（应用心理学专业论文）魅力型领导行为与个体工作投入的关系研究.pdf

辽宁师范大学硕士学位论文 摘要 本研究采用问卷调查法，运用项目分析、探索性因素分析和验证性因素分析的统计 方法，自编个体工作投入之认知投入问卷、个体工作投入之行为投入问卷、个 体工作投入之情绪投入问卷，并对这些问卷进行信度和效度检验。正式施测以某高校 3 0 0 名市场营销专业大二学生为被试，主要采用相关分析、方差分析等统计技术对数据 进行分析，继而对工作投入低水平的3 0 名被试进行魅力型领导行为干预，考察魅力型 领导行为与工作投入之问的关系。通过以上分析得出如下结论： 1 、自编个体工作投入之认知投入问卷、个体工作投入之行为投入问卷、 个体工作投入之情绪投入问卷具有较高的信度和效度，可以作为测量个体工作投入 水平的工具。 2 、魅力型领导行为是个体工作投入水平的影响因素之一。有魅力型领导行为的被 试在工作投入总体水平、认知投入总分、情绪投入总分、行为投入总分，以及各个维度 上均高于无魅力型领导行为的被试，且差异显著。 3 、个体对魅力型领导行为的知觉是个体工作投入水平的影响因素之一。个体对魅 力型领导行为的知觉水平高的被试，在工作投入总体水平、认知投入总分、情绪投入总 分、行为投入总分，以及各个维度上均高于的个体对魅力型领导行为的知觉水平低的被 试，且差异显著。 4 、工作投入水平低的被试，在加入“魅力型领导行为”干预后，其前测与后测在 工作投入总体水平、认知投入总分、情绪投入总分、行为投入总分，以及各个维度上的 得分均差异显著，且后测得分显著高于前测得分，说明魅力型领导行为可以有效提高个 体工作投入水平，可以作为一种新的个体激励方法在工作场景中开展。 结合本研究的结论，本文提出了提高个体工作投入水平的建议，供企事业单位和个 人参考、使用。 关键词：魅力型领导行为；工作投入；个体对魅力型领导行为的知觉 魅力型领导行为与个体工作投入的关系研究 r e s e a r c ho n r e l a t i o n s h i pb e t w e e nc h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o ra n d w o r ke n g a g e m e n t 一一 a b s t r a c t t h i ss t u d yu s e daq u e s t i o n n a i r es u r v e y ，t h eu s eo fi t e m a n a l y s i s ，e x p l o r a t o r yf a c t o r a n a l y s i sa n dc o n f i r m a t o r yf a c t o ra n a l y s i so ft h es t a t i s t i c a lm e t h o d s ，s e l f - c o g n i t i v ee n g a g e m e n t q u e s t i o n n a i r e ，b e h a v i o re n g a g e m e n tq u e s t i o n n a i r e ，a n de m o t i o n a le n g a g e m e n tq u e s t i o n n a i r e r e l i a b i l i t ya n dv a l i d i t yo ft h e s eq u e s t i o n n a i r e si sg o o d 30 0s u b j e c t sa r ei n u s i n gc o r r e l a t i o n a n a l y s i s ，a n a l y s i so f v a r i a n c ea n do t h e rs t a t i s t i c a lt e c h n i q u e st oa n a l y z ed a t a 3 0s u b j e c t sw i t h j o w e r e n g a g e m e n tw e r ei n t e r w e n t e d t h r o u g ht h ea b o v ea n a l y s i s c o n c l u s i o n sa r ea sf o l l o w s ： 1 s e l f - q u e s t i o n n a i r e sh a v eh i g hr e l i a b i l i t ya n dv a l i d i t y t h e yc a nb eu s e da st h e m e a s u r e m e n tt 0 0 1o fi n d i v i d u a lw o r ke n g a g e m e n t 2 c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o ri so n eo ft h ef a c t o r so ft h ei n d i v i d u a lw o r k e n g a g e m e n tl e v e l s u b j e c t sw i t hc h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o ra n ds u b j e c t sw i t h o u t c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o rh a v ed i f f e r e n ts c o r e si nt h et h r e eq u e s t i o n n a i r e s o v e r a l ll e v e l o fw o r ke n g a g e m e n t ，c o g n i t i v ee n g a g e m e n ts c o r e ，e m o t i o n a le n g a g e m e n ts c o r e ，b e h a v i o r e n g a g e m e n ts c o r e ，a n de a c hd i m e n s i o na r ed i f f e r e n t t h ef o r m e r i sh i g h e rt h a nt h el a t t e r ，a n d t h ed i f f e r e n c ei ss i g n i f i c a n t 3 t h ei n d i v i d u a l sp e r c e p t i o no fc h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o ri so n eo ft h ef a c t o r so f i n d i v i d u a ll e v e l so fw o r ke n g a g e m e n t s u b je c t sw i t ht h eh i g h e rp e r c e p t i o na n ds u b j e c t sw i t h t h el o w e r p e r c e p t i o nh a v ed i f f e r e n ts c o r e si nt h et h r e eq u e s t i o n n a i r e s o v e r a l l1 e v e lo f w o r k e n g a g e m e n t ，c o g n i t i v ee n g a g e m e n ts c o r e ，e m o t i o n a le n g a g e m e n ts c o r e ，b e h a v i o re n g a g e m e n t s c o r e ，a n de a c hd i m e n s i o na r ed i f f e r e n t t h ef o r r n e r i sh i g h e rt h a nt h e1 a t t e r a n dt h ed i f f e r e n c e i ss i g n i f i c a n t 4 a d dt h ei n t e r v e n t i o no ft h e ”c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o r ”t ot h es u b j e c t sw i t ht h e l o w e rw o r ke n g a g e m e n t t h ep r e t e s ta n dp o s t t e s ta r ed i f f e r e n t o v e r a l l l e v e lo fw o r k e n g a g e m e n t ，c o g n i t i v ee n g a g e m e n ts c o r e ，e m o t i o n a le n g a g e m e n ts c o r e ，b e h a v i o re n g a g e m e n t s c o r e ，a n de a c hd i m e n s i o na r ed i f f e r e n t t h ep r e t e s ts c o r e sa r eh i g h e rt h a nt h ep r e t e s ts c o r e s ， a n dt h ed i f f e r e n c ei ss i g n i f i c a n t i n d i c a t i n gt h ec h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o rc a n e f f e c t i v e l yi m p r o v et h ei n d i v i d u a lw o r ke n g a g e m e n t i tc a nb ec a r r i e do u ti nt h ew o r ks i t u a t i o n a san e wi n d i v i d u a lm o t i v a t ew a y s c o m b i n e dw i t ht h ec o n c l u s i o n so ft h i ss t u d y ，t h i ss t u d yp u tf o r w a r dr e c o m m e n d a t i o n st o i m p r o v et h ew o r ke n g a g e m e n t1 e v e lf o ri n s t i t u t i o n sa n di n d i v i d u a l s 辽宁师范大学硕士学位论文 k e yw o r d s ：c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o r ；w o r ke n g a g e m e n t ；i n d i v i d u a lp e r c e p t i o n o f c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i pb e h a v i o r 辽宁师范大学硕士学位论文 1 引言 1 。1 研究背景 最近几年，国内越来越多的企事业单位领导者开始关注如何提高下属的工作投入水 平。当下，国内劳动力市场资源丰富，劳动者能力素质和业务水平不断提升，领导者用 人的难点不在发现人才，而在如何激励他们的工作投入水平。罗伯特豪斯等人的研究 表明，魅力型领导与部下的高绩效和高工作满意度之间有着显著的相关，即魅力型领导 的部下会因受到激励而付出更多的工作，并获得更高的业绩，因而具有更高的满意度。 在职场中的事实也确实验证了这一研究结果。由于领导者居于某一领导职位，拥有一定 领导职权，承担一定领导责任，实施一定领导职能，因此，领导者的行为对下属具有直 接的影响。越来越多的领导者认识到这一影响作用，他们开始主动寻求一些方式，如学 习管理类基础理论课程，学习如何与下属沟通的技能等。领导者希望通过塑造一个强大 而有魅力的领导者形象，来对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影 响力。 每一个领导者都希望自己的下属拥有最佳的工作投入水平，可是影响个体工作投入 水平的因素有很多，其中既包括个体自身的因素，也包括工作环境的因素等。当然，领 导者的因素是非常重要且不可替代的。在若干不同性质的工作场景中仔细观察，我们就 会发现，凡是那些有魅力型领导行为的领导者，其下属的工作投入水平就会高一些；相 反，若是领导者缺乏魅力型领导行为，其下属的工作投入水平就会低一些。 在认真观察领导者的魅力型行为与个体的工作投入水平之间关系的基础上，在广泛 查阅大量相关文献的前提下，本研究提出了研究目的和研究假设。 1 2 研究目的 揭示魅力型领导行为与个体工作投入之间的关系，丰富魅力型领导行为和工作投入 的理论研究，科学运用魅力型领导行为，干预工作投入低水平的员工。具体包括 ( 1 ) 编制工作投入问卷。 ( 2 ) 探讨魅力型领导行为与工作投入之间的关系 ( 3 ) 运用魅力型领导行为，干预工作投入低水平的员工 魅力型领导行为与个体工作投入的关系研究 1 3 研究意义 1 3 1 理论意义 、 ( 1 ) 编制了三个考察个体工作投入水平的问卷，弥补了国内在此研究领域中测评 工具的不足。 ( 2 ) 通过实验来探讨魅力型领导行为和个体工作投入水平之间的关系，魅力型领 导行为的有无影响着个体工作投入水平的高低，弥补了工作场景中提高个体工作投入水 平的实证研究的不足。 ( 3 ) 应用干预技术对个体进行干预，有助于弥补个体工作投入干预研究方面的不 足，丰富现有的理论，并为激发个体工作投入提供了理论支持依据。 。 1 3 2 实践意义 ( 1 ) 本研究编制的个体工作投入之认知投入问卷、个体工作投入之行为投 入问卷、个体工作投入之情绪投入问卷可以作为衡量个体工作投入水平的有效评 估工具。 ( 2 ) 应用“魅力型领导行为”导入技术进行干预，能够有效提高个体的工作投入 水平，这一干预技术也可以在工作场景中实施。 辽宁师范大学硕士学位论文 2 文献综述 2 1 魅力型领导研究综述 2 1 1 魅力型领导的概念 “魅力”这一概念的提出要追溯到上个世纪初，德国社会学家m a xw e b e r 提出 “c h a r i s m a ”，也就是“魅力”，指的是领导者拥有的一种天然的吸引力、感染力和影 响力。m a xw e b e r 认为，领导者权力的来源之一乃是由个人英雄气质及典范行为所形成 的魅力。在魅力权力盛行的组织中，个体对魅力权力领导人物忠诚，或对领导者的个人 英雄主义及命令忠诚。在下属眼中，魅力权力领导是英雄或神话的领袖，具有天才般的 超越人类本身的力量。 罗伯特豪斯曾提出，领导要素中的个人特征可以理解为，领导者对信念的执着、 对前途与目标的丰富想象力。豪斯认为，魅力型领导会让下属非常相信领导者的想法和 观点，同时无条件地接受领导，并对领导有情感上的依赖，为此下属对领导心甘情愿的 服从。魅力型领导理论指出，领导者运用自身的卓越才能和超凡魅力来影响下属，从而 使既定目标得以实现。豪斯认为，魅力型领导的权力非常大，权力的部分来源为他对影 响他人的一种需求，因此领导者应该具备强烈的自信心，强大的支配力，以及对于信念 和道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。豪斯还指出，魅力型领导者能提 出一个富有想象力的、更为远大的目标，以此赢得追随者的支持。魅力型领导者还应该 细心地创造一个既成功、又力能胜任的形象，并树立自己为榜样，生动表达他所坚持的 价值观，更好地引导追随者确信能实现领导者的期望。很多研究者认为，罗伯特豪斯 的魅力型领导理论可以说是对马克斯韦伯个人魅力理论的发展，称得上领导理论的新 韦伯主义。 伯纳德巴思将魅力型领导理解为具有巨大决策权和影响力的领导心1 。巴思指出魅 力型领导最容易兴起的时候，就是团体或组织发生持续性危机的时候。魅力型领导者具 备很多突出的人格特质，包括自主、自信、自尊，还包括转化的能力、有效解决内在冲 突的能力。 杰伊康格曾写过一本书，这本书名为魅力型领导，康格认为此书能够给人们 以灵感。在书中，他提到领导者的职能就是“意义制造者”：“领导者必须从现实粗糙 的资料中进行筛选以描述将来最大的可能性”b 1 。作为一个高效率的领导者，他的说服 力是最令人揣摩不定的，这是因为领导者必须解释存在的现实以提供未来的想象，这一 想像的意义是无法抗拒的。康格的基本假设在于：倘若政治家和领导者们立志努力实现 的目标，在概念上不明确，甚至缺乏想像力和灵感，同时又是程序化的、官僚主义的， 一叉一 魅力型领导行为与个体工作投入的关系研究 那么领导者就会发现他们的领导才能受到了质疑。在转化型领导者和“魅力”之间的关 系上，康格强调，成功的转化型领导者一定拥有“魅力 这项重要特质，但是拥有“魅 力”特质的领导者却不一定是成功的转化型领导者h 1 。这是由于领导者过度的自我陶醉 可能在组织中产生负面的管理效果，如人际关系不良、抗拒非传统行为、印象管理的负 面效应、过于自信的负面效应，以及对继承者的培养不力等。 康格和凯南格等人认为，魅力型领导者主要通过引发追随者对未来愿景在情感上的 承诺，连同一系列价值准则的分享等途径来影响追随者瞄1 。魅力型领导者在履行领导职 能的时候更多依赖的是参照权力和奖赏权力。这与交易型领导者履行职能时所依赖的奖 赏权力、合法权力、及专家权力形成鲜明对比。如果说从广义上来理解魅力型领导概念， 那么它应该包括以下一些特性：强调共同的愿景和相同的价值观；促进共享意识的产生； 理想的行为模式；表现出来的强大力量。狭义的理解魅力型领导概念，是在组织存在危 机的时候才会催生魅力型领导者，此时领导者会提出激进的愿景和观点，追随者能够在 情感上比较深刻地感受领导者及其愿景的吸引。 最先提及愿景领导的是小詹姆斯唐当，他认为从某种意义上讲，魅力型领导就是 愿景领导1 。不过愿景领导一词至今尚无一致的定义，康格和凯南格将愿景领导描述为 追求理想化目标的领导。愿景领导的特点有：创设共同的组织愿景与目标，并充分交 流；制定科学合理的组织战略与计划；促进团队建设和下属发展；促进组织成长； 保护个人不受消极因素影响；保护组织不受消极因素影响；在团队之间努力寻找 共同点，坦诚交流；详细阐述组织哲学、组织价值观并创建独特的组织文化；培养 对环境和组织的敏锐洞察力；激励群体共同行动以实现既定目标。杰伊康格也认为， 能够准确地对愿景进行表述是变革组织的首要要求，领导者要能够与下属共享这个愿 景，告诉他们未来会怎样，并争取得到他人认可。 阿兰布里曼指出，“魅力型领导能够对被领导者产生魅力，吸引被领导者乐于接 受其领导州。 豪斯等人指出，有魅力的领导者可以被看做是下属的灯塔，在情况还不明朗时提供 清晰的方向，通过阐明一个战略眼光来解决组织和下属的不足，促使动机改变陋1 。 加里尤克尔认为，“魅力型领导是一种互动过程，涉及追随者如何认知领导者的 特殊属性，并将实际领导行为予以归因”一3 。 总结以上各家之说，我们可以粗略地对魅力型领导的概念进行划分：人格式魅力， 魅力来自领导者的人格特征，如“自信”，豪斯认为魅力型领导应该具备强烈的自信心； 阿兰布里曼指出通常魅力型领导具有高度自信心；伯纳德巴思指出魅力型领导者的 人格特质的第一条就是自信与自尊。关系式魅力，它以领导者与追随者的关系为魅力 来源。如：阿兰布里曼强调，魅力型领导在某种程度上可被看作是一种“社会交换”； 辽宁师范大学硕士学位论文 加里尤克尔认为，魅力型领导是一种互动过程。社会性结构魅力，它以正式组织所 赋予的权力为魅力来源。如：将魅力型领导描述为具有巨大决策权和影响力。 除此之外，有些研究者还强调魅力型领导建立未来愿景使其下属追随的能力，如阿 兰布里曼，康格和凯南格以及詹姆斯唐当。还有的研究者强调榜样的力量，如豪斯 等人。 大多数研究者在为魅力型领导定义时，强调魅力型领导对于下属和组织的积极作 用，而康格在对魅力型领导积极描述的同时，也提到了它的消极影响，如过度自我陶醉 的魅力型领导者会对组织产生负面的管理作为，如不良的人际关系、反传统行为的抗拒、 印象管理的负面效应、太过自信的负面效应及无法培养继承者。 在研究者对魅力型领导概念的诸多论述中，本研究倾向于c o n g e r 和h o u s e 的观点。 魅力型领导应该能提出一个有想象力的、更远大的目标，同时要具备强烈的自信心，强 大的支配力，以及对于信念和道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。魅力型 领导能够细心地创造一个成功而又力能胜任的形象，以自己为榜样来阐释他所坚持的价 值观。魅力型领导者的职能为“意义制造者”。 2 、1 2 魅力型领导行为的定义 本研究对魅力型领导行为的定义来自于学者们对魅力领导者的行为结构的描述。其 中较多学者认同六种核心魅力行为维度n 引：展示移情心。移情心就是人们通常理解的 设身处地、将心比心的做法。移情心就是要了解下属的需求及需求敏感度，魅力型领导 对下属展示移情心，使员工感受到被关心，进而产生激励，引发更高的工作投入水平。 戏剧化使命。哈罗德李维特认为，“领导者是能明确定义使命、擅长沟通及说服追 随者去实现目标的人”n l l 。安娜维强调“魅力型领导常运用戏剧化( 隐喻、微笑等) 的 方式来沟通愿景” 1 引。康格和凯南格认为，魅力型领导若想成功，则必须发展共同愿景， 并使行动配合一致方有效果。投射自信心。詹姆斯麦克雷戈伯恩斯认为，“魅力 型领导应具有强烈自信心”n3 | 。贝赫林和麦克菲伦提出“拥有强烈自信心的领导者，会 使追随者生敬畏之心，进而更加服从领导者的指示 n 引。强化领导者形象。魅力型领 导必须强化自身的形象意识，立足现实，客观地评价自己，科学地设计自我的理想形象。 自我形象设计不应该是主观任意的行为，而是综合组织发展的要求以及新时期的时代特 点，还有组织所处生命周期，领导者所面临的新问题等诸多因素进行考虑。使下属相 信自己能力。罗伯特豪斯强调，领导者对于追随者的能力的信任可以让追随者对自己 更有自信。当追随者模仿领导者自信的形象时，其自信心受到强化，进一步可以设定更 困难的目标。提供下属体验成功的机会。康格和凯南格认为，领导者可以运用一些管 理技术来强化下属的成功经验，“这些管理技术包括参与管理、目标设定及工作丰富化 等，以增加追随者的成功经验及自信”u 5 i 。 一5 一 魅力型领导行为与个体工作投入的关系研究 魅力领导表现的其他行为包括树立个人榜样和做出牺牲。由于魅力的领导人表现出 的信心和承担风险，有魅力的领袖的追随者要认同他们，模仿他们。魅力领袖的追随者 经历了强的动机，对领导者和任务表现积极，自信，拥护和支持领袖政策，有低角色冲 突和低角色模糊，追随者也更加信任有魅力的领导人，愿意为高绩效付出额外的努力。 此外，有魅力的领导人将传递一个高绩效的期望，表现出信心，承担反对现状的风 险，并强调一个总体的一致性。 本研究主要涉及6 种魅力型领导行为：展示移情心；戏剧化使命；投射自信心； 强化领导者形象；使下属相信自己能力；提供下属体验成功的机会。 2 1 3 魅力型领导的人格特质 魅力型领导通常具有足够的自信心、能建立未来的美好愿景、坚持共同理想、塑造 成功改革的形象、表现创新的积极行为，对环境变化敏感等特质。此外，魅力型领导的 拥有强烈的使命感，并希望他人对这个使命能够接受。布里曼曾提出在某种程度上可以 将魅力型领导看作是一种“社会交换”，交换的内容并非是理性成分，而是其所包含的 情感因素，这种交互作用的情绪性质可以被看作是魅力型人格特征的核心。 关于魅力型领导的个性特质研究，很多研究者有不同的成果。罗伯特豪斯确定了 魅力型领导的三个特质：最重要的特质是有预见性，有敏锐的洞察力和独特的眼光，订 立较高的目标，并以实际行动来让下属观察学习如何实现既定目标；第二项特质是充满 活力，领导者以自身对工作的超高水平投入、对自己信仰的坚定，以及展示极高的自信 心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下属更高的能力，具体表现为对下属的支持， 了解下属和对他们有信心。 本尼斯和奈纳斯研究了美国国内约9 0 位最杰出的领导者，发现这些成功的领导者 都有4 种共同的能力，分别是：有强烈的目标意识和令人折服的远见；能清晰地阐释目 标，便于下属准确理解；全身心的投入目标，并在追求这一目标时表现出一致性；准确 把握自己的实力并以此作为资本n 6 | 。 有关魅力型领导的特质分析最全面的要数康格和凯南格，4 他们认为魅力型领导具有 如下特质：魅力型领导者树立一个远大的理想目标：并为此目标全身心的投入和奉献； 清晰的表达对目标的坚定信念，不墨守成规，反传统；对自我决策与处世能力充满自信、 固执；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士，i 对环境保有敏感性。康格与凯南 格还概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的几个特征：魅力型领导者反对现状， 并力图改变；设置与当前现状距离很远的目标前景；对自己的能力和判断力充满自 信；能言简意赅地向下属阐明自己的远大理想和目标，并使下属认同；时常表现出 一些不合常规、新奇的行为，成功时会收到下属的赞叹和惊讶；对环境的变化尤为敏 感，并能及时采取果断措施改变现状；不仅使用合法权力，而且擅长依靠专长权力和 一6 一 辽宁师范大学硕士学位论文 参照权力；经常突破现有秩序框框，通过异于寻常的手段实现目标；魅力型领导被 看做是改革创新的代表人物n “。 有魅力的领导人具有智慧和智力激荡的品质。智力激荡是一种品质，一个领导者让 追随者去质疑解决问题的可靠方法，并鼓励追随者质疑他们使用的方法。 美国沃森布莱顿出版公司近期研究报道了重要的管理发展趋势及其在新经济条件 的应用。研究专家表示该公司的一项调查发现，魅力型领导通常具备以下1 2 种特质： 充分的自觉意识；擅长于激励他人；能够合理分配有限资源；富有远见并能向 他人传播；个人价值体系完善；集体责任感表现强烈；拥有特别成熟的知识和学 习网络；精于分析，具备整合复杂信息的能力；具有快速反应的能力，灵活性强； 遇事果断，即使在非常不明朗的局势下也能果断决策；( 1 1 ) 擅长进行突破性思考；( 1 2 ) 具有迅速建立高效率职业关系的能力d8 l 。这些特质在领导组织变革的关键时期更显得弥 足珍贵 综合各家理论，本研究认为魅力型领导的人格特质有：有远见；有自信且充满 活力；能坚定自己和组织的信念；有能力根据实际情况合理建立未来愿景；有远 大的理想和目标，并能清晰地表达；有敏锐的洞察力和精准的预见性；决策力和影 响力；对环境敏感，能快速反应；有益于变革的思维和行动；能赋予下属能力。 2 1 4 关于魅力型领导的国内外研究 ( 1 ) 国外相关研究 西方学者在该领域的大量实证研究始自2 0 世纪9 0 年代，这些实证研究大致分为三 个方面：魅力型领导的结构维度、魅力型领导的影响因素及其对结果变量的影响。 聚焦魅力型领导的结构维度研究可以发现c o n g e r k a n u n g o 的模型尤为引人注目。 此模型从环境评估、愿景阐述和执行这领导过程的三阶段，聚焦于下属对领导行为的感 知，详细阐述了这些行为对下属的影响。康格和凯南格分别在1 9 9 4 年和1 9 9 7 年对这 个理论模型进行了实证检验，得出魅力型领导行为五个维度： “愿景激励、关注环境、 关心下属、敢于冒险、超常行为”，该理论维度在后续的相关研究中被广泛引用。美中 不足的是，该量表基于西方环境而开发，因此它在我国的适用性尚待检验。在中国，人 们评价一个领导者的时候，一定离不开对领导者自身品行和道德修养的评价，c o n g e r k a n u n g o 的模型中缺少这个维度。 魅力型领导的影响研究发现，两个主要的结果变量就是组织绩效和下属的态度、行 为。由于组织环境的复杂性和不确定性，魅力型领导与组织绩效的关系至今尚无定论。 w a l d m a n 等人认为两者之间有积极作用，而a g l e 的实证研究却没有得出这一结论。然而， 魅力型领导理论认为，魅力型领导者往往能对其下属产生深刻而持久的影响，促使下属 产生高于预期的绩效；b a s s 认为，“魅力型领导者会促进追随者们在态度、行为和情感 一7 一 魅力型领导行为与个体工作投入的关系研究 上的变化”n9 1 。c o n g e r 的研究显示，魅力型领导对下属的集体身份认同，以及下属对团 队绩效的知觉有积极的影响。 罗伯特豪斯等人的研究显示，魅力型领导与下属的高绩效和高工作满意度之间有 显著相关，魅力型领导的部下下属会因受到领导者的激励而自觉付出更多的工作，并获 得更高的绩效，也具有更高的满意度。 ( 2 ) 国内相关研究 国内对魅力型领导的研究有：赵国祥、王金超的基层组织领导人格特质研究， 以文献分析、自由描述访谈、以及开放式问卷调查为基础，通过对8 0 0 名军队基层军官 的问卷调查，初步建立了基层军队魅力型领导人格特质模型。结果发现：军队魅力型领 导人格特质模型包括四个维度：社交性、感染性、坚韧性和开创性，与国外研究结果相 比既有相似的结果，又有差异心。 冯江平、罗国忠的我国企业魅力型领导的特质结构研究探讨了我国魅力型领导 的特质结构，采用开放式问卷调查了2 0 9 名企业管理者和员工，内容分析发现，我国 魅力型领导包括7 类特质。据此编制了魅力型领导特质问卷，调查回收有效问卷1 0 7 份， 探索性因素分析显示魅力型领导是一个5 因素结构。用结构方程模型对3 0 5 份有效问 卷的数据分析，结果显示我国企业魅力型领导的特质结构是一个一阶五因素模型瞳。 包玲玲、王韬的我国魅力型领导的结构维度及其影响研究从魅力的来源提出了 我国背景下魅力型领导的p c r 结构维度( 人格一能力一关系) ，即：人格魅力、能力魅力 和关系魅力，并阐述了这三种魅力对下属的影响瞳2 l 。 独凤稳的影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素通过对影响魅力型领导风 格形成和效能的情境因素进行研究，丰富了现有魅力型领导理论。在这些情境因素中， 包含外部情境与组织内情境两大因素。外部情境主要探讨了危机、文化；组织内部因素 主要围绕组织环境、组织生命周期、技术、组织管理模式、组织结构和文化等情境因素 展开，并对相关研究及本文的局限性进行了归纳乜引。 2 2 工作投入研究综述 工作投入研究具有深刻的现实意义，在劳动者综合素质和专业能力普遍提高的今 天，提高生产效率的首要任务不再是刻板的在职培训，而是要千方百计提高人们的工作 投入水平。积极心理学关注个体的力量和最佳的机能，而不是个体的虚弱和机能不良 瞳引。于是，针对个体积极状态的工作投入水平的研究进入了专家学者们的视野，最终成 为了当今社会心理学和组织行为学的研究热点。 辽宁师范大学硕士学位论文 2 2 1 工作投入的概念及结构 研究者发现，工作场景中雇员们在工作的献身精神、工作强度，投入工作中的注意 多少等一些方面有相当大的差别。工作投入抓住了这些变量，描绘个体和他( 或她) 为 工作而投入的精力和贡献。尽管就工作投入的结构而言，大多数研究者能够达成一致， 但就工作投入的概念而言，研究者们看法各异。 k a h n 是工作投入概念的最早提出者，他以g o f f m a n 的角色理论为基础，提出了工作 投入和工作不投入的概念。将工作投入定义为组织成员控制自我以使自我与工作角色相 结合，在角色扮演的过程中在生理、认知和情感上表达和展现自己。k a h n 认为， “自我 与工作角色实际上处于一个动态和相互转化的过程中：当工作投入较高时，个体会将自 己的精力投入到角色行为中，并在角色中展现自我；相反，当工作投入较低时，个体则 会将自我抽离于工作角色之外，以避免自己创造出工作角色所需要的绩效，并有可能产 生离职意愿”幢5 。 m a s l a c h 等人将工作投入和工作倦怠视为一个三维连续体的两极瞳6 | ，其中工作投入 以精力、卷入度和效能感为特征，而这三个方面刚好分别是枯竭、讥诮和专业效能感低 落等倦怠维度的直接对立面。工作投入高的个体精力充沛，能够高效地进入工作状态并 与他人相处和谐，其自我感觉能够完全胜任工作上的各种要求心“。 s c h a u f e l i 将工作投入建立在幸福感的两个维度，即快乐和激发这一更易理解的分 类系统基础上乜8 1 。认为工作投入以高水平的快乐和激发为特征。s c h a u f e l i ，s a l a n o v a ， g o n z a l e z r o m a ，a n db a k k e r 也赋予工作投入一个定义，认为工作投入是一种动机结构， 是一个积极、充实，与工作有关的心态，有活力、奉献、和专注的特点。活力方面是说 工作时人们在生理和心理上的高水平适应能力，也代表了一个人投入工作的意愿，即使 困境当前，也能保持投入的持久性。工作投入奉献方面的特点是，人们在工作中有灵感、 有热情、有自豪感和挑战意识。专注的特点表现为个体能够全神贯注于自己的工作，以 此为乐，感觉时间过得飞快，并且不愿意从工作中脱离。 b r i t t 等以s c h l e n k e r 的责任三维模型为理论基础，提出工作投入的3 个维度，分 别是责任感、承诺和绩效影响知觉。与此相应地将工作投入定义为，个体对自己工作绩 效的强烈责任感和承诺意愿，并感到工作绩效的优劣与自身关系重大。 m a y ，g ii s o n ，& h a r t e r 将工作投入描述为三个维度：生理成分、情绪成分和认知 成分。生理成分指代用来执行工作的能量；情感成分则是个体对工作全心全意的投入； 认知成分被描述为个体能够全神贯注于工作，仿佛其他的一切都忘记了旺引。 。 k a h n ，m a s l a c h 和s c h a u f e li 等人在工作投入的界定上有相同的方面，他们都不同 程度地强调生理、认知和情感上的卷入和体验，三者关于工作投入的概念理解是不断深 入的。k a h n 对工作投入的研究停留在理论叙述上；m a s l a c h 则把工作投入限定在工作 魅力型领导行为与个体工作投入的关系研究 倦怠的直接对立面，简化了工作投入与工作倦怠之间的关系，? 但一定程度上限制了工作 投入的概念实质，实验研究也证明，工作投入和工作倦怠只有中等程度的相关； s c h a u f e li 等人关于工作投入的界定是比较系统全面的，目前应用得较多。 研究者普遍强调工作投入包含情绪和认知等方面内容，但无论是在分析的角度、侧 重点，还是在具体内容及表述方面，各家观点都存在较大差异。有研究认为工作投入就 发生在日常工作中，并可以通过个体的具体工作行为或其他一些角色活动表现出来；而 b r i t t 等人则相对而言不重视个体工作投入的外在行为表现。显然，不同学者对于工作 投入的不同阐述丰富了k a h n 最初的工作投入概念，这便于我们从更多的角度理解工作 投入的本质，同时也为编制工作投入测量工具奠定了基础。 本研究对工作投入的界定基于s c h a u f e l i ，s a l a n o v a ，g o n z a l e z r o m a ，a n db a k k e r 的定义，认为工作投入是一个积极、充实，与工作有关的心态，有活力、奉献和专注的 特点。但同时，本研究侧重于工作投入的外部行为表现，认知投入和情感投入。如果说 要进一步丰富这一概念的话，工作投入的动机应该是内部的，而不应该是外部的。因此， 本研究界定的工作投入的维度是：认知投入、情绪投入和行为投入。 2 2 2 工作投入的测量 工作投入的概念日益丰富和完善的同时，很多学者为了探讨工作投入对个人及其所 在团体或组织的影响，分析工作投入与相关前因及后果变量之问的关系，纷纷以各种工 作投入理论模型为基础，开发了不同的工作投入测量工具。 k a h n 是最先提出工作投入的概念并对其结构进行探讨的专家，可是以他的理论为基 础而编制的工作投入测量工具却非常少见。 m a y 等曾根据k a h n 的工作投入结构编制了含有2 4 个项目的预试量表，不过探索性 因素分析的结果并未得出之前预想的。3 个独立且稳定的维度。m a y 选取其中1 3 个项目组 成一个总体量表( q = 0 7 7 ) ，用于测量工作投入，这1 3 个项目较均匀地反映了个体 在工作中的生理投入、认知投入以及情绪投入等三方面的内容。 m a s l a c h 等对于工作投入的测量直接采用“m a s l a c h 工作倦怠问卷”( m b i ) 。娴，通 过个体在枯竭、讥诮和专业效能感三个维度上得分的相反模式来评估，枯竭、讥诮上的 低得分，专业效能感上的高得分代表高工作投入。 s c h a u f e l i 等对m a s l a c h 观点提出了质疑。s c h a u f e l i 认为使用同一工具来测量投 入和倦怠，很难实证地考察两个构念之间的关系。为实现对测量工作投入的独立测量， s c h a u f e l i 等编制了“u t r e c h t 工作投入量表”( t h eu t r e c h tw o r ke n g a g e m e n ts c a l e ， u w e s ) ，此量表包括活力、奉献和专注等3 个分量表。目前，u w e s 已然成为应用最广 泛的工作投入测量工具。我国学者张轶文、甘怡群采用中学教师样本对该量表进行了修 订，修订后的中文版u w e s 信度和效度较高，可用于国内的相关研究。 一1 n 一 辽宁师范大学硕士学位论文 b r i t t 等编制了一个含有六个项目的工作投入测量量表( q = o 8 8 ) 。该量表涵盖 责任感、承诺和绩效影响知觉等3 方面的内容。题目有：“我觉得要为自己的工作绩效 负责；我愿献身于工作；我在工作中的表现如何与我自身关系重大”。 盖洛普公司的研究者依据对上千个团体的上百万名员工的访谈结果，编制成“盖洛 普工作场所调查”( g a l l u pw o r k p l a c ea u d i t ，g w a ) ( a = 0 8 8 ) 用于测量员工的工作 投入水平。该调查表共有1 2 个项目，包括两大类，一类用于态度性结果的测量，如员 工的满意度、员工的自豪感以及对顾客的服务意愿等。题目有“在工作中，我每天都有 机会做自己最擅长的事情”；另一类用来测量管理者可以控制的影响态度变量的因素。 题目有“我拥有做好自己的工作所需的材料和设备”。g w a 调查量表在实践领域得到了 较为广泛的应用，但它测得的结果严格来讲代表的是员工的工作满意度，而不能算作真 正意义上的工作投入。 本研究在以上几位学者的研究基础上，对工作投入这一因变量的数据采集采用问卷 法、行为观察法，编制新的工作投入的测评工具。 2 2 i3 工作投入的影响因素 以往相关研究中，对工作投入的影响因素的分析大致分为3 类：一类是个体特征因 素对工作投入的影响。比如个体的心理状态、人格特征以及效能感等。另一类是与工作 相关的因素影响个体的工作投入，比如工作性质、工作资源、工作环境以及领导者支持 等。其中有些因素的影响较为直接，而另一些因素需要通过一定的中介变量才能对工作 投入产生影响。还有一类是与家庭相关的因素，目前此类研究相对较少，但影响作用不 容忽视。以上这些因素对工作投入的具体影响效果如下： ( 1 ) 个体特征因素 相关心理状态 k a h n 认为工作投入主要受到心理意义、心理安全以及心理可获得性等心理状态的影 响。2 | 。心理意义涉及的是个体对工作目标的价值判断；心理安全反映了个体的一种信念， 个体利用资源以完成工作任务，并在过程中表达真实自我，无需担心不好的后果；心理 可获得性是指个体确信自己拥有足够的生理、认知和情绪资源，以便更好地执行特定的 工作角色。m a y 等的一项实证研究结果显示：上述三种心理状态对个体的工作投入都具 有显著的积极影响，其中以心理意义的影响为最大，自我知觉与工作投入存在显著的正 相关3 。 效能感 s a l a n o v a 等探讨了网上交流型团体和时间压力对集体投入、集体焦虑等变量的影 响，研究了集体效能感在其中所起的作用，结果发现：集体效能感与集体投入之间存在 魅力型领导行为与个体工作投入的关系研究 显著正相关，高集体效能感在一定程度上缓冲了时间压力和网上交流方式对集体工作投 入的负面影响。 人格和气质 b r i t t 等研究发现，人格坚韧性与个体的工作投入存在显著正相关；l a n g e a a n 等 的研究结果显示，神经质、外倾性和灵活性都是工作投入的显著预测源，“高工作投入 者具有低神经质、高外倾性和高灵活性的特点”。m 1 。 身份认同 身份认同由“本质特征”、“社会性契约”及“道德的坚持”三方面组成。个体对 自身角色的认定、对相应角色所能得到的报酬包括物质奖励和精神鼓励的期待，以及对 此角色的道德内化都会提升个体工作投入水平。b r i t t 的研究发现：个体身份认同对个 体工作投入影响较大。如果认同效果好，那么即使条件不利也能由高水平工作投入；如 果认同效果差，即使条件有利也会显著降低工作投入。 应对策略 有研究发现，工作投入与个体的应对策略关联较大。以服务业的员工为被试对象 p i e n a a rj w i l l e m s e s a 进行了关于工作倦怠、工作投入、应对方式与一般健康的研 究。研究结果显示，工作投入的三个维度分别与不同的应对策略相关显著。其中，活力 与价值感降低、逃避、症状减轻及改变现状负相关，与适应正相关；奉献与症状减轻和 适应正相关，而与价值感降低、逃避及改变现状负相关；专注与价值感降低、症状减轻 及适应正相关，而与逃避和改变现状负相关。 ( 2 ) 与工作相关的因素 工作投入的理论模型之一是s c h a u f e l i 等人提出工作要求一资源理论，他们认为工 作存在两类特性是工作要求和工作资源。在工作过程中，工作要求引发工作倦怠，工作