（工商管理专业论文）M公司的产权变革和跨文化管理研究.pdf

论文题目：m 公司的产权变革和跨文化管理研究 专业：工商管理硕士 硕士生：何俊 指导教师：储小平教授 摘要 本文在前人企业跨文化管理研究的基础上，重点从微观层面出发，通过借用 “钻石结构模型来剖析某日资在华企业m 公司从合资到独资的跨文化管理的演 变与成长，并运用这个结构模型来具体分析该日资在华企业跨文化管理中的实践 活动，特别是对其转变的过程和原因进行分析，并对其跨文化管理的主要措施进 行了探讨，希望籍此能够对其他中外合资独资企业进行跨文化管理提供有益的参 考和借鉴作用。 在研究过程中，本文主要采取了文献阅读，对m 公司的员工进行深度访谈和 问卷调查，以及对m 公司进行实地考察等相结合的研究方法，来了解m 公司在从 合资转变为独资过程中跨文化管理的问题。本文认为m 公司的企业文化发展，是 一个不断自我调整的过程。本文首先对企业独资前后企业文化的进行了对比。中 日投资双方在合资初期，由于双方在共同目标出现了分歧，合作中出现了不愉快 而导致双方的信任危机，从而使钻石模型的三角形方面出现了不稳定的因素，最 终导致了合资公司的瓦解。而在转变为独资后，合作双方从原来的中日投资双方 转变为了日方投资方和中方员工。在发生了这样一个巨大的变化后，企业劳资双 方都逐渐认识到双方文化差异，并在此的基础上，互相尊重，互相理解，重建双 方的共同目标，树立共同的企业远景。在互相合作与信任方面，也通过一些派遣 合适的日方管理人员，提拔和任用合适的中方管理干部，加强跨文化管理培训和 交流等有力的措施，逐渐重塑了一个新的三角形，为企业的文化整合奠定了基础。 在此牢固的三角形基础上，m 公司又能够根据企业的内外部环境的变化，对 企业文化进行整合和创新，从而企业也摆脱了亏损的局面。 关键词：跨文化管理钻石模型合资企业独资企业 i i t i t l e ：as t u d yo nmc o m p a n y ，so w n e r s h i p r e f o r m a t i o n & c r o s s c u l t u r em a n a g e m e n t m a j o r ：m a s t e r o fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h ej u n s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rc h u x i a op i n g a b s t r a c t o v e r v i e w ：t h i sp a p e ra n a l y z e smc o m p a n y st r a n s f o r m a t i o nf r o ma j o i n t v e n t u r et oaw h o l l y o w n e df o r e i g nf i r mb ya d o p t i n gt h e “d i a m o n d s t r u c t u r e m o d e l 龟t h e o r yb a s e do ne n t e r p r i s e s m i c r o c o s m i ca s p e c t s t os e t t l et h ec r o s s c u l t u r em a n a g e m e n tp r o b l e m s h e r ew ef o c u so nw h y a n dh o wt h ec o r p o r a t ec u lt u r ec h a n g e da n dw h a tk in d so fa c ti o n sm c o m p a n yt o o kt os o f t l a n d i n g m e t h o d ：i no r d e rt oe x a m i n et h ei s s u e ，w es u m m a r i z e dt h et h e o r e t i c a l r e s e a r c ha c h i e v e m e n t so fb o t hi n s i d ea n do u t s i d ec h i n a t h e nw ep i c k e d u po n eo ft h em o s ts u i t a b l em o d e l 一“d i a m o n ds t r u c t u r e a so u ra n a l y z i n g f r a m e w o r k s o m ei n f o r m a t i o ni nt h i sa r t i c l ew a sc o l l e c t e db ys u r v e y q u e s t i o n n a i r e s p e r s o n a l i n t e r v i e w sw e r ea l s oc o n d u c t e dw i t hs o m e e m p l o y e e si nmc o m p a n y c o n c l u s i o n ：t h i sr e s e a r c hi n d i c a t e st h a tt h ew a ymc o m p a n yc h a n g e df r o m aj o i n t v e n t u r et oaw h o l l y o w n e df o r e i g nc o m p a n yw a sa l w a y s a c c o m p a n i e dw i t ht h er e f o r m a t i o na n dr e c r e a t i n go fc o r p o r a t ec u l t u r e b ya n a l y z i n gt h ec h a n g eo fmc o m p a n y sc o r p o r a t ec u l t u r e ，w ef o u n dt h e r e a s o nc a u s e dt h et w op a r t n e r s d i v o r c ew a s t h e yl o s tt h em u t u a lg o a l a n dc o u ldn o tt r u s te a c ho t h e ra n ym o r e a f t e rmc o m p a n yc h a n g e dt ob eaw h o ll y o w n e df o r e i g nc o m p a n y ，t h e i l l j a p a n e s em a n a g e m e n tr e c o g n i z e dt h ep r o b l e m ，s ot h e yn o to n l yt r i e dt h e i r b e s tt os h a r eam u t u a l v i s i o nw i t ht h ec h i n e s ee m p l o y e e s ，b u ta l s o p r o m o t e dal o to fl o c a lm a n a g e r sa n db u i l tag o o dc o o p e r a t i n g r e l a t i o n s h i pw i t hc h i n e s es t a f fb yu s i n gaf e wm e a s u r e s af e wy e a r s l a t e ，w h e nt h ei n t e g r a t e dc o r p o r a t ec u l t u r eg r e wu p ，mc o m p a n yt u r n e d t ob es u c c e s s f u la n de a r n e dm o n e yi nt h ef i e r c em a r k e t k e yw o r d s ：c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n t ：d i a m o n ds t r u c t u r e ：s i n o f o r e i g n j o i n tv e n t u r e s ：w h o l l y o w n e dc o m p a n y i v 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： | 一一可，i 暇 日期：l d 尹年牛月z 7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： f 可l 气织 日期：b 扩年华月z 7 日日期：6 8 年广月7 日 第1 章绪论 1 1 研究背景 随着改革开发的深入和市场经济的逐步完善，越来越多的外国企业来我国投 资设厂。据统计从1 9 9 3 到2 0 0 2 年底来中国投资的外资项目数量高达4 2 3 ，7 2 0 个，总投资额达到4 ，4 6 3 亿美元( c h e n gl uw a n g ，2 0 0 5 ) 。据日本相关资料统 计，2 0 0 4 年度，日本在华企业数量，占日本海外投资总数的2 0 ；在华实现销 售额1 8 5 万亿日元，占日本海外总销售额的1 1 。( 宋德玲，2 0 0 6 ) 。而以国家 为单位来衡量在来华投资的国家，日本仅次于美国而居第二位。至1 9 9 8 年外商 对华投资协议金额5 ，7 2 4 9 4 亿美元中，日本占5 7 2 的比重，而在实际实现的 投资额中，日本为8 0 9 ( 中国对外贸易经济合作部中国外资统计) 。 另一方面，越来越多的中外合资或合作企业在中国经营数年后，纷纷通过增 资扩股等方式，转变为母公司控股型合资企业甚至独资企业。从1 9 9 2 年起，尤 其是1 9 9 7 年以后，新增独资企业已成为日本企业对中国的首选投资方式。在整 个投资中比重为6 1 9 ，主体地位继续得以保持。如1 9 9 7 2 0 0 1 年l o 月间，在 我国批准新设外商投资企业1 0 0 ，9 8 2 个中，独资企业达到5 2 ，0 8 1 个，达到5 1 6 ，比以前提高了1 3 3 ，超过了合资企业处于主体地位( 李维安，2 0 0 3 ) 。比 较典型如：日本松下电器，东芝电器，日立电机等一些日本世界著名企业纷纷将 其在华的合资企业股份的比重大幅提高或独资。 究其原因，主要有两点。一是我国政府不断发展和稳定的外商投资政策，如 不断放宽对外方股权比例限制，完善政府服务职能，改善了投资环境等。特别是 2 0 0 1 年底，我国正式加入w t o 后，政府对独资企业的限制进一步弱化，独资企业获 得了更大的空间。经过多年的改革开放，我国资本和劳动力市场发育日趋成熟， 吸引了越来越多的海外投资者。据相关数据显示，中国已经成为仅次于美国的世 界第二的吸引外商投资最多的地区。并预测到二十一世纪早期，中国会发展成为 世界最大或第二大经济体( l o o n gw o n g ，2 0 0 5 ) 。据1 9 9 9 年9 月财富杂志的 调查报告，9 5 的跨国公司将中国视为未来5 年最理想的投资地区，而在尚未到 中国投资的跨国公司中，计划五年内来华投资的占6 3 ( 转引自李维安，2 0 0 3 ) 。 二是相当一部分合资企业，在合作经营的发展过程中，逐渐暴露出内部交易 成本不断上升的问题。由于合资双方在经营理念、企业文化等方面存在较大差异， 导致大量内耗，增加企业的经营成本。 上述这些都是促使对华投资方式的转变的重要因素。总而言知，越来越多的 迹象表明，在华经营的日本跨国公司，开始走向一条由合资到外资控股进而到 外商独资的轨道。 1 2 研究目的与意义 中国改革开发以来，许多跨国公司都在中国取得了巨大的成功，跨国公司在 中国的业务增长成为许多跨国公司的最重要的部分。尽管如此，跨国公司往往需 要克服不少困难才能取得这些成就，文化差异便是其中最常见也最持久的一种 ( 赵曙明，1 9 9 7 ) 。管理专家戴维a 利克斯曾经说过：“大凡跨国公司的失败， 绝大多数是因为忽视了文化差异或没有有效的解决方法造成的结果”( 转引自富 立友，1 9 9 6 ) 。此外，通过对许多跨国公司的研究表明，跨过海外经营失败的比 例一直较高。估价失败的比例为2 5 - - - 4 0 ( 转引自m e n d e n h a l l o d d o n ，1 9 8 5 ) ， 其损失金额也是非常巨大，据估计美国海外经理人每年带给美国企业的直接损失 在二十亿美金左右( 转引自s t o n e ，1 9 9 1 ) 。有关报告显示，海外经理人失败的 主要原因在于“适应能力差”( 转引自s t o n e ，1 9 8 9 ) ，他们日常要面对文化差异 和交流的障碍困扰( g a r yro d d o u ，2 0 0 5 ) 。究其背后深层次的原因，g e o r g e s 认为是组织的文化的问题( g e o r g e s ，2 0 0 6 ) 。正如k r e i c k e r 在对f o r t u n e5 0 0 中 5 0 家公司的调查后表明，9 0 的公司仅以“技术能力 为条件来选择海外经理人， 而不重视跨文化管理能力( k r e i c k e r ，1 9 9 1 ) 。因此，文化差异是跨国企业选择 进入战略模式时要考虑的重要因素之一( d i e g oo u e r ，2 0 0 7 ) 。 本文正是以前人企业跨文化管理研究为基础，重点从微观层面出发，通过借 用前人的“钻石结构”模型来剖析某日资在华企业- - m 公司合资到独资的过程中 跨文化管理的演变与成长，并运用这个结构模型来具体分析该日资在华企业跨文 化管理中的实践活动，特别是对其转变的过程和原因进行分析，并对其跨文化管 理的主要措施进行了探讨，希望籍此能够对其他中外合资独资企业进行跨文化管 理提供有益的参考和借鉴。 2 1 3 研究内容与方法 本文全文安排如下：全文共分5 章，第一章绪论，是文章的起点部分。主要 介绍本文的研究背景，研究目的和意义所在。第二章为文献综述，先明确界定一 些基本概念，然后简单介绍了前人在这方面的研究成果，其中重点介绍了本文借 以用来进行企业跨文化管理分析的“钻石模型 。第三章和第四章则是利用钻石 模型对m 公司进行案例分析，并总结其所取得的成果和不足之处。最后一章是结 论与展望。 在本文研究中，我主要采取文献阅读，以收集和整理前人的相关研究成果， 并寻找合适的理论模型。然后通过与m 公司的员工进行深度访谈和问卷调查，以 及对m 公司进行实地考察等，了解他们对于跨文化管理的基本观点和具体事例， 以获得了较为翔实、深入的信息资料，为下一阶段跨文化管理模式研究的开展提 供依据。 第2 章文献综述 2 1 概念的界定 2 1 1 文化 古今中外不同的学派对文化给出了很多不同的定义。在我国古代，西汉刘向 的说苑指武中有“圣人之治天下也，先文德而后武力，凡武之兴，为不服 也，文化不改，然后加诛 。这里的“文化”是指与“武力相对的教化，就是 文治教化的制度。在我国现代的辞海中，对文化的含义有广义和狭义两种解 释：从广义上，文化一般是指人类社会历史实践中创造的物质和精神财富的总 和。从狭义上说，文化则是社会意识形态以及与之相适宜的制度和组织机构，包 括政治、法律、道德、艺术、宗教、科学等观念、思想及其相应的制度。( 丁鑫 冰，2 0 0 6 ) 。在西方，文化一词源于拉丁语c u t l u r a ，意为耕作、培养、教育、 发展、尊重( 李建欣，2 0 0 4 ) 。后来通过逐步演变，不同的学者从不同的角度出 发，给文化下了不同的定义，使之成为内涵十分丰富、却不统一的概念。比较有 典型代表的有：文化学的奠基人泰勒将文化的定义为：是知识、信仰、艺术、道 德、法律、风俗及作社会成员的人而获得的所有能力和习惯的复合的总体( 范作 申，2 0 0 5 ) 。而著名比较管理学家、荷兰文化协作研究所所长h o f s t e d e 将文化定 义为：在一个群体中的人的共同的思想意识。他认为，文化不是一种“个体特征， 而是具有相同的教育和生活经验的许多人所组成的群体的思想意识积累( 转引自 r o d r i g u e ，2 0 0 7 ) 。 目前大家普遍认同的文化的概念是：狭义上讲，文化就是集体所共有的价 值观念和行为准则：而广义上讲，文化也是包括知识，信仰，艺术，道义，风 俗和其他一些习惯的整体。 2 1 2 跨文化管理 跨文化管理是研究不同文化背景下管理的理论与方法。就是在跨国经营中， 对不同种族、不同文化类型、不同发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管 理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决 4 文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景 下员工共同的行为准则。不同国家、民族以及组织具有不同的文化，所以文化冲 突也就引起了国内外学者的关注，并逐步形成了较为完善的理论体系。 2 1 3 合资企业和独资企业 合资企业，又叫中外合资经营企业。根据中华人民共和国全国人大四次会议 2 0 0 1 年3 月1 5 日通过修订的中外合资经营企业法第一条的定义，中外合资 企业为外国公司、企业和其他经济组织或个人( 以下简称外国合营者) ，按照平 等互利的原则，经中国政府批准，在中华人民共和国境内，同中国的公司、企业 或其他经济组织( 以下简称中国合营者) 共同举办合营的企业。中外合资企业的 特点是共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏而从事某种经营活动的企业。 它的组织形式为有限责任公司。 根据中华人民共和国第六届全国人民代表大会第四次会议于一九八六年四 月十二日通过的中华人民共和国外资企业法第二条，独资企业是指依照中国 有关法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业，不包括外国的企 业和其他经济组织在中国境内的分支机构。根据外资企业法的规定，设立外资企 业必须有利于我国国民经济的发展，并应至少符合下列一项条件，即采用国际先 进技术和设备的；产品全部或者大部分出口的。外资企业的组织形式一般为有限 责任公司，也可以说是一人有限公司。但不包括外国的公司、企业、其他经济组 织设在中国的分支机构，如分公司、办事处、代表处等。 2 2 跨文化管理“钻石刀结构模型 为了对一个具体的跨文化企业组织内部的管理进行具体的研究，唐炎钊等 人在继承传统跨文化管理从宏观角度分析跨文化管理问题的基础上，重点从 跨文化企业内部出发来建立一个跨文化管理的框架性模型一“钻石结构”模型。 “钻石结构”模型( 如图2 1 所示) 构成要素包括信任、合作、共同目标和整 合创新四个要素。“钻石结构”模型在层次结构分为两个层次：第一个层次是由 “信任、“合作、“共同目标 三个要素组成。它们三者构成了中外合资企业跨 文化管理的基本层面一稳定性，是跨文化管理的基础。其中“合作、信任”又是 5 以“共同目标 为基础，共同目标的实现是以合作、信任为保证。只有合作双方 有了共同的目标，才有合作的可能；而合作能否成功，依赖于双方是否充分信任。 合作、信任和共同的目标是跨文化管理的基础，三者互相作用，互为条件，共同 构成了跨文化管理的第一层次一“稳定三角形。 整台台l 断 信任 卜 合作 图2 1 跨文化管理“钻石结构 模型 资料来源：唐炎钊陆玮中外合资企业跨文化管理的“钻石结构”模型研究 大亚湾核电跨文化管理的探索。南开管理评论2 0 0 5 ，v 0 1 8 第二个层次是“整合创新”与“稳定三角形 构成的“钻石结构 。整合创 新包含两方面的含义：一是整合，即中外方管理者以各方不同的管理文化为基础， 通过中外成员的通力合作、相互了解及融合，使双方的潜能达到“满意状态 ； 二是创新，即在整合基础上，通过中外方的共同努力，创造出一套适合特定企业 特有的跨文化管理模式，形成1 + 1 大于2 的效应。 “稳定三角形”是解决跨文化企业的生存性问题，而整合创新实质是解决跨 文化企业的成长性问题。所以，“稳定三角形”是“整合创新 的基础，“整合创 新”是企业在“稳定三角形 基础上的发展。没有跨文化企业的相对稳定，就根 本谈不上跨文化管理的整合创新。只有企业保持一定的稳定性，跨文化企业才有 可能在此基础上进行整合创新；同时跨文化企业的整合创新得越合适，中外合资 企业就越稳定、越长久，企业的成绩就越显著。而所谓“整合创新”就是要做到 组织内不同文化之间互相融合并产生一种崭新的企业文化。即充分认识到组织内 部不同文化的文化差异，并通过融合的方式，创造出具有自身特色的文化。吸收 发达国家先进管理思想和理念并使其适应我国国情的企业文化是最佳的选择。他 6 们认为，“整合创新”与“稳定三角形 是构成跨文化管理中的“钻石结构”的 基本要素( 唐炎钊，2 0 0 5 ) 。 和以往的模型把文化分解成易于辨识的要素特质的文化差异性的“坐标系 不同，钻石模型没有只是停留在抽象比较上，而是针对上述文化维度系统论的不 足，选择企业的内部作为研究的出发点，对一个具体的跨文化企业组织内部的管 理进行了研究。因此，该模型能够对具体企业的跨文化管理提供一个有益的分析 和参考框架。 2 3 当前跨文化管理研究综述 在跨文化管理研究领域，一些学者提出了许多跨文化维度分析模式，以便人 们在跨文化管理过程中认识不同文化的差异，使不同文化之间取长补短，有效地 进行管理。其中最著名的且目前仍在跨文化管理领域占支配地位的主要文化分析 维度模式有h o f s t e d e 的文化四因素模型( 转引自l i e h - c h i n gc h a n g ，2 0 0 3 ) 。即 权力距离、回避不确定性、个人主义与集体主义、男性化与女性化。基于h o f s t e d e 的四因素模型，t r o m p e n a a r s 和c h a r l e s - t u r n e r 提出了的七因素模型( 转引自 吴敏华，2 0 0 7 ) 。该模型在联系组织管理方面显得更加具体和实用。此外还有诸 如e d w a r d t h a ll 的高情景文化与低情景文化分析模型等。这些模型和理论把文 化分解成易于辨识的要素特质，为人们提供了观察不同的文化差异性的“坐标 系 ，使人们在跨文化管理的过程中可以按照不同的文化维度来认识不同的文化 差异，处理文化冲突。但是，文化维度系统还没有给人们提供一个如何进行跨文 化管理可能依据的具体比较模式，它还只是停留在抽象比较上。 另一方面，管理科学理论也同时在取得不断的发展。1 9 世纪末到2 0 世纪初， 以科学管理之父美国的t a y l o r 和法国的f a y o l 、德国的m a xw e b e r 为代表的科 学管理模式，实现了人类管理由经验向科学的飞跃的古典管理理论阶段。2 0 世 纪2 0 年代兴起的行为科学理论以美籍澳大利亚学者m a y o 和美国社会理学家 d o u g l a sm c g r e g o r 为代表提出了“社会人”的假说，把人性问题引入管理学， 使对管理中“人”的问题的研究进入了一个全面发展的阶段，最终确立了“人 在管理过程中的主导地位。二战以后，管理学界出现了诸多新的学说和学派，进 入现代管理理论阶段。2 0 世纪6 0 年代末7 0 年代初，由于人及其所处环境的复 7 杂性，“复杂人的假设随之提出。现代管理理论进入了所谓管理丛林时代。 一些美国管理学家提出系统管理理论：1 9 7 8 年诺贝尔经济学奖获得者s i m o n 提出 决策管理理论：e l u t h a n s 等人提出权变管理理论等。 2 0 世纪7 0 年代后期，在管理学上进入到了所谓企业文化的发展阶段。特别 由于日本经济的繁荣，世界上掀起了一股日本经济的研究热潮。其中以威廉大 内的z 理论一美国企业如何迎接只本的挑战及松本厚治的美日企业管理比 较研究最为著名。跨文化管理这一理论也于7 0 年代末开始在美国流行起来。 由于存在文化的差异，当人们相遇时，就可能会出现文化冲突，即不同形态 的文化之间相互对立、相互排斥的过程。它既指跨国企业在他国经营时与东道国 的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化 背景的国家而产生的冲突。在跨国公司的企业经营管理过程中，文化冲突处理得 好，则会给企业或是组织带来好处；处理得不好，可能会带来巨大的损失。正如 前文所说，跨文化管理的研究因此显得尤其重要。 加拿大著名的跨文化组织管理学者南希爱德勒认为文化差异在组织内的解 决有三种方案：凌越( d o m in a n c e ) 、妥协( c o m p r o m is e ) 和合成( s y n e r g y ) ( 唐炎钊， 2 0 0 5 ) 。凌越指在组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协则指两 种文化的折衷与妥协。合成则是指认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同 点，不是忽视和压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充，相互协调，形成 全新的统一的组织文化。 但上述这些理论对一个具体的跨文化企业组织内部的管理则没有展开进行 具体的研究。厦门大学管理学教授唐炎钊等在总结前人研究的基础上，提出了企 业跨文化管理的“钻石结构 模型。该理论尝试着从企业内部出发，建立一个跨 文化管理的分析模型，希望能够对跨文化企业从事跨文化管理提供有益的参考和 借鉴。本文就是基于这一模型对案例企业的产权变化与跨文化管理中的问题进行 探讨。 8 第3 章案例企业分析 3 1 在华日资企业m 公司的背景简介 m 公司成立于一九九四年，初期为一家合资企业，合资双方分别为地处中国 广州的h 家电集团和日本m 株式会社。一九九七年m 株式会社收购了中方股份， 使m 公司成为在华独资企业。目前m 公司投资总额二亿三千多万美元，占地面积 约为六万三千多平方米。现有日方派遣雇员五人，中方员工约三千九百多人。是 一家年产规模达7 5 0 多万台空调用压缩机的高新技术先进企业，是我国制冷家电 行业的知名企业之一。 二零零七年公司生产销售额达约二十多亿人民币。公司主要面对国内空调市 场，部分产品出口日本，东南亚等国家和地区。公司董事会由5 名日方人员组成， 董事长兼任公司总经理，下设总务( 行政，人事) ，财务，营业，技术，制造， 资材，制管等七个部门。组织结构如下图3 - 1 。除总务部长，工场长和制造相关 的三位部长外，其余职务均由日本人担任。 资料来源：m 公司内部资料 图3 1m 公司组织结构图 m 公司初期的中方股东h 家电集团成立于一九八五年，是一家以生产和销售 冰箱、空调和小家电为主的中国著名家电企业集团，也是中国家电行业第一家在 9 香港成功上市的公司。其产品凭借其造型新颖、功效显著、品质卓越，售后服务 周到而深受国内外用户的厚爱和社会各界的好评。h 家电集团产品内销以华南为 重，尤其在品牌集中、竞争最为激烈的广东市场，其冰箱与空调素有口碑，拥有 众多的忠诚用户。此外，该集团公司在境外拥有多家全资附属公司，产品在满足 国内市场需求的同时，还大量出口亚洲、欧洲、非洲、大洋洲和北美洲，同时是 多个海内外著名品牌的定牌生产厂。该集团产品先后荣获“国家质量金奖”、 “中国名牌产品一、“全国用户满意产品 、“国家免检产品 等数百项国内外 殊荣。 m 公司日方投资方则是日本著名的电机集团，有八十多年历史，世界五百强 之一。在世界各地有分支机构数百家，目前员工总数十万余人。产品涉及工业自 动化系统，信息通信系统，重电系统和家用电器等多个领域，二零零七年销售额 达三百三十多亿美金。该集团在中国的事业，随着中国发展的进程也不断发展、 壮大。从一九七八年进入中国市场以来，在中国机电设备、电力设备、电梯、空 调机等各类产品和行业都有涉足。同时，也与中国众多企业积极进行各项技术交 流和合作。自一九八七年在上海成立了首家合资公司以来，n - 零零七年七月， 该集团在中国的合资、独资企业已经达到二十八家，分别涉及汽车零部件、输变 电设备、工业自动化设备、家用电器等电子、机器的广泛领域内。目前在中国营 业额约三千二百亿日元( 合二百多亿人民币) ，集团职工人数一万一千多人。 m 公司在独资前，中方的股份为4 9 ，日方占5 1 。公司董事会由五名成员 组成，其中日方三名成员，董事长由中方集团董事长担任。公司管理层成员也由 中日双方各派遣4 名中方经理和日方5 名组成。其中，日方人员分别担任了总经 理，总经济师，制造部长，技术营业部长等重要部门；中方由于在技术和市场上 需要依赖日方，因此只派遣了一些熟悉国内情况的管理人员负责行政人事和资材 采购等方面的人员。 3 2m 公司跨文化管理中存在的问题 在公司成立初期，中日双方建立了共同的、长远的战略合作目标。在公司成 立之前，双方的母公司曾经进行过成功的技术合作，因此双方有了良好的合作基 础和经验。这次，面对中国欣欣向荣且高速发展的家电市场，中日双方都有更进 l o 一步的合作意向，希望由原来单纯的“技术合作 发展为合资形式。 在合作过程中，双方都有着共同的利益目标。即中日双方都看好了高速发展 的中国家电市场和具有十多亿人口的中国市场未来光明的前景。从中方来看，中 方面对自己多年家电行业的经营积累，已经逐渐建立了自己品牌影响力，也有了 一定的市场份额和进一步进行市场扩张的经济实力。但多年来经营上存在产品单 一，老产品市场竞争日趋激烈，利润日益下降的严竣挑战。要拓展新的市场，又 缺乏必要的技术，产品和人才。因此，为了解决目前经营的困境，希望通过引进 日方世界先进的技术，设备和产品，拓展自己的业务范围和市场空间，来寻找新 的利润增长点，以分散投资风险，实现产品多元化。 而日方则在多年来潜心研究进入发展迅速的中国市场。在家电行业，初期只 是试探性地以对h 集团进行技术提供的合作形式。为了能够进入中国市场分一杯 羹，一直都在进行各种尝试。但随着竞争对手纷纷在华投资设厂并取得巨大成功 后，再也按捺不住，希望能够以合资的方式进入中国市场。在试图在其他地区进 行合作失败后，更是急于寻找突破口。 因此，就合作而言，当时双方虽然由于文化上、利益上存在不同之处，但在 对待中国家电市场的前景认识，和建设好、经营好m 公司的总体目标上是长期一 致的。 但接下来的合作并非一帆风顺。在公司建设的初期，如中方负责的基建部分， 由于前期工作的粗糙，导致后期实际的基建和动力设施等投资费用大幅超出预 算。对此，日方非常不满，甚至怀疑中方合作中的诚意。而由于中方对技术的完 全处于空白状态，日方在设备和技术引进等方面一手做主，也给中方造成了极大 的不满。在我对m 公司的中方管理干部的访谈中，其中一位回忆此类事件时说， 当时，中方曾经组织人手调查日方的设备价格的合理性，而日方对中方的土建工 程大幅超出预算，也在会上提出严重的质疑，并且随后从日本本部派专人来协助 土建工程。这些都造成双方互相之间互不信任，也为合资双方的未来几年的合作 埋下祸根。 在公司的运营初期运营过程中，很奇怪的是，公司没有派遣对中国家电市场 有丰富营销经验的h 集团的人员来负责营销工作，甚至没有设立营业部门，只是 在技术部门下设一个营业课，也只是聘请了一位业务人员。而且由日方派遣了一 位没有任何营业经验的日本人技术人员担任技术部长负责营业。由于该日方派遣 人员没有营业特别是中国市场的营销经验，公司完全按照日本的营销模式，公司 只销售给关联客户，也没有开展特别的营销活动，只是在例行拜访了相关的关联 客户，听取对方的长期( 半年，一年) 的采购计划后，回来制定了公司的生产计 划和销售计划。倚仗自己是世界知名公司，甚至对一些非关联客户的电话咨询都 给予回绝，完全将销售寄托在关联客户的预测上，不对中国市场作认真的分析。 当生产开始时，发现中国市场变化很频繁，实际和预测相差很大。不久就出现了 生产出来的产品积压，而客户真正需要的产品却由于缺少材料无法生产供应的被 动局面。 由于销售不畅，远远没有到达初期的预想，因此出现了连续亏损两年的局面。 也引起了中方投资方的严重不满。经过两年的实践证明，日方的营销策略存在很 大的问题。过于依赖关联客户：死板地按半年或一年的预测计划，不能灵活及时 调整；不愿放下架子去主动开拓市场等等弊端。 此外，日本管理者，尽管在中国员工面前显得很和气，彬彬有礼，但许多中 国员工还是能感到其内心深处对中国员工的排斥和不信任。比方说，每次管理干 部部长会议结束后，所有日本人还会留下来继续讨论一些比较秘密的问题，给中 方人员留下极其不信任的印象。 以上等等，随着合作过程中的问题的不断出现，导致了双方互不信任，也无 法进行良好合作。到1 9 9 7 年，公司由于出现连年亏损，特别是中方的母公司高 层出现了调整和人事变动，原来的经营方针也作了调整，希望公司能短期马上出 效果。面对当时的经营亏损无法接受。而日方则有雄厚的资金，对眼前的经营亏 损认为是暂时的现象，长期来看，公司的前景是好的。因此应该加大投资力度， 改善公司的经营体制。在这一分歧下，公司合作双方在共同长远目标上出现了分 歧。后来，当中方由于资金周转困难，急于需要现金时，而日方则要求中方增资， 加大投入。最后导致双方分手。日方收购了中方的全部股份，公司转变为了日资 独资企业。 3 3m 公司跨文化管理存在问题的原因分析 分析m 公司上述问题产生的原因，主要来自以下几个方面： 1 2 首先，双方失去了共同的目标。当m 公司出现连续亏损时，中日双方在公司 的未来发展上产生了分歧。日方认为目前的困难是暂时的，中国的家电市场未来 是光明和值得期待的。目前的困难是由于经营上的一些失误造成的，因此主张继 续加大投入，同时通过改善经营管理一定能够迅速渡过难关。而中方认为家电市 场虽然长期看好，但在当时相当较长的时期不可能根本扭转疲软局面，应该等待 市场明朗后再进行投资。 其次，日本企业有一种优越感，对中国的管理模式不屑一顾，不愿入乡随俗， 吸收中国管理精华。日本企业的管理具有极其鲜明的特色，特别是2 0 世纪8 0 年代，日本企业的产品无论是销售，质量还是生产效率等方面，取得了举世瞩目 的成绩，甚至超过了美国，其管理经验更是风靡全球，被认为是企业界管理的典 范。这些成就有其深厚浓郁的日本人特有文化背景。加上中国企业在管理上刚刚 起步，还没有形成成熟的管理模式，也没有取得过震惊世界的成就，这就造成了 日本企业不愿本土化，抵触融合的管理模式。 第三，不少中方员工也有一种文化优越感的倾向，排斥对方文化，缺乏向对 方学习的姿态。自认为中国是一个有五千多年文明史的国度，中华文化博大精深， 源源流长，加之日本文化中有很多的成分是在吸取中华文明的基础上建立起来 的，这就导致很多日企的中国员工瞧不起日本文化。认为日本企业的工作风格 过于繁琐，太注重细节和数字。此外，对日方在工作中严格的程序反感，认为不 够自由等等。比方说，日本人一般注重集体决策，个人意志服从集体。在形成决 策之前，会召集相关人员充分研讨，听取各方的意见。而中方人员一般很少有人 愿意公开谈论自己的真实思想，通常习惯于“听上面的”，尤其是当自己的意见 不同于上级的时候更是闭口不谈。但在形成决策后，往往又不能严格执行决定， 而是带着个人色彩去工作。 最后，中日两国在交际沟通方面也存在障碍。中日两国虽然都是东方文化的 一部分，而且日本是在吸取了大量的中国文化而形成自己的特色文化，如日文中 也有大量的汉字存在，日常生活习惯和礼仪中都留有很浓的中国痕迹。但是明治 维新以后，日本在吸收西方文化方面也很彻底。加上，中日双方虽然很多文字相 同和近似，但很多读音和意义完全不同。比方说：“娘”在中文是“母亲 的意 思，在日语中则是“女儿 。因此两国的沟通并不像一般人想象的那么畅快，此外， 一般日本人比较压抑自己，不善于表达自己，个人看法服从于集体的意识，加上中 文艰深难学，说不好中文就干脆不说。这种情况也存在于中国人中，相对于英语 来说，日语还不普及，很少有人学习，因此这些方面都不利于沟通的顺利进行。 3 4 本章小结 综上所述，m 公司的诞生是一种强强联合，中方有丰富的中国市场经营经验， 而日方则有雄厚的经济实力和先进的技术和生产管理实践。两者的结合如果配合 适当，应该是一场完美的婚姻。 但是，结果却以离婚的悲剧收场，究其原因，就是跨文化管理的问题没有处 理好。双方在合作的初期是热情高涨的，充满了对中国家电市场的美好憧憬。但 在具体的合作过程中，由于一些工作风格，管理理念的冲突，最后导致互不信任， 无法进行有效合作，当经营出现困难时，连最后的共同目标也不再拥有，因此企 业文化赖以生存的“稳定三角形都不复稳固，从而使企业走向了分裂的道路。 m 公司应该如何去总结过去，重塑“稳定三角形”，并在巩固这一“稳定三 角形 的基础上，对企业文化重新进行整合和创新呢? 本文的下一章将以“钻石 模型 为框架，对m 公司如何解决这一问题进行详尽的分析。 1 4 第4 章m 公司的产权变革和跨文化管理 4 1m 公司的产权变革和跨文化管理 1 9 9 7 年，m 公司由于经营上出现连年亏损，加上中方的母公司高层出现了调 整和人事变动，也同时对公司原来的经营方针也作了相应的调整，希望m 公司能 短期马上出效益。面对当时的经营亏损中方认为目前家电市场短期内难以摆脱疲 软的局面，要求调整经营战略，紧缩投资。而日方则有雄厚的资金，对眼前的经 营亏损认为是暂时的现象，长期来看，公司的前景是好的。因此应该加大投资力 度，改善公司的经营体制。当这一分歧下无法解决的情况下，最终双方选择了分 手，而日方通过收购中方的股份，使公司转变成了日资独资企业。 随着这一重大转变的发生，原来的企业中日双方的合作关系基础瓦解。由母 公司派驻的中方高层中方全部撤走，留下的中方员工心态也发生了重大的变化。 公司中日双方的关系也随之发生了巨大的变化，特别是部分员工骨干由母公司调 来，以前有一种企业当家作主的主人翁感。但现在却无法全部调回到母公司去， 身份一夜之间由主人变成了为资方打工的雇佣员工。如何适应新的形式做好跨文 化管理，成为m 公司当时最重大的课题。 4 2 建立跨文化管理的稳定三角形 4 2 1m 公司在产权变革前的跨文化管理三角形 m 公司在成立的初期，为了实现好而快的建设工厂，中日双方调动了各方的 精英，成立了由后来的第一任总经理担任组长，中方副总经理任副组长的公司筹 备建设小组，进行通力合作。 首先，中方母公司利用熟悉和了解中国当地的投资情况，在项目审批，工厂 选址，公司注册，员工招聘等方面投入大量人力物力完成了初期的准备工作。 第二，日本方面则是调动了日方母工厂和日本协力工厂的技术和管理人员， 在技术，设备，产品和管理体系上给予了全方位的支持。据现在中方的管理人员 回忆，当时在工厂建设时，日方技术管理人员支援最多时有5 0 多名同时在现场 进行设备安装调试，技术生产指导。 第三，公司成立之初，由中方母公司抽调了一批各部门的骨干到m 公司的各 个部门，并且，先后两次派遣大批生产和技术人员赴日本母工厂进行长期培训， 学习日方的技术和管理经验。这批人员后来都成长成为公司的各部门的骨干，为 公司能在短时间内迅速地建成投产起了关键的作用。总的来说，尽管存在一些问 题，但经过双方通力合作，公司按照计划顺利建成投产。 公司建立后，中日双方以双方在企业分别投资比例，设立董事会并派遣各自 的代表作为董事或管理干部参与公司的运营和决策。这种合作方式可以很有效地 贯彻双方母公司的意图，同时也对对方的行为能够进行充分把握，以维护己方的 利益。但这也势必造成双方势力的博弈，成为公司合作的障碍。 公司筹建完成后，随着公司的进一步开展，双方前期积累的矛盾逐渐公开化， 分歧也越来越明显。针对一些冲突，有时中日双方都会召开一些各方的内部会议 商讨对策，以团结己方力量，共同对付对方。如前所说，有时双方也会对对方进 行一些秘密的调查，以收集一些证据。到一九九七年，当连续出现第三年亏损时， 积累的矛盾终于发展到不可收拾。究其原因，主要是共同的目标出现分歧，同时 失去了合作和信任的基础，导致跨文化管理的稳定三角形基石破裂，也就无法合 作下去。 4 2 2m 公司在产权变革后的跨文化管理三角形 ( 1 ) 共享公司发展的共同目标 独资后，中方派驻合资企业的公司高层管理人员全部撤回了中方集团公司， 如中方副总经理，财务，人事行政经理都离开了，但是此时日方并没有完全大 权独揽，而是马上提拔了一批中方管理人员。同时通过实施人才本土化，建立将 员工利益和企业的效益挂钩的薪酬体系，通过广泛的宣传公司的中长期规划和方 针政策，让中方高层参与旁听董事会等，使中方员工共享企业远景，参与公司的 一些决策等手段，建立了企业新的共同长远的目标。 近几年来，跨国企业越来越重视不同企业文化。日本大公司纷纷强调重视企 业相关者利益。如丰田公司提出要满足顾客、股东、职工、经营者的利益。而索 尼公司把股东、员工、客户三者利益放在同等重要地位。这些都是为合作的双方 1 6 建立共同目标的典范。 ( 2 ) 建立良好的合作关系 如何在新的形势下，重塑日方( 资方的代表) 和中方员工的新型良好的合作 关系，变得至关重要。第一任总经理提出了发挥中日双方的智慧的经营方针，第 二和第三任总经理则将多次在大会上强调m 公司是中国人的公司。在实际的运营 过程中，日方提拔了一批中方能够使用日语进行沟通，工作能力也较强的干部。 对他们比较信任，放手培养。通过他们作为桥梁和纽带，带动全体中方员工和日 方一起共同努力为公司工作。这样中日双方建立了一种新型的良好合作关系，基 本解决了上述转型中的合作问题。 ( 3 ) 建立双方彼此间的信任 这批中方干部不仅在管理上，