（会计学专业论文）现代企业全面预算管理理论与实务研究.pdf

摘要 y p 谚猫 全面预算管理是企业内部控制制度的一个重要组成部分，涉及到企业生产经营 活动的各个方面。它以企业战略为导向，将企业的各项经营指标具体化、系统化、 数量化，并通过预算管理制度保证预算方案的实旌，能够最大限度地运用资源，发 挥最佳管理效果。全面预算管理产生于第一次世界大战后的美国，正式形成于二十 世纪五十年代，但是，在我国，全面预算管理还只能说仅仅是起步，在理论和实践 上都存在许多误区。在此，本文试图对理论上如何建立科学的全面预算管理体系以 完善现代企业制度，实践上如何开展全面预算以达到企业预期目标，做出一些探讨。 本文从全面预算管理内涵入手，对企业实施全面预算管理的内外部基础要件作 了详尽分析，提出：企业的内在营利动机和其所处的高度变化的外部市场环境是实 施全面预算管理的根本原因，现代企业制度是全面预算管理在企业内部运行的制度 基础，因而，没有具有营利动机的企业、市场经济环境和现代企业制度，就不可能 产生全面预算管理。企业战略是全面预算管理的导向，全面预算编制与实施的目的 是执行并保证企业战略的贯彻落实，由此引出全面预算管理的编制与实施。 现代企业全面预算管理实施的前提是预算组织系统的构建；而全面预算管理实 施成功与否的首要因素是预算目标的合理确定及责任目标的分解：文章花了较大篇 幅阐述这两个问题。然后，本文对预算管理内容体系作了较为全面和系统的安排， 介绍了全面预算的编制与执行。最后，结合我国经济发展实际情况，对国内转型中 的企事业单位实施全面预算管理进行了分析与研究，通过深入分析，试图透彻地研 究实施全面预算管理的基本要件。 关键词 全面预算管理现代企业制度预算责任网络 利润最大化 a b s t r a c t m a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e ti s a ni m p o r t a n ts e c t i o nc o m p a n yi n t e r n a lc o n t r o l s y s t e ma n dr e l a t e st oe v e r ya s p e c to fc o m p a n y a c t i v i t i e s i tc a nm a k et h em a n a g e m e n t t a r g e t so fac o m p a n yt ob es p e c i f i e d ，s y s t e m a t i z e da n dq u a n t i f i e db yu s i n gc o m p a n y s t r a t e g ya sl e a d i n gc o v e r a g e w ec a nu t i l i z er e s o u r c e sa tt h eh i g h e s tl i m i ta n df i v ef u l l p l a yt ot h ee f f e c t so fm a n a g e m e n tb yi m p l e m e n t i n gb u d g e tp r o g r a mt h r o u g hs e t t i n gu p b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m m a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e te m e r g e di na m e r i c aa f t e r t h ew o r l dw a ri ，a n df o r m e du l t i m a t e l yi n1 9 5 0 s a sf a ra sc h i n aw a sc o n c e r n e d ， h o w e v e r , m a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e tw a ss t a r t e dv e r yl a t e ，a n dt h e r ew e r em a n y m i s t a k e sb o t hi nt h e o r i e sa n dp r a c t i c e s a sar e s u l t ，t h i sa r t i c l et r i e st oi n q u i r ei n t os o m e q u e s t i o n sa b o u tm a n a g e m e n t o fo v e r a l lb u d g e tt op e r f e c to u rm o d e m e n t e r p r i s es y s t e m ， i n c l u d i n g h o wt oe s t a b l i s has c i e n t i f i c s y s t e mo fm a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e t t h e o r e t i c a l l y , a n dh o w t o c a r r yo u to v e r a l lb u d g e tf o ra t t a i n i n gt h ed e s i r e dt a r g e t so f c o m p a n yp r a c t i c a l l y t h i sa r t i c l es t a r t sw i t ht h ei n t e n s i o no fm a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e ta n da n a l y s e t h ei n s i d e o u t s i d ef u n d a m e n t a lf a c t o ro fi m p l e m e n t i n gm a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e t w ep o i n to u tt h a tt h ef u n d a m e n t a lr e a s o no fi m p l e m e n t i n gm a n a g e m e n to fo v e r a l l b u d g e ti s t h ei n t e r n a lm o t i v eo fc o m p a n yf o rs e e k i n gp r o f i t sa n dt h eg r e a t l yc h a n g e d o u t s i d ec i r c u m s t a n c ea n dt h em o d e m s y s t e mo fc o m p a n ym a n a g e m e n t i st h ec o n t e n to f i m p l e m e n t i n gm a n a g e m e n to f o v e r a l lb u d g e t s o ，m a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e tc a n n o t c o m ei n t o b e i n g i ft h e r ea r en o t p r o f i t s e e k i n gc o m p a n i e s ，m a r k e te c o n o m y e n v i r o n m e n ta n dm o d e r ne n t e r p r i s es y s t e m c o m p a n ys t r a t e g yi st h el e a d i n gc o v e r a g e o fm a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e ta n dt h ep u r p o s eo fd r a w i n gu pa n di m p l e m e n t i n g o v e r a l lb u d g e ti se x e c u t i n gt h ec o m p a n y s t r a t e g y t h e p r e m i s ef o ri m p l e m e n t i n gm a n a g e m e n to f o v e r a l lb u d g e ti st h ec o n s t r u c t i o no f b u d g e to r g a n i z a t i o ns y s t e ma n dt h ek e yf a c t o rt h a ta f f e c t sw h e t h e rt h em a n a g e m e n to f o v e r a l lb u d g e tw o u l ds u c c e s so rn o ti s d e t e r m i n i n gt h eb u d g e tt a r g e tr e a s o n a b l ya n d r e s o l v i n g t h e d u t yt a r g e t n e x t ，t h i s a r t i c l e e x p o u n d e d t h ec o n t e n t s y s t e m o f m a n a g e m e n to fb u d g e ts y s t e m a t i c a l l ya n di n t r o d u c e do r g a n i z a t i o na n de x e c u t i o no f o v e r a l lb u d g e t a tl a s t ，c o m b i n e dw i t ht h e p r a c t i c a lc o n d i t i o n so fc h i n e s ee c o n o m y , t h i s u a r t i c l ed i s c u s s e dt h em a n a g e m e n to fo v e r a l lb u d g e to f c o m p a n y i nt h et r a n s f o r m p e r i o d o fe c o n o m i cs t r u c t u r e t h r o u g ha n a l y s e dt h o r o u g h l y , w et r i e dt of i n da n dr e s e a r c ht h e f u n d a m e n t a lr e a s o l _ 1 so f i m p l e m e n t i n gm a n a g e m e n t o fo v e r a l l b u d g e t k e y w o r d s 】m a n a g e m e n t o fo v e r a l lb u d g e t b u d g e td u t y n e t i n m o d e m e n t e r p r i s es y s t e m p r o f i t sm a x i m i z a t i o n 第一章引言 1 1 研究背景及研究方法 全面预算管理产生于第一次世界大战后的美国，正式形成于二十世纪五十年代。 在我国，早在1 9 9 9 年，国家经贸委就把“推行全面预算管理”写进了关于国有大 中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见，2 0 0 2 年，财政部关于 企业实行财务预算管理的指导意见己颁布实施【1 1 。这些都表明，全面预算管理作 为我国“企业管理模式”、“企业制度建设”的基本方略已经受到政府的关注。在学 术界和企业界，全面预算管理成为近几年最热门的话题之一，有关全面预算管理的 学术论文的大量发表及很多大中型企业如宝钢集团、四川长虹、粤美的等全面预算 管理的初步实施都说明了这一点。但是，全面预算管理在我国还只能说仅仅是开始， 在理论上仍然存在许多疑虑，在实践上还存在许多操作层面上的误区。在此，本文 试图从理论上对如何建立科学的全面预算管理体系以完善现代企业制度，实践上如 何开展全面预算以达到企业预期目标，做出一些探讨。 本文所研究的全面预算管理，主要以已经实行公司制经营运作的企业法人为对 象，探讨了转型期我国公司制企业全面预算管理理论及实践。在研究方法上，坚持 理论联系实际，配以演绎与归纳的方法。 1 2 研究特点及研究框架 结合以前的调查咨询实践，以及近年来的理论教学与研究学习，本人在文中提 出了一些值得探讨的观点。以前的相关研究主要集中于全面预算管理的实施过程， 本文对企业实施全面预算管理的内外部基础条件作出详尽分析，这是本文的第一特 点。本文的第二特点在于，结合我国经济发展实际情况，对国内转型中的企事业单 位实施全面预算管理进行了分析与研究，通过深入分析，试图透彻地研究实施全面 预算管理的基本要件。 全文共分四部分阐述。 第一部分介绍了问题研究背景及研究方法，并展示全文的框架。 第二部分描述了现代企业全面预算管理的基本理论。首先，从全面预算管理的 概念，探讨了全面预算管理的含义，阐述了全面预算管理特征和作用。其次，之所 以全面预算管理会产生于二十世纪五十年代的大中型国外公司，是因为全面预算管 理与市场经济存在内在的、本质的联系，本文探讨了企业全面预算管理的外部环境。 再次，高度发达的市场经济主要表现为发达的市场以及建立在现代企业制度之上的 现代企业。由此，企业的内在营利动机和其所处的高度变化的外部市场环境是实施 全面预算管理的根本原因，全面预算管理的内容是现代企业管理制度的内涵思想的 体现，现代企业管理制度是全面预算实施的制度内容。最后，企业战略是全面预算 管理导向，全面预算编制与实施的目的是执行并保证企业战略的贯彻落实。 第三部分按全面预算管理的内容对现代企业全面预算管理的实施进行了理论分 析。文章首先构建了全面预算管理组织系统，继而研讨了全面预算管理的目标。全 面预算管理的目标包括企业总预算目标和责任目标。总预算目标是企业在预算年度 内所要求完成的业绩，是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。在此，笔者提 出全面预算管理总预算目标是利润最大化。责任目标作为各个责任单位的效绩考核 指标，由企业总预算副示分解而来，在整个企业中形成责任网络体系。针对预算内 各体系的安排，从全面性和系统性考虑，构造了预算体系的一般理论。最后，介绍 了全面预算的编制与执行。 第四部分，笔者对一个真实案例进行了分析，并提出了一个经济组织要成功实 施全面预算管理必须要注意的几个方面。文章分析了希望科技研究院的组织性质和 外部环境，详尽剖析了希望科技研究院的产权制度、组织制度、管理制度，从而得 出结论：导致希望科技研究院全面预算管理失败的根本原因是其目前还不具备全面 预算管理的制度基础。从具体实践情况来看，希望科技研究院的全面预算管理实施 过程也是导致全面预算不成功的一个重要原因。在此，文章重点分析了希望科技研 究院的全面预算管理组织机构，战略和预算目标，预算内容体系及预算编制程序。 综合分析，作者得出结论：一个组织要成功实施全面预算管理应注意如下几个方面： 第一，要确定全面预算管理的科学理念；第二，实行全面预算管理的组织必须具有 内在营利动机和处于市场环境中；第三，实行全面预算管理的组织已建立现代企业 制度；第四，实行全面预算管理的组织建立了全面预算管理实施的组织体系：第五， 实行全面预算管理的组织要正确定位预算目标，并采用合适的方法正式编制预算， 将已定的预算目标具体化；第六，预算内容的设置要结合实际，体现预算组织经营 管理业务内容的实质；第七，实行全面预算管理的组织要重视预算的控制。 第二章现代企业全面预算管理的基本理论研究 2 1 全面预算管理的内涵 预算是指企业在科学的对内部、外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值 量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来。它既是决策的具体 化，又是企业控制生产经营活动的重要依据。全面预算就是关于企业在未来一定时 期内经营、财务等各方面的总体预算，即反映企业未来一定时期全部经营活动的一 系列目标和规划。全面预算管理则是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全 面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而 最大限度地运用资源，发挥最佳管理效果。基于以上概念，我们可以从中探讨出关 于全面预算管理的几层含义： 2 1 1 全面预算管理的基本前提是预测 预测是对未来不可知因素、变量及结果的不确定性，在科学方法的基础上所进 行的主观判断。市场风险无处不在，处于市场经济中的企业所处的环境是极端不确 定的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策 来规避市场风险就成了企业必然的选挥。这样，从预测风险到制定对策的过程就是 全面预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测1 2 】。 2 1 2 全面预算管理是企业战略实施的保障 战略管理在任何个现代企业中都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服 从、支持公司的战略管理需要。没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也 就难以提升公司的核心竞争力和公司价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的 空洞的战略。预算对于战略实施非常重要，原因在于预算是配置资源的具体计划； 是监测业务运行过程，使其向实现长期战略目标推迸的工具；是考核业绩的重要尺 度。 2 1 3 全面预算管理的主要功能是规划 通过预算，企业对内部资源进行整合利用，并与外部资源进行协调对接，通过 这一系列的具体安排，实际上就对企业的管理活动作了一定的规划。目前，普遍的 观点认为管理具有四方面的职能，即：计划、组织、领导、控制。本质上，预算属 3 于管理的计划职能范畴。全面预算管理的规划功能是全方位的，它不仅包括企业的 财务活动，而且包括生产活动、销售活动；它是对一定时期内企业管理活动的统筹 安排，而不单局限于某一部门。 2 1 4 全面预算管理体现为一种制度安排 现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三个：公司法、公司章程 以及公司预算。公司法属于法律性契约，概括性的描述了公司的各主要利益主体 对公司的义务、权利和应得到的利益。公司章程概括性地描述了公司组织与经营 的基本方针、政策、目标，是公司经营动作的基本规范。公司预算以公司法、公 司章程为依据，按照已签订的各种契约的原则，在既定的公司治理结构内进行致 力于提高治理效率的公司管理，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至 每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。一个健全的公 司预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产 权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治 理结构为前提。 2 1 5 全面预算管理的核心是协调和控制 全面预算涉及各项经济资源的分配，产生冲突时如何解决? 这就要以预算为基 础进行协调。同时，企业通过全面预算管理规划各责任主体对企业具体的资金和实 物的投入，效果及利益的安排，并通过预算过程的监控，对比分析各个利益主体的 实际投入及对企业的影响，然后根据结果，考评协议的履行情况并进行相应的奖罚。 预算中没有协调和控制是不行的，这好比方向盘在汽车行驶过程的作用一样。 2 1 6 全面预算管理应重视考核 预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算执行过程中 的记录系统为事后的评价提供了依据，而预算的考评是将实际与预算目标的对比， 为最终的奖惩提供依据。 2 2 全面预算管理的特征与作用 2 2 1 全面预算管理的特征 全面预算就其实质来看，就是预先确定的行动方案，主要有四个特征【3 】 ( 1 ) 一定是涉及未来的； ( 2 ) 一定涉及行动； 4 ( 3 ) 存在一个关于个人或团体行动原因的要素： ( 4 ) 它是以价值性为主的。 也就是说未来性、行动性、个人或团体的行为动因是每个预算的必要因素。其 中第三个特征非常重要但往往是现实中容易忽略的。格罗斯指出：“应注意到，结构 与绩效两方面的首要因素是人，是人和人的利益的满足。一切其他因素以及有关它 们的决策都要涉及人和利益。组织的未来发展计划都是由人根据自身的利益来制定 的组织计划是为人们未来的行为，为他们与未来资源及人与人之问的关系而制 定的。财务或技术方面的计划人员有时候看不到这些人的因素。”的确，人们的行动 都是要有动因激励的，或者说是给他一个符合其逻辑的理由。再完美的预测与规划 如果忽略了与行为动因的连接，都只能是纸上谈兵。 2 2 。3 全面预算管理的作用 企业经营机制改革的不断深化，现代企业管理已成为由人力资源管理、技术管 理、供销管理、财务管理等诸多子系统构成的系统管理工程。而财务管理是企业管 理系统中最为重要的管理子系统，是企业管理的核心。全面预算管理是一种企业内 部控制会计制度，推行全面预算管理，以完善财务管理为中心的企业管理体制，以 提高企业经济效益为目的的会计管理活动f 4 l o 2 2 3 1 有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合 在市场经济规模中，能否广泛收集信息、把握信息，及时抓住机遇是企业驾驭 市场、占领市场的关键。强化财务管理以适应市场的要求，根据企业经营特点和远 近市场供求信息，超前制定出企业的长期战略规划和短期经营策略，通过编制全面 预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具 体化和有机的结合，明确各自的责任及其努力方向，激励每个职工参与实现企业经 营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目标。 2 2 3 2 有利于企业推行“经济责任制”，从而推动企业改革的进程 在市场竞争激烈的商品经济条件下，企业之间质量和价格的竞争，最终体现在 人才的竞争，充分发挥企业人才的优势和潜力，须赋予责、权、利并将三者有机地 统一起来，才能挖掘内部潜力，充分调动企业人才的工作积极性。而“经济责任制”， 却是企业组织机构及管理形式的改革，它与推行全面预算在落实“责任”这一点上 是完全一致的，通过编制全面预算，让企业内部各个部门和环节参与预算的编制， 达到及时地层层下达企业经营目标、层层分解经营“责任”，实现责、权、利的最终 统一。 2 2 3 3 有利于企业加强各项管理的基础工作，控制鹭常经济活动，提高企业管理 水平 编制全面预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。推行全 员的、全过程的、全方位的全面预算制度，按“谁负责谁承担”的原则，进行全面 预算管理，并按责任归属设立责任中心，在企业内部各个部门、各个单位、各个环 节全面落实经营目标和经营责任，起到全面预算对经济活动的事前作用。以预算数 为各个经济单位实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料进行计量、对比， 及时发现、揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，并及时反馈给各个责任单位， 以便采取必要的措施，消除薄弱环节，使企业的经济活动符合经营目标的要求，确 保预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期终，通 过各个经济单位的业绩报告，对比各个责任单位的实际支出数与预算数，揭示超支 和节约，作为评价各个责任单位经营确定偏离预算责任的依据，管理当局可据以了 解整个企业预算期的预算目标实现情况，是全面预算对经济活动的事后反映。 2 2 3 4 有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抵御风险能力 企业现代化管理工作是企业提高管理水平，提高经济效益的重要途径，推行全 员动员的全面预算制度，完善经济责任制，管理人员和广大职工参与预算编制，了 解企业的发展目标和明确责任，可以调动管理人员和广大职工开动脑筋想办法，走 科技与经济相结合的道路，走内涵扩大再生产的道路，挖掘企业内部潜力、市场竞 争能力和抵御风险能力，提高企业长期的、稳定的持续经营能力，顺利实现企业长 期发展战略目标。 2 2 3 5 有利于企业确定合理的管理机制、运行机制，协调平衡各方关系，实现资 源的综合配置 全面预算把企业各方面工作纳入统一计划之中，通过编制全面预算，将企业经 营长期战略目标和短期战略规划，分解到各个经济单位，使各个经济单位的经营奋 斗目标与企业的最终目标一致，明确各个经济单位的经营奋斗目标和活动范围，完 善机构设置的合理性和业务流程的合理性，理顺上下级之间、各部门之间、各经营 单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。以其通过预算的编制和综合平衡，促 使企业内部各个经济单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到供、产、 销、管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下，组织各自的生产经营 活动和管理活动，实现企业资源的综合配置和最优利用，促进企业最终战略目标的 实现。 2 2 3 6 有利于企业对各个经济单位经营业绩的考核和评价 经审批确定的各种预算指标，是考核和评价各个经济单位工作业绩的基本尺度， 对企业各个经济单位及其主管经济业务的经营业绩，都应以预算指标作为考核、评 价的衡量标准。通过各个经济单位实际与预算的对比，考核各个经济预算指标的完 成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算 期的经营业绩或工作业绩，按照经济责任制，落实奖惩政策。 2 3 推行全面预算管理的根本原因 全面预算管理与高度发达的市场经济有着紧密的、内在的联系，而高度发达的 市场经济主要表现为发达的各种市场以及建立在现代企业制度之上的现代企业。无 论企业实旅何种管理手段，其最终目的都是为了获得利润，这是由企业的根本性质 决定的。如果企业不追求最终盈利，那么也就不必讲究节约成本、提高收益，也就 不必讲究提高经营效率，自然就没有必要实施各种追求盈利的管理手段。 因此，期望获得盈利、应对外部环境的不确定性就是企业实施全面预算管理的 根本目的。在现代经济中，企业与发达的外部环境是相辅相成的。企业需要从外部 环境中获得所需的各种资源，但正是由于企业与外部环境的这种联系导致企业受到 各种不确定性的影响。处于环境中的所有企业都期望通过与外部交换资源而获得比 投出资源更多的资源，换句话说，由于营利动机的存在，企业作为一个资源依赖系 统必须与外部环境发生联系，而外部环境本身不以企业意志为转移时时刻刻发生变 化；环境中所有的企业都具有内在的营利动机【5 】，所以，在相互交往中，各个企业 之间产生了相互依存、相互竞争的关系。而针对各个具体的企业，因为其具有的内 在营利动机和对外部环境的资源依赖性将外部环境的不确定性导入企业，并且为了 满足本身内在的营利动机而与外部环境的不确定性不可分离、不可或缺。企业的营 利动机与外部环境的不确定性是一对对立统一的矛盾事物。而在所有的外部环境中， 与企业联系最直接、最密切的就是企业所处的外部市场环境，具体包括：企业的产 品市场环境、企业所处的产业环境及其它产业环境、企业所处的国家宏观经济环境， 甚至国际经济环境。此时，企业唯一能够做的就是找到一种尽可能有效的方法或手 段，以应对外部环境的不确定性并最终使企业获得盈利。经过多年的理论与实践， 企业的战略规划、企业战略、长短期计划、全面预算管理成为公认的应对不确定性 的有效方法。 一个企业如果本身不具有内在的营利动机，也不处于市场经济环境之中，则该 企业就不会产生因营利动机导致的由变化的市场经济环境带来的不确定性，该企业 也就没有必要实施全面预算管理应对这种不确定性。尽管该企业可能还有其它因素 带来的不确定性，但是其所采用的绝不会是全面预算管理。因此，企业的内在营利 动机和其所处的高度变化的外部市场环境是实施全面预算管理根本原因。 2 4 推行全面预算管理的制度基础 现代企业制度是全面预算管理在企业内部运行的制度基础。同时，现代企业制 度的运行结果与全面预算管理的实施有着密不可分的关系。前已述及，企业的内在 营利动机是实施全面预算管理根本原因之一，而现代企业制度对企业的内在营利动 机的作用就在于：以制度的形式确认和确保企业的营利目的，并提高企业的营利能 力。 现代企业制度主要包括以下几个方面：第一，现代企业产权制度，这是建立现 代企业制度的基础。第二，现代企业组织制度，这是建立现代企业制度的企业保证。 第三，现代企业管理制度，这是现代企业制度运行的具体手段与途径。 2 4 1 现代企业产权制度 产权制度是以财产权为依托，对财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安 排，它具体表现为建立在一定的生产资料所有制基础上，对财产占有、支配、使用、 收益和处置过程中所形成的各类产权主体的地位、行为权利、责任、相互关系加以 规范的法律制度l 饥。现代企业产权制度实质上就是公司产权制度，其最大的特征在 于出资者原始所有权【8 】、公司法人产权、公司经营权三者相互分离。 公司所有权与经营权的第一次分离出资者原始所有权与公司法人产权的分 离，使得出资者的原始所有权以股权的形式出现，股东一般无权干预企业经营，而 以投资收益的形式收回投资；而公司作为法人获得了与个人财产享有同等权利的法 人资产。投资者成为公司经营的强大的外部监督者，公司成为进入市场的真正市场 主体，所有者与企业法人之间的产权关系清晰明了，与此相对应，所有者与企业法 人各自应具有的权利与义务也清晰明了。企业既具备了作为商品经济交换的主体所 必要的条件，又具备了适应社会化大生产要求不断扩大规模的可能。本次财产权能 分离使得企业第一次以法人的形式获得独立的营利主体资格，自主经营自负盈亏， 企业被赋予了比自然人法人更长的、永久的生命；同时，企业投融资渠道的多元化、 更细化、更协调的经营分工，以及高度发达的技术，使得其营利动机大于此前的任 何一种企业形式，无论在规模上，还是在内在要求上。这使得企业对全面预算管理 的有了潜在的需求。 公司所有权与经营权的第二次分离公司法人产权与经营权的分离，使得公 8 司的法人产权集中于公司股东的代理人董事会中，而经营权集中在高级经理层手中。 由于公司资本所有权多元化和分散化，也由于公司规模的大型化和管理的复杂化， 股东和董事会一般不能满足企业经营管理要求，而需要有专门的经营管理人才。通 过本次财产权能的分离，企业的经营管理权落入掌握专门经营知识的高效率职业经 理人手中，企业的营利动机得到前提保障；董事会掌握企业的重大战略决策权，并 对企业的经营管理进行指导监督，企业的目标得以确定，其执行得到保证。正是因 为本次财产权能的分离和经营管理的分工，庞大的全面预算管理也就具有了编制和 执行的总体框架，全面预算管理的运行成为可能。 通过现代企业产权制度的确定，全面预算管理具有了由投资者、决策者、经营 者构成的实施主体，在实施过程中也因此而具有了由投资者、决策者、经营者三层 构成的预算制定、执行、监督控制体系。与三权合并归一相比较，在大规模生产经 营情况下，这种三权分离形式使全面预算管理的实施更加具有保障。 现代企业产权制度的确定是实施全面预算管理的先决条件。 2 4 2 现代企业组织制度 现代企业组织制度的基本特征是，所有者、经营者和生产者之间，通过公司的 决策机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并 激励、约束、协调各方的责权利关系，形成有效的决策机制、控制机制和利益分配 机制。现代企业组织制度既赋予了经营者充分的自主权，又切实保障了所有者的权 益，同时又能调动生产者的积极性，是企业高效运行的基础。它的确立使企业营利 能力的提高具有了制度基础。现代企业组织制度包含两方面的内容，一方面是公司 治理结构问题；另一方面是公司经营管理组织结构问题。现代企业组织制度的核心 内容就是公司治理结构问题p j 。 公司治理结构是关于公司的基本制度和运行框架的安排，其主要内容是协调公 司利益相关者之间的关系，给公司经营管理科学决策奠定基础，它具体包括以下几 方面内容：如何配置和行使公司控制权；如何监督和评价董事会、经理人和职工； 如何设计和实施激励机制；如何形成有效的决策机制【1 0 l 。公司治理结构是公司财务 管理机制运行的基础。财务管理机制是公司所有财务制度内涵的总和在制度执行中 的特征表现，它包括财务管理活动中的各主体要素、客体要素及其相互关系。财务 管理机制的核心内容是财务管理活动的各主体要素及主客体相互关系，它在财务管 理活动中起主导作用。公司治理结构问题主要涉及财务管理系统的主体要素，包括 股东董事会、监事会、经理、员工及债权人等。公司治理结构的形成同时也对财务 管理活动的主体因素及主客体相互关系作出了制度安排。因此，公司治理结构对财 9 务管理机制的运行起着关键性作用；财务管理机制的运行就是建立在公司治理结构 基础之上，无公司治理结构作为构架，财务管理机制将无法运行f l l j 。全面预算管理 的对象是预算期内企业预计将要发生的经营管理活动。 公司预算目标的确定在某种程度上是股东、董事会、总经理、债权人等公司利 益相关者之间的一个反复博弈过程，在这过程中，谁具有较大的发言权，博弈结果 就会对谁有利。与博弈发言权相对应，公司治理结构的形成从某种意义上来看，是 公司内部权利分配的过程。通过股东大会、董事会、监事会、总经理等机构的设置 以及各个机构的职责设定，特别是总经理与董事长是否兼任、董事会内部各委员会 及独立董事与执行董事的安排，公司治理结构基本上决定了公司的各个利益相关者 在预算目标的确定过程中发言权的大小【1 2 】。例如，如果形成强董事会的公司治理结 构，那么董事会在确定预算目标方面有较大的发言权；进一步，如果董事会由大股 东所操纵，则在此情形下确定的预算目标将对大股东有利而可能会损害小股东的利 益。再如，如果董事长与总经理一人兼任，董事会中内部执行董事占多数，那么总 经理在确定预算目标方面有较大的发言权，在此情形下确定的预算目标将对总经理 有利而不利于股东和债权人等。在其它方面，如：财务预算的编制、预算的控制、 预算信息反馈报告、预算指标的确定与计算等方面，公司治理结构所作出的制度安 排确定了预算管理主体之间在预算管理实施过程中的责、权、利关系，以及各主体 应负责的工作范围。公司治理结构确定了预算管理主体之间的相互关系，以及预算 管理主体与客体之间的相互关系，它是全面预算管理的实施基础。 公司经营管理组织结构，它构成实施全面预算管理的管理组织和执行组织基础。 没有公司经营管理组织结构也就无从说起预算责任中心建立、目标责任分解落实、 预算协调、审批与下达。 现代企业组织制度是实施全面预算管理的重要基础保障。 2 4 3 现代企业管理制度 建立现代企业管理制度，就是要求企业适应现代生产力发展的客观规律，按照 市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，包括现代管理思想、理论和技 术，有效地进行管理，创造最佳经济效益。这就要求企业围绕实现企业战略目标， 按照系统观念和整体优化的要求，在管理人才、管理思想、管理方法、管理手段等 方面实现优化，并把这几个方面的内容同各项管理功能( 计划、企业、指挥、控制) 有机结合起来形成完整的现代企业管理【6 l 。现代企业管理制度是企业的营利目的得 以实现的具体执行手段，它是企业营利能力的保障。 全面预算管理就是在企业既定战略的指导下对企业预算期内的经营管理各方面 】o 的事务进行预先的计划安排，以达到企业目标。企业的经营管理活动又必须企业内 在经营管理机制，必须以现代企业管理制度规定的标准和规则来开展，例如，企业 q 营销活动必须遵循企业和市场的特定要求；企业的生产活动必须满足生产运作管 理的要求等等1 1 3 1 0 而全面预算管理必须以企业预算期内预计的经营管理活动为对象， 依据科学的相关方面经营管理机制，结合预测来展开，所以，全面预算管理的内容 是现代企业管理制度的内涵思想的体现，现代企业管理制度是全面预算管理实施的 制度内容。 可以说，没有具有营利动机的企业、市场经济环境和现代企业制度，就不可能 产生全面预算管理。 2 5 全面预算管理的导向 企业战略是全面预算管理的导向，决定了全面预算管理的中心内容与形式；全 面预算编制与实施的目的是执行并保证企业战略贯彻落实，它对企业战略起着全方 位的支持作用，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。如果没有战略导向，或 者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点。而没有预算目标与预算起点， 也就不可能有很好的预算。反过来，如果预算管理不能对未来战略的实施起着过程 的支持作用，预算功效也就不可能明显。企业战略与全面预算之间的关系如图2 1 所示。 图2 1 企业战略与全面预算关系图 由图2 1 可知，企业通过科学的对内部、外部环境进行分析和预测的基础上， 制定出企业战略，同时，企业发展思路与方针的差异也决定着企业战略的不同，全面 预算方案应该体现在不同的业务领域，不同经营期间的战略重点。 企业战略具有整体性，长期性和相对稳定性，企业预算目标的制定必须以企业 战略为出发点，同时兼顾长短期利益。由此，企业应编制长短期预算。短期预算只 对企业预算年度内的经营事务作出安排，长期预算是企业战略和短期预算的连接。 于是，预算管理沟通了企业战略与经营活动的关系，使企业的战略意图得以具 体贯彻，长短期计划得以衔接。一般来说，企业的经营战略是企业经营总方针，体 现于战略规划中，而短期预算作为一种具体行动计划，使日常经营活动与企业战略 部署得以沟通，形成良好循环的预算系统。 第三章现代企业全面预算管理的实施分析 一般而言，现代企业全面预算管理的实施包括如何合理构建全面预算组织系统， 如何选择适当的总预算目标及总预算目标的如何合理分解，预算内容体系的构造及 全面预算编制与执行等。下面分别加以论述。 3 1 全面预算组织系统的构建 全面预算组织系统的构建主要包括：预算管理组织的构建；预算执行组织的构 建【1 4 】。 3 1 1 预算管理组织的构建 预算管理组织机构是各项全面预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立 与全面预算管理循环密切相关，全面预算管理循环包括哪些环节、各环节中又包括 哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。 3 1 1 1 预算管理委员会 预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理的组 织协调工作。企业本身是一个整体，在这个整体中，各职能部门是相对独立的，它 们各自担负着不同的工作任务。各职能部门从本部门角度出发提出的设想和需求， 有些会与其他部门冲突，有些则可能根本行不通。因此，预算编制与执行过程中的 责任归属、权力划分、利益分配等必须有一个专门机构来进行组织管理，以便发挥 预算团体协调控制与考评的作用，充分调动各个部门每个成员的积极主动性。这个 机构就是预算管理委员会。预算管理委员会应由企业最高领导，如总经理、厂长等 亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、 产供销技术劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委 员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适当增减调整。其下可设预算 管理办公室，作为专门办事机构，以处理与预算相关的日常事务。预算管理委员会 的主要工作是负责预算的制定和审批，监督各部门对预算的实施情况，解决预算实 施过程中各部门出现的矛盾，随时发现企业活动与预算的偏差并及时予以调整。 通常预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要集权的预 算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。具体而言，其主要权责如下：( 1 ) 审议确定预算目标、预算政策和程序；( 2 ) 审定下达正式预算：( 3 ) 根据需要，调 整甚至修订预算；( 4 ) 收集研究分析有关预算执行的业绩报告，制定相关控制政策 和奖罚制度：( 5 ) 仲裁有关预算冲突。 从本质上讲，预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管 理的最高权利机构。当然，其审定后的预算最后还要呈请董事会批准。 3 1 1 2 预算编制机构 预算编制是实施预算管理的关键环节。预算编制要在预算管理委员会制定的编 制方针指导下进行，要遵循实事求是、全面完整的原则，坚持执行预算定额管理的 原则，坚持内部挖潜的原则。预算编制的方法很多，有固定预算、弹性预算、增量 预算、零基预算、概率预算等，企业应根据不同的预算内容因地制宜地选用不同的 预算编制方法。对于编好上报的预算，上级要组织各部门有关专业人员、业务人员 和财务人员面对面地逐项分析解剖项目，逐项测算核实预算费用。 预算编制机构包括与预算基础资料供给和预算编制相关机构。( 1 ) 预算基础资 料供给机构。预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及产供销各个方面，编制 预算所需的各种基础资料( 主要是各项业务预算的初稿及其形成依据) ，也需要有各 有关部门分别提供。由于这些基础资料主要是关于各部门历史的，尤其是未来的业 务状况，属各部门份内之事，因此不必专门设置机构和人员，责成各部门按时按要 求完成即可。然而，企业各项业务预算之间具有密切的相互关系，其中至少有一项 业务预算制约着其它业务预算。在市场经济环境中，匏大多数企业的制约因素是销 售预算( 有些企业的制约因素也可能是原料供给) 。因此，对大多数企业而言，销售 预算制约着其它业务预算，它的准确与否决定着整个预算内容体系的有意义与否， 也关系着全面预算的成功与否。所以，各预算资料供给机构应相互联系、配台。( 2 ) 编制预算机构。预算资料或者预算初穗是由各相关部门分别提供的，但正式预算的 编制还须有专门机构来承担，因为预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，而 是需要将各项预算与企业目标进行磨合，最终编制形成全面预算，并且将其分解落 实为责任预算，其中还涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题。工作量 大且需要专业技能，因此最好由专门的预算编制机构负责。但根据经济的原则，且 鉴于预算体系主要是由财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财 务部门和计划部门的关系最密切，因此预算编制机构可由财务部门和计划部门兼任 ( 其中应以财务部门为主) ，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。 3 ，1 。1 。3 预算监控与协调机构 预算监控机构是预算控制职能的体现。有效的监控应该借助各部门各成员的共 1 4 同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。预算协调既体现在预 算编制过程中，又有各项资源的协调；既有各部门内部的行为协调，又有部门之间 的行为协调，等等。因此，预算协调职能可由各组织机构在全局整体利益的驱动下