（会计学专业论文）基于平衡计分卡的我国油公司战略业绩评价体系研究.pdf

摘要 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰和复兴全球战略集团总裁大 卫p 诺顿在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上而提出的。平衡计 分卡不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核的思想，而且还能推动企业自觉 建立实现战略目标的管理系统，从而在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业 获得突破性进展。自平衡计分卡诞生以来，它在全球的管理实践中得到了广泛的应用， 己由原来的突破财务指标局限性的一个绩效评价方法，转变成战略管理的工具。 随着我国加入w t o ，石油市场逐步开放，我国油公司面临的竞争日益激烈。在业绩 评价方面，我国的石油公司普遍以财务指标作为业绩评价的主要手段，而忽视将公司的 经营战略以及利润驱动因素与业绩评价相结合，不能适应日益激烈的竞争，因此，我国 石油公司的业绩评价方法亟需改进。而平衡计分卡作为先进的战略管理工具正可以帮助 我国油公司进行战略管理。正是基于此，本文旨在研究平衡计分卡在我国石油公司中的 应用。 本文对战略业绩评价的兴起及发展进行了总结，并解析了其与企业目标之间的关 系，对平衡计分卡理论做了阐述。在此基础上，结合我国石油公司的特点，分析了建立 基于平衡计分卡的战略业绩评价体系的目标与原则，在明确目标、遵循原则的基础上， 构建了我国油公司的战略业绩评价体系。本文结合中石油的特点和战略目标，使用中石 油的数据做了平衡计分卡的实证分析。最后根据分析得出加强我国油公司战略业绩评价 的对策和建议。 关键词：战略业绩评价，平衡计分卡，石油公司，实证分析，对策建议 s t u d yo nt h es y s t e mo fs t r a t e g i ca c h i e v e m e n ta p p r a i s a l o fo u r c o u n t r y sp e t r o l e u mc o m p a n y o nt h eb a s i co ft h eb s c y a ow e n j u n ( a c c o u n t i n g ) d i r e c t e db yp r o f z h a oz h e n z h i a b s t r a c t i nt h ef o u n d a t i o no fs u m m a r i z i n gs e v e r a l c o m p a n i e s w h o s et h ea c h i e v e m e n t s m a n a g e m e n ti nt h el e a d i n gp o s i t i o n ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) w a sp r o p o s e db yp r o f r o b e r t s k a p l a no fh a r v a r db u s i n e s ss c h o o la n dm r d a v i d p n o r t o n c e oo f r e n a i s s a n c es o l u t i o n s t h eb s cn o to n l yc h a n g e dt h et r a d i t i o n a lt h o u g h to fu t i l i z i n gs o l e f i n a n c i a li n d i c e st o c a r r yo nt h ea c h i e v e m e n t sa p p r a i s a l ，b u ta l s op r o m o t e dc o m p a n i e s e s t a b l i s h i n gm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hc a l lh e l pc o m p a n i e st oa c h i e v et h es t r a t e g i ct a r g e t ， t h u si nt h ep r o d u c t , t h ef l o w , t h ec u s t o m e ra n dt h em a r k e td e v e l o p m e n ta n ds oo ne s s e n t i a ld o m a i nc a u s e s t h ee n t e r p r i s et om a k et h eb r e a k t h r o u g hp r o g r e s s s i n c et h eb s ch a sa p p e a r a n c e ，i to b t a i n e dt h ew i d e s p r e a da p p l i c a t i o ni nt h eg l o b a lm a n a g e m e n t p r a c t i c e ，b ya no r i g i n a lb r e a k t h r o u g hf i n a n c i a li n d i c e sl i m i t e da c h i e v e m e n t sa s s e s s m e n tm e t h o d ，t r a n s f o r m s t h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tt 0 0 1 a l o n gw i t ho u rc o u n t r yj o i n e di nw t o ，t h eo i lm a r k e to p e n sg r a d u a l l y , o b rc o u n t r yp e t r o l e u m c o m p a n i e sf a c e st h ec o m p e t i t i o ni si n t e n s ed a yb yd a y t h ee v a l u a t i o nm e t h o d so ft h ep e t r o l e u m c o m p a n i e s p e r f o r m a n c ea l ec o m p a r a t i v e l yt r a d i t i o n a la n du s u a l l yc o m p a n i e su s ef m a n c i a l i n d i c e sa st h em a j o rm e t h o d s ，n e g l e c t i n gt h ei n t e g r a t i o no fb u s i n e s ss t r a t e g i e sa n dt h ed r i v i n g f a c t o r sf o rp r o f ri n t ot h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h e r e f o r eo u rp e t r o l e u mc o m p a n i e s a c h i e v e m e n ta s s e s s m e n tm e t h o dn e e d st oi m p r o v e t h eb s ca sa d v a n c e dm a n a g e m e n tt o o lc a nh e l po u r p e t r o l e u mc o m p a n i e sc a r r y i n go nt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t b e c a u s eo ft h i s ，t h i st e x tw i l ls t u d y t h ea p p l i c a t i o no ft h eb s ci nt h ep e t r o l e u mc o m p a n i e s t h i sa r t i c l eh a sc a r r i e d0 1 1t h e s u m m a r yt os t r a t e g i ca c h i e v e m e n ta p p r a i s a l ss t a r t i n ga n d t h e d e v e l o p m e n t , a n a l y z e dt h e r e l a t i o nb e t w e e nt h e a c h i e v e m e n t p r a i s a la n d t h eb u s i n e s sg o a l ，a n d e l a b o r a t e dt h eb s ct h e o r y b a s e do nt h i s ，a n a l y z e dt h eg o a la n dt h ep r i n c i p l eo fe s t a b l i s h i n gt h es t r a t e g i c a c h i e v e m e n ta p p r a i s a ls y s t e mb a s e do nt h eb s c ，a n de l a b o r a t e ds t r a t e g i ca c h i e v e m e n ta p p r a i s a ls y s t e mo f o u rp e t r o l e u mc o m p a n ya c e o r d i n gp e t r o l e u mc o m p a n i e s c h a r a c t e r i s t i c i nt h ea r t i c l e ，i nu n i o n c n p c sc h a r a c t e r i s t i ca n ds t r a t e g i ct a r g e t ，c a r r i e do i le m p i r i c a la n a l y s i sa c c o r d i n gt h ec n p c sd a t a a tl a s t , o b t a i n st h ec o u n t e r m e a s u r e sa n dt h es u g g e s t i o n so fs t r e n g t h e no u rc o u n t r yp e t r o l e u mc o m p a n i e s s t r a t e g y a c h i e v e m e n ta p p r a i s a la c c o r d i n gt ot h ea n a l y s i s k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca c h i e v e m e n ta p p r a i s a l ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，p e t r o l e u mc o m p a n y , e m p i r i c a la n a l y s i s ，c o u n t e r m e a s u r e sa n ds u g g e s t i o n s 关于学位论文的独创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在指导教师指导下独立进行研究工作所取得的 成果，论文中有关资料和数据是实事求是的。尽我所知，除文中已经加以标注和致谢外， 本论文不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含本人或他人为获得中国石油 大学( 华东) 或其它教育机构的学位或学历证书而使用过的材料。与我一同工作的同志 对研究所做的任何贡献均已在论文中作出了明确的说明。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文作者签名：妞乏盈日期：少呕年j 月芴日 学位论文使用授权书 本人完全同意中国石油大学( 华东) 有权使用本学位论文( 包括但不限于其印 刷版和电子版) ，使用方式包括但不限于：保留学位论文，按规定向国家有关部门( 机 构) 送交学位论文，以学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、 借阅和复印，将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、 缩印或其他复制手段保存学位论文。 保密学位论文在解密后的使用授权同上。 学位论文作者签名：妞童丝 指导教师签名： 日期：刃d 矿年g 月西日 日期：乃占年j 月1 2 f 日 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 第1 章前言 石油被广泛运用于交通运输、石化等各行各业，石油的流动改变着世界政治经济的 格局，基于石油的战略地位，我国石油公司在依靠自己石油资源的同时，积极进军国际 石油市场。为了在国际竞争中生存和发展，我国油公司已经开始实施战略管理，在这种 情况下，如何对战略管理的结果进行评价，如何根据评价结果改进战略管理就显得尤为 重要。我国油公司目前仍采用以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的 业绩评价系统，这阻碍了战略管理的实施，因此对原有的业绩评价体系进行改革就成为 一种必然。我国油公司在非财务评价方面，尚未建立起一套科学完整和行之有效的体系， 这严重影响了我国油公司保持长久的竞争优势，削弱了我国油公司在国际市场上的竞争 力。因此，我国油公司的经营业绩评价体系亟需改进。而西方兴起的平衡计分卡，有助 于推进石油公司战略业绩评价体系的完善。 罗伯特卡普兰和戴维诺顿共同开发的平衡计分卡，为企业管理层提供了一个框 架、种语言，将企业使命和战略转化为一套全面考虑所有利益相关者的指标，从财务、 客户、内部业务流程、学习和成长四个角度考核企业的业绩。通过建立平衡计分卡业绩 考核系统，可以使企业在追求财务结果的同时，监控企业为了未来的成长而培养能力和 获得无形资产的过程，并且从企业集团战略出发，通过四个层面指标的考核，帮助企业 集团解决目标纵向不一致的问题，对于企业利益相关者价值最优化目标的实现具有重要 意义n 1 。 目前我国油公司正实施国际化经营战略，积极寻求参与海外油气勘探开发，这既是 公司自身发展的需要，也是维护国家石油安全责无旁贷的使命。经过十多年的磨练，我 国油公司已经具备了一定的参与国际化经营的实力。但值得注意的是，与国外大石油公 司相比，我国油公司在各方面仍存在着不小的差距，承受着很大的竞争压力业1 。我国油 公司如果运用平衡计分卡，将会对油公司的管理产生重大的意义。首先，有利于克服我 国油公司的短期行为。将平衡计分卡和战略管理相结合，就可以在各层此传达公司的战 略和策略，把各单位、各部门和每个员工的目标与公司的经营远景和策略连在一起， 以实现公司的战略目标。其次，有利于我国油公司进行国际化经营。在国内，随着市场 的开放，国外石油公司的进入，使国内竞争进一步加剧。石油公司如果进行基于b s c 的 战略业绩评价，就可以全面的评价公司的业绩，不仅能看出公司的业绩状况，还可以看 出这些业绩是怎样取得的以及其不足在哪里，有利于提高石油公司的管理水平，有利于 第1 章前言 石油公司适应激烈的竞争环境。第三，有利于我国油公司实现战略管理。我国油公司目 前所用的评价指标过于单一且不具前瞻性，如果建立石油公司的战略业绩评价体系，在 这样的评价体系的指引下，将会对我国油公司的经营状况进行全面的评价，这样的评价 指标不仅包括对最后经营成果的评价，而且包括对内部流程和对客户等多方面的重要因 素进行评价，而且战略业绩评价体系是根据公司战略而制定的，对战略的实施具有很好 的指导性。 基于平衡计分卡理论的发展和油公司进行战略业绩评价的意义，为了建立适合我国 油公司战略管理的战略业绩评价系统，探索提升我国油公司业绩评价水平的对策，从而 增强其市场竞争力，本文结合平衡计分卡的基本理论对我国油公司战略业绩评价体系的 构建展开了研究，以期对我国油公司业绩评价水平的提升提供理论参考和指导意义。中 石油、中石化、中海油是我国的三大石油公司，它们规模大、业务全面，因此本文在论 述油公司情况时指的是这三大石油公司。本文共分为七章，首先对战略业绩评价的兴起 及平衡计分卡理论进行了论述，并解析了其与企业目标之间的关系；第三章对我国石油 公司所处的环境和业绩评价现状进行了分析，得出我国石油公司进行战略业绩评价的必 要性：第四章与第五章是本文的重点，在阐述理论的基础上，结合我国油公司的特点， 分析了建立基于平衡计分卡的战略业绩评价体系的目标及原则，在明确目标、遵循原则 的基础上，构建了我国油公司的战略业绩评价体系，并结合中石油的特点，使用中石油 的数据做了实证分析；第六章是根据前面的分析总结出加强我国油公司战略业绩评价体 系的对策和建议；第七章为结论部分。 2 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 第2 章战略业绩评价的兴起及相关理论 2 1 战略业绩评价的含义及特点 2 1 ，1 战略业绩评价产生的背景 ( 1 ) 战略管理成为必然的趋势 战略管理是企业管理历经了生产管理、经营管理阶段后的一个新阶段，它是在企业 外部经营范围扩大、经营环境复杂化、变化频繁且竞争加剧、企业生存和发展都面临着 挑战的情况下产生的。战略化经营阶段的主要特点是：科学技术迅速发展，产品更新 快，顾客需求多样化和个性化，竞争日益加剧且趋于全球化，每个企业都获得了更多机 会同时又面临着更大的压力；企业对利润的追求反过来又给社会和经济的发展造成了 一定程度的消极影响。企业在追求利润的过程中必领考虑其他利益相关者的利益，平衡 战略实施过程中的利益冲突是战略经营阶段的重要特点；生产组织柔性化影响企业管 理控制系统。市场环境可以概括为：变化、速度、复杂，面对当前的市场环境，企业自 身的调整将主要围绕以下几个方面进行：适应、速度与反映、学习与创新、持续竞争优 势等口1 。这些方面将集中体现在：组织结构方面的变化以适应创新与学习、快速反映的 需要，规模与边界的变化以适应环境对企业经营效率的要求，竞争战略的调整以适应竞 争内涵的变化。这一切变化都要求作为企业管理系统的业绩评价体系与之相匹配。 ( 2 ) 市场竞争日益激烈 随着科学技术的迅速发展和经济的全球化，信息传递速度随之加快，产品开发周期 短和更新换代快带来了产品的多样化，顾客拥有了更多的产品选择余地，使得市场需求 难以预测，企业为争夺有限的资源而展开的竞争也更加激烈。在这种情形下，企业必须 紧跟市场变化并创造或引导市场需求，才能在竞争中生存，并且在这种市场环境下，企 业竞争的内涵也发生着重要的转变：速度取代成本和价格成为企业争夺市场的重要手 段；不断创新与学习成为企业竞争的核心。企业不可能有永久的优势，一个产品或一 项技术不可能保证企业长期处于优势地位，企业必须不断创新、不断学习、不断调整战 略以适应环境的变化，创造出持续竞争优势；竞争必须以顾客为导向。在科技进步和 经济发展的双重推动下，顾客消费的个性化日益显著，一方面，顾客越来越推崇与众不 同的个性化产品；另一方面，在同质产品的消费上，顾客也有追求个性消费行为模式的 倾向，因此企业必须建立一种面向市场与顾客需求的竞争机制和相应的业绩评价机制。 ( 3 ) 传统业绩评价体系的局限性日益明显 第2 章战略业绩评价的兴起及相关理论 业绩评价，从广义上说是一种信息系统，即通过对业绩指标的计量与反馈，向管理 人员显示出目标的完成情况，以迅速地采取有效的改进措施h 1 。企业管理进入战略管理 阶段之后，企业经营环境、生产方式、内部组织结构、管理和运转模式以及经营理念、 价值观都发生了巨大的变化，而传统的财务业绩评价是基于经营环境相对稳定的经营管 理阶段产生的，随着经济的迅速发展，这种相对静态的、局部性的、滞后的评价模式也 逐渐不能适应企业生产经营的需要。 传统业绩评价体系的局限性具体表现在：建立在财务指标上，评价方法单一。财 务指标反映的是过去一系列决策和行为的后果而不能反映当前及未来决策的影响。因此 传统指标所反映的业绩具有时间上的延迟性，不利于企业快速反应调整战略。而且，以 目前历史成本为基础构建的会计系统所得出的财务指标往往难以衡量管理者在研发、人 力资源等方面为企业长远利益所做的贡献。因此很可能短期来看是财务比率得到改善 了，但是以损害企业的长期利益为代价的，这是得不偿失、不符合企业战略目标的。 重结果忽视过程，是静态而非动态的指标。传统的企业业绩评价指标系统是在工业经济 条件下产生的，由于机械化大生产中的制造过程趋于程序化和一体化，对经营结果的评 价较之对过程的监控和评价更加重要。而近些年推行的全面质量管理法、目标管理法、 适时制和作业成本法等均需要对过程进行动态考核与评价，因而传统的业绩评价指标若 不加以改革，将远远滞后于企业管理发展的步伐，甚至于成为其发展的阻碍。无形资 产和智力资本的战略作用得不到体现。知识经济是以知识与智力为基础的经济，知识与 智力等无形资产对当今在激烈竞争环境中企业获得经营成功起着举足轻重的作用。但是 传统业绩评价指标忽略对无形资产特别是人力资源价值的评估，与此相适应形成的业绩 评价指标绝大多数是能定量化的财务指标。局部而非全面评价的指标。传统的管理控 制体系建立在职能部门和“责任会计”基础上，以责任可控为原则，对责任中心进行控 制。在这样一种体系下，各责任中心过分看重本部门的短期利益，而忽视了与其他部门 的合作，从而影响企业的整体和长远利益。正是由于传统的企业业绩评价指标体系具有 的这些缺陷，不适应企业战略管理的需要，因此需要设计一套面向战略的创新的业绩评 价指标体系。 2 1 2 战略业绩评价的含义 关于战略业绩评价，目前尚无明确统一的定义，我们可以笼统的将其定义为：“结 合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并提供及时反馈信息的过程。” 企业在实现其战略的过程中，不可能一帆风顺，有很多原因可能导致战略失败，主 4 中国石油大学( 华东) 硕上学位论文 要有以下原因：( 1 ) 远景与战略是不可行的；( 2 ) 战略未能与部f - j d , 组及个人的目标结合 起来；( 3 ) 战略未能与资源分配相结合；( 4 ) 反馈是战术性的，而非战略性的。其中第四 个原因便是传统业绩评价最突出的一个毛病，战略业绩评价则试图将业绩评价与企业战 略结合起来，从而为企业战略的实施提供有益的反馈信息。为做到这一点，在评价时需 要把眼光放得远一些、宽一些，不要只盯住眼前利益。这就为战略业绩评价提出了更高 的要求，也就是说，战略业绩评价应能及时发现战略实施中的问题，并指明正确的发展 方向，以便达到最优的业绩水平。由此可见，战略业绩评价就相当于企业战略实施过程 中的指示器，它密切注视着企业战略的实施进程，一旦发现偏差就马上提示警告信息。 否则，等到战略已经失败后，就追悔莫及了。 2 1 3 战略业绩评价的特点 与传统的业绩评价相比，战略业绩评价具有以下特点： ( 1 ) 战略相关性。战略业绩评价始终围绕企业战略这个核心，通过业绩评价密切监督 和控制战略的实施过程。由于自始至终都有一个明确的战略目标指引，战略业绩评价的 结果将有利于企业的长期发展，防止产生短期行为。 ( 2 ) 全面性。战略业绩评价的指标体系更加全面，不仅包括财务指标，也包括非财务 指标，不仅衡量容易计量的指标，也衡量难以计量的指标。这样就可很好地弥补传统业 绩管理视野狭窄的弊端，同时也适应了管理重心的转移。在新指标体系中，除财务指标 外，顾客指标、质量指标和内部流程指标、分部协作等指标也占有一席之地。 ( 3 ) 前瞻性。从某种意义上说，传统业绩评价是对过去事项执行结果的总结反映。如 利润指标能说明在过去会计期间的盈利能力，但只通过这个指标却很难说明将来的盈利 状况如何。而在战略业绩评价中，强调的是对业绩动因的计量与反映，即对那些能对企 业未来经营业绩产生影响的因素加以评价。例如，通过市场占有率指标，就可大体揭示 出企业未来盈利水平。同样，质量指标、服务水平指标等都会对未来业绩产生很大的驱 动作用。 ( 4 ) 协调性。在战略管理环境中，各部门不再是各自为政，它们都有一个共同的目标 保证企业战略目标的实现。因此，各部门比以往更注重部门间的团结与协作。战略 业绩评价作为各部门之间及上下级之间沟通的纽带，可促进彼此间的交流和信息畅通， 以保证总战略的实施效果。 ( 5 ) 外向性。战略业绩评价把视角更多地投向了企业生存的外部环境，密切注视外部 政治、经济、法律等因素的变化及行业内其他竞争对手的情况，重点考察企业相对竞争 5 第2 章战略业绩评价的兴起及相关理论 地位的变化，而不是孤芳自赏，仅以一己得失为目标畸1 。 ( 6 ) 动态性。战略业绩评价的指标不是僵化不变的，它产生于企业战略，随企业战略 的改变而改变，同时亦因时因地而宜，从而保证了战略相关性。 2 2 解析战略业绩评价和企业目标 2 2 1 企业目标的实现要求进行战略业绩评价 企业经营目标一般来说不只一个，一方面，从横向上看，企业目标表现为经济目标 和非经济目标。其中经济目标是企业的根本目标；另一方面，从纵向上看，企业目标又 表现为战略目标、战术目标和作业目标等。企业目标从本质上说是经济性的、战略性的， 虽然，企业还可能要满足其它目标，如社会贡献、环保等，但这些毕竟不是其最终目标， 这些只是实现最终目标的手段而已，明确这一前提，对于战略业绩评价也是至关重要的， 它可以使我们在评价时不至于目光短浅，只关注短期财务指标。 企业在实现最终目标的历程中，不可能一步到位，企业一般会经历创立、成长、成 熟和衰退等不同的阶段，在每个不同的阶段，会制定和采取不同的战略，以完成不同的 目标。因此，可以认为企业的最终目标是由一系列的阶段目标构成的，如果能保证每一 个阶段目标的实现，则企业目标也将顺利实现。在企业制定了战略之后，如何才能得到 实施，这样的疑惑总是难以解决，战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去，所以 战略创造的价值也就难以体现。正确的战略固然重要，然而有效的执行才是关键，才是 现今困扰企业家们最大的问题。战略业绩评价与企业的战略目标相联系，不仅能评价企 业的业绩，而且能及时纠正企业偏离战略目标的错误行为，因此企业目标的实现要求我 们进行战略业绩评价。 2 2 2 战略业绩评价是实现企业目标的保证 企业战略管理是一个由战略规划、实施、控制及修正构成的一个完整过程，战略业 绩评价在整个过程中起到了核心作用。正是战略业绩评价体系，把企业抽象的使命和战 略转变为明晰的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量；对战略目标和衡量方法进 行宣传，把激励机制同业绩评估手段及指标联系起来；制定计划，确立明确的目标；强 化战略性的反馈和学习。一方面解决了战略规划和经营计划相统一的问题，另一方面构 成了一个系统的过程来实施企业的战略，并获得与战略实施相关的反馈信息1 。 战略业绩评价的评价内容和企业战略目标紧密相连，企业的战略可以通过战略业绩 评价的实施来完成。通过战略业绩评价将企业的战略目标分解到各个业务单位，有效的 促进公司目标的实现。通过战略业绩评价体系可以对偏离企业目标的行为进行修正，从 6 中国石油大学( 华东) 硕上学位论文 而保证企业沿着自己的目标前进。 2 3 战略业绩评价模型平衡计分卡 2 3 1 平衡计分卡产生的背景 传统的业绩评价系统主要以财务指标为主，因为它容易为股东所接受，数据收集较 为方遍。但如果过多关注于财务数据，而无视影响公司成长的其他方面，那无疑不利于 公司战略目标的实现。特别是在今天以知识为第一生产力要素的信息社会中，商誉、人 力资源等软性资产己成为决定企业经营成功与否更为关键的因素。因此，必须开发对人 力资源和无形资产的评价指标，而这一切并不是仅以财务指标为主的财务性评价所能胜 任的。 为了对企业进行更有效的管理，1 9 9 2 年，罗伯特卡普兰( 哈佛商学院的领导力开 发课程教授) 和大卫诺顿( 复兴全球战略集团创始人兼总裁) 对在绩效测评方面处于 领先地位的1 2 家公司进行为期一年的研究后，发明了一种新的绩效管理模式，后来在 实践中扩展为一种战略管理工具平衡计分卡。目前，平衡计分卡是世界上最流行的 战略管理工具之一口】。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的时间里， 卡普兰和诺顿继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战 略层面，使平衡计分卡不仅是一个绩效评价工具也是一个战略实施的工具。平衡计分卡 能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的发展，并开发对企业未来成长有利 的无形资产。 平衡计分卡的优越性主要体现在它的平衡上。平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因 为它从四个角度：财务、客户、业务流程和学习成长来帮助管理层对所有具有战略重要 性的领域做全方位的思考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略 保持一致。平衡计分卡对管理的最大贡献，是它弥补了传统管理体系的一个严重缺陷： 即它们都是由财务评价指标构成，而财务指标只能反映企业过去行动所产生的结果，因 此并不能把企业的长期战略和企业的短期行动联系起来，而平衡计分卡则首先把企业的 远景和长期战略置于中心位置，然后再把战略转化为具体的、可以测评的目标和指标， 所以，评价指标及企业采取的行动与战略之间，存在着很强的关联性m 1 。一个成功的平 衡计分卡应能透过评价指标清楚看出企业的战略。 2 3 2 平衡计分卡的内容 平衡计分卡始终以战略为核心，它自上而下地将企业远景与战略转变为一系列有形 的目标和计量方法，将结果性的评价与动因性的评价综合起来，既包括对有关股东、客 7 第2 章战略业绩评价的兴起及相关理论 户和其它利益相关者的外部评价，又兼顾了有关的重要经营过程、技术革新和学习成长 的内部评价，同时保留了结果性的财务评价，还将客观评价与主观评价结合在一起，从 而使得平衡计分卡不仅成为一个战术性或操作性的计量和评价绩效的系统，而且还可以 在宏观上被看做一个战略管理系统。平衡计分卡包含四个方面的内容t ( 1 ) 财务方面我们怎样才能满足企业的所有者? 平衡计分卡立足于企业的战略管理，所以企业的财务目标也必须与企业的战略联系 起来，这也就决定了企业不可能用固定的评估手段和指标来衡量和评价企业财务目标的 实现程度，企业必须根据自己的财务目标制定相应的评估手段和合理的评估指标。平衡 计分卡改变了以往财务评估体系中财务目标单一化的局面，使得企业的财务目标根据企 业实际情况具体分析，使得财务目标明确化，更能适应不同经营单位和不同生命周期阶 段的具体需要。 ( 2 ) 客户方面顾客如何看我们? 现代企业的竞争立足于服务客户、满足客户、帮助客户实现其价值取向，因而从客 户角度进行考虑，创造客户青睐的产品或服务，可以改变企业对客户需求茫然不知的局 面，巩固和增强自己的市场竞争地位，取得长远的财务业绩。平衡计分卡使得企业的经 营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标，根据该目标确立企业应为选中的客户和 市场提供什么样的价值，并依据该价值取向制定相应的评估手段和指标来衡量和评价企 业客户方面的绩效。因而，平衡计分卡在客户方面的内容应该真实地反映企业在市场中 为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。 ( 3 ) 内部流程方面我们必须擅长什么? 评估内部流程的目的是反映为了达到财务方面和客户方面的目标，必须在哪些流程 上具有优势。在市场竞争中，企业战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。业务流 程是公司向客户提供产品或服务的过程，企业真正的战略竞争优势蕴藏在业务流程中， 并最终通过向客户提供的产品或服务来实现。平衡计分卡试图确立一套全新的业务流 程，这一流程反映出企业能够迅速预知客户的需求，或更好地为客户创造价值，从而最 终实现企业的财务目标。这也拓宽了企业业绩的着眼领域，使企业的业绩不再是单纯地 与财务数据打交道，而是与企业的业务流程紧密地结合起来，实现企业财务和客户双重 目标。由于企业具备的核心流程不同，从而导致了该方面评估手段具有较大的差异，所 以企业必须根据自身实际对核心流程加以评估。 ( 4 ) t i u 新与学习方面我们能否继续提高并创造价值? 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 评估创新与学习的目的是反映企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力。创 新与学习的主要作用是实现上述三个方面的规划，也是上述三个方面取得良好得分的驱 动因素。可以说，创新与学习是企业发展的根本，没有了创新与学习，企业发展就成了 无源之水。企业传统的投资集中在扩大企业的生产规模上，注重短期利益，而平衡记分 卡强调用长远的眼光看问题，因而迫使企业注重对企业长发展起关键作用的投资，对员 工、系统和流程的投资。从战略角度出发，企业必须关注该方面的衡量与评价。 过去的成果 驱动未米绩效 图2 - 1 平衡计分卡关系图 f i 9 2 - 1 t h er e l a t i o n sc h a r to ft h eb s c 平衡计分卡的四个维度之间以及其与战略目标之间的关系如图2 - 1 所示。平衡计分 卡作为一个战略业绩评价工具，帮助企业搭建了一个战略管理的基础平台，帮助企业将 工作重点放在那些对企业经营成功至关重要的领域，让企业内的每一个业务单元、员工 统一了对企业战略目标的认识，有效协调纵向、横向目标，使其齐心协力，共同致力于 组织战略目标的实现。 9 第3 章我国油公司进行战略业绩评价的必要性 第3 章我国油公司进行战略业绩评价的必要性 3 1 我国油公司业绩评价现状 3 1 1 业绩评价现状 目前，在我国经济领域处于支配地位的国有企业以及国有控股企业的业绩评价休系 主要是采用了政府评价模式，石油公司作为大型的国有企业，在评价业绩时要符合政府 的要求。政府评价主要是国有资产监督管理委员会等有关部门代表国家作为出资人对国 有资产的经营效果进行评价，其评价基本上是依据国有资本金效绩评价规则和配套 的企业效绩评价操作细则( 修订) ，并遵循财政部颁布的绩效评价标准阳1 。但将该规 则用于企业业绩评价表现出了明显的不足： 第一，它与企业战略目标的联系不紧密。它仅是为政府出资人服务的一套考核指标， 它包括了8 项基本指标，1 2 项修正指标和8 项评议指标，这些指标未必和企业的战略目标 相联。 第二，它只是项中、短期考核指标，并未体现企业的长期经营走向，因此，有可 能导致企业管理者短期行为的出现。 第三，评价标准未考虑到竞争的需要，而仅仅采用了社会平均历史标准，这时有关 激励的标准就产生了问题，使企业无所适从。 第四，该套考核制度对企业的经营风险和现金流量指标考核不够。 对于作为大型国企的我国石油公司而言，其业绩评价指标比较单一，主要是结合 以上规定的指标，在石油生产方面主要以产量和成本指标进行评价，石油加工方面则以 利润等财务指标为主进行业绩评价。这些业绩评价体系以财务衡量为主，它对有形资产 的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产( 包括企业的专利权、商标权、商誉、员工 的专业技能、员工对企业的忠诚度、顾客的满意度等等) 的确认、计量、记录、报告却 捉襟见肘，而恰恰正是这些无形资产和智力资产对企业在当今竞争激烈的环境中保持竞 争优势起着举轻重的作用。 由于存在以上不足，所以我国油公司需要一套更为全面的、客观的业绩评价系统， 并通过其衡量的内容以及与此联系的激励机制来引导、监督和评价企业的业绩。 3 1 2 我国油公司业绩评价体系的局限性 ( 1 ) 忽视非财务指标 我国油公司财务业绩评价指标体系过于依赖财务指标的指示作用，导致公司管理只 注重短期财务层面业绩的改善，而忽视长期财务业绩的提高。在动荡多变和竞争加剧的 1 0 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 经营环境下，影响石油公司经营发展的不确定因素越来越多，财务指标无法涵盖公司业 绩的全部内容。市场占有率、顾客满意度、创新、质量和服务、员工满意度等非财务指 标已在公司业绩中发挥了越来越大的作用。显然传统的财务评价指标体系己无法承担全 面评价石油公司业绩的重任，无法客观真实地反映石油公司的经营状况。 ( 2 ) 缺乏预测性、发展性和持续性 石油公司的利益相关者不仅关心公司的历史财务状况，更重视油公司未来的可持续 发展能力，因为这直接影响着油公司的价值增值和利益相关者自身的利益增值，而且还 关系到国家的能源安全。传统的财务业绩评价体系由于财务报表自身的局限，使得其指 标反映的是油公司过去的经营情况，且其“近视 的特点也必然导致油公司追求短期利 益，损害公司的长远发展利益。同时，由于其侧重事后的静态评价，而缺乏事前及事中 的预测和控制，使得油公司不能及时发现经营过程中的偏差，并采取及时有效的补救措 施。 ( 3 ) 缺乏与战略的联系 由于财务指标自身的短期性特点，使其不能与油公司战略目标紧密联系在一起。如 油公司可能将投资回报率作为评价指标，这一指标的确定可能使高回报部门抵制那些对 公司整体战略有益而投资报酬率偏低的项目，相反那些低回报部门则有意于任何项目的 投资，哪怕那些项目收益低于企业的资本成本。这显然不利于油公司的长远发展。此外， 其短期性特点弱化了油公司追求长期战略目标的动力，必然误导管理者的急功近利思想 和短期投机行为，致使油公司在短期业绩方面投资过多，而在长期的价值创造和价值增 值方面的投资过少。 3 2 国内外油公司业绩评价比较 3 2 1 国外油公司业绩评价现状 国外关于业绩评价理论的研究较早也较成熟，在国外油公司的业绩评价体系中，不 仅包括了财务指标，而且包括了非财务指标，并且非财务指标占有不小的比重。我们以 b p 为例来介绍国外油公司的业绩评价体系，b p 公司的业绩考核体系中共有四类指标：客 户类指标，权重1 9 ；企业内部发展类指标，权重1 2 ；创新与学习类指标，权重1 4 ； 此三项为非财务类指标，合计权重4 5 ；第四类指标为财务类指标，权重5 5 。n 们这些 考核指标最终反映在一张管理报告中。通过管理报告公司管理层可以从客户、企业内部 发展、创新与学习以及财务四方面来了解公司的整体情况。其中客户类指标包括客户满 意程度、客户保持比例、新顾客的获得、市场份额等；企业内部发展类指标包括技术能 第3 章我国油公司进行战略业绩评价的必要性 力、新产品数量、周转期、质量、雇员技能和生产率、售后服务等；学习和创新类指标 包括开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、员 工教育和技能水平、员工满意程度、员工建议实施率等；财务类指标包括营业收入增长 率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。 b p 公司采用财务类指标与非财务类指标相结合的业绩评价体系的指导思想是运用 在美国已经实施比较成熟的平衡计分卡理论。这样的业绩评价体系将包括公司发展的所 有重要指标，包括长期和短期目标、财务和非财务指标、外部和内部的指标均衡、全面 地反映在其业绩评价体系中，为企业的战略管理服务。 3 2 2 国内外油公司业绩评价比较分析 通过国外石油公司的业绩评价可以看出，我国油公司在业绩评价方面还处于起步阶 段，与国外油公司相比存在较大差距。这原因是多方面的，主要是我国市场经济起步较 晚，进入9 0 年代，随着我国社会主义市场经济体制的建立，国有企业改革进一步深化， 政企逐步分离，国家对国有企业的管理方式相应发生了变化，才开始重视和研究企业评 价问题，积极探索在政府转变职能后，对国有企业实行间接管理的有效途径。 国内外油公司业绩评价的比较分析可以从以下方面进行：( 1 ) 在评价对象上，国内油 公司注重整体经济效果和短期利益的评价，国外石油公司在进行大规模的行业或区域整 体经济效果考核的同时，也重视对具体微观层面和战略层面的评价；( 2 ) 在评价内容上， 国内石油公司的业绩评价反映的主要是公司总量方面的指标，国外石油公司由原来的以 反映总量方面为主转向全面、系统的反映公司的生产、经营、成长能力等方面；( 3 ) 在评 价指标上，国内石油公司由单纯的总量指标转向系统化的以比率指标为主导的评价指 标。1 9 9 9 年，财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国有资本金业绩评价 体系，体系包括三个部分、四种类别3 2 个指标，从企业盈利能力、营运能力等方面评价 企业的运行情况。国外石油公司在选择了评价盈利能力、营运能力的指标的同时，还十 分重视客户、学习与成长等非财务层面的指标，并且这些指标占有不少的比例。 根据国外和我国石油公司业绩评价现状，可以发现我国油公司业绩评价主要是来自 公司外部的评价，而国外石油公司则多是来自公司内部的评价，这两种不同的力量来源 对油公司的影响程度和发挥的作用是不同的( 内因和外因对事物发展的作用) 。随着信息 时代的发展和现代管理的创新，业绩评价在企业管理中逐渐占据了重要的位置和相当的 份量，在可以预见的将来，管理将以管理的主体控制向与管理客体的自我控制相结合转 变，由企业外部的评价向企业内部自我评价转变。国外石油公司正是为适应当前企业发 1 2 中国石油大学( 华东) 硕士学位论文 展和自我评价而设计了相对合理、全面、具有较强实用性的方法体系，对于我国石油公 司的业绩评价具有意义深远的借鉴意义。 3 3 我国油公司的战略管理特征对业绩评价的要求 3 3 1 我国油公司的战略管理特征 基于石油的战略地位，我国油公司在依靠自己的石油资源的同时，充分利用了国内 外“两种资源、两个市场 发展我国石油工业的战略方针。我国石油公司正在积极进行 战略管理，具体表现在： ( ，1 ) 积极实施“走出去”战略 竞争性变革的风潮正冲击着石油工业，为适应这种变革，石油公司正在做重大的结 构性调整以增强在全球的竞争力。自2 0 世纪9 0 年代以来国际企业管理已进入注重竞争 优势、重视环境变化和对手的战略管理阶段。按照中央的统一部署，我国三大石油公司 先后通过重组改制，境外上市，积极实施“走出去”战略，从规模实力、持续发展能力、 营销能力、科技创新能力和经营管理效率等方面找差距、定目标，制定了公司的整体发 展战略u 。 ( 2 ) 加强石油公司之间及内部的合作 我国石油公司在国家的统一部署下，各自有了一套全方位的发展战略，以妥善处理 好内部上市与未上市部分、上游与下游、油气生产与工程技术服务、地区公司与直属专 业公司、国内业务与国外业务之间的关系，同时又在一定范围、一定条件下搞好公司与 公司之间的合作。制定这样的战略能使三大公司内部的资源配置、整体优势和协同效应 得以充分有效的发挥，努力提高三大公司整体在国际市场上的竞争力和抗御风险的能 力。加强石油公司内部各个环节的衔接，需要优化内部流程，以形成自己的竞争优势。 ( 3 )