（工商管理专业论文）中国联通内蒙古分公司全成本管理体系的构建与实施.pdf

原创性声明 ， 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。除本文已经注明引用的内容外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得内蒙直太堂及其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 日 指导教师签名：三罕至上墨l 日 期：担! ! 坚 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：内蒙古大学有权 将学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘， 允许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论 文。为保护学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者 今后使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古大学就读期间导师的同意： 若用于发表论文，版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名：趣垒 指导教师签名： 日 期：丝丝基生囡 e l期： 摘要 电信重组后，我国电信行业形成了“三足鼎立”的新局面，在三家运营商 中新联通是由一个弱势的移动网和一个略有优势的固定网组成，其实力并不占 优。如何迅速提升新联通的核心竞争力，真正实现三分天下有其一的战略目标? 梳理现有管理模式，寻找管理短板，进行管理创新势在必行。 中国联通内蒙古分公司在流程成本管理方面，仍然存在欠缺。在讲精细化 管理和细化核算时，没有按流程核算的基本意识和管理习惯，没有形成基本的 管理核算的规范，如基于流程业务的预算、基于流程的控制和核算等，需要建 立适应流程管理的成本信息系统的基础架构，而不是在现有基础上核算时分摊 的更细等性质的问题。资源的分配与市场营销的灵活性存在诸多不适应。从而 无法真正实现资源最大限度地向高效益的业务和区域倾斜。资源使用效益低下、 粗放管理的问题同时并存。资源稀缺将是上市公司长期存在的客观现实，单纯 的“节能减排”不能从根本上解决问题。因此，如何“把钱花在刀刃上”，有效 提高企业效益是企业目前亟待解决的问题。 本文以中国联通内蒙古分公司现有的管理模式为基础，对建立全成本管理 体系企业管理方式进行了全面的研究。 首先介绍研究的背景及意义，指出了目前组织管理模式的不足及建立全成 本管理体系的必要性，阐述了全成本的概念，提出了适合公司的运作模型；其 次对全成本管理体系建立和运作进行了全面的研究，包括全成本管理体系的概 念、建立原则及模型、联通内蒙古分公司全成本管理体系的建立、联通内蒙古 分公司全成本管理体系的实施；最后对实施全成本管理体系的现实意义进行了 总结。 藉以此文为内蒙古分公司企业管理水平的提高和业务发展提供参考。 关键词：全成本模型，全成本管理体系，实施全成本管理 a b s t r a c t a f t e rt h er e s t r u c t u r i n go ft e l e c o mi n d u s t r y , t h e r eh a sb e e na p p e a r i n gt h en e w s i t u a t i o n a so n ei nt h r e e ，t h en e wu n i c o md o e s n tt a k ea n ya d v a n t a g eb e c a u s ei ti sa c o m b i n a t i o no faw e a k e rm o b i l en e ta n daf i x e dn e t w o r ko n l yh a ss l i g h ta d v a n t a g e t h e nh o wt og e tt h er a p i dp r o m o t i o no fi t sc o r ec o m p a t i b i l i t ya n dt oa c h i e v ei t s s t r a t e g i co b j e c t i v e s ? i ti sn e c e s s a r yt oc o m bt h ee x i s t i n gm a n a g i n gm o d e ，s e e kf o rt h e s h o r tb o a r da n dm a k ei n n o v a t i o no fm a n a g e m e n t i n n e rm o n g o l i ab r a n c ho fc h i n au n i c o ms t i l lh a st h el a c k i n gp o i n ti nt h e p r o c e s s o fc o s t sm a n a g e m e n t f o rd e t a i l e dm a n a g e m e n ta n dr e f i n e m e n ti na c c o u n t i n g ，i th a s n o tb o t ht h eb a s i cc o n s c i o u s n e s sa n dm a n a g e m e n th a b i ta n db a s i cm a n a g e m e n t a c c o u n t i n g t h ee x a m p l e sa r e f o l l o w i n g ：f o r t h e b u d g e tp r o c e s sc o n t r o la n d a c c o u n t i n g ，w en e e dt oe s t a b l i s ht h eb a s i cf r a m e w o r ki nc o s ti n f o r m a t i o ns y s t e mo f m a n a g e m e n t ，r a t h e rt h a nm o r ed e t a i l si nt h en a t u r eo ft h ep r o b l e mw h e na c c o u n t i n g ； w ec a nn o tr e a l l yf u l f i l lt h es u i to fr e s o u r c ea n dm o r ee f f e c t i v er e g i o n sb e c a u s ei ti s n o ts og o o di nr e s o u r c ed i s t r i b u t i o na n dm a r k e t i n gf l e x i b i l i t y ；i tc o e x i s ti nr e s o u r c e i n e f f e c t i v eu s ea n dg e n e r o u sm a n a g e m e n t t h es h o r to fr e s o u r c ew i l lb et h el o n g - t e r m o b j e c t i v er e a l i t y ；i tc o u l dn o ts o l v et h ep r o b l e mb y ”e n e r g yr e d u c t i o n ”s i m p l y t h e r e f o r e ，i ti sa ne m e r g e n tq u e s t i o nh o wt o ”s p e n dm o n e yt h em o s te f f e c t i v e l y ”a n d i m p r o v ee n t e r p r i s eb e n e f i t t h ep a p e rt r i e st om a k eac o m p r e h e n s i v es t u d yo nt h e m a n a g e m e n tw a yo faf u l lc o s tm a n a g es y s t e m ，i ti sb a s e do nt h ei n n e rm o n g o l i a c h i n au n i c o m se x i s t i n gm a n a g e m e n tp a t t e r n f i r s t ，i ti n t r o d u c e so ft h eb a c k g r o u n d ，p o i n t so u tt h a tt h ed i s a d v a n t a g eo ft h e o r g a n i z a t i o na n dm a n a g e m e n tm o d e la n dn e e dt ob u i l du pt h ef u l lc o s tm a n a g e m e n t s y s t e m ，a n db o t ht h ec o n c e p to ff u l lc o s ta n dt h ec o m p a n y ss u i t a b l eo p e r a t i o nm o d e l ； s e c o n d ，i tm a k e sac o m p r e h e n s i v es t u d yo nt h ee s t a b l i s h m e n ta n do p e r a t i o no ff u l l c o s tm a n a g e m e n ts y s t e m ， i n c l u d i n gt h ec o n c e p to fc o s t sm a n a g e m e n ts y s t e ma n d e s t a b l i s h i n gp r i n c i p l e sa n dm o d e ，a n de s t a b l i s h m e n ta n di m p l e m e n t a t i o no ff u l lc o s t s m a n a g e m e n ts y s t e mi nu n i c o mi n n e rm o n g o l i ae n t e r p r i s e f i n a l l y , i ts u m su pt h e i i p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c eo f t h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ef u l lc o s tm a n a g e m e n ts y s t e m t ot h i sd o c u m e n t ，i ti so n l yat r yt op r o v i d es u g g e s t i o n sf o rt h ei m p r o v e m e n to f m a n a g e m e n ta n db u s i n e s se n l a r g i n go f i n n e rm o n g o l i ae n t e r p r i s e ，c h i n au n i c o m k e yw o r d s ：f u l lc o s tm o d e l ，t h es y s t e mo ff u l lc o s tm a n a g e m e n t ，i m p l e m e n t a t i o no f f u l lc o s tm a n a g e m e n t i i i 目录 第篇绪论1 1 1 选题背景1 1 2 研究意义2 1 3 研究内容和论文结构3 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型5 2 1 全成本管理体系的基本概念5 2 1 1 全成本管理体系的要点5 2 1 2 全成本管理体系的基本内容7 2 2 全成本管理体系建立的基本原则7 2 2 1 全面展现原则7 2 2 2 准确归集原则7 2 2 3 客观评价原则8 2 2 4 正确引导原则8 2 2 5 简单易行原则8 2 2 6 分步实施原则8 2 2 7 管理与效益并重原则9 2 3 全成本管理体系的模型9 2 3 1 全成本管理体系一般模型的信息特征9 2 3 2 全成本管理体系一般模型的基本内容1 0 第三篇联通内蒙古分公司全成本管理体系的构建1 4 3 1 联通内蒙古分公司构建全成本管理体系的必要性1 4 3 2 联通内蒙古分公司全成本管理体系的基本内容1 4 3 3 联通内蒙古分公司建立全成本管理体系的模型选择1 6 3 4 全成本管理体系四条管理线的全面展现1 8 3 5 全成本管理体系的成本准确归集2 1 3 5 1 全成本管理体系的成本准确归集的基本原则2 1 3 5 2 全成本管理体系本地网费用准确归集的方法2 2 i v 3 5 3 省本部成本费用归集原则及涉及的归集项目2 9 3 5 4 准确归集应注意的问题3 0 3 6 全成本管理体系评价指标的建立3 l 3 6 1 综合评价指标3 1 3 6 2 投资建设线评价指标3 2 3 6 3 网络运营线评价指标3 2 3 6 4 市场经营线评价指标3 3 3 6 5 行政综合线评价指标3 3 3 7 全成本管理体系的正确引导3 4 3 7 1 全成本本地网分类3 4 3 7 2 全成本本地网对标工作指引3 5 第四篇联通内蒙古分公司全成本管理体系的实施4 0 4 1 实施全成本管理体系的战略目标4 0 4 2 联通内蒙古分公司规章制度管理4 0 4 2 1 内部规章制度的管理4 0 4 2 2 完善规章制度体系4 1 4 3 联通内蒙古分公司预算管理4 3 4 3 1 优化预算管理4 3 4 3 2 全面预算管理内容4 5 4 4 联通内蒙古分公司信息系统支撑4 7 4 5 联通内蒙古分公司全成本管理体系绩效考核5 0 4 5 1 全成本管理体系关键绩效指标的意义5 0 4 5 2 全成本管理体系绩效考核作用5 0 4 5 3 绩效考核指标5 1 4 5 4 绩效考核程序5 l 第五篇结论5 3 参考文献5 4 致谢5 5 v 第一篇绪论 1 1 选题背景 第一篇绪论，扣，网；目p l 中国联合网络通信集团有限公司( 简称中国联通) 是2 0 0 9 年1 月6 日经国务 院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的大型电信企 业。重组之后中国联通无论是用户规模还是营业收入，在三大运营商中所处的 竞争地位最低。因此，中国联通要想在未来的竞争中处于对等的地位，提高管 理水平和企业综合实力势在必行。 2 0 0 9 年1 月7 日，中国联通获得了w c d m a 制式的3 g 牌照。获得3 g 牌照后，中国 联通更是加快了移动通信网络建设步伐，加大了固定宽带网络建设力度，积极 推进固定和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质的宽带通信和 信息服务。对外，中国联通将坚持以市场为导向、以客户为中心，以宽带移动 互联网业务为重点，进一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升服务水平，全 面增强综合竞争力和可持续发展能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和信 息服务提供商；对内，中国联通如何提升管理能力? 特别是对于财务管理方面， 如何强化成本管理、发挥成本优势的课题摆在面前。 从目前的三家运营商的管理现状分析可以看出，中国移动整体管理水平高， 内部机制适应变革能力较强，执行能力较强，没有经历过内部变革以及竞争的 冲击，铁通并入采取了子公司模式，仅对其自身机制和文化影响有一定影响； 中国电信的制度比较健全，内部运作稳重，经营战略清晰，但遗留问题较多， 内部变革受阻大；中国联通内部管理较为灵活，但在预算管理、成本管理等基 本制度方面还相对薄弱，而中国网通历史上经历过融合，2 0 0 8 年新一次的融合 和重组，冲击肯定不小，两个公司的内部融合将是个不小的难题，也是新联 通短期内不可能彻底解决的问题。 中国联通内蒙古分公司是中国联通集团公司的省级分公司，所属1 2 个地市 级分公司，是在原联通与原网通的基础上合并形成，如何尽快发挥新公司的融 合效应，使新公司迅速适应电信市场的新格局，就必须要深挖企业内部潜力， 在企业的内部管理上有所创新，通过对原来两家公司管理现状的调查分析发现 第一篇绪论 主要存在以下问题： 1 、中国联通内蒙古分公司在流程成本管理方面，仍然存在欠缺。在讲精细 化管理和细化核算时，没有按流程核算的基本意识和管理习惯，没有形成基本 的管理核算的规范，如基于流程业务的预算、基于流程的控制和核算等，需要 建立适应流程管理的成本信息系统的基础架构，而不是在现有基础上核算时分 摊的更细等性质的问题。部分地市分公司存在不注重收入质量、盲目发展低利 润率i c t 项目等现象；在资源使用方面，由于责权不明确，往往对成本及投资管 控意识不强，一旦预算超支，就简单向上级单位要资源，最终形成收入质量下 降、成本费用结构失衡、企业效益下滑的局面，影响公司健康、可持续发展， 同时也无法准确评价基层单位业绩完成情况，不利于考核激励作用的有效发挥。 2 、资源的分配与市场营销的灵活性存在矛盾。二者关系处理不好，往往会 出现业务流程不能从响应市场的角度来设计和驱动，从而无法真正实现资源最 大限度地向高效益的业务和区域倾斜。 3 、资源紧缺及其不利影响依然存在，且资源使用效益低下、粗放管理的问 题有待解决。资源稀缺将是上市公司长期存在的客观现实，单纯的“节能减排 不能从根本上解决问题。因此，如何“把钱花在刀刃上”，有效提高企业效益是 企业目前亟待解决的问题。 基于以上的调查分析可以看出，目前分公司在全面预算管理上虽然规章制 度较为完备，但在管理效益上仍不理想，不能适应现代企业的发展需要，因此 作为精确管理的一项重要创新举措，建立全成本管理体系，树立科学的驱动型 成本管理观念，为成本支出指明方向，有效提高企业效益，实现资源配置与产 出的紧密结合具有积级的现实意义。 1 2 研究意义 向管理要效益，就必须转变管理观念和经营机制，狠抓内部管理，运用科 学的管理方法，设计合理的组织结构，采用各项先进的电子化辅助管理手段， 提高管理水平和企业综合实力，以适应不断变化的外部环境。 建立全成本管理体系，按全成本要素进行归集，对同类性质成本以及成本 结构进行考量。按管理线反映本地网人力资源、网络资源、运营资源的投入产 出和运营效率情况，透过财务信息评价，揭示公司资源配置及资源利用中的矛 2 第一篇绪论 盾和问题，为提高司经济效益及体制机制创新有关政策提供支撑。 建立全成本管理体系的意义： 1 、聚焦本地网。本地网是公司资源利用、收入利润贡献以及集团公司各项 政策执行落地的经营主体，省公司管理视角向本地网延伸。在省公司一个层面 上对所有本地网进行对标评价，有利于分类指导。 2 、全成本反映资源占用。按全成本要素进行归集，对同类性质成本以及成 本结构进行考量。按管理线反映本地网人力资源、网络资源、运营资源的投入 产出和运营效率情况。与降本增效工作相结合。 3 、通过分析建立各项分析指标标杆体系，将评价与日常管理、软性引导及 刚性要求相结合，针对分析中发现的问题，要规范完善管理要求，提出整改措 施抓落实。对市场线、建设线、网运线、行政综合线的各项指标在1 2 个地市分 公司间进行分析评价，根据本单位各专业线在全区的排序，与相对先进的分公 司进行对标分析本单位相关指标的优点、缺点、问题、潜力等，挖掘各管理线 效益改进空间，指导业务实践。 4 、通过分析发现全成本评价报表数据是否存在差错，分摊比例是否合理， 不断完善基础工作，完善会计核算，为企业财务管理做好支撑。 5 、财务评价支撑公司发展与体制机制创新。透过财务信息评价，揭示公司 资源配置及资源利用中的矛盾和问题。为省公司出台加快本地网发展、体制机 制创新有关政策提供支撑。 1 3 研究内容和论文结构 建立全成本管理体系不是预算管理的简单加强，而是一种管理制度的创新 再造。本文在全成本管理体系研究的基础上，对在中国联通内蒙古分公司建立 和实施全成本管理体系进行了实践探索。 全文共分为五篇，第一篇介绍研究背景及研究意义，指出了内蒙古分公司 现有传统成本核算管理的不足及建立全成本管理体系的必要性：第二篇对全成 本管理体系的概念进行了介绍，提出了全成本管理系统建立的基本原则和全成 本管理体系的组建模型：第三篇对如何在内蒙古分公司建立全成本管理体系进 行了全面的探索，包括联通内蒙古分公司全成本管理体系的基本内容、模型选 择、全成本管理体系全面展现的基本内容、全成本管理体系的成本归集的原则 3 第一篇绪论 和方法、及全成本管理体系的客观评价和正确引导；第四篇针对公司在全成本 管理体系的实施过程中如何进行，包括内部规章制度管理、预算管理、信息系统 支撑、和绩效考评；第五篇进行了全文总结。 4 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型 2 。1 全成本管理体系的基本概念 2 1 1 全成本管理体系的要点 全成本管理是一个比较宽泛的概念，专业上准确的理论界定尚需探讨，本 文暂且不论。但是从全成本管理相对于传统的财务会计成本的方面讲，它的概 念还是很有实际意义的，它不但在管理上扩充和延伸了传统成本管理对象的范 围，而且在系统的层面提出了现代企业或经济组织有关整体运营的成本问题。 换句话说，全成本管理是以组织的整体资源、整个过程、系统绩效为基础来研 究成本的投入和回报的量化关系，通过资源的投入产出量化体系来解决现代企 业中的成本运营控制问题，这是管理领域和企业界的重大实践课题，也是我们 值得关注的应用研究问题。 理解全成本管理的基本概念要注意以下几个问题： 1 、全成本管理更加关注流程的成本分布，而非简单的产品成本，管理业务 ( 活动) 流程的成本，远比管理产品的成本更重要。 传统成本思维的研究视角大多都集中在最终产品上，一般的，都是以产品 为对象建立管理成本的资料，也是最完整的资料，如：产品的历史成本、产品 的定额成本、做的比较细的企业还有详尽的零部件成本等，锁定在产品的层面 上展开核算分析、计划分解、成本控制等。这些在产品经济时期是无可厚非的， 然而在现阶段，紧紧依靠这些资料信息进行成本管理是远远不够的，特别是， 由于产品对象核算中所依赖的许多确定的假设因素现在变得不确定了，往往使 得以产品对象的成本分析变得没有意义，或者根本就是扭曲了的成本信息，它 对于管理决策而言，因缺乏相关性而失去信息的价值。 如果着眼于整体流程来研究成本投入和产品产出的关系，可以说，一个组 织的流程决定了它的成本分布，同时，也基本决定了在这样的流程中生产的产 品成本结构，改善这个流程，就能使整体的成本得到改变，自然将改变产品的 成本。由于成本分布展现的是全流程价值链的成本状况，能够使管理者通过全 5 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型 过程的成本投入来相应的建立它与其业绩的对照关系，从而在宏观的基础上研 究微观环节的改善问题，这也是全成本管理的系统观理念。 建立流程的成本信息也是实施管理改善的基础。当我们在谈到现代管理中 常常碰到的流程改善、流程优化问题，在实施操作上，依据是什么? 如果你不 能系统的量化流程，何谈改善? 建立流程的成本分布是从价值角度全面衡量流 程的信息体系，我们考察局部的业务当否改善，也必须把它放到整体中考察才 能得到正确的结论。 正是在流程成本管理方面，中国联通内蒙古分公司目前欠缺的很多。在讲 精细化管理和细化核算时，内蒙古分公司还没有按流程核算的基本意识和管理 习惯，还没有形成基本的管理核算的规范，如基于流程业务的预算、基于流程 的控制和核算等，需要建立适应流程管理的成本信息系统的基础架构，而不是 在现有基础上核算时分摊的更细等性质的问题。 从管理上讲，控制了流程就控制了成本，控制了流程的成本就控制了产出 的成本。所以，解决整体量化组织的运营成本分布，是全成本管理的基础。 2 、成本管理关键的在于运营，而非简单的成本削减 管理者获取成本信息的价值，在于成本运营，而非简单的成本削减。德鲁 克在2 1 世纪的管理挑战中说，企业的任务在于创造财富，而不在于去控制 成本。成本信息是成本运营的基础，成本信息提供的应该是对比信息，是投入 与产出的对比，是用有效投入实现理想产出之果，成本问题在企业运营中实质 上是个权衡“得”、“失”问题，衡量成本的合理性是由产出效果来衡量的， 即投入决定着产出。 在运营层面来讲成本管理，最重要的是缺乏一个有力的信息平台支持，管 理决策人员大多能够深刻的体会到传统成本系统的诸多缺陷，理解为什么许多 先进的企业放弃传统成本系统，而改变为作业基础成本法等控制系统。因为传 统的财务会计成本系统最大的问题是不能支持成本运营，缺少决策支持信息。 令人欣慰地是，信息技术在现代管理中的成功应用，为我们提供了解决这一问 题的有力支持，使得我们对研究成果的预期充满自信。 3 、全成本管理系统与传统成本系统的核心差异 全成本管理系统从“未来 问题的“规划配比”开始，建立资源供给与业 务需求的配比。 财务会计成本系统：面向历史的，实际的记录系统。 6 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型 全成本管理系统：面向未来的，有计划的资源配置管理系统。 中国联通作为一个三地( 美国、中国香港、中国大陆) 上市的大型国有控 股企业，在会计基础工作、财务核算能力、信息系统方面具有较强的支撑能力， 因此对于内蒙古分公司来说完全具备了建立全成本管理体系的条件。 2 1 2 全成本管理体系的基本内容 全成本管理体系是一种公司战略目标的确定、分解及量化，全成本管理体 系的组织分工、本地网成本的全面展现、成本数据的准确归集、各项指标的客 观评价以及利用评价指导的正确引导构成了一个动态管理循环，是企业一种重 要的内部管理和运作方式。它包括： 1 、全成本管理系统的组织分工； 2 、确定各全成本中心的责任； 3 、全成本中心的责任实施及报告； 4 、全成本管理中心的财务评价； 5 、全成本管理体系运作支撑。 2 2 全成本管理体系建立的基本原则 建立全成本管理体系应遵循以下原则： 2 2 - 1 全面展现原则 以投资建设、网络运营、市场经营、行政综合四条管理线为对象，对本地 网资源占用信息进行综合展现，同时从满足管理需要出发，针对管理上突出的 问题进行重点反映。 2 2 2 准确归集原则 根据全面展现的内容，按照统一的归集对象、方法和口径，将公司所有成 本费用和有关业务信息，按管理线进行归集，确保各管理线归集的成本费用要 素客观、真实、准确。 7 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型 2 - 2 - 3 客观评价原则 建立本地网全成本财务评价指标体系，对本地网进行多项目、多维度的对 标，从公司整体和各管理线以及有关成本费用要素的资源利用效率、成本投入 效益、管理效率方面进行全面客观评价，及时准确定位管理短板。 2 2 4 正确引导原则 通过各管理线资源配置和使用的全口径展现及评价，引导本地网实现集约 投入、效益经营，为公司体制和机制创新提供有力支撑，推动本地网的可持续 健康发展。 2 2 5 简单易行原则 在制定全成本管理体系具体实施细则时，方法和流程的设计应遵循简单可 行的原则，考核指标计算也尽可能直观、透明，取数简单、直观，实施单位能 够掌控。每个本地网及每位相关人员都能清楚目前所开展的活动、制定的方案 与实现全成本管理目标的关系，从而在日常工作中有效的贯彻成本效益观念。 2 2 6 分步实施原则 为保证实施效果，真正建立起全成本管理体系，具体要经过以下几个步骤： 1 、成立全成本项目组 全成本项目组长应由分管财务工作的公司领导担任，副组长应由财务部门 经理担任，组员应由各相关部门的经理及具体办事人员组成。 2 、做好推广宣传工作 公司里的众多主管和员工对全成本管理体系的想法肯定不同，只有通过教 育培训，让大家对全成本管理体系建立共识，明确全成本管理的概念、目的、 发展方向及考核，这样在推行全成本管理体系的时候阻力会比较少。 3 、组织设计和人员安排 组织设计是指采用哪几种管理线来建立组织，明确各管理线的牵头部门。 本设计中主要按四条管理线来建立，分别成立五个小组： ( 1 ) 综合支撑组：牵头部门：财务部，小组成员：财务部、企业发展部、 信息化部、人力资源部； 8 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型 ( 2 ) 投资建设组：牵头部门：计划管理部，小组成员：计划管理部、网络 公司网建部、人力资源部、财务部； ( 3 ) 市场经营组：牵头部门：市场部，小组成员：市场部、销售部、集团 客户事业部、客户服务部、信息化部、人力资源部、财务部； ( 4 ) 网络运营组：牵头部门：网络运维部，小组成员：网络运维部、人力 资源部、财务部； ( 5 ) 行政综合组：牵头部门：综合部，小组成员：综合部、人力资源部、 财务部。 4 、确定共同费用分摊的方式 全成本项目组要根据公司实际情况确定共同费用分摊的方式。 5 、制定全成本管理分析办法 根据上面各步骤的内容，制定出一套全成本管理体系实施的具体办法，做 到有章可循，照章办事。 6 、进行实施办法的培训 全成本管理体系的实施办法制定好之后，非常有必要进行针对性的培训， 如果员工有什么地方不理解，可以当场进行说明和解释，真正做到全员参与， 而不只是主办单位或牵头部门自己的事情。 2 2 7 管理与效益并重原则 在建立全成本管理体系时，要充分考虑成本效益原则，充分利用现有管理 和人力资源，不要因为全成本管理体系的建立，增加过多额外的资源耗费，加 大管理成本。 2 3 全成本管理体系的模型 2 3 1 全成本管理体系一般模型的信息特征 全成本管理是一种在对全部资源进行量化管理的基础上，实现成本运营的 管理系统，这个系统需要完全不同的信息支持，与传统的财务会计成本系统相 比，具有不同的信息特征： 1 、信息披露的侧重不同。传统财务会计成本系统信息是以结果信息为重， 9 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型 以披露过去的事实信息为目标。信息主要来源于财务会计的账簿数据，主要是 从账户体系中获得信息。全成本管理信息强调的是信息的前导性，信息产生的 起点是在企业经营活动之前，信息的作用不是说明和印证某一事实，而是对企 业的经营活动产生导向作用。是规划未来、控制现在、评价过去，更加注重过 程的动态信息。 2 、信息加工的流程不同。财务会计的成本信息的形成过程是在复式记账、 会计等式的框架下，从原始凭证记账凭证审核记账( 明细账) 总 分类账会计报告到分析披露。形成了记录事实性、历史性成本信息的 支持体系。全成本管理系统要求提供将要进行或正在进行的、与过程活动相关 的导向和控制信息，一是这些信息要走在管理的前面。二是控制的计量往往以 实物或作业效率单位来计量。全成本管理系统应该在新的信息组框架下运行。 3 、信息的会计计量模式不同。财务会计运用以货币计量为主，部分地结合 非货币计量手段展开会计活动。这对现代成本管理会计来说是远远不够的。全 成本管理信息注重信息对经营活动的信息导向，信息的交换必须与运营过程有 效契合，实时进行，用于描述动态的流量信息，从而揭示变化的规律，实现管 理运营。 针对这些完全不同的信息要求，需要完全不同的信息策略，而这不是简单 的所谓借鉴什么成本方法所能够凑效的，全成本管理系统的建立需要新的业务 模型和信息模型支持。 2 3 2 全成本管理体系一般模型的基本内容 1 、全成本总体模型 全成本体系总体模型示意图如下： 1 0 第二篇 全成本管理体系的概念、建立原则及模型 业务功能模型理论上可 以不断扩充 ；物流结构模型 0 1 _ 图2 - 1全成本总体模型示意图 基础模型是整个应用和软件功能开发的载体，是承载系统运行的基础。传 统成本会计系统不能够支持管理决策，其最大问题是出在基础结构上不能够进 行i t 化模型构造。功能模型是系统运行时的外在表现结构，以用户业务处理流程 模式来构造。理论上讲它是可以不断扩充的部分。 2 、基础结构模型 基础结构模型，就是把企业运营所需的资源环境资料，通过进行系统描述， 通过数据化方法“装入”系统中，描述的是基础资源的成本分布。基础模型应 从成本运营的多个维度建立数据，形成成本系统基础数据档案资料，这些数据 项目一般可包括资源项名称，资源属性，资源能力数据，所属部门单元，消耗， 其他有关限制性信息。 基础资源管理中两个重要的维度： 时间( 能力) 维度时间可用性、均衡性、利用率；成本( 价值) 维度 权衡使用成本的合理性，追求投入产出的效益目标；在成本系统中我们更 加关注价值的维度，而在e r p 的生产制造系统中一般主要关注时间维度。 资源成本模型是在工作中心的基础上，同口径建立一个工作中心的资源列 第二篇全成本管理体系的概念、建立原则及模型 表及资源组的成本模型。 基础结构模型描述的是企业的资源组织特点，是建立流程和实行流程管理 的基础资料，基础模型可以参照企业或经济组织结构特点，业务流程和服务提 供方式特点来建立，最终说明一个服务组织的成本投入的信息，所以，不同的 行业将有完全不同的基础结构，即便是相同的行业，也应该是不同的基础结构。 3 、业务结构模型 企业成本的投入是伴随着业务活动的进行而发生的，研究业务结构规律是 建立业务成本结构模型的出发点。 无论是生产型公司还是服务型公司，业务结构大体上都可以分为物流业务 过程和工作流过程。就现在的公司运营基础而言，物物料计划和作业计划数据 一般是容易获得的，在此基础上构造业务成本结构模型在操作上是可行的。 业务结构模型包括： ( 1 ) 物流结构模型：产品b o m ( 物料清单) 成本模型 b o m ( 物料清单) 结构是e r p 系统中最为清晰的产品结构模型，它本来就具 有成本的属性，是实现物流与价值( 成本) 信息集成的基础，但在成本管理中 对于这一价值信息的运用还有待开发利用。在一般e r p 系统中，主要是以b o m 为 基础，建立物料的相关需求管理和生产、采购的时间排程，作为计划的基础， 解决w h a t ? w h e n ? h o wm u c h ? 的基本问题。也就是说只是作为产品形成的“物 流模型”。 b o m 成本模型的建立，是在产品的“成本模型”上做了挖掘，使得成本管理 更进_ 步的与计划和制造管理系统集成。 ( 2 ) 作业流结构模型 作业成本模型是描述企业在运营中资源消耗的构成规律和具体的流向分 布，在信息系统的支持下，作业过程能够进一步清楚地展现企业运营活动的流 量情况，以便实施可视化、常态化的在线式管理。 解释资源的消耗流向分布和各个支流的流量的原因，这些流出的资源在支 持做什么，具体是什么活动，不同的作业匹配数据构成了实际的作业结构，同 时也就建立了不同作业与资源消耗的关系。一句话，它能清楚地描述一个企业 里面使用什么资源，做什么事的场景图。 企业生产活动执行的各种作业，是引起成本发生的直接原因，不同作业对 资源的使用及相关的成本消耗具有不同的规律，作业成本模型就是建立作业组、 1 2 作业单元的不同 作业成本模 工作中心的 结构。 运营的全流 成本的规律，为 益的模型数据。 这两个结构 信息等三者结合 足管理各方对投 以上全成本 模型或几种模型 第三篇联通内蒙古分公司全成本管理体系的构建 第三篇联通内蒙古分公司全成本管理体系的构建 3 1 联通内蒙古分公司构建全成本管理体系的必要性 全成本管理是一项系统工程，它通过预算、控制、核算、分析、调整和考 核等一系列内部控制程序，对企业成本进行全过程、全方位的管理，使各二级 单位分别成为全成本中心，从而达到优化资源配置的目的，达到管理趋向精确 化的目标。内蒙古联通原有的成本管理方式只是传统的财务成本管理方式，没 有形成全方位、全员、全过程、多维度的管理体系，因此在联通内蒙古分公司 建立全成本管理体系十分必要。 l 、全成本管理有利于提高员工的成本意识。实行全成本管理，企业的基层 单位工资直接与盈亏挂钩，使职工更充分认识到成本下不来等于没有工资，促 进他们努力降低成本，从而增加工资收入，过去在一线职工形成的只要放号量 上去了，工资收入肯定低不了的观点明显有了变化，员工在关注放号量高低的 同时，一定也要关注成本的多少，并且深深体会到节约一分钱，就增一分利的 成本管理理念。 2 、全成本管理有利于优化管理机制。实行全成本管理，公司根据倒算法每 年给各地市分公司下达目标责任书，各地市分公司有计划地把成本指标分解到 各级成本中心。这样各级成本中心就形成了一个小的以经济效益为中心的单元， 各个小单元的成本控制住了，一定程度上使公司直接控制变为各成本中心主动 控制，使长期以来形成的自上而下的管理机制得到了创新。 3 、全成本管理有利于调动了员工工作积极性。全成本管理体系的推广应用， 公司对各级成本中心的工资也实行了绩效考核，按考核结果结算工资，彻底体 现出多劳多得。多干的工作量由企管部和财务部计算出来后，当月即可兑现， 使职工从多劳中能迅速受益，一定程度上调动其工作积极性。 3 2 联通内蒙古分公司全成本管理体系的基本内容 全成本管理体系不仅是一个成本管理概念，更是以全成本为基础而形成的 1 4 第三篇联通内蒙古分公司全成本管理体系的构建 一套管理制度，是企业一种重要的内部管理和运作方式。对于内蒙古分公司来 说，它包括： 1 、全成本管理系统的组织分工。即成立全成本管理项目组，并明确各项目 小组的职责和分工。根据目前内蒙古分公司管理组织结构，在充分利用现有资 源的基础上，按照区域划分的原则，聚焦本地网，将各地市分公司确定为内蒙 古分公司的一级全成本管理中心，在每个一级全成本管理中心下再按四条管理 线划分为二级成本中心。对于每个成本中心进行统一编码，作为企业管理系统 归集成本费用的节点，实施编码后，全成本点就会被清晰识别，通过汇总和分 析内蒙古分公司可以很清楚地看到各本地网全成本中心下面各管理线的成本情 况。 2 、确定各全成本中心的责任。分公司的各项目组组长必须与各项目小组成 员经过反复充分沟通，来分解全成本编制过程并明确数据分配原则，同时赋予 全成本中心与其责任匹配的权利，并对最后的结果负责。 3 、全成本中心的责任实施及报告。在全成本中心统一编码体系的基础上， 每个全成本中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由内蒙古分公司 财务部统一制定并不断完善。管理报告每季度一次，包括每个全成本中心的投 资建设、网络运营、市场经营、行政综合四条管理线成本情况。每个全成本中 心的报表最终汇总为内蒙古分公司的管理报告，这样就可以解决了公司以往财 务报表中成本过于概括并且难以适应管理需要的问题。 4 、全成本管理中心的财务评价。依据各全成本中心管理会计数据，考核各 全成本中心预算目标的完成情况，利用客观评价结果，优化完善工作机制，引 导各分公司实现集约投入、效益经营，推动经营管理体制和机制创新，为公司 改革和发展提供支撑。 5 、全成本管理体系运作支撑。全成本管理体系制度建立的前提保障，首先 是需要财务系统的支持，只有把各全成本中心的账务核算搞清楚，能够独立出 具管理会计报表，才能有可信的依据来对各全成本中心进行成本评价；其次是 必须得有配套的内部规章制度来保障，一种制度及管理模式在企业中的推行， 没有相关配套的规章制度来保障是无法想象的，即所谓“无规矩不成方圆”；最 后，强大的管理信息系统支撑是必不可少的，实现各级成本费用的单独核算， 及时提供各全成本中心的管理报表，快速处理各全成本中心的业务信息流等， 这些都需要有强大业务处理功能的管理信息系统来支撑。 1 5 第三篇联通内蒙古分公司全成本管理体系的构建 3 3 联通内蒙古分公司建立全成本管理体系的模型选择 联通公司属于通信行业的企业，生产和产品的作业流程有一定的特殊性， 与服务型的企业有一定相似性，因此以作业流程结构模型为构建基础，建立全 成本管理体系。 内蒙古联通公司下设投资建设线、网络运营线、市场经营线、行政综合线 四大专业线，各专业线又设置相关的牵头部门。 本设计中主要按四条管理线来建立，分别成立五个小组( 见图3 1 内蒙古联 通全成本管理体系项目组示意图) ： 缓骚霸雨翁爹全成本项目组琵 貔。二；。么施。! ：! ；琵髫 l 。组长：分管财务工作的公司领导墨 i ，副组长：财务部负责人鬟 圆匿翥匿习圜。嚣豪瓣盛藏二搿菇i z 乏。荔貔玩五磁苏。荔簇象厶赢施五。 琵。i 厶。之。瘳 牵头部门：财务部 牵头部门：计划 牵头部门：市场 牵头部门：网络 字头部门：综合 管理部 部 公刮运维部 鄙 图3 - 1内蒙古联通全成本管理体系项目组示意图 l 、综合支撑组：牵头部门：财务部，小组成员：财务部、企业发展部、信 息化部、人力资源部。职能：组织本地网全成本财务评价体系推进工作，牵头