（工商管理专业论文）CL公司战略诊断及其未来发展战略的若干思考.pdf

0 2 s m0 4 0 陆嵌c l公司战略诊断及i t 未来发展战略的若+思名 中 文 摘 要 c l 公司是一家上市公司， 主营汽车板簧产品. 中国加入w t 0 后汽车零部件业呈现加速 开放格局， 国外巨头大规模进入中国市场， c l 公司原有国企体希 d 越来越不适应，同时又面 临兼并收购后业务范围的不断扩大等一系列问题， 如何提高公司在汽车零部 件业的核心竟 争能力， 公司的发展战略应该如何制定和修改以 适应内 外部环境的变化，是摆在公司面前 的难题。 在这样的 背景下， c l 公司 委托咨询公司为其进行管理诊断与战略咨询， 笔者作为该项 目 小组的 核 心成员，以 此次咨 询项目 收集的 背景资 料、内 部诊断为基础， 撰写了 本论文。 本论文一 共包含六个章节. 其中 第一 章相当 于 绪论， 对论文研究的背景和范围思 路做 一个简单的介绍; 第二章是对研究对象c l 公司做一个全面介绍;第三章是c l 公司内 部诊 断部分。主要是从战略方面、 组织结构方面、 人力资源方面， 就访谈和问 卷的结果做一个 梳理， 从中 得出 一些问 题点，并就这点作出 诊断和分析: 第四章是外部环境分析， 对公司 关注的主营业务.一铸气 车零配件行夕 为 注 行分析。 汽车零部件是高速发展的行业、 加上关税 的 逐步降 低和取消， 这个行业的 变化复 杂， 充满了 机会和 威胁: 第五章是公司 在汽车 零配 件领域 未来发展的思考， 是基于前面几章内部诊断、 外部分析的基础上， 得出一些结论性 的解决方案;第五章是集团化管理，鉴于公司的战略层面的兼并收购策略， 如何进行集团 化管理成为公司管理极其重要的一个部分， 所以 将它单独作为一章，以示重视. 笔者认为在中国的现实社会中， 研知比 类转型中的企业如何把握住市场机会， 在国 外 巨头大肆 进犯之前， 提升企业的各方面的能力， 对其他面对市场机会、正在犹豫， 或者面 对国外竞争者、准备退缩的中国企业而言，是很有借鉴意义的。 关键词:汽 车 ，零 部 件 ， 生 产 企 业 ， 战 略 ， 集 团 化 0 2 s m 0 4 0 陆姚c l公t rl 战略诊断及i t 未来发展战略的若+思考 ab s t r a c t c l is a l is t e d c o m p a n y w ith s te e l p r o d u c t io n f o r a u to s p r in g a s it s m a in b u s in e s s in c h in a . a ft e r c h in a s e n 勺 i n to wt o , t h is in d u s t ry h a s b e c o m e m o re a n d m o re o p e n , f o r e i g n m a n u f a c t u r e r s h a v e b e e n e n t e r i n g t h i s i n d u s t r y o n a l a r g e s c a l e , c l : s f o r m e r a n d p r e s e n t s ta t e - o w n e d s y s te m is n o l o n g e r a d a p t i v e . i n t h e m e a n t im e , c l is f a c in g s o m e m o re p ro b l e m s , t o f o r m a n e ff e c t iv e s t r a t e g y o f t h e c o m p a n y s d e v e l o p m e n t in t im e is a b s o l u te l y i m p o rt a n t a n d f a t e f u l . a s a m e m b e r o f t h e s tr a t e g y s o lu t io n te a m i n t h e f a m o u s m a n a g e m e n t c o n s u lt in g c o m p a n y , i w r it e t h i s d i s s e rt a t i o n f o r t h e m a s t e r d e g r e e w ith a l l t h e m a t e r ia l s i c o l le c t in th e c o n s u lt in g w o r k . t h i s r e s e a r c h p a p e r i n c lu d e s s ix c h a p t e r s . t h e fi r s t c h a p t e r i s t h e i n tr o d u c t io n o f t h e o ry a n d m e t h o d th is p a p e r u s e d . t h e s e c o n d c h a p te r i s a b o u t t h e b a s ic in f o r m a t i o n o f c l . t h e t h ir d i s d i a g n o s e o f c l . t h e f o u r th i s t h e a n a ly s e s o f e n v ir o n m e n t o f c l . t h e f i ft h c h a p te r is t h e a n t i c ip a t io n o f t h e in d u s t ry o f c l . t h e l a s t c h a p te r i s c o l le c t i v iz in g o f c l , w h ic h i s q u it e im p o r ta n t i n t h e s t r a t e g y o f c l t h e a u t h o r d o t h i n k t h a t t h i s c a s e r e s e a r c h i s q u i t e m e a n i n g f u l f o r a l l t h e f a c e t h e s a m e s i t u a t i o n a ft e r c h i n a s e n t ry o f wt o . wh i c h k e y w o 川s : a u t o s , p a rt s ,s t r a t e g y , c o l l e c t iv i z in g 0 2 5 m0 4 0陆巍 c l公司战略诊断及其未来发展战略的若+思考 1研究背景、范围和方法 1 . 1 研究背景 汽车工业是典型的 “ 金字塔”、 “ 长价值链” 工业，其每一个环节上都有很多的机会 和挑战;汽车工业如果没有强大的汽车零部件工业做基础，只能是“ 空中楼阁”。 本论文的研贫 拐 寸 象，一( ; l 公司的前身是某钢铁公司下属的弹簧公司， 2 0 0 3 年9 月c l 公司在上海证券交易所成功上市， 上市为 股份公司提供了新的发展机遇， 同时也对公司的 管理提出了 更高的要求。公司am 各 重点定 位于汽车零部件， 公司成立之初本着精简原则设 立的 组织架构及伟 收体系已 不能 满足公司快 速发 展的需要， 特别是在企业兼并收购了 一些 外部企业后， 如何有效的对外来的企业进行统一管理是企业面临的前所未有的难题。 从外部环境来看， 进入w f 0 后汽车零部件关税逐步降低， 外资加快了 进入中国市场的 步 伐， 跨国 零部 件巨头 如美国 德尔福也 进军中国， 汽车零部 件行业竞争不断 加剧， 众多 企 业都朝 着同 样的目 标前进，形成了“ 千军万马过大江” 的局面; 如此激烈的竞争格局，国 内 一 些 汽车 零部 件生 产厂商已 经感到“ 惶 惶不 可终日 ” 。 当 然， 挑战与机遇并存， 三大汽车巨 头都在中国设立了 采购中心，面对全球采购的巨 大机遇， 中国的汽车零部件企业还存在着产品开发育 vi 上的弱势， 在一些关键的总 成部件 和高技术含量的电子部件方面，中国企业不具备独立开发配套的能力。 作为国内 企业， 要 想在全球采购中分一杯羹， 无论是技术、 质量、 及管理水平上都鱼待质的飞 跃。 在这样的“ 内 忧外患”的背景之下， 受c l公司的委托， 洲门 组织开展了 对该公司的 全面调查 ( 包括多次实地访问 调查) .本人作为咨询公司项目 小组的核心成员， 参与了 此 次咨询项目的全过程。 我们从问卷设计开始，到问 卷调查、 到组织访谈， 所涉及 c l公司的人员 涵盖了 各个 管 理层次、 各个分厂、 从最高 层的 董事长、 总经 理， 到一线员工。 这整个过程中， 对于公 司员 工而言 ， 是陈述甚至是闲 聊， 而对 于笔 者是 发现问 题的 过程， 也为笔者的 论文 打下了 一个良 好的基础，本论文的内部诊断部分就以 项目中 收集的资料为基础撰写。 1 . 2研究的范围和方法 研究范围: 在对c l 公司内部访谈和深入调研，并对公司现状和问题形成充分认识的基础之上， 应用科学的分析工具为c l 公司进行战略、组织结构、 人力资源三方面的诊断和评估， 并 综合诊断内 容， 提升到战略层面， 提出 解决方案，同时 为集团化管理提供参考模式。 使用的理论和方法: 0 2 s m 0 4 0 陆妞c l 公司战略诊断及其未来发展战略的若干思考 本文运用了波特五种力量理论、g e 模型、核心竞争能力分析法、s w o t 等理论， 结合大量管理学理论 ( 如战略规划、客户关系管理、领导风格等等) ，同时充分应用 自 身专业所长， 从企业内部诊断着手， 识别企业存在的一系列问题， 界定出公司核心 竞争能力、 优劣势。另外， 笔者结合行业宏观环境现状及趋势， 将企业的优劣势与外 部环境的机会威胁相结合，提升到战略层面，提出解决方案. 本文试图给出适合c l 公司未来发展的大致方略:宏观的系统规划投资建立 的重心落在兼并收购上、 产品定位于低技术含量、劳动密集型产品， 侧重和关注一向 忽视的汽车维修市场;并提出了c l 公司成为现代企业组织的一系列措施 ( 包括集团 化管理的具体模式选择、影响因素、职能定位、管理控制体统等) 。 完成本论文还包括如下工作:本人亲自 设计问卷，通过问卷发放 ( 共2 1 6 份) 、 汇总分析、访谈调查 ( 共 7 2 人)获取第一手资料，查阅大量行业数据，引用国内领 先的咨询公司的一些重要的分析手段， 利用自己这二年多来学习到的营销、 战略和管 理方面系统知识，经自己思考、提炼、整合、创新而成此文。 由于时间和本人能力的限制， 对 c l公司所做的诊断和战略方案对企业的有效性 有多大， 并没有足够的把握，同时，即使是一套有效的战略方案， 它还取决于高层领 导的贯彻程度、下面员工的配合度、学习能力， 外部市场的变化程度等等，中国有句 俗话，叫做 “ 天时、地利、 人和， ，要想成功，缺一不可。笔者在这里只是就c l 公司 的战略和集团化管理做了一些比较初步的研究，算是 “ 抛砖引玉” ，而最重要的是， 只有c l 公司的全体员工真正意识到自己企业所处的环境、 变革的迫切性， 团结一致， 为着企业的健康快速发展共同努力，刁 是对c l 公司最为关键和重要的。 最后，需要说明的是，由于此论文使用了c l 公司的大量内部资料，它属于咨询 项目 的一部分，考虑到商业机密这个因素，故将本文的研究对象称为c l 公司， 其实 它是一个真实存在的企业，特此说明。 0 2 s m0 4 0 陆妞 c l公司战略诊断及其未来发展战略的若干思考 垄断地位。 ( 3 ) 在高新技术区方面，目前公司有8 9 5 亩土地， 产品定位在新的底盘零部件。 c l 公 司准备自 建产房， 利用招商引资， 计划达到规模2 0 3 0 个亿。目前.公司对于产品定 位、技术支撑、市场支撑都还没有计划，希望与国际知名汽车零部件制造商合作。 就c l 公司的战略方向方面， 高层领导指出c l 公司未来的发展方向是汽车零部件， 主要围绕汽车底盘来做。公司将逐渐减少钢材的直接对外销售， 逐步扩大高附加值、 高技术含量的汽车钢板弹簧的生产， 并准备通过募集资金来开发、生产汽车稳定杆、 扭杆、汽车圆簧、汽车减震器等其他汽车零部件系列产品。 2 . 5 c l 公司最新战略举措:战略并购h y 公司 2 0 0 4 年 1 月，c l 公司成功收购了1 y 公司5 6 % 的股权。 h y公司是中国第一家板簧厂，现在也仍然是板簧技术上的领头羊。h y 公司产品 为各式钢板弹簧、 横向稳定杆等， 它是汽车配套销售为主的企业， 其中， 为重型汽车 和客车配套产品的销售量大约占全年销量的 8 5 9 6 左右，其产品占据了西南地区大部 分市场。 公司在生产中所需的主要原材料是弹簧扁钢， 主要原材料供应商为c l 公司， 供应所占比重达到8 0 % 以上。 通过收购，c l公司以强强联合、 优势互补的方式进一步拓展了汽车钢板弹簧业 务， 快速、 有效地介入国内重型汽车和客车板簧领域， 填补了公司在产品品种和规格 方面的不足:同时，结合 h y公司的技术优势， c l公司有效地缩短了研制、开发和重 新开拓该类产品市场的时间。 陆魄c l公司战略诊断及其未来发展战略的若十思 考 3 c l 公司内部诊断和面临的主要问题分析 俗话说: “ 惩前毖后、温故知新” ，我们要为 c l公司设计新的战略，就必须对 公司目前的情况有一个详细和全面的了解。 c l公司的内部环境诊断是建立在对 c l公司内部的深入访谈和充分调研的基础 上，其中访谈人数为7 2 人，对高层、中层、基层管理人员的覆盖率分别达到1 0 0 % , 9 0 % , 3 % :调查问卷发放了2 1 6 份，收回的有2 0 5 份，有效问卷达到1 9 4 份，覆盖率 达到 1 1 % a 在调查问卷的具体设计的过程中， 我们征对不同人员填写了不同类型的问卷( 具 体见表 3 . 1 ) ，可以说内部诊断是在对公司的现状、发展中所面临问题的充分认识的 基础之上得到的。 表3 . t 调查问卷结构一览 .需 t, w o战略问超 组织问题人力资源总计 a 卷 ( 总部高、中、 基层) 72 32 65 6 b 卷 ( 生产厂中、高层) 2 32 64 9 c 卷 ( 生产厂基层) 1 32 23 5 3 . 1公司战略规划分析 3 . 1 . 1公司没有明确的战略愿景和使命 愿景和使命是企业制定战略的总纲。 愿景是企业对未来的某种抱负和期望， 对内 表现为“ 我们渴望成为什么样的企业? ” ， 使命是比愿景更为具体的表述企业信念以及 经理人领导一个组织前进的方向，对外表现为 “ 我们处在哪一行业?谁是我们的客 户?我们为客户提供什么价值?” 。愿景和使命的缺失， 使c l公司现在的运营和未来 的发展失去方向感，正如一叶在大海中漂浮的小舟。 特别重要的是，c l公司目前正处在生存发展的关键阶段，提出符合企业自身 状况的愿景和使命是c l 公司统一思想、提高企业凝聚力的有效手段，也是反映企业 家个性、体现企业深层价值的有效手段，更是制定中长期发展战略的当务之急。 3 . 1 . 2公司缺乏明晰的战略目 标 战略目 标是实现长期目 标的一种手段， 用孙子兵法来形容战略目 标的重要性， 即 “ 兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。 ” 在访谈中， 有的高层领导说 “ 公司将来的定位就是高档汽车零部件， 围绕底盘来 0 2 s m 0 4 0 陆妞c l 公司 战略诊断及儿未来发展战略的若干思名 做 ” ，有些中层管理人员提出 “ 公司的 做大、做强、做精只是一句口号，具体怎 么做不知道” ，有的管理人员更提出 “ 我对股份公司的定位很怀疑，可以认为无定 位 、 同时，也有很大一部分的基层工作人员提到 “ 对公司的发展没有什么了解， 分厂的发展方向我也不太清楚” ，更有甚者说出 “ 公司的定位与我无关， 。 综合访谈意见， 笔者了解到cl公司对于未来发展没有准确的思路和定位， 更没 有明确的、 贯穿上下的战略目 标: 高层领导对于战略的思考与理解仅停留于“ 个人设 想， ，在有限的高层领导之间也没有达成一致意见，更没有将战略目 标作为 “ 存亡之 道”在公司上下贯彻和落实，从而直接导致了公司员工对公司未来发展的迷茫。 也正是由于战略目标不明， 使执行缺乏指导，从而产生了一系列管理问题。因为 没有清晰的战略目 标， 无法依据职能战略的要求划分部门职权和责任， 建立和调整组 织结构，所以产生了一系列的组织结构的问题。 因为公司发展战略不明确， 战略目标难以转化为各部门的明确目 标， 各部门乃至 整个公司的合理的考核机制无法建立， 所以产生了一系列的考评激励问题， 这在后面 的 “ 组织架构分析”和 “ 人力资源分析”中都将具体展开说明。 3 . 1 . 3对自 身的竞争优劣势缺乏足够的认识和分析 当被问及公司在板簧领域的竞争优劣势和在扁钢和圆钢领域竞争优劣势时， 通过 调查问卷得出的具体结果是: ( 1 ) 竞争优势 品牌: 品牌在板簧领域和弹扁与园钢领域都被认为是公司的竞争优势 ( 板簧第一、 弹扁 和园钢第二优势) ，然而另人诧异的是当以访谈的方式问及员工 “ 公司的竞争优势” 时，却无人提及品牌是公司的竞争优势。 客户关系: 客户关系也被认为是公司在两大领域内的竞争优势。 但是通过访谈和对公司情况 的了解， 公司对客户关系的管理还处于比较初级阶段， 并没有先进的、 完善的客户关 系信息管理系统去支持，纯粹还是依靠销售人员单线联系. ( z ) 竞争劣势 “ 技术” 和“ 人刁 ” 被普遍认为是公司的劣势，制约公司在两大领域内的进一步 发展。 在竞争优劣势的多项选择中， “ 产品质量” 是最受争议的一项。 特别在板簧领域， 有 6 1 9 6 的员工认为 “ 产品质量”是公司的竞争优势，而同时有 4 5 % 的员工认为其是竞 争劣势。可见员工对于公司的竞争优劣势缺乏统一认知。 0 2 s m0 4 0 陆拢c l 公司战略诊断及其未来发展战略的若干思考 3 . 1 . 4 缺少对外部环境的关注，对宏观环境的所带来的机会盲目 乐观 ( 1 ) 员工对汽车零配件市场盲目 乐观 在回答问卷中 “ 您对长力公司进一步发展汽车零配件战略的态度是” ，员工中回 答 “ 很有信心”“ 有较大信心”的共计占到 5 4 % ，回答没有信心的仅占总员工人数的 2 % 。 由结果可以看出， 公司员工对进一步发展零部件战略的态度是充满信心的， 而从 2 0 0 0 年至2 0 0 2 年的各主营业务比重( 见上一章节中的图2 . 2 ) ， 汽车零配件所占的主 营业务比重呈逐年下降趋势。 汽车板簧从2 0 0 0 年的2 7 . 4 % 下降至2 0 0 2 年的1 5 . 6 % ， 下降了近 1 1 . 8 % 个百分点， 虽然外部环境带来的一定的机遇， 比如汽车零部件的全球采购、国家对汽配行业投资 力度的加大， 但c l 公司缺乏对机遇的积极应对。 而对于外部环境带来的威胁， 比如汽车市场逐步放开后， 如何面对全球化的竟争， 对于外国汽车巨头在中国市场的一系列大手笔资本运作等等，c l公司缺乏警惕性、 更缺乏基于战略层面的思考和行动。 基于以上理由，笔者认为公司员工对于发展汽车零配件战略的乐观态度是盲目 的。 ( 2 ) 对开发区多种经营也充满信心，忽视不相关多元化可能带来的风险 在回答问卷中“ 您对公司在开发区开展多种经营的态度是_ ” ， 员工中回答“ 很 有信心” “ 有较大信心”的共计占到6 5 % ，回答没有信心的仅占总员工人数的2 %。 开发区多种经营属于房地产开发项目，对于公司的主业而言属于 “ 不相关多元 化” ，从员工对公司的优劣势的评价来看，他们对公司的竟争优势没有达成 “ 共同认 知”， 企业也并不具有很强的可以移植到其他行业的核心竞争能力， 要通过整合、 在 无关多元化领域内 真正作到增强实力， 防止“ 大而不强” 、 “ 集而不团” ， 对于c i 公司 而言是一项非常艰巨的系统工程，而目前的6 5 %的信心缘何而来，到确实叫人疑惑。 3 . 1 . 5 c l 公司过度受制于原钢铁母公司，缺乏独立性 c l 公司于2 0 0 3 年9 月成功上市， 然而实至今日， c l 公司还在诸多层面与原钢铁 母公司存在过多交叉，具体表现在如下几个方面。 ( 1 ) 在生产领域，由母公司 “ 包办”质量检验、废钢采购 c l公司的钢产品的质量检验、废钢采购 ( 包括检验、扣渣及存放等) 都由 钢铁 公司负责，这当然能给c l 公司带来不少的好处，它简化了公司职能、节省了公司的 成本投入， 使公司在成本部分就节约了不小的一笔原材料和库存成本费用， 但也并非 有利无弊。在废钢采购方面，加大了c l 与钢铁公司之间的协调难度:而在质量检验 0 2 s m 0 4 0 陆砚c l 公司 战略诊断及其未来发展战略的若干思考 方面，又削弱了c l对质检的控制力度，产品质量对于企业而言是生命，把企业的生 命交到别人手里， 这不能不说是件颇有危险的事情. 在生产辅料方面，c l公司的铁水、电、氧气的供应都由钢铁公司给予，这样的 好处显而易见， 成产成本得到了降低， 可是带来的问题就是供应不稳定， 在钢铁公司 与c l 公司的供应存在矛盾时， 一定是优先考虑钢铁公司的利益， 那么c l 公司的计划 完成在很大程度上就受此影响。 ( 2 ) 在生产计划方面，受制于母公司的总量计划 c l 公司的生产计划决定于钢铁公司的总量计划。在访谈中，员工提到 “ 今年 x x 钢铁公司定 1 7 0 万吨的产量目 标，他自己能做 1 4 2 万吨，剩下2 8 万吨就成了我们的 指标， 我们就是按这个给销售和生产下全年任务的。 ”这一切在笔者听来是奇怪的事 情， 一个上市公司的生产计划不是根据市场的需求情况来制订， 而是根据其原先总公 司的总量计划来决定， 这中间的根茎盘结的复杂关系也许不是我们局外人所可以理解 的。 但是，由此会带来的问题，却是一目了然的。 ( 3 ) 在员工的薪酬福利方面，基本照搬母公司薪酬福利体系 在员工的薪酬福利方面，c l公司参照钢铁公司，受钢铁公司制约，虽然这在一 定的程度上提供了可比的参照系， 但是， 薪酬与绩效无法挂钩， 不能体现效率优先和 公平原则，这对于员工工作积极性和工作效率的影响是十分巨大的。 综上所述的c l 公司与原钢铁母公司的种种层面的交叉，其决定点、或者是根源 源自 于c l 公司的高层领导多在钢铁公司担任职务， 所以 在他们的观念上，两个公司 就是一个公司.由此带来的优势也有，即比较易与协调c l公司与原钢铁母公司的业 务关系。 当然，笔者不能否认c l 从钢铁公司获得过并正在继续得到很多资源和资金上的 帮助，但是两个公司就是两个公司， c l 作为一个上市公司，高层管理人员无法就c l 公司的方方面面的管理问 题进行独立性的思考， 也正由于在两边的任职牵扯过多的精 力: 在生产和经营的各个环节与原母公司存在牵扯不清的关系， 这一些都不利于上市 公司的业绩和利润的核算，无法体现上市公司的独立性原则。 3 . 2公司组织架构分析 3 . 2 . 1基本架构分析 ( 1 ) 组织结构设计原则选择不当 公司的组织结构是典型的直线职能制 ( 见图 3 . 2 ) , 按照简练原则设计的结构基 0 2 s m 0 4 0 陆悦c l公司战略诊断及其未来发展战略的若干思x 本符合公司原来想要尽快上市的战略要求， 但已经无法适应公司发展的需要了。 图3 . 2 组织结构图 低9 30 . 副,a理财各,am f 则劣翻 喊 ， 禅伟盯以招侣扭 生产机 技术 祖.品四臼 销售 冶恢广 澳烈赢 翩】慈烈! .1.。:1- 直线职能制， 结合了直线制和职能制的优点， 既能保证公司政令的统一， 又能发 挥职能专家的作用， 有利于优化行政管理者的决策: 但是， 各职能部门的本位主义倾 向加大了高层主管的协调负担， 权利集中于最高管理层，职能部门的作用受到限制: 同时，当组织规模进一步扩大时， 管理幅度或管理层级将迅速增大， 管理幅度过大使 中层管理人员无法进行有效的管理工作，而管理层级的增加使信息的传递路线较长， 反馈较慢， 很难适应外界环境的快速变化。 而动态性和灵活性的加强将成为组织未来 发展变化的首要性趋势， 离开这一条， 任何组织的发展都将愈来愈举步艰难， 缺乏活 力。 所以，随着c l 公司业务的进一步发展，过分强调简练原则的直线职能制已经难 以适应企业发展的需要了. ( 2 ) 公司业务流程以生产计划驱动，使企业过分追求产量 由于c l 公司的产量目 标是原母公司的计划中的一部分.所以它在多大程度上考 虑c l 的实际生产能力，是另人怀疑的。 在访谈中， 不少员工提到产量计划很难完成， 为了 迎合过高的产量计划， 员工们 说“ 宁可质量差也要完成产量”， 对产量目 标的过高追求，以相应地弱化了其他指标 为代价。这种做法已经造成了很大的质量问题、拼设备问题和瓶颈工艺压力等问题。 质量问题将成为恶性循环的开始，很多客户都反映c l公司是 “ 一流的名声，三流的 质量” ，这对企业的持续发展是十分不利的。 ( 3 ) 与市场脱节 0 2 5 m0 4 0 陆姚c l公司 战略诊断及其未来发展战略的若+思考 c l公司的以生产为导向的体系使企业与市场脱节，导致生产厂缺乏技术变革能 力和市场快速反映能力，从而降低整个公司在市场中的竟争能力。 ( 4 ) 信息化建设十分落后 信息是正确决策和公司高效运行的基础和保证。 企业的信息化建设意味着信息的 收集、 整理、分析和利用成为企业各部门的一项常备职责， 并充分利用现代信息技术 手段达到信息的充分共享。 但目 前公司在信息的收集、 整理、 分析、利用与共享方面 还缺乏必要的规范，信息传递和处理手段十分落后。 在访谈中， 公司员工反映 “ 本来搞过一次局域网， 但老总都不看. 不看就没有人 再搞下去了。 现在全公司可明目 张胆地上网的就只有证券部了， 而且还是拨号的， 给 证监会传文件都非常不方便”;也有员工反映 “ 希望健全信息化，目 前还是传统的 方式， 全公司的信息不能联网共享。”:同时，公司的高层领导也反映 “ 在客户关系 管理上手段非常的传统，( 在客户管理上的手段)无非是建立客户档案，走访。”信 息化建设十分落后，己经给c l 公司公司目前的管理和信息资源的共享带来了较大的 问题，工作手工进行、经验的分享依靠口头交流、 甚至于仅限于部门之内， 这一 些管 理方式作为一个上市公司的管理方式笔者认为确实落后， 并且信息化建设的落后必将 进一步对公司即将面临的集团化管理带来大量的管理难题。 3 . 2 . 2部门 职能分析 ( 1 ) 职能划分不渭 职能划分的目的在于确定公司中各项任务的分配与责任的归属， 应该按照合理分 工、 责任分明、 任务到人的原则进行设计， 达到职能在部门间既互不重叠又相互衔接 的效果。 c l公司对部门间有衔接的职能划分不清，对职能重叠部分实行交叉考核，虽然 可以理解为加强了相互监督， 但是实际上会造成了管理上的混乱， 使考核关系不清 、 其结果是弱化了考核. 比如员工反映 “ 公司将生产和机动放在一起 ( 作为生产机动部) 不是很好，因为 这两者是要互相监督的。技术 ( 部)和质检 ( 部)放在一起也会掩盖问题。” c l公司应该对相关部门之间的职能的衔接做清楚的界定。同时随着工作的发展 和情况的变化， 这种界定需要不断的进行， 只有在不断的进行界定中刁 能消灭部门之 间的扯皮现象，作到责任分明。 ( 2 ) 每一个部门都有职能设计不尽合理的问题 就cl 公司目 前的6 个职能部门来看， 都存在着职能设计不合理的地方， 由于篇 幅所限，笔者只对一些问题较多的部门进行重点详细分析，其余部门给出分析结果。 陆妞c l 公司战略诊断及其未来发展战略的若干思考 综合部: 目 前的职能分析 综合部目前的职能情况如图 ( 图 3 . 3 ) a 图3 . 3 综合部职能设置 劳资 誉理层 者村 行 政 苍理 今 文 全触 职能跨度过大， 承担了日常行政事务管理、 人力资源管理、 经济责任制考核， 采 购比价等多项不同的职能; 除了行政管理职能外， 其他职能被弱化 ( 比如人力资源管 理职能) ，人力资源管理、采购比价审核、现场管理、经济责任制考核这些职能是专 业化要求很高的职能，综合部不具备履行这些职能的条件，使它们的作用难以发挥。 人力资源管理只是执行了劳资、 考核等传统事务性职能， 这不是现代意义上的人 力资源管理。 需要调整和强化的职能 人力资源管理是现代企业的重要战略职能， 不能简单等同于劳资考核等传统事 务性职能。c l公司缺乏人力资源规划，导致员工能力及其与岗位匹配程度存在严重 问题 ( 在公司人力资源分析中将具体展开) :缺乏长期的人力资源的规划，也使人才 的流失现象十分严重。c l公司需要建立科学的人力资源规划，完善人力资源管理的 各项职能，强化人力资源管理对公司战略的有效支持。 “ 采购比 价” 、 “ 经济责任制考核” 、 “ 现场管理” 等都是专业性很强的职能， 需要 良 好的专业能力和连续的数据资料积累。 为降低成本和工作量， 提高实效， 应与其他 部门进行适当的职能整合。 供销部: 供销部目 前主要负责原辅料采购和产成品销售， 并负责原辅料仓库和产成品仓库 管理。日 前的职能过于简单， 销售职能主要是按公司年生产计划分解到月的应完成计 划取回定单， 简单的将生产计划作为销售计划; 供应职能主要是按生产计划和成本控 制标准采购所需原材辅料: 负责产成品仓库的管理， 协调部分外购原料在原钢铁母公 司资源部的验收与入库存放: 供销部负责售出产品的送货， 承担了售出产品的物流职 育 eg a 笔者认为企业的有效决策建立在有效的信息获取和信息分析的基础上， 所以供销 部要强化市场调研职能， 完善市场信息的反馈机制， 提升企业分析市场环境、 产品竞 0 2 s m0 4 0 陆巍c l 公司 战略诊断及其未来发展战略的若千思考 争态势的能力。 同时， 必须对销售进行规范管理， 客户关系的管理需要强化， 要不断为客户提供 增值服务， 重点维系长期客户， 提高主机配套产品比率， 为新产品进入配套市场建立 好渠道:需全面强化市场营销职能和采购规划职能。 另外， 仓库管理的职能应予调整， 放在供销部加大了对帐与核算难度， 应该 考虑 独立。 通过生产计划驱动整个产销流程，职能设置如图3 . 5 所示。 图3 . 5生产机动部职能设贾 一 血 脚 叶 生产 计划 水电 供 应 针遨 j 、性甘 鞘园国回.，回.l . 泉的妄全、拔术 目 前的职能分析: 生产机动部是目前准时制生产中的主要驱动和考核部门。 也是矛盾较为集中的部 门，当前业务流程的驱动关系如图 ( 图3 . 6 )所示。 图3 . 6当前主业务流程骆动关系 根据访谈资料及 (准时制生产” 实施细则及考核办法 生产机动部目 前配置了生产计划、 运营， 采购， 安全、 技术等多项性质不同的职 能。生产机动部是 “ 准时制生产”的主要考核部门，目 前生产部门的能力已 经饱和， 基本上没有调整的余地， 而机动部因为新产品试制等小批量订单会要求他们改变生产 计划， 这样就一定会影响生产部的产量而无法完成计划， 因此机动部与生产部门 之间 有较大矛盾，这样的职能设置产生了责任的相互推i t 并影响考核的客观、公正性。 0 2 5 m 0 4 0 陆嵌c l 公司战略诊断及孔未来发展战略的若干思考 生产机动部和技术开发部都设有“ 技术改造和开发” 职能， 所以两个部门间的扯 皮现象较为严重。 濡要调整和强化的职能 采购、 安全、 技术等是不同的专业职能， 按职能专门化原则应调整到相应职能部 门去。 生产机动部目前权威不足， 应加强管理人员的专业化能力，强化在生产计划推 行、设备选型方面的权威性，督促各厂切实执行有关的管理制度。 加强生产计划的制定能力， 应根据三个生产厂的技术、 工艺特点不同， 加强排产 依据 ( 钢种/ 规格)的科学性，提高生产线的有效生产时间。同时，制定和建立新产 品试制等小批量订单的评审程序和承接标准， 以贯彻计划的严肃性， 保证既定计划的 严肃性，缓解与生产部门的矛盾。 技术开发部: 配置了产品设计和产品检验二个相对独立的职能和技术、 质量体系建立等管理职 能，如图 ( 图3 . 7 ) e 图3 . 7技术开发部职能设胃 极共产品 开发设 计 练 、 才 u 技 术 质 圣体 系 管理 板妥产成 吕 表 卜 勇 卜 项v管组 i i 项4认证 目 前的职能分析: 产品、 技术开发设计方面只在板簧产品一个专业方向具有基本的能力， 但人刁 储 备不足，影响了部门建立技术权威。 试制与批量生产共线影响了技术部产品开发职能的发挥、 也影响生产部生产任务 的完成;在产量指标的压力下， 生产部门配合了试制、 牺牲了批量生产的质量， 因而 与技术开发部有较多矛盾. 贯标、质量体系管理等职能与生产机动部重叠 技术人刁 缺乏、 人刁 结构不合理; 在访谈中技术人员谈到“ 汽车的主机厂设计独 特性越来越强。以前汽车一两年刁 更新一次， 现在是半个月、 一个月更新一次， 国外 都提前几年开发新产品， 而这边很难跟上。 我们也没法做参数可靠性试验甚至客户 送来的图纸英文或德文都看不懂” ，可见能够跟上市场需求的技术人员的缺乏己 经成 为汽车零部件战略发展的瓶颈;另外， 技术人员一老几小，老的太老、 年轻的又太年 轻没有经验， 缺乏骨干人刁 ， 而且技术人员晋升的空间几乎没有， 技术晋升的相关制 度没有建立。 需调整和完善的职能: 0 2 s m 0 4 0 陆拢c l 公司战略诊断及其未来发展战略的若干 思考 技术开发部需要在加强: 人员引进和储备， 这是关系到企业能否持续跟上汽车业 技术进步的步伐，为企业赢得竟争能力的重要方面。 如果钢产品的产品、 技术开发和质检继续委托原钢铁母公司的的话， 板簧的质检 职能要加强，以免因质量问题而对品牌声誉造成影响，同时强化对质检的考核工作. 设备选型、计量、贯标等可考虑并入生产机动不，使这些职能不要重叠。 新产品试制按规定 ( 生产机动部、技术开发部、 销售部协商共同制定) 办事，以 不影响批量生产为前提。 财务部: 财务部目前主要设置了会计核算职能， 财务管理、 会计控制的职能远未形成。 公 司购、 销、 存业务职能设置不合理， 加大了 会计核算的难度， 也不利于业务环节的相 互监督。未设置与自己部门专业能力相符的控制职能。 笔者认为财务管理和财务监督是一个上市公司的重要财务职能，必须加以健全。 同时， 通过相关业务职能调整和强化信息传递机制加强成本核算的准确性. 另外， 相 对而言， 财务部更有条件履行采购比价、 经济责任制等职能， 可考虑从综合部将这部 分职能归入财务部. 3 . 2 . 3岗位职权分析 ( 1 ) 部门职能与岗位职责规定不够完整、详细 员工对自己的工作责权的了解多数依靠经验和不成文的惯例， 员工需要做职责以 外的事以弥补制度上的空白， 所以部门和员工之间容易出现扯皮、 推i现象， 严重影 响企业效率。 在问卷中当被问及:“ 公司现行管理制度对您的工作职责和权力是否有详细规 定? 规定 ” 时， 员工的回答情况如图 ( 图3 . 9 ) 图3 ， 9问: “ 公司现行管理制度对您的工作职责 和权力是否有详细规定?” 有详细规定 有原则规定 有墓本书面规定 按惯例展开 没有任何书面口头规定 0 % 1 0 % 2 0% 3 0% 4 0% 从答案来看， 只有3 5 %的员工觉得工作职责和权力有详细规定: 我们将 “ 有详细 ” 定义为5 分， 将 “ 没有任何书面口头规定“ 定义为1 分， 本题的均值为3 . 8 6 分， 0 2 s m 0 4 0 陆巍c l 公.if 战略诊断及其未来发展故略的若于思考 合度最高的是冶炼厂，平均得分是 4 . 2 6 分:被认为配合度最低的是技术开发部，平 均分是3 . 4 5 0 表32部门i i 部门间互相评价 tflr火 供梢娜稼合部时务部 生产机幼 你 技术开发 部 冶炼厂轧制厂弹位厂公司高层平均 供摘部3 . 7 93 . 9 33 . 7 93 . 2 03 . 5 73 . 5 73 . 6 04 . 3 03 . 7 2 .合部4 .4 04 . 0 04 . 2 03 . 4 04 . 7 54 . 7 54 . 2 04 . 2 54 . 2 4 肪务部3 . 2 53 . 5 04 . 2 53 . 6 74 . 2 54 . 2 54 . 2 54 . 5 03 . 9 9 生产机动部4 . 2 04 . 2 54 . 0 03 . 2 54 . 6 04 . 2 54.4 04 . 5 04 . 1 8 拉术开发部3 292阳 3 . 8 02 . 8 34 . 3 3 4 . 3 33 .6 03 . 6 73 . 5 9 厂部中高层3 . 8 83 . 8 23 . 8 33 . 9 73 .7 14 . 0 84 . 3 53 . 9 73 . 7 33 . 90 甲均3 . 7 63 . 6 439 13 . 8 13 . 4 542 64 . 2 54 . 0 04 . 1 6 从表中可以看出， 凡是在前面职能分析中评价为职能设置过于庞杂、 或者职能执 行条件不足、 与其他部门职能衔接没有清楚定义的部门， 其平均得分都较低， 如技术 开发部 ( 3 . 4 5 分) 、综合部 ( 3 . 6 4 分) 、供销部 ( 3 . 7 6 分) 。 值得注意的是职能部门相互之间有职能重叠， 职责界限不清晰的、 绩效直接相关 的部门间， 往往相互评分都较低， 如技术开发部与生产机动部间相互给了所给出的分 数中的最低分，而且显著低于本部门所给出的平均分。 可见， 改善部门间的配合除了强化各部门的整体意识， 提高他们配合其他部门工 作的自 觉性外， 更重要的是调整部门职能设置， 完善和加强各部门履职条件， 科学设 计考核制度和部门间的考核关系。 3 . 2 . 5信息沟通渠道 ( 1 ) 沟通渠道不通畅 对于公司的信息沟通渠道问题， 在访谈中， 员工的意见还是比较大的。 员工们反 映老总下基层较少， 对下面的情况不是很熟。 由于公司的权利是很集中的， 中层是不 参加例会的， 什么信息都靠老总通知、向 老总汇报。由 于这种集中的权利制度， 使部 门与部门之间的沟通非常困难， 中层管理人员形同虚设， 因为做决定的只有一、 二个 人。 在问卷中， 当被问 及“ 产生一些工作建议首先对谁说” ， 最多被选择的答案是“ 本 部门同事” ，这不是一个好的的现象，因为这样的沟通往往会使事情不了了 之，不利 于调动员工的积极性。 0 2 s m0 4 0 陆悦 c l 公司 战略诊断 及其未来发展战 略的 若干思 考 ( 2 ) 沟通效果和效率不佳 图3曰 问: “ 领导的指示顺繁变更的程 图3 i s问， “ 向您的上 级或公司 领i t 反映的问 题是 否妥善解决并及时反馈?” 从不发生 几乎没有 次盆不多 经常发生 总是发生 根本做不娜 经常做不到 基本可以做到 大多数可以做到 总能做到 0 % 2 0 % 4 0 4 6 6 0 % 在沟通的过程中 ( 如图3 . 1 4 . 3 . 1 5 ) ， 作为领导的一方频策变更指示的概率高达 2 6 % ， 这不能不理解为领导的决策存在“ 拍脑袋” 现象、 直接影响沟通效果.同时也影 响领导在职工心目中的 “ 权威性， :另外，员工向上级反映的问题得到妥善解决的仅 为 5 % ，而基本可以作到的比例高达 5 0 % ，所谓 “ 基本” ，我们可以理解为温饱，即在 一个比较低的层面、对员工反映的问题做面子上的解决而非深入挖掘。 还有员工在访谈中谈到 “ 刚从学校出来的时候， 在和别的部门合作或看到公司 弊端时， 也是想什么就说什么， 容易和人起冲突。 但时间长了发现好像说了也没什么 效果.其他的人也不是发现不了问题，而是说了也无法解决。” 在沟通中， 对员工所反映问题进行妥善处理并及时反馈是尊重员工并体现企业效 率的重要方面， 如果长期在妥善解决员工的问题并及时反馈方面表现迟缓， 将造成全 体员工在生产和对客户服务等方面的行为逐渐拖拉， 最终使企业陷入整体行为效率低 下的困境。 3 . 2 . 6组织文化分析 (1 ) 领导者的决策和管理行为不规范组织文化是由组织成员所共同持有的统一的价值 观， 通过企业管理制度和员工行为规范等表现出来。 通过管理层与员工之间的互动得 以维持和发展。 组织文化的主要的功能为: 激励功能， 综合发挥目标激励、 领导行为激励、 竞争 激励、 奖惩激励等多种激励手 段的作 用; 导向 作 用， 组织文化在很大程度上决定着成 员的价值取向， 确定着成员的共同目 标; 规范作用， 根据组织整体利益的需要， 提供一 整套行为准则， 通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为;凝聚作用， 培育职工 的组织共同体意识，告诉成员们组织的利益、 形象和前途与职工有着密切的联系: 稳 0 2 s m0 4 0 陆悦 c l 公司战略诊断及其未来发展战略的若+思考 果见下图 ( 图3 . 2 8 ) . 图3 . 2 8问 “ 工作中你最看重什么?” . 关注现状口关争 1 o : 公i i i 的发展口 关r 1 : 个人发皿 践 二 人 专业