的业务管理层负责战略层面的任务； ( 5 ) 所有战略层面和操作层面的任务都是跨部门的实施的，这就 要求公司内部所有部门在项目的实施过程中进行紧密地合作： ( 6 ) 项目的分工合作基于矩阵式管理原则； ( 7 ) 项目管理和技术管理( 直线职能) 是区分开的，项目管理的 任务和技术管理的任务在项目实施中功能是不同的，根据项目的复杂 程度由同人或不同的人执行； ( 8 ) 项目管理包括人员管理、沟通与合作、团队能力建设、激励 等各种方法和组织手段的应用。 为衡量不同的项目在项目管理中所需要的费用和资源需求，各类 7 北京交通大学硕士学位论文 项目按照一定的标准被分成如图2 1 所示的不同类别： 图2 1 项目分类图示 项目分类标准：首先将销售项目分为生产型业务和项目型业务， 项目还要根据金额、风险和复杂程度被分为a 、b 、c 三类。那些被 归为c 类项目的一般为标准的生产型业务，标准的销售活动只需要很 少的项目管理费用或根本不需要。a 类和b 类项目则只有通过复杂的 跨部门合作才可能顺利开展，这样的项目归类为销售项目，其中涉及 财务规模( 金额风险) 和复杂程度最高的a 类项目所需要的项目管 理成本和也最高。这种在公司内对项目的分类采用的是标准化的分类 原则并有相应的系统工具软件进行支持。 项目分类的目的是在项目开始阶段对项目的大致情况进行预测 和分析，根据分类结果确定项目所需的资源配置和管理强度，便于在 项目进程中有针对性地制定项目策略并确立项目管理的不同模式。 克诺尔公司有专门设立的项目管理部门叫销售系统部，项目管理 和销售、系统技术支持和售后服务在同一部门并接受统一的上级领 导。这样就可以在整个项目周期内，也就是从市场营销开始到售后服 务质保期结束的全过程对项目进行统一规划、监督、控制，便于持续 对项目进行管理，有利于避免各阶段的管理脱节和短期行为的产生。 指定的项目经理从销售阶段就全面介入，项目管理贯穿接个项目的营 销过程、合同谈判过程、签约过程、项目实施以及售后收尾过程。 德国克诺尔公司盼基本情况 在公司的项目管理中，项目经理负责与各个职能部门进行协调， 选定人员组建项目团队。项目组成员在执行项目过程中仍然在原部门 工作，同时接受直线上级和项目经理的领导。由于一个人有时同时成 为几个项目组的成员，这种方式可以有助于充分利用各职能部门的人 力资源，但也造成各项日组之间资源的平衡分配问蹶，同时项目经理 对项目组成员的管理更多依靠沟通协调而不是行政命令。这种矩阵结 构的项目管理模式要求项目经理更多地担当计划者、协调者、沟通枢 纽的角色。项目经理在日常工作中很重要的工作还包括为自己的项目 争取更多的企业资源。 2 2 2工具和系统软件及网络 克诺尔公司非常重视企业的信息化和网络化。公司在全球各子公 司和集团成员中普遍建立起了相互连接的计算机网络。 日常的办公联络和工作安排采用了以0 i 几r i0 0 k 为核心开发的 自动化办公系统，公司的文件传递、日常沟通、会议组织、日程安排 等都通过计算机网络实现。公司几乎全部的技术、管理文件都通过计 算机网络服务器进行管理、储存和共享。公司各部门员工可以在世界 各地通过因特网连接到公司的服务器上，使用自己授权范围内的资料 信息。 公司的物料管理和整个生产经营活动依靠计算机s a p 管理系 统。s a _ p 目前是世界上使用最广泛的企业管理软件，应用于工业企业 和市场管理领域。克诺尔公司使用s a p 系统几乎涵盖了从订单管理、 生产管理、成本控制、采购、销售、仓库、财务等所有企业运营的方 方面面，实现了各部门间资源统一调配、信息共享。使生产经营过程 实现了标准化、制度化，减少了人为因素造成的错误和延误，提高了 订单执行的可靠性和履约率。 克诺尔公司建立了c a d i m 系统用来进行技术管理，从用户获得 的第一手有关项目的技术要求、技术规格开始，就输入数据库系统， 项目各阶段生成的方案、图纸、标准、技术文件等都在系统中实现了 实时同步更新和共享。同时，项目设计工作所需要的所有技术资料也 可以从该系统中查到，大大方便和加快了设计工作。由于在系统中可 以查到实时更新的产品零部件的成本情况，设计人员在方案制定阶段 就可以对项目的设计成本进行控制，对于整个项目的费用控制提供了 9 北京交通大学硕士学位论文 很大的帮助。 为方便市场信息的管理、提供准确的市场分析、预测和公司发展 前景的评估，克诺尔公司还建立起了p l u p s 数据库系统。主要由市 场部门建立和维护项目信息，提供共享的数据分析和市场预测建议。 为迸一步方便数据的使用和共享，克诺尔公司将几个主要的管理 系统得数据库之间建立了链接和数据转移功能，这样就大大方便了不 同的职能部门使用相关信息，保持了数据在各个部门间的一致性和准 确性。 1 0 克诺尔酋司项目管理的主要方法和流程 3 克诺尔公司项目管理的主要方法和流程 3 1 项目的产生和项目团队的设立 当新的项目确立时，般首先由公司根据项目特点和人员情况指 定名项目经理，该项目经理将在今后的整个项目执行阶段作为项目 负责人对项目的执行进度、质量、成本控制、用户协调等各方面负全 责。公司的相关管理制度上对这种负责比喻为运转和维护一个小的企 业项目。可见项目经理在项目执行过程中的责任和作用。 项目经理产生后，就褥要建立项目团队。项目经理根据项目的需 求，与各有关职能部门的负责人协商明确该部门的项目组成员，一个 大型项目最终会形成如图3 1 所示的项目组结构： 图3 1 项目组构成示意图 从项目组织结构图中可以明确看出项目组织的任务导向性质。客 户居于图中的第一层，所有项目成员无论来自哪个部门，最终都要对 客户负责。在项目的所有利益相关者中，客户居于首要位置。项目经 理在业务负责人的支持和指导下，居于公司项目团队的领导位置，同 时作为联系公司和客户的纽带。所有客户的需求信息都通过项目经理 传达给公司内部，公司和客户的沟通通过项目经理完成。这样的信息 传达给公司内部，公司和客户的沟通通过项目经理完成。这样韵信息 北京交通大学硕士学位论文 沟通和协调渠道可以简化客户的联系程序，同时保证公司各个部门对 外传达信息的一致性，避免多头对外情况的发生。 在项目组织机构图中，系统负责人对提供客户的设备的技术规格 负整体责任。从获得项日信息的开始阶段，系统负责人要根据客户的 需求和公司的技术特点、产品特点完成初步的方案设计，并通过与客 户的反复交流和协商，最终完成产品的方案设计。设计方案在合同签 署后交到“能力中心”所属的各个部门进行各系统设计、生产计划的 编制、生产准备、零部件采购、生产包装和发运。 项目中的销售物流是一个比较新的概念，大致相当于国营企业中 的计划部门和调度部门。在项目初期，销售物流支持销售和项目管理 进行生产能力的平衡、产品成本的核算。合同签订后，负责在公司的 s a p 系统中将合同中的供货要求转化成内部订单下达，并跟踪内部订 单的运行及时发现不正常情况报告项目经理进行解决。内部订单完成 生产入库后，还要按照用户的要求组织包装、发运并准备各种交货单 据，例如：装箱单、发票等。 其他如：质检、财务等职能部门在项目运行中各自按照项目要求 完成本职工作。中间需要的协调组织工作由项目经理完成。 项目经理在项目初始阶段召开项目启动会议，向项目组成员介绍 项目整体情况和客户对项目的要求；分解和安排公司内各项工作并根 据合同执行需要提出进度要求；了解各部门对项目执行的想法和意 见。在项目执行过程中，定期或根据实际需要召开项目组会议。检查 和落实进度，了解出现的偏差，落实解决办法。将项目变更情况( 技 术变更、客户新的要求等) 进行通报和落实。项目经理还要定期和客 户进行沟通，报告项目执行情况，了解客户的需求。和公司内管理层 进行协调和沟通也是项目经理的重要工作，除了报告项目执行情况 外，为项目的顺利执行争取内部资源和获得推动其他部门的支持对于 项目的顺利开展有时是至关重要的。 3 2 项目计划和进度的控制 和所有的公司一样，克诺尔公司在项目管理中同样十分重视计划 和进度的控制。但和国内的大部分企业不同，克诺尔的计划实际上更 多的依靠现代信息技术所提供的计算机网络和系统工具。人为因素只 是用来进行系统和项目需求间的调整和出现问题时的监控和纠偏。 克诺尔公司项目管理的主要方法和流程 克诺尔公司进行项目实施中关于生产和物流的计划是在s a p 系 统中自动完成的。在s a p 系统中存储了克诺尔几乎所有生产运营方 面的业务流程、零部件、产品的工艺路线和标准的生产周期，在关键 节点和重要步骤中还预留了根据经验设置的缓冲时间。合同签订后， 销售系统部门的物流控制人员只要将用户需求分解成产品信息和交 货时间要求输入系统中，s a ，会自动将系统分解成零部件按照既定的 工艺路线下达采购、生产等部门并生成内部子订单。随着项目执行， 各部门将完成情况随时输入s a p ，这样项目经理和物流控制人员就可 以随时从系统中查询订单执行情况并发现异常以便及时采取纠正措 施。 公司内部有定期的项目会议，各有关部门的代表在项目会议上对 各自的项目执行情况进行通报，对跨部门和困难问题进行协调。参加 会议的公司管理层还要对难以协调的问题作出仲裁和决镣。 在这种体系下，一般用户对项目交货时间和公司生产能力的矛盾 会在项目初期报价阶段就反映出来。一旦销售人员发现函廿系统内 预先设定交货周期不能满足用户的交货要求，会在与用户协商的同 时，联系相关的生产部门研究缩短周期的可能性，最终在合同中会取 得双方都能接受的平衡的结果。克诺尔公司为保证信誉，通常在无法 满足交货期的情况下宁可放弃合同，也不会向用户承诺无法兑现的交 货期。 在履约过程中，不可避免地会发生一些意外因素影响计划的顺利 执行。克诺尔公司在进度的控制中，并不是采取狭义的确保与计划完 全一致的做法。而是在计划制定阶段充分考虑可能的因素，使计划具 有适度的灵活性，同时充分有效地利用资源，应对项目执行中的变化， 最终以项目中的各利益相关者满意作为追求目标。 3 3 项目成本控制 成本控制是项目执行成败的重要因素，克诺尔公司的项目管理中 有一套完整的成本控制体系。 在项目的最初阶段，销售人员会同有关部门制定一个项目预算。 在公司的s a p 系统中有一个专门工具来帮助进行成本预算和价格形 成。s a p 可以从公司的。气d i m 技术管理系中调用所有的设计方案涉 及到的零配件价格，开发部门提供完成技术开发所需要的人工工时、 北京交通大学硕士学位论文 差旅费用、试验费用，根据用户要求的售后服务期限计算出相关费用， 根据付款条件计算出财务费用，综合考虑合执行过程中可能遇到的风 险等等最后计算出初步的报价。在合同谈判过程中，对于合同的技术 和商务条款的每一次变化都要进行相关的成本影响分析，确保没有成 本核算中的遗漏项。虽然最终的合同价格要根据市场策略、竞争态势 作相应调整，但其间系统周密的成本核算可以确保在项目最初阶段很 好地预计成本控制的各个方面。 项目的成本控制实际上体现在项磊执行过程中的方方面面，由于 有强大的信息化系统的支持，克诺尔公司在项目执行阶段可以比较方 便地进行各项成本的有效监控。项目有关的技术部门、管理部门将准 备计入项目成本的人工工时随时输入系统，发生的材料费用等也可以 及时在系统中查到。项目经理可以方便地在系统中将费用发生情况和 项目前期的预计情况进行比较，对发生的异常成本波动进行监控并进 行协调解决。在定期的项目会议上，项目经理需要汇报前期项目成本 的发生情况，与成本预期的差异和对项目最终成本效益情况的影响。 管理层可以及时了解各个项目成本发生情况并对成本异动进行干预。 这样就避免了只有在项目结束后才能知道项目盈亏状况的被动局面。 一个大型复杂的项目，在执行过程中发生不同程度的合同变更是 难以避免的。克诺尔公司规定，对任何发生的合同变更都要首先进行 变更影响分析，确认对成本、进度、质量等的影响后才能作出决定， 这样也避免了由于合同变更而使成本失控的情况发生。 3 4 项目质量控制 由于长期以来克诺尔公司的主要产品是机车车辆和公路货车的 制动系统，产品的质量直接关系到安全责任，所以克诺尔公司对质量 的控制一直非常重视。所有设计必须经过苛刻的试验和验证才能投入 生产，所有的产品必须经过严格检验才能提供用户使用。所有使用过 程和售后服务过程发现的问题，都经过认真地汇总和分析，为质量的 持续提高和产品性能的不断改进提供信息和依据。 克诺尔在集团所属的各个子公司推行和建立i s 0 9 0 0 1 质量管理 体系。公司设有专门的质保部门对质量体系进行维护和完善。克诺尔 的每一个产品从设计阶段开始就引入全寿命周期成本观念( u 0 c ) ， 充分考虑产品的可靠性、有效性、可维护性和安全性( r a m s ) 。生 1 4 克诺尔公司项目管理的主要方法和流程 产过