（工商管理专业论文）三星中央空调在华竞争战略研究.pdf

中文摘要 随着经济全球化进程的加快，越来越多的跨国公司进入中国市场进行跨国经 营，跨国公司己在我国经济建设中发挥着重要的作用。本文对三星公司在中央空 调产业的竞争战略进行了研究，对跨国公司在华中央空调行业的发展具有一定意 义。从一个行业的局部发展竞争战略可以对跨国公司其他行业的竞争发展战略起 到启示作用。 近年来，国内的中央空调市场快速增长，但竞争也日趋激烈，体现为技术、 质量、营销、服务等各因素的全方位竞争。三星公司作为知名的世界5 0 0 强公司 在中央空调行业的销售却始终业绩平平。随着国内中央空调市场竞争的加剧，众 多外资品牌的进入和国内品牌的强势崛起，加之三星自身的一些问题，其在国内 中央空调市场的地位非常微妙，也与其世界5 0 0 强公司的背景不相符合。 本文研究了三星的中央空调产业的发展现状与问题，分析了三星中央空调产 业的战略环境包括宏观环境、行业环境、 市场特点、规模、需求及行业发展趋势， 五因素等，阐述了国内中央空调行业的 在s w o t 分析的基础上，确定三星主攻 高端、兼顾中端的市场定位，提出以技术领先为主的差异化战略与成本领先相结 合的竞争战略。在战略具体实施方案方面，文章提出应通过开发高能效产品体现 产品差异化、加强本土化的管理、直销和分销结合的渠道管理系统设计、扁平化 组织机构调整、以产品技术领先为基础的定价策略等方面实施。 最后，本文得出了跨国公司竞争战略的制定要充分考虑到本土化策略。三星 公司要在中央空调行业获得更高的市场占有率和品牌地位，必须打造企业核心竞 争力，制定更符合市场发展的竞争战略。 关键词：跨国公司；竞争战略；中央空调；差异化；成本领先 a b s t r a c t w i t hi n - d e p md e v e l o p m e n tw o r l d w i d et o w a r d sg l o b a l i z a t i o n ，m o r ea n dm o r e m n c sa r ec r o w d i n gc h i n amo n e 、v a yo ra n o t h e r m n c sp l a ya i li m p o r t a n tr o l ef o r c h i n a e c o n o m i cd e v e l o p m e n t i nt 1 1 i sp a p e r ，s 锄s u n g sc e m r a la i r - c o n d i t i o 血n gi n d u s t 巧， c o n d u c t e das t u d yo ft h ec o m p e t i t i v es t r ：a t e g yo fm u l t i n a t i o n a lc o i p o r a t i o n si nc h i n a ， c e n t r a la i r - c o n d i t i o n i n gi n d u s t 巧h a sac e r t a i ns i g n i f i c a n c e w h i c ha r ea l lt h o s ep a r t i a l d e v e i o p m e n ts t r a t e g i e st h a tc o u l dr e f l e c tt h e 、v h 0 1 e ，锄dt h a t st h ee x a c tr e a s o nw h y 、e c h o o s es 锄s u u l gc e n t r a la i r - c o n d i t i o n i l l gf o re m p i r i c a ls t u d y r e c e n ty e a r s ，t h ed o m e s t i cc e n t r a la i r - c o n d i t i o t l i n gm a r k e ti sd e v e i o p i n gv e r ) ，f a 瓯 m e a n t i m et h ec o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gc o m p l e t e l yi n t e n s ei n t e c h n o l o g y ，q u a l i 吼 m a r k e t i n ga n ds e n ，i c e se t c ，、v h i l es 锄s u n ga sat o p - 5 0 0c o m p a i 【y i sl e a d i n gi nc h i n a i ne l e c t r o n i c s ，b u tn o ti nc e n t r a la i r - c o n d i t i o n i n gi n d u s t r y m e a n t i m eu l = l d e rt h ei n t e n s i v e c o m p e t i t i o nf - r o mh o m ea n da b r o a do fc h i n a ，s 锄s u n gc e n t m la i r - c o n d i t i o n i n gp r o d u c t s d on o tc o 玎e s p o n dt ot h em n cr o l e t h ep a p e rf i r s t l y p o i n t s o u tt h a tm e r e ss o m ed e v e l o p m e n t 肌dp r o b l e mt 0 s 锄s u n gc e n t r a la i 卜c o n d i t i o n i n gi i l d u s t r y u p o ni n t e n s i v es t u d yo ft h ed o m e s t i c a i 卜c o n d i t i o n i n gm 砌c e ti n c l u d i n gc h a r a c t e r i s t i c s ，s c o p e ，r e q u i r e m e n t sa i l dd e v e l o p i n g d i r e c t i o l l se t c t h i sp 印e ra n a l y z e st h es 锄s 眦l g ss t r a t e g i ce n v 衲啪e n t ，i n c l u d i n g m a c r o - e n v i r o 衄e n t ，i n d u s 啊c o n d i t i o n s ，t h ef i v ef 如t o r s t h r o u g hs w o t 锄dm a r k e t p o s i t i o n i n ga n a l y s i s ， t h ea u t h o rp r e s e n t st h e c o m b i n i n gc o m p e t i t i o ns t i ：a t e g yo f d i 虢r e n t i a t i o na n dc o s tl e a d e r s h i p s t r a t e g y o nt h e c o n 缸o lm e a s u r ee n d ，t h ep 印e r f o c u s e so nh i 曲e n e 唱ye 币c i e n tp r o d u c t sd e v e l o p m e n t s ，l o c a l i z a t i o nm a n a g e m e n t s ， c h a n n e im a n a g e m e n t ss y s t e md e s i g na n dn a to r g 枷z a t i o na 西u s t m e n t s ，t o g e t h e rw i t h p r i c i n gs 仃a t e g yb a s e do nl e a d i n gt e c l m o l o g y f i n a l l y ， c o m p e t i t i v es t r a t e g i e s o fm u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sc o m et 0 g i v em l l c o n s i d e r a t i o nt ot h e d e v e l o p m e n ts 仃a t e g yo fl o c a l i z a t i o n s a m s u n gt o c e n t r a l a i r - c o n d i t i o n i n gi n d u s t r yt oa c h i e v eh i 曲e rm a r k e ts h a r ea n db r a n dp o s i t i o n ，、v em u s t b u i l dm ec o r e c o m p e t i t i v e n e s s o fe n t e 巾r i s e s ， d e v e l o pm o r ec o m p e t i t i v em 砌( e t d e v e l o p m e n ts t r a t e g y k e y w o r d s ：m n c ，c o m p e t i t i v es t r a t e g i e s ，c e n t r a la i r - c o n d i t i o n i n g ，d i f r e r e n t i a t i o n ， 2 致谢 本论文的工作是在我的导师张梅青教授的悉心指导下完成的，张梅青教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在论文写作工程中， 从论文的选题、框架、写作到最后定稿，导师倾注了很多心血。我的论文的完成， 与她对我不断的指导是分不开的。在此衷心感谢两年来张梅青老师对我的关心和 指导。 在此，我也要感谢北京交通大学经济管理学院的各位领导及所有老师，感谢 他们在m b a 学习中对我的指导和帮助。在撰写论文期间，我的所有m b a 同学对 我论文中的研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 最后，对评审此论文的各位专家教授表示诚挚的谢意。 1 绪论 1 1 论文研究背景 1 1 1跨国公司在华经营研究背景 国内学者在吸收和借鉴国外理论研究成果的基础上，对跨国公司在华的 经营战略、营销管理模式和营销行为进行了初步的探索和研究，并提出了跨 国公司在华营销战略的相关论点。 赵景华( 1 9 9 9 年) 从跨国公司母公司的角度，对其在华投资战略进行了研 究，发现跨国公司在华投资的战略动机具有一定的一体化与差异性，表现在 跨国公司在华子公司与母公司战略的全球一体化、跨国投资方式的多样化、 对跨国投资产业的不断调整及在华积极开展协作竞争等多方面。通过对美、 日、韩跨国公司在华投资战略的比较研究，则发现美国来华投资企业的主要 战略目标一直为市场导向，日本来华投资企业的主要战略目标有从开始的要 素导向逐步向市场导向转变的趋势，而韩国来华投资企业的战略目标则是从 成本导向逐渐向市场导向过渡。此外，他认为跨国公司在华子公司的管理由 于受母公司和东道国双重因素的影响而具有某种复合性，其管理模式的形成 一方面以母公司的经验和模式为蓝本和框架，另一方面又考虑当地文化和环 境条件的差异，适时融入了东道国典型管理的一些特点。和母公司一样，在 华公司的管理模式是动态变化的。他认为导致该变化的影响因素是多方面的， 主要包括母公司的战略取向、经营理念、管理模式以及当地环境的变化等， 并将跨国公司在华子公司的管理模式演变划分成三个阶段，如下表所示： 表l海外公司管理模式的演变 阶段第一阶段 第二阶段 第三阶段 管理职能 管理取向母国取向东道国取向东道国取向或缓和取向 计划程序 由下至上方式由下至上方式由下至上方式或交互取 向 决策集中决策为主分散程度提高分散决策为主 营销程序未标准化标准化为主 独特化 人力资源 母国 东道国为主东道国 6 总部管理母国 东道国最合适人选 研究开发母国母国为主，适度分散至子公司全球一体化 控制与评估集中控制与分散控制相结合分散控制为主一体化协调与分散控制 相协调 研究发现，这些国家在华子公司的市场营销活动作为母公司全球营销的 一个有机组成部分，受到母公司营销战略和方式的影响很大，但同时也考虑 到中国的实际投资环境而做出相应调整。越来越多的在华子公司是以直接占 领中国市场为中心，而不是单纯把中国作为一个出口加工基地，相应的营销 战略也由原来的产品导向型向市场导向型转变。在对日、美、韩跨国公司在 华子公司的比较研究中发现，美国大型跨国公司的在华子公司十分重视投资 国的法律环境，努力寻求在华的长期发展，其采取的营销战略与母公司相比 更具有弹性。而日本的跨国公司在华子公司与其母公司一样，非常注重灵活 运用价格、产品特性等营销因素的有机组合，在华营销管理模式中也体现其 营销战略柔韧性的一面。但与日本公司的全球营销管理模式相比，其在华的 营销战略显得过于保守，并过低估计中国的消费水平。 1 1 2国内中央空调行业发展背景 改革开放以来，中国以世界最大的入口规模，在长达近三十年的时间内 实现了年均9 6 的高速增长，特别是进入新世纪以后，在经济总量大幅增加 的前提下，仍然继续保持了年均近1 0 ( 9 7 6 9 0 ) 的增长：持续经济发展使中国 的综合国力明显增强，人民生活水平显著提高。 随着制造业、房地产行业的快速发展，对中央空调的需求出现高速递增： 据统计，国内中央空调销售总额在2 0 0 7 年首次超过了3 0 0 亿元，同比2 0 0 6 年度增长幅度达1 8 5 ：即使遭遇全球金融危机的2 0 0 8 年，仍然保持一定增 长，达到3 2 0 亿元。预计到2 0 1 0 年，有望达到3 5 0 至4 0 0 亿元。 在中国，中央空调市场的需求主要是因为出口的高速增长，以及内需市 场的快速拉动： 跨国企业在中国的投资，特别是5 0 0 强企业，如i n t e r ，i b m ，三星， 松下等； 国外家电、百货、建材等连锁零售企业，如沃尔玛、家乐福、宜家、 易初莲花、麦德龙、百安居等； 房地产业的高端需求，如三里屯s o h 0 ，龙湖湾，巨山等； 7 政府楼堂馆所的新建项目，以及博物馆、体育馆、文化艺术中心等； 机场、地铁、高铁、医院、学校等公用事业新建项目； 企事业单位单位新建办公楼、厂房； 二、三级城市发展规划等。 上世纪9 0 年代，尽管当时许多中国的企业已经涉足中央空调业，但是， 以特灵、开利、麦克维尔、约克为代表的美国品牌，和以大金、日立为代表 的日本品牌，在中国几乎没有对手，处于绝对垄断地位。 近年来巨大的市场机会和高额利润的吸引下，有更多的企业不断加入到 中央空调制造领域，有家用分体空调厂家，有空调配件厂家，甚至早期的设 备经销商、工程商，有自创品牌有授权生产，有合资合作，形式繁杂，都能 够生存下来，目前有数干家之多。 自2 0 0 1 年起，随着国内品牌的不断介入，市场形态日趋细化，分化出各 种领域需求，市场竞争日益加剧。外资品牌垄断的局面从此改变。据统计， 在2 0 0 2 年大金、开利、约克、特灵、麦克维尔等五大品牌的市场占有率为 3 2 8 4 ，国内品牌为2 8 1 5 ：2 0 0 8 年则变化为4 0 9 ，国内品牌为美的、格 力、海尔的市场占有率为1 9 6 ：行业规模不断扩大的同时，虽然国际品牌的 市场占有率基本维持，但是，国产三大品牌的崛起，使各自的市场地位发生 微妙变化。 2 0 1 0 年，品牌格局基本保持了以往的稳定格局，8 大品牌格局基本不变， 只是市场占有率有所调整。三星中央空调仍未进入前8 位，位于第三军团， 和其他品牌一起占市场占有率的3 3 9 。显然，三星中央空调的发展是与三 星集团的整体的品牌地位不相吻合的，与第一、第二的大金、约克等外资品 牌还有相当大的差距，这与其本身的市场经营战略和人才战略的种种弊端是 密切相关的。 金融危机的影响，低碳消费的趋势下，新的一轮行业整合正在开始，无 论是市场的老牌，还是昨日的新军，都要面临资本、技术、营销等各方面实 力的检验比拼，才能确定最终命运：三星中央空调部门需要对战略进行调整， 能够缩小竞争差距，实现超越。 1 2研究问题与意义 本文的主要研究问题是跨国公司在华竞争战略的研究以三星公司中 央空调行业发展为例。跨国公司的在华经营战略问题从投资方式到宏观战略 模式都有研究。在零售行业如沃尔玛，电子行业如i b m 等等行业中也都有过 8 行业战略的探索研究。中央空调行业属于介于家电和工程之间的一个特殊行 业，本文的有针对性对该行业跨国公司经营战略探索将提供一个崭新的研究 方向。 在现有的中央空调市场格局中，无论是外资品牌还是国内品牌都需要依 据市场竞争状况，分析未来发展趋势，结合自身优势制定企业战略。但是， 由于中央空调市场发展过快，许多品牌的进入都是随着市场需求，被动地提 供相应的产品设备，几乎没有完整的产业思路：管理层一直深陷局部市场，致 力于区域市场的开发，无法抽身照顾全局：所以，许多品牌更多地擅长战术， 而非战略层面。 随着行业规模快速膨胀，有些品牌基于初期的市场诊断和战略规划，正 逐渐成长为市场领先者，而有些品牌则深陷红海，面临被兼并或淘汰的境地： 尤其是能源和金融危机的发生，市场即将面临重新洗牌，使得战略调整和战 略分析显得非常急迫和必要。 本人希望利用m b a 学习的系统理论和研究心得，加上十余年在中央空调 行业的工作背景，诊断出外资品牌在中国发展中的一些问题，尝试探讨适合 中国国情的企业战略，特别是外资品牌对中国市场的战略规划。 1 3研究思路及框架 本文通过对跨国公司经营战略理论和波特竞争理论进行了深入的研究， 以三星电子在中国中央空调行业的发展为模型，并借鉴其他行业的成功的跨 国公司经营的战略，对三星中央空调行业的跨国化经营之路进行探索和诊断， 并最终提出实现竞争战略的合理化方案。本文研究了三星的中央空调产业的发 展现状与问题，分析了三星中央空调产业的战略环境包括宏观环境、行业环境、 五因素等，阐述了国内中央空调行业的市场特点、规模、需求及行业发展趋势， 在s w o t 分析的基础上，确定三星主攻高端、兼顾中端的市场定位，提出以技术 领先为主的差异化战略与成本领先相结合的竞争战略。在战略具体实施方案方面， 文章提出应通过开发高能效产品体现产品差异化、加强本土化的管理、直销和分 销结合的渠道管理系统设计、扁平化组织机构调整、以产品技术领先为基础的定 价策略等方面实施。 9 2 跨国公司经营战略概述 随着我国加入世界贸易组织，各种贸易壁垒被取消，众多跨国公司蜂拥 而至，寻找新的市场机会。截至目前，全球最大的5 0 0 家跨国公司，已有4 0 0 多家在华投资设厂。这些外来的企业不仅资金雄厚、技术先进，还拥有优质 产品和知名品牌等优势。跨国公司在中国经济中也扮演着越来越重要的角色。 随着世界经济形势的不断变化，跨国公司也根据不同国家、不同地区、 不同文化采用了不尽相同的经营战略。跨国公司在推行全球化的同时，为适 应各地区的本土环境，在东道国当地因地制宜实施本土化经营策略。本土化 经营成为跨国公司追求自身发展、适应当地经营而采取的必要策略之一。 2 1 跨国公司经营的理论依据 2 1 1产品周期理论 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德弗农于1 9 6 6 年在其产 品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的。 产品生命周期( p r o d u c t1 i f ec y c l e ) ，简称p l c ，是产品的市场寿命， 即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品生 命是指市上的的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、 衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、 衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间和过程是 不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国 家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异， 从而决定了国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国家依 次分成创新国( 一般为最发达国家) 、一般发达国家、发展中国家。 典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期( 或引入期) 、成 长期、成熟期和衰退期。 ( 1 ) 第一阶段：介绍( 引入) 期 指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进 入了介绍期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾 客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的 促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生 产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限， l o 企业通常不能获利，反而可能亏损。 ( 2 ) 第二阶段：成长期 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指 产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且 打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅 度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场 参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步 减慢，最后达到生命周期利润的最高点。 ( 3 ) 第三阶段：- 成熟期 指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着 购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化， 成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致 同类产品生产企之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面 加大投入，在一定程度上增加了成本。 ( 4 ) 第四阶段：衰退期 是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因， 产品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求， 市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。 此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周 期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。 产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策 略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚 取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险， 就必须认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销 人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略 的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期 的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测 产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。 生命周期曲线的特点：在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不 断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售 快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在 衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。 2 1 2内部化理论 内部化理论又称市场内部化理论，是由学者巴克利和卡森一同提出的。 内部化是指把市场建立在公司内部的过程，以内部市场取代原来的外部市场， 公司内部的转移价格起着润滑内部的作用，使内部市场像外部市场一样有效 地发挥作用。 内部化理论的基础是市场不完全假设。内部化理论认为跨国公司为了其 自身利益，为克服外部市场的某些失灵，以及某些产品的特殊性质或垄断势 力的存在导致的企业市场交易成本的增加，而通过国际直接投资，将本来应 该建立在外部市场交易的业务转变为在公司所属企业之间进行，并形成一个 内部市场。通过外部市场内部化，降低了交易成本和交易风险。建立企业内 部市场，关键是要培养三个基本的市场主体：一是中间产品供给者；二是中间 产品的需求者或购买者；三是市场的组织管理者。公司总部尤其是高层决策 管理者要承担组织管理者的角色；企业的成员应当是中间产品的供应者和需 求者。市场内部化是企业在其内部形成中间产品的供给者与需求者的过程。 直接投资是企业形成内部中间产品供给者与需求者的基本途径。中间产品的 供应、需求及其交易活动都被置于同一所有权及其控制之下，不再存在交易 障碍，因而技术、知识与信息等中间产品就能被广泛、快速、安全和经济地 “交易”和利用。为了获得这一利益，使企业内部市场超越国界，跨国公司 就要从事对外直接投资。 内部化理论为跨国公司从节约交易成本、环境成本、文化成本等方面而 实施本土化策略提供了理论依据。 内部化理论是西方学者跨国公司理论研究的一个重要转折。以前的理论 主要研究发达国家( 主要是美国) 企业海外投资的动机与决定因素，而内部化 理论则研究各国( 主要是发达国家) 企业之间的产品交换形式与企业国际分工 与生产的组织形式，认为跨国公司正是企业国际分工的组织形式。 与其他理论相比，内部化理论属于一般理论，能解释大部分对外直接投 资的动因。而其他国际直接投资理论仅从产品或生产要素等某个侧面来分析 跨国公司对外直接投资的原因，因此内部化理论不同程度地包含了其他理论。 因而有助于对跨国公司的成因及其对外投资行为的进一步深入理解。 由于外部市场的不完全性，如果将企业拥有的半成品、工艺技术、营销 诀窍、管理经验和人员培训等“中间产品”通过外部市场进行交易，就不能 保证企业实现利润的最大化。企业只有利用对外直接投资方式，在较大的范 围内建立生产经营实体，形成自己的一体化空间和内部交换体系，把公开的 1 2 外部市场交易转变为内部市场交易才能解决企业内部资源配置效率与外部 市场的矛盾。这是因为内部化交易会使交易成本达到最小化，在内部市场里， 买卖双方对产品质量与定价都有准确的认识，信息、知识和技术也可得到充 分的利用，从而减少贸易风险，实现利润最大化。 内部化理论认为，由于外部市场的不完全性，如果将企业拥有的半成品、 工艺技术、营销诀窍、管理经验和人员培训等“中间产品”通过外部市场进 行交易，就不能保证企业实现利润的最大化。企业只有利用对外直接投资方 式，在较大的范围内建立生产经营实体，形成自己的一体化空间和内部交换 体系，把公开的外部市场交易转变为内部市场交易，才能解决企业内部资源 配置效率与外部市场的矛盾。这是因为内部化交易会使交易成本达到最小化， 在内部市场里，买卖双方对产品质量与定价都有准确的认识，信息、知识和 技术也可得到充分的利用，从而减少贸易风险，实现利润最大化。 内部化理论认为，外部市场的不完全性体现在很多方面，主要有： ( 1 ) 垄断购买者的存在，使议价交易难以进行； ( 2 ) 缺乏远期的套期市场，以避免企业发展的风险； ( 3 ) 不存在按不同地区、不同消费者而实行差别定价的中间产品市场； ( 4 ) 信息不灵； ( 5 ) 政府的干预等。 为了减少这些市场不完善所带来的影响，使企业拥有的优势和生产的中 间产品有理想的收益，企业一般都会投资于海外。 内部化理论进一步指出，市场最终能否内部化，取决于以下四个因素： 产业特定因素( 产品性质、外部市场结构和规模经济等) 、地区特定因素( 地理 距离、文化差异、社会特点等) 、国家特定因素( 国家的政治制度、财政制度 等) 和公司特定因素( 不同企业组织内部市场管理能力等) 。其中最关键的是产 业特定因素。 2 1 3基本竞争理论 基本竞争战略理论 波特在其经典著作竞争战略中指出三种基本竞争战略：成本领先战略、 差异化战略、集中化战略。 1 ) 成本领先战略理论 成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制，在研究与开发、生产、销售、 服务、广告等方面，将成本降到最低限度，使企业在行业中处于领先地位，同时， 凭借低成本的优势，在激烈的市场竞争中取得竞争优势。 实施成本领先战略可以获得许多优势：面对买方的更低价格压力，仍可以维 持较高的利润；薄利多销所产生的规模效应，增大对原材料的采购量，可以降低 采购成本，与供应商形成更好的协作关系；在规模经济和成本优势的作用下，形 成很高的进入障碍，削弱了进入威胁；与替代品的竞争中，可以用降价的方法稳 固现有客户的需求；等等。 但是，成本领先战略的风险主要有： l 、技术变革引起生产工艺和效率的突破，破坏企业原有的大量投资产生的优 势，并给对手以更低成本进入的机会； 2 、将过多的注意力集中在降低成本，导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势 的变化，丧失对市场变化的预见能力； 3 、由于集中投资于现有设备与工艺，提高了退出障碍； 4 、容易受到外部环境的影响，导致过度降价，严重影响企业的利润率。 成本领先战略有一定的适用范围，需要对市场和产品进行具体的分析，如果 产品和市场具备以下特征，采用成本领先战略则更有效力。 l 、市场需求具有很大的价格弹性。 2 、产品标准化； 3 、产品差异化小； 4 、转换成本低； 5 、品牌忠诚度低。 2 ) 差异化战略理论 差异化战略是指企业与竞争对手差异化的产品和服务，形成竞争优势。这种 战略的核心是取得某种对客户有价值的独特性，突出自己产品和服务的与竞争对 手间的差异性。但是，差异化并不意味着可以忽略成本，此时，成本已不是企业 的首要战略目标，而是利用客户对品牌的忠诚与喜好，以及由此产生对价格敏感 性下降，使企业避开价格的竞争。 l 、差异化战略的实施条件 ( 1 ) 企业具有较强的创新能力； 1 4 ( 2 ) 企业具有产品质量、技术领先的良好声誉； ( 3 ) 研发、销售等相关部门具有很强的协调性和反应能力； ( 4 ) 很强的市场营销能力。 2 、差异化战略的优点 ( 1 ) 客户对差异化的喜好与品牌忠诚，降低价格敏感，从而避开价格竞争， 使企业在特定领域形成固有市场； ( 2 ) 差异化的进入壁垒高； ( 3 ) 可以产生较高的边际收益，具有较强的讨价还价能力； ( 4 ) 与替代品的较量中，与同类企业相比，处于更有利的地位。 3 、差异化战略的缺点 ( 1 ) 保持差异化需要更高的成本； ( 2 ) 差异化的价格区间超出客户的承受极限，低成本的产品会很有竞争力； ( 3 ) 具备差异性的同时，企业需要放弃较高市场占有率。 3 ) 集中化战略理论 集中化战略是企业把经营战略的重点放在特定的目标市场，为特定的区域或 特定的购买者提供特殊产品和服务。企业一旦选定了目标细分市场，便可通过产 品差异化或成本领先的方法，形成集中战略。因此，集中化战略一般有两种变化 形式：低成本集中化战略和差异化集中化战略。 2 1 。4边际产业理论 小岛清的“边际产业扩张论是在运用国际贸易理论中的赫克歇尔一俄 林的资源禀赋差异导致比较成本差异的原理来分析日本对外直接投资的基础 上所提出来的。其主要内容包括： 第一，在对外直接投资的特点上，“边际产业扩张论认为，对外直接 投资不单是货币资本的流动，而是资本、技术、经营管理知识的综合体由投 资国的特定产业部门的特定企业向东道国的同一产业部门的特定企业( 子公 司、合办企业) 的转移，是投资国先进生产函数向东道国的转移和普及。 第二，在投资主体上，该理论认为对外直接投资应该从本国的边际产业 ( 或边际性企业、边际性生产部门。这里的“边际包括边际以下) 开始依次 进行。所谓“边际产业”( 也称为“比较劣势产业) 是指在本国内已经或即 将丧失比较优势，而在东道国具有显在或潜在比较优势的产业或领域。由于 同大企业相比，中小企业更易趋于比较劣势，成为“边际性企业”，因此中 小企业更要进行的对外直接投资。 第三，在投资方式上，该理论主张应从与对方国家( 即东道国) 技术差距 最小的产业或领域依次进行投资，不以技术优势为武器，不搞拥有全部股份 的“飞地”式的子公司，而采取与东道国合办形式，或者采用产品分享方式 那样的非股权安排方式。 第四，在投资的国别选择上，该理论积极主张向发展中国家工业的投资， 并要从差距小、容易转移的技术开始，按次序地进行。在小岛清看来，从比 较成本的原理角度看，日本向发达国家( 美国) 的投资是不合理的。他认为， 几乎找不出有什么正当理由来解释日本要直接投资于美国小汽车等产业，如 果说有，那也仅限于可以节省运费、关税及贸易障碍性费用以及其它交易费 用等等。与其这样，不如由美国企业向日本的小型汽车生产进行投资，日本 企业向美国的大型汽车生产进行投资，即实行所谓“协议性的产业内部交互 投资”。 第五，在投资的目的和作用上，该理论认为对外投资目的在于振兴并促 进东道国的比较优势产业，特别是要适应发展中国家的需要，依次移植新工 业、转让新技术，从而分阶段地促进其经济的发展。对外投资应起“教师的 作用”：应当给当地企业带来积极的波及效果，使当地企业提高劳动生产率， 教会并普及技术和经营技能，使当地企业家能够独立进行新的生产。在成功 地完成了教师的作用之时，就应该分阶段地转让所有权。 第六，在投资与贸易的关系上，“日本式”的对外直接投资所带来的不 是取代贸易( 替代关系) ，而是互补贸易、创造和扩大贸易。也就是说这种投 资不会替代投资国国内同类产品的出口，反而会带动相关产品的出口，是一 种顺贸易导向型的对外直接投资。为什么会这样呢? 因为这种投资将投资国 技术、管理等优势移植到东道国，使东道国生产效果得到改善，生产成本大 大降低，创造出盈利更多的贸易机会。对比于投资发生之前，投资国可以以 更低的成本从东道国进口产品，且扩大进口规模，给东道国留下更多的利益。 由此，小岛清推导出以下的结论： 第一，可以将国际贸易和对外直接投资的综合理论建立在“比较优势原 理的基础上。从贸易方面来看，一国如果对比较优势产业实行专业化生产 和出口，对比较劣势产品进行收缩并出口，就可以取得贸易的比较利益。在 对外投资方面，投资国应趋于从比较劣势的产业开始进行投资，这样可以使 对方国潜在的比较优势在缺少资本、技术、经营技能的情况下，因采用了先 1 6 进的生产函数而得以显现货增强。这样，两国之间的比较成本差距就会夸大， 从而为贸易创造了条件，而本国对外直接投资的利益是从将这种先进的生产 函数移植给对方国家的动态原因中产生出来的。 第二，日本式的对外直接投资与贸易是互补关系而不是替代关系。这是 因为，日本式的对外直接投资从本国趋于比较劣势的编辑产业开始进行对外 直接投资，通过在东道国廉价生产然后再成为本国的进口。从创造和扩大投 资国的进口这个意义上看，是一种顺贸易导向或是创造贸易。 第三，“边际产业”的概念可以扩大，一般成为“边际性生产”。例如， 与发展中国家相比，日本劳动密集的产业趋于比较劣势，变成边际产业，但 同是劳动密集产业，大型企业可能还保持较强的比较优势，而中小企业趋于 比较劣势。于是，后者成为边际产业，其对外直接投资走在大型企业前面。 此外，同一企业中，一些装配或生产某种特定部件的劳动密集的生产过程或 部门成为“边际部门”，要首先从这种部门开始对外直接投资。因此，可以 将“边际产业 、“边际企业和“边际部门”统一起来，成为“边际性生 产”。 第四，应该立足于“比较成本原理”进行分析判断。过去，国际分工论 的研究方法只是停留在对本国和世界各地的同种商品的成本进行比较，现在 应再次基础上前进一步，考虑两种商品( 至少是两种，最好是多种商品) 、 两个国家的模式。这就是说，采用“比较之比较的公式 即先找出本国两种 商品的成本比率，然后再与外国的同种比率相比较。 第五，对外直接投资的“移植的比较优势”概念。这个概念一般也可以 成为“生产移植的比较优势”。小岛清建议，在投资国与接受国之间“从技 术差距最小的产业依次进行移植”，同时由技术差距较小的投资国的中小企 业做这种移植的担当者。 第六，比较成本与比较利润率相关。直接投资的结果是，在对方国家能 拥有比较优势的生产，必定能获得更高的企业利润，也正是因为如此，才对 这种生产进行直接投资。 将上述基本理论和观点应用于实际的对外直接投资，小岛清提出了自己 的应用性主张，主要包括： 第一，关于确保资源产业的政策，与欧美国家垂直型“跨国公司”方式 不同，日本没有必要去取得上游企业( 开发生产) 的所有权，而只要采取产 品分享方式，或“开发进口、长期合同方式 即“非股权安排方式 就可以 了。这也是资源国家接受的方式。 第二，关于对发展中国家工业的投资，应考虑：1 ) 要按照比较成本及其 1 7 变动次序依次进行，并从技术差距最小、容易转移的技术开始，按次序进行 转移：2 ) 要适应发展中国家的特点，依次移植新工业、转移新技术，从而分 阶段促进其经济的发展，也就是起“教室的作用”；3 ) 企业应该给当地企业 带来积极的波及效果，如提高劳动生产率、普及技术和经营技能等；4 ) 分阶 段转让所有权。 第三，关于日本向发达国家如美国投资的问题，与其日本向美国出口小 轿车等产品，还不如由美国企业向日本的小型汽车生产进行投资，日本企业 向美国的大型汽车生产进行投资，即互相向对方国家比较优势生产进行投资， 这是一种“协议性的产业内部交互投资”。 第四，关于跨国公司的功过，小岛清认为：1 ) 巨大的跨国公司获取李锐 的来源分为“生产方面的规模经济”和“商业性的规模经济”两种。在多数 情况下，后者是一种：“虚假的规模经济 ，对社会贡献很少。2 ) 日本式的 跨国公司，通过综合商社的机能将各自分散的对外直接投资加以组织化，进 行集团的海外企业活动。日本式的跨国公司接近于以市场为基础的机能性的 一体化，这是能同美国式的巨大跨国公司相抗衡的唯一方法。 对外直接投资理论的主流学派是从企业发展论或产额组织论角度进行研 究的，是一种肯定并鼓励垄断或寡头垄断的美国式巨大跨国公司世界战略的 议论。小岛清的日本式的对外直接投资论，则从国际分工角度研究对外直接 问题，这对主流学派是一个重大冲击。但是，小岛清所概括的理论在一定程 度上反映了日本在特定历史时代的他点，很难说具有长期的普遍的意义，而 日本本身的情况在发生变化，小岛清自己也承认：在不久的将来，日本企业也 可能发展成为巨大跨国公司，以其尖端的新产品向国外扩张，进行美国式的 经营。事实也正是如此。 2 2 跨国公司本土化经营战略 2 2 1跨国公司本土化经营的动因 跨国公司在东道国投资时选择本土化策略的动因主要有以下几个方面： 第一，实行全球发展战略，取得最佳经营效果。全球发展战略是跨国公 司进行全球扩张的一种经营战略，当跨国公司发展到足够大的规模时，拥有 自己的国际生产体系后，就开始以全球市场为目标，依据全世界的资源和市 场的分布情况在全球范围内有计划地安排投资、生产、销售和开发等活动， 充分有效地利用当地的资源，在当地实行本土化经营。全球战略是国际投资 1 8 发展到较高层次的体现，而对外进行投资，在东道国实行本土化经营是跨国 公司实现其全球战略的手段。 第二，建立有效的营销渠道。营销渠道对于一个企业的作用是不言而喻 的。但是对于跨国公司，在国际市场上，建立自己的营销渠道，既费时又费 力，而且不一定当即就能见效。最好的方法莫过于使用东道国现有的营销系 统，委托当地的中间商销售商品，这样既可以省去自己建立营销渠道的成本， 减少风险，并且能够通过中间商来了解东道国。 第三，利用东道国廉价的生产要素，降低企业生产成本。跨国公司的母 国大多是经济发达的国家，其劳动成本相对较高。在选择输出成本时，投资 者除了会考虑增加市场份额外，还会考虑利用资本输入国的廉价的生产要素， 如劳动力，以此提高最终产品的竞争力。即使该产品返销回母国，也具有很 强的竞争优势。这也是国外越来越多的生产企业开始将生产基地搬到中国大 陆的原因，比如美国的摩托罗拉、可口可乐、德国的大众、韩国的三星等， 都先后在中国大规模投资建厂。在很多国家，劳动力的迁移会受到许多方面 的限制，还有土地，这种生产要素，是无法移动的，跨国公司要想在某些国 家利用具有他们这类廉价的生产要素，只能直接在当地投资，进行本土化经 营，充分利用当地低廉的生产要素，降低生产成本，提高生产效率。 第四，扩大市场份额和使利润最大化。跨国公司的终极目标是利润最大 化。为了争取市场份额和利润最大化，跨国公司的销售策略也必须本土化。 可口可乐公司是这方面成功的典型代表。可口可乐最初在北京的销售模式是 坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，并未积极拓展批 发渠道。但在后来的实践中，他们发现北京，作为中国的首都，在政治、经 济、文化方面有其独特的地位，常常有大型的国际、国内活动。而这期间经 常的交通管制严重影响了可口可乐这种快速消费品的运送。此外，企业若想 在短期内建立自己庞大的零售网络需要大量资金，这又会增加企业成本，削 弱产品的竞争力。北京可口可乐公司根据北京的具体情况及时调整了营销模 式，决定与批发商合作，利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源等， 以最快的速度，把产品送到零售点，这样不仅企业降低了成本，增加了销售 额，而且批发商也能从从中获利，可谓一举两得。 第五，适应当地经营环境，更好满足当地需求。跨国公司实施本土化经 营策略是为了适应当地的经营环境。东道国经营环境对跨国公司当地化的约 束主要体现在制度约束、资源约束及文化差异三方面。由于许多东道国对外 资有种种限制性政策，严格控制外资进入国计民生行业，或限制拥有多数股 权。很多发展中国家对本国的重要产业部门严加保护，防止跨国公司实行垄 1 9 断。种种限制迫使跨国公司选择本土化策略，以求突破各种限制政策，进入 东道国市场，获取所需资源，并且另一方面，可以更好地了解当地客户的偏 好、商业惯例和市场需求的变化，以便对产品进行必要的改进，使之适应当 地市场需求。此外，在东道国投资，有助于跨国公司在当地建立广泛的商业 关系，保持与客户和供应商的业务关系，以便在当地的竞争中处于更有利的 地位。 第六，分散和减少企业的风险。企业在进行对外直接投资时面临着种种 风险，主要有经济风险和政治风险两方面。当企业封闭在狭小的区域内时， 经营规模和市场容量的限制会削弱企业抗风险能力，各种政治和经济的波动 都有可能给企业带来沉重打击。实行国际分散化经营，可以减少风险，取得 较为稳定的收益。如果把企业可用于生产和销售产品的资产看作一项组合， 那么只将其置于一国之内或将其分散于多个国家，这两种投资方式对于企业 的经营风险和收益