（工商管理专业论文）中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析.pdf

摘要 伴随中国经济长期持续快速成长，整个中国金融业的快速发展和日益复杂， 都在零售银行市场上得以集中体现，并影响着未来的银行改革与发展。本文将研 究对象设定于成立不到两年而备受厦门金融业瞩目的厦门民生银行，通过对其零 售业务发展策略的分析，指出其快速发展中存在问题并从零售业务竞争战略的角 度提出建议。本文认为，民生银行作为一家新进入厦门市场的中小股份制银行在 经过一年半时间的业务快速发展铺垫后，在零售战略上须考虑扭转型战略，采用 集中差异化战略，注重在产品、营销、组织架构、渠道等方面寻求突破发展，并 从特色产品营销的初级层次转向系统性战略框架下的资源调动、营销层面、资源 支持有计划推动，形成竞争战略布局以提高市场份额，获得业务的快速成长。这 些研究结果不仅对厦门民生银行零售业务发展极具参考价值，实际也为中小银行 及股份制商业银行发展零售业务提供了借鉴。 关键词：民生银行；零售业务；竞争战略 a b s t r a c t w i t ht h ec o n s t a n ta n dr a p i dd e v e l o p m e n to fc h i n e s ee c o n o m y , t h eb a n k i n g i n d u s t r yi nc h i n ad e v e l o p sr a p i d l ya n d b e c o m e sm o r ea n dm o r ec o m p l e x t h ee v o l u t i o n o fc h i n e s eb a n k i n gi n d u s t r yh a sb e e nr e f l e c t e di nt h er e t a i l i n gb a n k i n gm a r k e t ，a n dw i l l m a k ei m p a c to nt h ei n d u s t r y si n n o v a t i o na n dd e v e l o p m e n ti nt h ef u t u r e t h es t u d y o b j e c t i v eo ft h i st h e s i si st h ex i a m e nb r a n c ho fc h i n am i n s h e n gb a n k i n gc o r p ，l t d ， w h i c hw a se s t a b l i s h e di n2 0 0 6a n dh a sd r a w nm u c ha t t e n t i o nf r o mt h ei n d u s t r yi n x i a m e n b ya n a l y z i n gt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fi t sr e t a i l i n gb u s i n e s s ，t h ea u t h o r f m d so u tt h ep r o b l e m se x i s t i n gi ni t sr a p i dd e v e l o p m e n ta n dm a k e ss u g g e s t i o ni nt e r m s o ft h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yo fr e t a i l i n gb u s i n e s s t h i st h e s i sp r e s e n t st h a t ，a sa s m a l l t o m e d i u ms i z el i s t e db a n ka n dan e we n t r a n tt ox i a m e nm a r k e t ，m i n s h e n gb a n k s h o u l dc o n s i d e rc h a n g i n gs t r a t e g yi ni t sr e t a i l i n gb u s i n e s sa f t e ri t s1 5y e a r s r a p i d d e v e l o p m e n t t h ea u t h o rs u g g e s t st h eb a n kt ot a k ec o l l e c t i v ed i f f e r e n c ed e v e l o p m e n t s t r a t e g y , l o o kf o rb r e a k t h r o u g hi nd e v e l o p m e n ti nt e r m so fi t sp r o d u c t ，m a r k e t i n g ， o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dc h a n n e l ，p r o m o t et h em a r k e t i n go fc h a r a c t e r i s t i cp r o d u c t s f r o map r i m a r yl e v e lt oas y s t e m a t i cs t r a t e g yf r a m e w o r kw i t ht h ep l a n n e dd e p l o y m e n t o fr e s o u r c em o b i l i z a t i o n ，m a r k e t i n ga n dr e s o u r c es u p p o r t ，a n dt h e r e b ye s t a b l i s ha c o m p e t i t i v es t r a t e g yt op r o m o t et h em a r k e ts h a r ea n da c h i e v er a p i dg r o w t ho f b u s i n e s s t h er e s u l t so ft h i ss t u d yh a sg r e a tv a l u eo fr e f e r e n c en o to n l yf o rt h er e t a i l i n gb u s i n e s s d e v e l o p m e n to fm i n s h e n gb a n kx i a m e nb r a n c h ，b u ta l s of o rt h es m a l l - t o m e d i u ms i z e b a n k sa n dt h el i s t e dc o m m e r c i a lb a n k si nc h i n a k e yw o r d s ：m i n s h e n gb a n k ；r e t a i l i n gb u s i n e s s ；c o m p e t i t i v es t r a t e g y 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在 文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利 和责任。 声明人( 签名) ：糊 年月 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质 版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许 论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数 据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的 学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打“ ) 作者签名： 导师签名： 日期： 日期： 年月 年月 日 日 第一章绪论 第一章绪论 第一节选题背景 随着外资银行进入中国脚步的加快，中外银行也将首先在零售银行和私人理 财领域短兵相接，同台竞技，“快鱼吃慢鱼”的时代渐行渐近。如何化解这一复杂 性，并借金融业腾飞之势，快速提升零售银行业的经营水平，已成为银行业的当 务之急。近年来国内各家银行都看好零售业务市场，重点加大经营业务的转型， 从传统的批发业务向零售银行过渡，并将零售业务的发展提到战略高度。作为中 国金融体制改革的第一块试验田的中国民生银行股份有限公司( 以下简称民生银 行) ，开启了中国民营资本进军金融市场的第一扇窗。创立至今，民生银行己渡过 生存期，自2 0 0 4 年开始，民生银行实行战略转型与业务调整，以大力发展零售业 务作为转型的突破口，力争将零售业务的比重从现在的1 5 1 6 提升到3 0 以上。 正是在这样的背景之下，2 0 0 5 年9 月尚在筹备之中的民生银行厦门分行就提 出做强零售业务的发展战略。2 0 0 6 年7 月正式开业后的民生银行遵循这一战略， 年底各项指标均超额完成既定目标，全行储蓄存款余额4 0 ，6 2 3 万元，完成总行 全年计划的1 3 2 ，储蓄存款年日均2 3 ，6 7 8 万元，完成全年计划的1 5 6 ；个人 贷款共发放余额2 3 6 4 万，不良率为0 ，收息率1 0 0 。 观察国内中小股份制商业银行的外部环境，我们可以看到发展零售银行业务 已经具备了一系列的有利条件：居民财富的迅速增长为零售银行业务发展带来广 阔市场空间；居民收入的分化丰富了零售银行业务的内涵；监管政策和规则的变 化鼓励商业银行发展零售银行业务；信息技术的广泛应用为零售银行业务低成本 扩张提供了有力支持。然而市场千变万化，2 0 0 7 年国家持续的宏观调控，1 0 次提 高存款准备金率，6 次加息使得银行的利差空间逐渐缩小。资本市场的快速发展促 使商业银行加快在零售银行业务领域寻找新的利润来源。随着客户的投资理念的 更新，传统的银行存贷服务已经满足不了客户的需求，零售客户对商业银行多样 性、个性化与一体化服务要求也越来越强烈，客户选择更加多元化、理性化。而 资料来源：作者根据行内资料自行整理 国资料来源：作者根据行内资料自行整理 中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析 厦门市场容量小，竞争更加激烈。零售银行业务将从单一的负债业务和简单的个 人中间业务向全方位的负债、资产、中间业务相结合的多功能个人金融服务的转型。 毋庸置疑环境的变化给银行零售业务带来极大挑战，在竞争激烈的鹭岛市场， 民生银行零售业务在摸着石子过河的实践中抢滩成功，但接下来的纵深战又将如 何打? 作为成功的市场初入者的角色将要应对的将是更激烈的竞争。在机遇和风 险并存的情况下，只有找准定位，策略得当，才能探索出一条稳步、快速增长之 路。本文通过研究民生银行厦门分行零售业务发展的现状，分析其业务发展策略， 试图找出制约业务发展的瓶颈，并尝试指出零售业务发展的方向在哪里? 未来的 发展的重心在哪里? 采用什么的竞争战略与营销策略? 第二节研究采用的理论方法 本文主要根据波特的竞争战略理论，结合厦门民生银行的零售业务发展的实 践，探索如何扩大在当地市场的占有率，最终实现业务可持续性发展，在当地打 响品牌，成为厦门市场最佳的零售银行之一的战略目标。 本文采用的研究方法是在对民生银行现有竞争策略以及效果评估的基础上， 根据竞争环境的变化趋势，提出改进的建议和对策。研究中利用了波特的竞争战 略理论、营销4 p 理论、市场定位理论、产品一市场矩阵分析工具对民生银行零售 业务发展的竞争策略进行分析，并结合开业以来的具体实践提出相应的战略实施 策略。 第三节论文结构 本论文从厦门当地银行零售业务发展概况入手，引入刚筹建成立不到2 年的 民生银行的零售业务发展情况，文章共分为六个章节，第一章主要介绍论文的选 题背景及研究采用的理论方法，第二章对论文应用的竞争战略理论进行综述，第 三章对民生银行厦门分行零售业务发展现状进行分析，第四章分析民生银行零售 业务的竞争环境，第五章提出厦门民生银行零售业务战略目标与选择，第六章 指出竞争战略的实施，第七章综合前面章节的分析并做出结论。 第二章竞争战略理论综述 第二章竞争战略理论综述 本章将对论文研究的竞争战略理论及战略分析工具进行综述。 第一节竞争战略概念 竞争是企业成败的关键。所谓竞争战略，主要涉及如何在市场中竞争。其主 要问题是关心应开发哪些产品和服务，关心其满足顾客的程度，以达到组织的战 略目标，如远期盈利能力、市场增长速度或者提高效率等。长时间维持优于平均 水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势，企业可以拥有两种基本的竞争 优势：低成本或差异性。竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活 动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本战 略：成本领先、差异化和目标集中( 参见表2 1 ) 。 较宽的目标 竞争范围 较窄的目标 表2 1 ：三种通用竞争战略 竞争优势 低成本差异化 1 、成本领先2 、差异化 3 a 、成本集中3 b 、差异化集中 资料来源：波特竞争优势【m 】北京：华夏出版社，2 0 0 5 一、成本领先战略 该通用战略是以低成本为导向，提供低成本的产品和服务以保持产品和服务 与竞争对手具有相似的价值。强调以很低的单位成本价格为敏感客户提供标准化 的产品。它通常是通过占有较大的市场份额，通过对产业链的整合及内部管理的 国g e r r yj o h n s o n ，k c v a ns e h o l e s 公司战略教程【m 】北京：华夏i l j 版社，1 9 9 8 p 7 3 一 中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析 有效性来获得。 对银行而言成本领先战略特别适用以下情形：银行产品的市场需求具有价格 弹性：行业中所有银行本质上生产的是一种标准化的通用产品，很难进行特色经 营；大多数买主均以基本相同的方式选用产品，对客户而言从一个银行转向另一 个银行成本很低。 二、差异化战略 该战略是指集成企业一系列的行动，以提供给顾客认为是重要并且是与众不 同的产品或服务( 以可接受的成本) 。相对于成本领先者多服务于典型的工业组织 顾客，采取差异化的企业的目标客户是那些认为企业的产品与竞争对手不同能带 来附加价值的客户。 差异化战略的运用要求市场存在差异性，企业的资金较为充裕，且拥有强有 力的市场营销能力、产品研发能力。成功的差异化战略能使企业的溢价收益超过 追求差异的成本，并使客户依赖产品的差异性而提高忠诚度。 差异化并不一定能保证创造优异的竞争优势，过度的差异化可能造成目标市 场狭小、生产成本高昂；公司强调的独特性可能并不为市场认可；任何奏效的差 异化因素都会吸引竞争者迅速模仿。 对银行而言，差异化战略可通过银行形象、产品特性、优质服务等形式，使 其与竞争对手的产品服务区分开来，建立客户的忠诚度，从而愿为银行的产品与 服务支付更多的对价。 三、集中化战略 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特 定竞争性细分市场的需求。实施这种战略的企业选择行业中的一个或一组细分市 场，通过实施其战略挤走其他竞争者，以建立其市场地位。其优势在于能够所集 中的细分市场充分发挥自己的能力，便于建立客户忠诚度，通过与客户的事先充 分沟通，能对客户的需求做出反应。集中战略有两种变形，即成本集中与差异化 集中。在成本集中战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而差异化集中 迈克尔a 希特等：战略管理，机械工业出版社，2 0 0 5 年，p 8 5 4 第二章竞争战略理论综述 战略中企业则追求其目标市场上的差异化优势。 对银行而言，集中化战略的运用条件有：市场上有显著不同的客户群，这部 分客户群有不同的需求；银行现有的资源不允许追求较宽的市场面；细分市场具 有足够的吸引力，如：规模、获得性、成长性等。 第二节竞争战略制定 竞争战略制定包含三个主要元素：战略分析、战略选择和战略实施。其中战 略分析的目的是要了解组织的战略地位，分析环境发生的变化情况以及环境变化 对组织和组织活动的影响，战略分析的主要内容是环境、组织的战略能力、组织 文化以及所有者的期望。战略分析为战略选择提供了基础，在战略分析的基础上， 形成各种竞争战略方案，并对战略方案进行评估，最终选择实施的战略方案。战 略实施就是将战略转化为行动，它通过计划和分配资源，对组织机构进行变革， 按照确定的战略方案进行实施。 图2 1 竞争战略制定的基本模型 资料来源；公司战略教程【m e 京：华夏出版社，1 9 9 8 第三节制订竞争战略的主要理论及分析工具介绍 一、s w o t 分析 s w o t 是一种有效的战略分析工具，通过对企业内部的优势、劣势、外部环境 的机会、威胁进行综合分析，对备选战略方案作出系统的评价，便于企业的战略 回资料来源：波特竞争优势【m 】北京：华夏出版社，2 0 0 5 年，p 1 4 5 中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析 选择。s w o t 分析法是对企业内部影响企业竞争力的优势和劣势，以及外部竞争 环境的机会和威胁进行综合分析，以此评价企业的经营状况，从而选择最佳的竞 争战略。s w o t 分析方法是一种十分有效的市场分析和营销研究工具。通过s w o t 分析，研究对企业有重大影响的内外环境，对企业进行综合评价，以识别企业的 优势、劣势、机会和威胁，这样可以制定一个有效的竞争战略来赢得并保持竞争 优势。s w o t 分析法可以帮助我们细分市场以及确定目标市场。 本文在分析民生银行的战略资源和能力时，采用了s w o t 分析工具，通过分析 民生银行现有资源和能力，指出民生银行的优势、劣势以及外部环境变化的影响， 以达到内部能力和外部环境的匹配，为最终战略目标制定和实施提供支持。 二、产品市场矩阵 本文在分析民生银行为提供客户的产品时借用了成长矢量要素矩阵分析，这 是由安索夫于5 0 年代提出，又称产品一市场矩阵，它是通过产品维量来反映企业 内部因素，而通过市场维量来反映企业经营环境，然后根据产品与市场两个维量 形成4 种战略选择：市场渗透、产品开发、市场开发与多元化经营。 新市场 现有市场 资料来源：作者根据相应资料整理 l 、市场渗透 以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增 大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等方式 来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 资料来源：盂林明：战略管理课程材料，厦门大学管理学院m 队中心，2 0 0 5 6 第二章竞争战略理论综述 2 、市场开发 提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的 使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术 则不必改变。 3 、产品开发 推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使 力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的 顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4 、多元化战略 提供新产品给新市场，由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是 最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等上取得 某种综效，否则多元化的失败机率很高。 三、市场定位理论 1 9 7 2 年8 月英国的银行家杂志曾对银行市场营销作出了以下定义：“银行 市场营销是指把可盈利的银行服务引向经过选择的客户的一种管理活动。”银行市 场营销就是银行以金融市场为导向，通过创新把银行产品和服务销售给客户，以 满足客户的需求并实现银行盈利目标的一系列管理活动。市场细分是做好市场营 销的关键，它是指将市场分为具有不同需要、特征或行为，因而需要不同产品或 营销组合的不同购买者群体的过程。 市场细分之后就须进行目标市场的选择。选 择的依据有细分市场的规模和增长程度，细分市场结构的吸引力，企业的目标和 资源。企业明确目标市场之后就必须研究如何在目标市场上进行金融产品和服务 的定位。定位是指企业根据竞争者的产品和服务在市场上所处的地位以及客户对 于该种产品的重视与偏好程度，从而确定自己在目标市场上适当的营销策略。本 文借用市场定位理论在明确民生银行的服务定位的基础之上分析策略。 四、营销4 p 理论 2 0 世纪5 0 年代提出的4 p 理论( 产品、价格、渠道、促销) 是经典营销的理 回赵辉、丁玉岚：商业银行市场营销策略，中国金融出版社，2 0 0 3 年，p 1 3 圆加里阿姆斯特朗、菲利普科特勒：科特勒市场营销教程：第6 版，华夏出版社，2 0 0 4 年，p 6 3 7 中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析 论基础。金融企业的营销实际也一直沿用这个模式。银行的竞争致胜的关键在于 能否真正预测客户不同阶段的需求，并且在恰当的时机，通过恰当的渠道，以恰 当的方式提供满足客户需求的产品。 本文在分析民生银行的具体竞争战略中营销策略实施时，采用了营销4 p 理论， 对产品、价格、渠道和促销进行分析，使具体战略的实施能够为竞争战略有效服 务。 第四节论文研究框架 本论文第一章为绪论部份，主要介绍论文的选题背景、研究采用的理论方法 及论文结构。第二章对论文应用的竞争战略理论进行综述，第一节描述概括了三 种通用竞争战略，第二节简述竞争战略制定，第三节对制订竞争战略的主要理论 及分析工具进行介绍。论文第三章对民生银行厦门分行零售业务发展现状的梳理 和描述，从其市场定位入手分析民生银行的营销策略，并对支持战略的组织架构、 辅助资源等进行多角度分析，尝试概括出民生银行厦门分行当前的竞争战略以及 面临的主要问题。论文第四章民生银行零售业务竞争环境分析，通过第一节厦门 银行零售业务概况和第二节的厦门银行零售业务竞争状况分析指出民生银行零售 业务发展的优劣势。论文第五章针对前面章节的分析，确定竞争战略目标，并借用 产品一市场矩阵分析业务目标，提出厦门民生银行零售业务战略选择与实施。第 六章竞争战略的实施提出继续深化集中营销经营策略；以产品为突破口，在产品 开发战略基础上实行产品多元化战略；增加有效客户，加大客户提升力度；在客 户开发策略上注意公私联动，团队配合，以资产拉动负债；梳理组织架构，向流 程银行转变，建立强有力平台及资源支持活动。这是本论文的重点部分。第七章 综合前面章节的分析并做出结论。论文分析框架见图2 - 2 。 赵辉、丁玉岚：商业银行市场营销策略，中国金融出版社，2 0 0 3 年，p 1 3 恸资料来源：中国民生银行网站w w w c m b c t o m c n - 8 一 第二章竞争战略理论综述 厦门民生银行零售业务发展现状的梳理分析 1 l 一 当前竞争战略及面临主要问题 一 1r 零售业务竞争环境分析 上 s w o t 分析确定整体战略 1r 确定竞争战略目标，分析业务目标 上 竞争战略选择 ) 1r 竞争战略实施 上 结论 ) 图2 2 论文分析思路图 9 一 中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析 第三章民生银行厦门分行零售业务发展现状分析 第一节民生银行简介 中国民生银行于1 9 9 6 年1 月1 2 日在北京正式成立，是中国金融体制改革的第 _ 块试验田，它开启了中国民营资本进军金融市场的第一扇窗，突破了金融领域 的国有垄断和对民营资本的限制。继当年创立、当年赢利后，2 0 0 0 年成功上市； 创立至今，民生银行的创新经营、高回报率、极低的不良资产率以及超常规发展 速度一直业界翘楚；2 0 0 3 年全球竞争力组织对中国上市公司企业竞争力评价中， 中国民生银行位居第3 位。2 0 0 4 年在“中国最具生命力企业”评选中，中国民生 银行排名第1 8 位，获得了“2 0 0 4 年中国最具生命力百强企业”称号。2 0 0 4 年7 月出 版的英国银行家杂志公布，按一级资本等项指标综合排序的全球前1 0 0 0 家商 业银行中，中国民生银行位列第3 1 0 位；2 0 0 5 年，在银行家杂志公布的中国 商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中资产质量、人 力资源竞争力、公司治理竞争力排名第1 ；金融创新竞争力、服务质量竞争力排名 第2 ；科技竞争力、内控机制竞争力排名第3 。截至2 0 0 7 年1 2 月3 1 日，中国民 生银行总资产规模达9 1 9 8 亿元，净利润6 3 3 5 亿元，存款总额6 7 1 2 亿元，贷款总 额( 含贴现) 5 5 5 0 多亿元，不良贷款率1 2 4 ， 保持国内领先水平。 第二节民生银行厦门分行简介 一、厦门民生银行业务基本概况 民生银行厦门分行于2 0 0 5 年9 月经银监局批准正式开始筹建，于2 0 0 6 年7 月 2 8 口正式成立。截垒2 0 0 7 年1 2 月设有2 个网点( 其中2 0 0 7 年1 2 月2 8 日江头支 行开业) ，2 家在行式自助银行。业务发展迅速，厦门分行在开业不到半年的时间 己实现盈利，2 0 0 7 年税前利润近3 0 0 0 万，超额完成总行利润指标。分行的零售业 务发展态势良好，储蓄存款在2 0 0 7 年的外部市场不断发生变化的环境之下基本呈 现不断上升态势，2 0 0 7 年底储蓄余额6 2 ，0 5 5 万元，比年初增长8 1 6 5 ，个贷业 第三章民生银行厦门分行零售业务发展现状分析 务发展迅速，放款金额稳步增加，年底余额3 8 ，0 8 3 万元。( 参见表3 - - 1 ) 骚 棚 颦 7 0 0 0 0 6 0 0 0 0 5 0 0 0 0 4 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 20 0 7 年厦门分行储蓄存款发展趋势 彩彬秽移彭? 影管缪纷4 “嘭彬铆缈缈节搿孽矿嚣2 鲈彩巧“秽聊。彬鸳节戮搿搿嬲搿嬲缈。辨释影节呼缈譬4 钟4 ”鞭荨蠹鬻黟驴? 鳓铲7 秀 | ，n 。、。 l - - _ _ 十 一 ? 7 r ；、 鬈 j。jj一一。j 。j 。一j，j豸 图3 - 1 ：厦门民生银行2 0 0 7 年各月储蓄存款变动图 资料来源：公司内部资料，作者自行整理。 表3 - 1 ：厦门民生银行个人贷款发放进度表 ( 单位：万元) 时间1 月2 月 3 月 4 月 5 月6 月 发放 8 5 7 58 5 72 1 4 1 73 0 5 9 52 7 0 8 73 8 2 4 2 余额3 2 2 1 85 0 5 3 87 1 9 5 51 0 2 5 51 2 9 6 3 7 1 6 7 8 7 9 时间 7 月8 月9 月l o 月1 1 月 1 2 月 发放 3 1 4 6 85 0 0 2 64 7 0 6 51 5 5 2 73 3 7 9 41 1 4 3 1 余额1 9 9 3 4 72 4 9 3 7 32 9 6 4 3 83 1 1 9 6 53 4 5 7 5 9 3 5 7 1 9 资料来源：公司内部资料，作者自行整理。 m 资料来源：作者根据内部资料，自行整理。 中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析 二、厦门民生银行零售服务和经营情况 在零售基础服务方面建立了以民生卡为载体，为客户提供优惠、方便、快捷的 服务。方便性主要体现在可以无卡存款、跨行转账、电话汇款、账户信息即时通 等方面；快捷主要是依托业务大集中的优势，及时性强。民生卡业务为克服发卡 网点少等不利因素，服务内涵不断扩展、延伸，除具备传统银行卡的储蓄、a t m 取 款、p o s 消费等基本功能外，民生卡还具有多项创新功能：一户多卡：即主卡可申 请1 - 一2 张附属卡，与其共用结算账户，并可规定附属卡的使用权限和可用资金额 度。 在增值服务方面，厦门民生搭建了“3 + n 贵宾服务。3 是指机场绿色通道、 医疗健康通道、高尔夫俱乐部：n 是指百家贵宾特惠商户等特色服务。机场绿色通 道可以为客户提供机场的贵宾休息厅、专人办理登机托运、专门安检通道、专车 远机位摆渡服务等等；医疗健康通道服务方面，为贵宾客户提供三甲以上的医院 预约挂号和导诊服务；高尔夫方面，提供东方高尔夫会员待遇，为客户提供免费 的高尔夫练习场地服务。不同等级的贵客客户钻石卡( 存款1 0 0 万元以上) 、金 卡( 存款5 0 万元以上) 、银卡( 存款1 0 万元以上) 等享有相应的贵宾服务。 此外，厦门民生银行在零售业务方面还有多项创新之举：创建了全国金融界的 第一家银行贵宾会所，为客户的理财、存款、商务休闲、聚会提供便利；打造了 “民生鼓浪屿”理财产品这个具有本土特色的理财品牌，获得厦门市民认可， 夺取了厦门晚报的厦门市民最喜爱的理财产品奖项；建立了厦门第一支银行高尔 夫球队，吸收会员，定期举办例赛活动。 在零售业务经营方面，产品包括个人负债产品，其收入主要表现为存差，产 品集中体现在理财产品、储蓄存款等；个人资产产品，其收入来源为利息收入； 个人中间类业务产品，其收入主要表现为手续费收入。业务方面突出三个盈利增 长点的业务：即重点发展个人理财、同名转按业务和信用卡三类高利润且高增长 的业务，以提升零售业务的盈利能力。 三、厦门民生银行零售组织架构概况及分析 为应对国内宏观经济形势调整与金融市场全面开放的挑战，适应民生银行公 司业务集中经营后零售业务经营模式的转变，并借鉴国际领先的零售银行运营体 第三章民生银行厦门分行零售业务发展现状分析 制与考核机制，民生银行有步骤地自上而下启动了零售事业部改革，厦门分行在 正式开业后基本按照此扁平化的模式组建了零售运营保障部、市场营销部、个贷 管理部三个部门。初步建立了销售、理财、服务三个专业团队，分别负责客户的 开发、客户维护与提升、客户服务工作。 针对零售银行业务种类多、涉及部门广泛、决策流程偏长、大型项目多且决 策时间紧等特点，厦门民生银行建立了以客户中心的扁平化的营销组织架构，提 高业务决策效率，缩短决策时问。分行零售业务管理委员会是分行零售业务的最 高决策机构，由分行分管行长、零售各部门负责人及人事、计财、会计等负责人 组成委员，随时集中讨论有关零售银行的人事、财务、业务、营销活动、大型项 目等重大事项议题，及时投票决策。 图3 - 2 ：厦门民生银行零售业务组织架构图 资料来源：公司内部资料，作者自行整理。 民生银行在零售事业改革后的模式之下，分行整体承担总行下达的零售业务 经营指标。在现行经营管理体制中，分行在零售业务经营管理方面的主要职能包 括：负责区域内零售业务市场开发规划的编制与组织实施；负责分行零售业务经 营计划及利润计划的管理与推动；负责零售业务服务平台( 含支行、自助银行、 中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析 电子渠道、客服中心等) 的建设与运营管理；负责分行零售业务的网点规划、建 设与运营管理；参与全行零售业务品牌推广；负责地方特色业务的开发与推广； 负责总行授权下的机构、团队管理；负责总行授权下的业务审批管理；负责个贷 授信客户早期预警、贷后管理和不良资产清收；负责内外部关系协调，为零售业 务发展营造宽松顺畅的内外环境。上述职能的履行在分行零售层面主要分别由零 售运营保障部、市场营销部、个贷管理部三个部门及零售业务管理委员会承担， 但目前组织架构与职责定位仍有待进一步理顺： 1 、运营保障部作为中后台部门承担职责过于复杂，众多职能的承担导致运营 保障部人员兼岗现象严重，职责不清，人员只能对业务进行基本的维持，无法做 精做细。比照总行设置的组织架构模式，实质上运营保障部承担了零售业务市场 工作以外的其他所有职能，职能的复杂性不易梳理导致部分职能存在真空地带。 可以说运营保障部实际承担了总行规定架构中所有市场营销与运营保障的职能， 这与总行要求的组织架构职责脱离，从实际运作来看不利于相关信息的上传下达 与业务沟通，相关信息文件传递慢及容易缺失。 2 、市场营销部在自身主动拓展业务并承担考核任务的同时也承担全行的零售 负债业务的推动职能，负责推动全行层面的营销活动，在角色定位方面不易说服 带动其他团队，且在资源利用上也较易于采取倾向自身团队的策略，不利于与其 他支行销售团队的竞争与推动工作。 。 此外，市场营销部在其人员岗位及员工资源素质配置上仅有客户经理团队也 无法切实承担起全行营销方案的推动，营销推动显得力不从心。 3 、个贷管理部实际承担个贷业务的营销及审核管理双重职能，承担营销指 标的压力使个贷管理部存在一定的重业务、轻管理的现象。总行的信贷政策与当 地区域实际情况出现偏离时，不能与总行进行充分沟通，存在实施细则未报批情 况，在业务流程审核中存在的这种偏差实际也降低了个贷业务审批的通过率。与 此同时，资产团队的素质能力特别是议价、综合营销、复杂业务的处理能力也有 待提升。 在资产业务的销售环节，资产业务与负债业务同样形成分割，未能充分挖掘 资产客户资源，引导客户使用民生银行的各项贵宾服务、购买民生银行的各类零 。资料来源；作者根据内部资料自行整理。 第三章民生银行厦门分行零售业务发展现状分析 售产品。 4 、厦门分行设立零售业务管理委员会目的是提高业务决策效率，缩短决策时 间，在定位上应是分行零售业务的最高决策机构，但在实际运作中由于零售业务 管理委员会讨论的议题限制范围不明确，使部分不必要上会讨论的议题也通过委 员会的讨论决策机制，实际反而浪费了资源。另一方面，虽然采用事业部形式， 但零售业务的人事权、财务权仍设于分行人力资源部、计划财务部门，零售银行 分部未设专人专岗从事入力资源及财务管理工作，仅通过计财单列核算零售银行 专项人员编制、单列编制零售银行财务预算，对固定、人工费用、管理费用、业 务费用等各项营业费用单独核算。因此实际的费用审核权并不在委员会，而是增 设了委员会这一环节，审批流程并没有本质的变更，流程过长、不够顺畅，不利 于快速应对市场变化，快速科学决策。： 四、整体竞争发展战略分析 民生银行竞争发展策略特色在于提倡零售业务规划先行，以业务规划统领业 务发展，试图通过规划引导业务发展。具体来说就是根据总行零售业务发展规划， 结合厦门当地金融市场发展现实状况，制定次年全面业务规划，明确目标客户并 分析客户需求，制定专业化营销与服务方案，由销售团队实施并承担完成各项经 营指标。在规划中明确定位六类目标客户群体，全年的分行层面营销方案、活动 及产品包装就主要围绕这几类目标客户群展开并通过不断复制以达到事半功倍的 效果。在规划中还明确配置人力和财务资源，确保经营目标实现。厦门民生在筹 建初期虽将规划摆在了重要地位，为零售业务的发展做了事先的计划与指导，尤 其在客户群体定义方面对于业务发展的指导性较强。但实际执行情况中，一方面 由于历史数据及较多的实践数据的欠缺，规划的指导性作用仍有待通过实践进一 步检验与改进，而更重要的原因是一年多的操作实践，实际相当部分内容仍停留于 形式，而在执行力方面也有待提高，针对目标客户群体的营销方案还未能细化， 停留表面，推动部分力度不到位。换而言之，民生银行试图示通过规划实施集中化 的战略仅留于形式。 不论是民生二楼精英会所、民生高尔夫球队还是“3 + n 贵宾服务平台均试图 通过差异化服务打造面对高端客户群体的品牌，并且将大部分的精力与财力投入 中国民生银行厦门分行零售业务竞争战略分析 了这些服务与平台的打造，因此笔者认为民生银行进入厦门市场实质重点采用了 差异化的竞争战略。但是作为新银行，尤其是零售业务必须实现有效的客户积累， 而有效的客户积累需要以经营客户的理念，满足客户多方位的服务需求具体来说 客户经营就是要针对客户个性化、综合化的需求，通过对各类金融产品的交叉销 售，并辅以优质的服务，向客户提供良好的个人金融服务体验，加深与客户的业 务联系，培养客户忠诚度。因此可以说客户经营是影响差异战略成功实施的重点。 厦门民生银行在开业初期通过差异化战略吸引大量客户，但由于缺乏客户经营的 其他金融服务导致2 0 0 6 年客户大量流失，至2 0 0 7 年底厦门分行存量贵宾客户 ( 2 0 0 6 年) 流失率居民生银行全行第一 客户积累作为银行零售银行战略成功实施的前提，民生银行就要为数量众多 的零售业务客户服务，要尽可能满足客户在空间上和时间上的需求，就必须首先 搭建较为完善的零售银行服务平台，如机构网点的建设、网上银行、电话银行的 运行、自助银行的设置等等，这需要在固定资产、人力、科技上进行大规模投入， 这也正是民生银行当前所欠缺的。虽然较他行更早明确目标客户群及营销方案， 但不可否认民生银行目前零售业务谈判地位不高，可利用的资源仍较为有限，仅 依靠差异化战略难以批量进入高端市场，综合竞争实力有待提高。 总之这种主要简单通过银行形象、增值服务差异化展开的差异化战略对于核 心竞争能力的提升仍较为有限，无法满足客户的多种形式的需求就无法建立客户 的忠诚度。反观国有银行、其他股份制银行通过市场追随战略的使用正一步步缩 小这种差异化，加上自身作为中小银行与大型银行在资金投入实力上的差距仍较 为明显，因此继续依托原有的差异化竞争战略扩大竞争优势将更为困难。 第三节民生银行零售业务竞争策略现状分析 一、市场定位分析 金融行业作为需要高度信任、同质化倾向严重的行业以及愈来愈激烈的市场 竞争，品牌及市场定位的重要性尤其突现。目前，银行同质化竞争格局在短时间 内还很难改变，很难说通过产品的优势来为自己赢取业务的长久优势，但找准市 m 资料来源：作者根据内部资料自行整理。 第三章民生银行厦门分行零售业务发展现状分析 场定位、突现自己的业务及服务优势来促进业务的发展对银行来说是具有非常重 要的战略性意义的。一个好的市场定位可以形成一个特定的市场客户群体，一个 特定而又明确的市场客户群体，有助于银行开展针对性的营销，提供针对性、标 准性、甚至超越客户期望值的服务，让顾客感受到银行所提供的产品、服务都是 为其而设计的，让客户体验到真正的贵宾礼遇。 厦门民生银行将目标贵宾客户群定位为个人银行金融资产季日均1 0 万元以上 的客户，并对客户群体进行明确地分级定义。银行不断致力为贵宾客户建立全面 的贵宾服务平台，如机场、高尔夫、医疗贵宾通道、民生精英会所及特惠商家等， 不同的客户享受不同等级的服务。 从截至2 0 0 7 年底的数据可以发现民生银行实际客户群体“- ) k ”原则表现相 当明显，7 7 的贵宾级客户为分行带来了7 5 4 4 的存款，但高端客户群由于产品及 服务的限制，客户的流失率仍偏高，2 0 0 7 年底数据显示钻石级客户降级流失率合计 为2 6 1 。( 参见表3 2 ) 目前存款余额占比首位为银卡级客户，占比超过3 5 ， 银卡级客户降级流失率低于其他贵宾级客户，但这部分中端客户的年龄层次偏大， 主要仍通过理财产品拉动，产品持有率低，提升的空间有限。而在3 + n 贵宾服务体 系中对于此部分客户的增值服务仅限于特惠商家，这种同质化且流于形式的增值服 务实际对客户来说缺少卖点。 。 表3 - 2 ：厦门民生银行2 0 0 7 年底贵宾级客户变动情况表 统计时段：截止2 0 0 7 年1 2 月3 1 日 分行三季末季日均 降级流失 达标的各层级客户流失 降级保留升级 率( 合计) 贵宾客户5 1 1 0 8 1 5 8 8 1 2 2 9 其中：钻石级2 9 2 3 2 2 6 1 7 3 9 0 0 其中：金卡级3 1 1 6 4 1 9 5 7 3 4 7 0 其中：银卡级5 5 9 2 1 4 6 8 2 7 2 6 数据来源：民生银行全行数据仓库系统( e d w ) 总而言之，从分行的实际客户群来看离真正的中高端的客户定位仍有较大的差 距，尽管目前作为新分行肯定存在一定的客户积累过程，但维护与提升工作仍重视 不够，存在较大空白，急待开发更多更新的服务产品以吸引捆绑客户。 中田民生撮行厦门丹行张业务竞争艘瞎分析 二、蕾铺董略屡面分斩 ( 一) 产品现状分析 民生银行零售产品按业务性质分有个人存款产品、个人贷款产品、个人中间 业务。个人储蓄主要有定期储蓄、钱生钱h 、钱生钱b 、敛浪屿系列理财、非凡外 汇理财等；个贷产品主要为个人质押贷款、个人住房一手房、二手房按揭、按揭 开放帐户、小业主贷款、抵押贷款、同名转按等；个人中间业务包括贷记卡、信 托、代理基金产品、个人外汇买卖、代理国债。 1 、零售负债业务产品分析 分行目前丰要零售负债产品为理财( 结构性理财产品、资产类理财产品) 、基 金、国债、二三方存管等。( 参见表33 ) 表33 ：2 0 0 7 年度厦门民生银行产品结构表单位：元 第三方存管 结构性理财产品 资产类理财产品基舍余额国债余额 余额 5 8 8 ，5 3 1 ，1 6 761 6 9 6 2 5 ，7 2 26 3 5 ，8 4 7 ，9 4 91 61 ，1 4 0 ，0 0 04 8 ，8 9 8 ，7 0 0 资料米谭行自资料怍翡自抒# 理 口基盘采1 口目愤余甜。 圈3 - 1 ：2 0 0 7 年厦门民生银行各类储蓄产品占比图 资料来潭：行内资料，作者自行整理 第三章民生银行厦门分行零售业务发展现状分析 很显然，目前储蓄业务的拳头产品为理财系列产品，品种较多且不断推陈出 新，鼓浪屿品牌在当地市场已打出一定知名度，占储蓄存款比例超过5 0 。 2 、零售资产业务产品分析 在资产业务方面，产品主要以低风险的按揭贷款为主，尤其是同名转按业务， 所占比重超过5 0 ( 参见表3 4 ) ，经营性贷款仅占很小的比例，体现了稳健的风 险管理风格。但从当前的形势来看，同名转按业务已被叫停，一、二手房按揭因 宏观调控等因素，业务发展的不确定性加大。 表3 - 4 = 2 0 0 7 年厦门民生银行资产业务发展概况单位：人万元 个人按揭贷款个人经 一手住房二手房同名转按 其他营贷款 其他 合计 客户数 1 6 41 1 54 0 51 7 194 59 0 9 余额4 8 4 24 9 5 31 9 9 0 16 2 7 58 4 69 6 73 7 7 8 4 占比 1 2 8 1 3 1 5 2 6 1 6 6 2 2 2 7 1 0 0 资料来源：行内资料，作者自行整理 3 、零售中间业务产品分析 民生银行中间业务产品较少，以基金业务为例，2 0 0