（工商管理专业论文）银通科技竞争战略研究.pdf

s t u d y o nc o m p e t i t i v es t r a t e g yo f h u n a ne n t o n t e c ht e c h n o l o g yc o m p a n yl i m i t e d b y l i ny _ u a n i i l ll li ri ii iji l lii iiil y 1812 017 b e ( h u a z h o n gu n i v e r s i t yo f s c i e n c ea n dt e c h n o l o g y ) 19 8 4 at h e s i ss u b m i t t e di np a r t i a ls a t i s f a c t i o no ft h e r e q u i r e m e n t sf o rt h ed e g r e eo f m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ( m b a ) i nt h e g r a d u a t es c h o o l o f h u n a nu n i v e r s i t y s u p e r v i s o r p r o f e s s o rc h e ns h o u m a r c h ，2 0 0 8 镑国i l ， 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律 后果由本人承担。 作者签名： 饽。旨 日期：少瞵i - 月矽日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 1 、保密订，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密口。 ( 请在以上相应方框内打”) 作者签名： 导师签名： 嘞学 後延 得的发展机遇。然而销售增长率的大幅下降和较低的市场份额使得银通科技有必 要重新明确自己的战略目标。那么，如何在充分利用企业自身优势资源，同时考 虑行业特点和市场变化趋势的基础上，制定企业的竞争战略并将战略在各个层面 进行有效地实施，成为银通科技的当务之急。 本文围绕银通科技竞争战略的选择和实施进行研究。从i c 卡燃气表行业的经 济特性入手，对行业结构、销售渠道及顾客、技术、产品和服务、进入和退出壁 垒、政策及其影响诸方面进行全面分析。运用波特的五力模型对买主、供应商、 直接竞争对手、替代品和潜在进入者进行了深入分析，以此构成了对i c 卡燃气表 行业宏观上的描述。在此基础上，运用s w o t 分析工具，阐述了银通科技所拥有 的优势资源和劣势以及所面临的机会和可能遭遇的威胁。 通过行业和竞争分析所获得的结论是，i c 卡燃气表行业是一个典型的零散型 结构，正处于走向成熟的阶段，行业平均利润仍有相当的吸引力。在行业的5 种 竞争力量中，顾客( 燃气公司) 的影响占据了绝对重要的地位，同时作为替代品 的远传燃气表也构成了对i c 卡表的直接威胁。银通科技对阀门供应商的依赖导致 采购成本上升，甚至有被制约的可能。市场需要的不断扩大有可能刺激更多的膜 式燃气表制造商和燃气公司进入这个行业。 本文对银通科技的现行战略进行了审视和评估。作者认为，银通科技在产品 销售上过分依赖新奥燃气的内部市场和不重视市场开发是导致公司竞争能力和竞 争地位下降的主要因素，而忽视技术变化趋势有可能使市场份额进一步萎缩。作 者认为，银通科技应首先明确企业使命和战略目标，采取总成本领先的竞争战略， 并提出了迅速开发远传燃气表、大力扩充营销团队、建立覆盖全国市场的营销网 络和开展国际贸易的渠道、创建服务品牌和特色、增加市场营销上的资金投入等 一系列战略实施的具体方案。 作者在本文中研究所得结论，对银通科技的发展有着实际的应用价值。 关键词：银通科技；竞争战略；研究 。、 蓄 a b s t r a c t av e r yg o o do p p o r t u n i t yh a sc o m et oi n t e l l i g e n c ec a r d ( i c ) g a sm e t e ri n d u s t r y w i t ht h ep o p u l a r i z a t i o no fn a t u r a lg a sa n dt h ei n c r e a s i n g n u m b e ro fu r b a ng a s c o n s u m e r h o w e v e r ，t h er e m a r k a b l ed e c r e a s eo fs a l e sg r o w t hr a t ea n dr e l a t i v e l yl o w e r m a r k e ts h a r em a k ei tn e c e s s a r yf o rh u n a ne n t o n t e c ht e c h n o l o g yc o m p a n yl t d ( e n t o n t e c h ) t or e l o c a t ei t ss t r a t e g i ct a r g e t t h em o s tu r g e n tt a s kf o r e n t o n t e c hi st o m a k ei t sc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n de n s u r ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o no na l ll e v e l s ，w h i c h s h o u l db eb a s e do nf u l lu t i l i z a t i o no fc o m p a n y sa d v a n t a g e sa n dr e s o u r c e s ，a sw e l la s c o n s i d e r a t i o no fi n d u s t r yf e a t u r e sa n dd e v e l o p m e n tt e n d e n c yo f t h em a r k e t t h et h e s i si sf o c u s e do nt h er e s e a r c ho fs t r a t e g ys e l e c t i o na n di t si m p l e m e n t a t i o n i ne n t o n t e c h s t a r t i n gw i t ht h ee c o n o m i cf e a t u r eo fi cg a sm e t e ri n d u s t r y ，t h ea u t h o r g i v e sac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so fi n d u s t r ys t r u c t u r e ，d i s t r i b u t i o n c h a n n e la n db u y e r ， t e c h n o l o g y p r o d u c ta n ds e r v i c e ，e n t r a n c ea n d e x i to b s t a c l e ，a n dg o v e r n m e n tp o l i c ya n d t h ei n f l u e n c e s ，f o l l o w e db yad e e p e ra n a l y s i so fb u y e r , s u p p l i e r , i n d u s t r yc o m p e t i t o r , s u b s t i t u t ea n dp o t e n t i a le n t r a n tb a s e do nm i c h a e le p o r t e r sf i v e p o w e rm o d e lt h e o r y t h i sc o n s t i t u t e sam a c r o s c o p i c a ld e s c r i p t i o no ft h ei n d u s t r y t h e n ，b ya n a l y s i st o o l ， s w o t , t h ea u t h o ri l l u s t r a t e st h ea d v a n t a g e s ，w e a k n e s s e s ，o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t st o b ep o s s i b l ye n c o u n t e r e d t h ea n a l y s i so fi n d u s t r ya n dc o m p e t i t i o nl e a d st oa c o n c l u s i o nt h a ti cg a sm e t e r i n d u s t r y w h i c hh a sat y p i c a lf r a g m e n t e ds t r u c t u r e ，i sj u s ts t e p p i n gi n t om a t u r i t y t h e a v e r a g ep r o f i to ft h ei n d u s t r yi ss t i l la t t r a c t i v ea n dt h et e c h n o l o g yt e n d st ob em a t u r e a m o n g t h ef i v ep o w e r so fc o m p e t i t i v es t r e n g t h s ，t h ei n f l u e n c eo fb u y e r ( g a sc o m p a n y ) t a k e st h em o s td o m i n a n tp o s i t i o n ，w h i l ed i s t a n t - t r a n s m i t t e dg a sm e t e ra ss u b s t i t u t eo f i cg a sm e t e r ，a l s oc o n s t i t u t e sad i r e c tt h r e a tt oi t e n t o n t e c h sd e p e n d e n c eo nt h ev a l v e s u p p l i e rh a sl e dt ot h er i s eo fb u y i n gc o s t ，a n dt h ep o s s i b i l i t y o fb e i n gc o n t r o l l e dd o e x i s t s t h ei n c r e a s i n gm a r k e td e m a n dm a yp u s h m o r ed i a p h r a g m g a s m e t e r m a n u f a c t u r e r sa n dg a sc o m p a n i e st oe n t e rt h ei n d u s t r y t h ea u t h o rs u g g e s t st h a t ，t h r o u g ht h ee x a m i n a t i o na n de v a l u a t i o no ft h ee x i s t i n g s t r a t e g y t h em a i nf a c t o r sw h i c hl e a dt o t h ed o w n g r a d eo fe n t o n t e c h sc o m p e t i t i v e c o m p e t e n c ea n ds t a t u s a r ei t so v e r d e p e n d e n c eo nt h ei n n e rm a r k e to fx i n a og a s g r o u pa n dn e g l e c to fm a r k e td e v e l o p m e n t n e g l e c to ft e c h n o l o g yd e v e l o p m e n tt r e n d s m a vr e s u l ti nf u r t h e rs h r i n k i n go nm a r k e ts h a r e i t i sp r o p o s e db yt h ea u t h o rt h a t i i i e n t o n t e c hs h o u l df i r s to fa l lm a k ec l e a ro fi t sm i s s i o na n ds t r a t e g i ct a r g e ta n dt a k e a 1 1 c o s t l e a d i n gs t r a t e g y as e r i e so fc o n c r e t ep l a n sc o n c e r n i n gt h ei m p l e m e n t a t i o n o ft h es t r a t e g yi sa l s os u g g e s t e dw h i c hi n c l u d e ：d e v e l o p i n gd i s t a n t _ t r a n s m i t t e d g a s m e t e r ，r e c m i t i n gm a r k e t i n gt e a m s ，e s t a b l i s h i n gn a t i o n a l s a l e sn e t w o r kc o v e r i n ga l l m a l k e t sa n dc h a n n e li n t o o v e r s e a sm a r k e t ， c r e a t i n g s e r v i c ef e a t u r ea n db r a n d ， i n c r e a s i n gc a p i t a li n p u to nm a r k e t i n ga c t i v i t i e s t h ec o n c l u s i o nd r a w nf r o mt h er e s e a r c hd i s c u s s e di nt h e t h e s i si so fp r a c t i c a l v a l u ef o rt h ed e v e l o p m e n to fe t o n t e c h k e yw o r d s ：e n t o n t e c h ；c o m p e t i t i v es t r a t e g y ；s t u d y i v 银通科技竞争战略研究 目录 学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书i 摘要i i a b s t r a c t i i i 插图索引v i i i 附表索引i x 第1 章绪论1 1 1 选题背景和意义l 1 1 1 选题背景1 1 1 2 选题意义3 1 2 文献综述4 1 2 1 企业战略理论综述4 1 2 2 中小企业的战略特征5 1 2 3 行业及竞争分析方法6 1 2 4 竞争战略的选择6 1 3 论文研究的内容、方法和思路7 第2 章i c 卡燃气表行业及竞争分析9 2 1 i c 卡燃气表市场的形成9 2 1 1 i c 卡燃气表9 2 1 2i c 卡燃气表市场形成的背景1 0 2 2i c 卡燃气表行业的经济特性分析1 1 2 2 1 市场规模和竞争范围1 1 2 2 2 行业生命周期和规模经济1 1 2 2 3 行业结构和盈利水平1 2 2 2 4 销售渠道、顾客及行业整合1 5 2 2 5 技术革新和产品的差别化2 0 2 2 6 进入和退出壁垒2 1 2 2 7 政策及其影响2 2 2 3i c 卡燃气表行业的竞争分析2 2 2 3 1 城市燃气公司2 2 2 3 2 来自替代品的威胁2 3 2 3 3 供应商的力量2 5 v 工商管理硕l j 学位论文 2 3 4i c 卡燃气表制造商之间的竞争2 6 2 3 5 潜在进入者2 7 2 3 6i c 卡燃气表行业的5 种竞争力量对比2 7 2 4i c 卡燃气表行业的发展趋势分析2 8 2 4 1 顾客数量和集中程度2 8 2 4 2 产品和技术趋势2 9 2 4 3 行业竞争者数量2 9 2 4 4 行业利润2 9 第3 章银通科技资源和能力分析3 0 3 1 技术和生产能力分析3 0 3 1 1 技术和生产现状3 0 3 1 2 技术和生产能力优势3 0 3 1 3 技术和生产能力劣势3 1 3 2 营销能力分析3 2 3 2 1 营销现状3 2 3 2 2 营销能力优势3 3 3 2 3 营销能力劣势3 4 3 3 财务能力分析3 4 3 3 1 财务现状3 4 3 3 2 财务能力优势3 5 3 3 3 财务能力劣势3 5 3 4 银通科技面临的机会和威胁3 6 3 4 1 面临的机会3 6 3 4 2 面临的威胁3 8 第4 章银通科技战略选择4 1 4 1 银通科技面临的主要战略问题4 1 4 1 1 市场份额及销售增长率4 1 4 1 2 财务指标4 1 4 1 3 技术创新4 2 4 1 4 客户服务4 2 4 1 5 品牌影响4 2 4 1 6 银通科技的竞争优势4 3 4 2 银通科技战略选择的依据和意义4 4 4 2 1 战略选择的依据4 4 4 2 2 战略选择对银通科技的重要性4 5 银通科技竞争战略研究 4 3 银通科技的基本战略和职能战略4 5 4 3 1 公司使命和战略目标4 5 4 3 2 基本战略最优成本供应商战略4 6 4 3 3 其他竞争战略的可行性分析4 6 4 3 4 职能战略4 7 第5 章银通科技战略实施4 9 5 1 战略实施的策略和步骤4 9 5 1 1 实施策略4 9 5 1 2 战略部署5 0 5 2 战略实施措施5l 5 2 1 产品战略的实施措施51 5 2 2 营销战略的实施措施5 1 5 2 3 服务战略的实施措施5 2 5 2 4 成本战略的实施措施5 2 5 2 5 人才战略的实施措施5 3 结论5 4 参考文献5 6 致谢5 8 v i i 工商管理硕士学位论文 插图索引 图1 1银通科技股份结构图2 图1 2 银通科技销售区域分布图3 图2 1i c 卡燃气表收费管理系统原理图9 图2 2i c 卡燃气表企业地理分布1 2 图2 3主要燃气分销商所经营的城市管道燃气项目1 5 图2 4l c 卡燃气表行业的波特5 力模型2 7 图3 1银通科技2 0 0 2 2 0 0 6 销售业绩示意图3 2 图3 2 银通科技2 0 0 6 年市场分布示意图3 3 图3 3i c 卡燃气表企业产品线示意图3 9 图5 1银通科技组织机构图4 9 图5 2 建议调整后的银通科技组织机构图5 0 v i i i 银通科技竞争战略研究 附表索引 表2 12 0 0 6 年度i c 燃气表行业国内销售业绩1 3 表2 22 0 0 6 年全国( 部分) 燃气企业在用燃气表统计1 6 表2 3 几种主要i c 卡燃气表类型比较2 0 表2 4i c 卡燃气表与替代品之比较2 5 表2 5i c 卡燃气表行业竞争量对比2 8 表3 1银通科技的人员构成3 0 表3 2 银通科技生产和检测设备3 1 表3 3 银通科技2 0 0 2 2 0 0 7 销售业绩3 2 表3 4 银通科技2 0 0 6 年市场分布3 3 表3 5 银通科技2 0 0 6 年2 0 0 7 年财务状况3 4 表3 6 银通科技2 0 0 6 2 0 0 7 年财务比率分析表3 5 表3 7 新奥燃气经营的管道燃气项目3 6 表3 8i c 卡燃气表企业产品线3 8 表3 9 银通科技s w o t 分析4 0 表4 1 银通科技和主要竞争对手的竞争强势评估4 3 表4 2 基本竞争战略的特色4 7 i x 丁商管理硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 选题背景和意义 1 1 1 选题背景 1 i c 卡燃气表行业概况 上世纪9 0 年代初，城市燃气公司对燃气收费方式改革的需求以及i c 卡技术 在各行业的逐步推广，出现了专业从事i c 卡燃气表研发和生产的企业，国内一些 从事电子技术的公司最先进入这个领域，如丹东思凯、杭州先锋及湖南银通科技。 由于天然气的广泛利用而带来的巨大市场需求和高额利润的诱惑，催生了一大批 i c 卡燃气表企业，1 9 9 9 年企业总数达l1 3 家。过去的1 5 年中，i c 卡燃气表行业 经历了从最初的导入期到现在的走向成熟的过程。截至2 0 0 6 年1 2 月，i c 卡燃气 表行业共有5 2 家生产企业，分布在全国1 4 个地区，2 0 0 6 年实现销售6 8 3 8 7 万台。 根据中国城市燃气协会对部分燃气公司的统计估算，截至2 0 0 6 年底，全国燃气公 司在用i c 卡燃气表总数约2 6 0 0 万台。 2 湖南银通科技有限公司简介 湖南银通科技有限责任公司( 以下简称“银通科技 ) 成立于2 0 0 2 年3 月， 位于长沙市高新技术开发区，其前身为长沙银通仪表有限公司。银通科技的主要 产品是家用i c 卡燃气表( 流量1 6 , - - , 4 o m 3 h ) 和工业及商业用i c 卡燃气表( 流 量6 o 1 0 0m 3 h ) 。产品应用于天然气、液化石油气、人工煤气、混空气的管道 燃气计量。此外，银通科技还开发i c 卡燃气售气系统，用于燃气公司的燃气销售 和管理。银通科技现有职工6 3 人。 银通科技的发展大体分为3 个阶段。1 9 9 4 年成立的长沙银通仪表有限公司是 一家个人独资的民营企业，注册资本5 0 万元，专门从事i c 卡燃气表的开发与生 产；2 0 0 2 年3 月由长沙银通仪表有限公司、湖南省国开经济技术发展有限公司、 长沙燃气总公司及株洲煤气公司四方共同出资，组建湖南银通科技有限责任公司， 注册资本2 0 0 万元。2 0 0 3 年9 月新奥燃气集团注资5 0 0 万元成为银通科技的控股 股东( 占5 1 股份) ，公司注册资本增至9 8 0 3 9 万元。之后，湖南省国开经济技 术发展有限公司退出并将其持有的全部股份转让给威胜仪表集团下属的湖南威铭 科技有限公司( 占1 7 4 2 股份) ，而其余3 1 5 8 的股份为原长沙银通仪表有限公 司、湖南省国开经济技术发展有限公司、长沙燃气总公司以及株洲煤气公司的2 8 位个人股东持有，银通科技股份结构如图1 1 所示。 银通科技竞争战略研究 3 1 图1 1 银通科技股份结构图 雨翮 卜燃i i 燮l 银通科技的控股股东新奥燃气控股有限公司( 新奥燃气) ，是一家在香港 联交所上市的清洁能源分销商( 股票代码为2 6 8 8 h k ) ，主要从事城市管道天然气、 液化石油气( l p g ) 、车用燃气( c n g 和l p g ) 、二甲醚等清洁能源的分销和非管 输能源的配送业务，以及基于能源分销的其他增值业务。 在城市管道天然气分销方面，截止2 0 0 6 年1 2 月，新奥燃气已成功气化了全 国6 4 余个城市，分布在安徽、北京、福建、广东、广西、河北、河南、湖南、内 蒙古、江苏、辽宁、陕西、山东及浙江共1 4 个省市及自治区，市场覆盖城区人口 超过3 9 4 1 。7 万。 2 0 0 3 年9 月，新奥燃气与长沙燃气总公司合资成立长沙新奥燃气，新奥燃气 持5 5 的股权。2 0 0 3 年1 1 月，新奥燃气与株洲煤气公司合资成立株洲新奥燃气， 新奥燃气持5 5 的股权。截至2 0 0 6 年1 2 月，长沙新奥燃气和株洲新奥燃气分别 拥有管道燃气用户2 1 万户和9 8 万户。 银通科技另一个重要股东威胜仪表集团有限公司( 股票代码3 3 9 3 h k ) 是中国领先的能源计量设备、系统和服务的供应商，于2 0 0 5 年1 2 月在香港主板 上市，是中国首家在境外上市的仪器仪表企业。公司主体由长沙威胜电子有限公 司、长沙威胜信息技术有限公司、湖南威科电力仪表有限公司、长沙威胜能源产 业技术有限公司、长沙威胜进出口有限公司等组成。威胜仪表集团主营业务为三 相及单相智能电能表。至2 0 0 7 年，公司有员工近1 7 0 0 人，总资产达1 0 亿元人民 币。 银通科技的产品销售区域主要集中在由新奥燃气控股的长沙、株洲和湘潭三 个城市，在其他区域如湖南常德和邵阳、云南昆明和玉溪、四川成都、广西北海、 广东东莞、韶关和汕头、福建福清、江西南昌、贵州贵阳、青海西宁、山西太原、 吉林长春、湖北武汉和北京等地占有不多的市场份额，如图1 2 所示。 t 商管理硕士学位论文 图1 2 银通科技销售区域分布图 3 作者从事该论文写作的有利条件 本文作者于1 9 9 9 年开始与银通科技接触，2 0 0 1 年代表湖南省国际经济开发 ( 集团) 公司与长沙银通仪表公司谈判合资组建湖南银通科技之事宜。2 0 0 2 年3 月至2 0 0 3 年9 月任职于银通科技，曾参与银通科技与新奥燃气的合资事宜，对银 通科技和i c 卡燃气表行业有一定的了解，这为本文的写作提供了许多有利条件。 1 1 2 选题意义 银通科技从一个作坊式的小企业起步，依靠不断的技术创新得以生存并在湖 南市场立足，继而获得新奥燃气的投资，规模迅速扩大，2 0 0 6 年营销额逾3 0 0 0 万元。 然而，业绩的增长并不能消除银通科技对未来前景的担忧。新奥燃气加入后 的银通科技逐步沦为一个生产车间。对新奥燃气内部市场的长期依赖已经使得银 通科技作为一个市场竞争者的许多功能逐渐退化；股东间的内部协议将银通科技 的销售区域圈定在一个容量有限且即将饱和的空间，销售增长率大幅下降；公司 管理层过分偏爱自主研发技术以及不重视研究未来燃气收费模式变革的走向，导 致技术团队停止了创新的步伐。 作为天然气产业链的下游行业，i c 卡燃气表制造商们正经历着迅速而巨大的 变化。天然气的大面积推广给生产燃气计量表具的厂家带来了前所未有的市场需 求；燃气投资商的大规模购并使得目标顾客群趋于高度集中化，且更具垄断地位， 这对包括银通科技在内的厂家的市场营销理念和手段提出了新的挑战；代表不同 银通科技竞争战略研究 技术的燃气收费管理的解决方案及产品都拥有各自的支持者和市场份额，究竟哪 种技术会成为未来的主流，目前尚无定论。 面临如此复杂多变的环境，银通科技有必要明确企业的战略目标，客观地评 价自己的行业地位和与竞争对手相比所具有的优势及劣势，准确把握行业的发展 趋势以及当前所处环境给企业所带来的机会和威胁，并以此为基础制定一个能持 续为企业带来竞争优势的战略。 i c 卡燃气表行业有着区别于其他行业的属性。行业内5 2 家竞争厂商各自分 割着有限的市场份额。如何在一个零散型的行业里奋力成为行业领袖是所有竞争 者的共同愿望，通过选择正确的竞争战略，探索成功之道，对其他厂家有着同样 重要的指导意义。这是因为行业中的许多企业和银通科技有着十分类似的发展经 历并面临着同样的问题：经过十多年的发展，i c 卡燃气表行业正在经历从导入期、 成长阶段走向成熟阶段，需求增速的变缓、买主( 燃气公司) 对不同产品的逐渐 熟悉和对产品及服务价值重视程度的提高，以及产品价格和盈利能力的有可能下 降等因素，都促使银通科技有必要重新审视以前所采用的策略，根据当前的竞争 态势和未来的发展趋势对公司的竞争策略进行相应的调整。 1 2 文献综述 1 2 1 企业战略理论综述 2 0 世纪8 0 年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理 论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势， 而影响竞争优势的因素有两个：企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力； 企业在产业中的相对竞争地位。怎么样获得竞争优势? 我们可以有两种方式： 一个就是要有较低的成本。另一个获得更高盈利的手段就是有更高的价格，而且 同时对成本做一个很好的控制【lj 。 迈克尔波特指出，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最 佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争 作用力 2 1 。竞争对手可以很容易地模仿产品质量和效率上的改进，但却无法模仿 使你与众不同的战略定位【3 j 。 概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利 能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作 用力量( 即产业结构) ，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势( 低 成本或差异化) ；价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和 价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调 整来实施其基本战略。 工商管理硕上学位论文 关于企业战略，许多学者也提出过不同的观点。安德鲁认为，企业战略管理 是一种模式，它揭示了企业的目的与目标，提出实现目的的重大方针和计划，确 定企业经营的业务范围，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及企业应该对 员工、顾客和社会做出的各种贡献；奎因认为，企业战略是一种计划，它将一个 企业的主要目标、政策与活动按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体，有效的 战略包括企业的重要目的与目标、重大方针与政策、主要活动或项目；安索夫认 为，企业战略是一种决策，可分为总体战略和经营战略。总体战略决定企业该进 入哪种类型的经营业务，而经营战略决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和 方法；明茨伯格认为，战略是一种组合，既计划、计策、模式、定位、观念等适 当组合【4 1 。 虽然学者们对战略的解释不一，但对战略管理的理解基本一致。主要有以下 几种说法：战略管理涉及有关组织未来方向做出决策和实施，包括战略规划和 战略实施【5 】；战略管理是一整套决策和行动，旨在指定和实施有效的战略以有 助于完成公司目标【6 】；战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和行 动，包括战略形成、评价和控制【7 j ；企业战略管理是指在企业总体战略形成过 程中，制定的决策和采取的行动瞵j 。 1 2 2 中小企业的战略特征 中小企业在国民经济中都起着不可忽视的作用。中小企业作为一个庞大的市 场经济运行中的行为主体，研究其运行环境以及指导企业经营发展的理论、方法 具有十分重要的意义。 任何一种企业都处于不同产业的竞争环境中，企业面对各自的竞争对手，其 使命就是在竞争中通过竞争战略，占有一定的市场份额，对于中小企业而言与大 企业不同，它制定企业的竞争战略不仅要实现扩大市场分额，还应逐步实现企业 自身的发展壮大【9 j 。 大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程 来组织企业运作，并对复杂、动态的环境作出积极的反应。由于企业规模不同，许 多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而0 中小企业的战略一般很 少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的战略l l 0 1 。 巴恩伯格和诺纳等学者认为，中小企业战略具有如下特征：战略通常是突 发形成，而不是事先设计制订的，战略过程常常由危机驱动。属于直觉或者经 验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等的影响。战略计划通常是非正式 的，对中小企业来说，战略计划通常类似于规划的决定过程。长期计划在管理 中作用很小，而短期计划作用较大。战略制订者只与利益相关者进行交流，而 不与员工进行交流。企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显。战 银通科技竞争战略研究 略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反 馈和评价。战略对组织结构的影响有限，中小企业不适合运用大企业普遍采用 的组织结构。在中小企业生命周期的初始阶段，组织并无结构或者组织结构是非 正式( 与直觉型战略相适应) 的。但随着企业成长到某一新阶段，组织结构将成为必 需。战略是灵活的，由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限相对较短， 这样能够灵活地利用将来的机会或者避免外部威胁【l l 】。 1 2 3 行业及竞争分析方法 汤姆森斯迪克兰德认为，竞争战略制定的判断必须来自于对公司外部环境 和内部形式的实事求是的分析，其中两个最重要的方面：行业及竞争环境： 公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位【l2 1 。外部环境包括那些影 响公司决策和业绩的经济、社会、政治和技术等因素，然而对于大多数的战略决 策，外部环境的核心在于企业所处的行业，即客户关系、竞争对手和供应商【1 3 】。 为了从宏观上研究企业所处的行业环境，我们运用行业经济特性分析工具来 确定行业的一些重要因素，如：关键的行业特性、竞争的激烈程度、行业变革的 驱动因素、竞争对手的市场地位、取得竞争成功的关键因素、行业未来的利润前 景。在分析行业经济特性时，我们将着重研究市场规模、竞争范围、行业增长速 度及行业所处的寿命周期、竞争者数量和规模、购买者的数量及其相对规模、前 向后向整合的程度、分销渠道、工艺革新及技术变革的速度、产品服务的差别化、 规模经济、导致单位成本下降的经验效应、生产率高低对成本的影响、所需的资 源、进入退出的门槛、行业的平均盈利水平等。 迈克尔波特的五力模型仍然是行业竞争分析的有力工具。根据波特的观点， 在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服 务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：即卖方竞争厂商之间的角逐、潜在 进入者的威胁、来自替代品的竞争压力、供应商的议价能力以及购买者的议价能 力。在不同的行业中，这五种竞争力所表现出来对企业的影响力强弱是不一样的。 企业之间的竞争实际上已延伸到更加广泛的价值链上进行。公司的价值链植 根于一个被称之为价值系统的一系列活动之中【l4 1 。价值链将在某一特定行业中创 造价值和产生成本的活动中分解为战略上相互关联的9 项活动5 。5 项基础活动 指运入后勤、生产操作、运出后勤、营销与销售、服务，而4 项支持性活动贯穿 在这些主要活动中，包括采购、技术发展、人力资源管理、公司基础设施。 1 2 4 竞争战略的选择 影响战略制定的行业及竞争环境的最主要因素有：行业所处的寿命周期的阶 段、行业结构、五种竞争力量的相对力量、行业驱动因素的影响、竞争范围等【l6 1 。 工商管理硕士学位论文 行业中每个公司采取的战略各不相同，但根据迈克尔波特观点，可以将这 些战略大致划分为五种基本类型。低成本领导策略。以很低的总成本提供产品 或服务，从而吸引广大的顾客。如果在公司市场所在的市场上购买者对价格很敏 感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应商就是一个很有力的竞争途径。差 别化战略。寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。如果购买者 偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或者，如果购买者的要求其多 样性太强，具有相同能力的卖方厂商难以完全满足，那么，差别化战略就成了一 个很有吸引力的竞争策略。最优成本供应商战略。通过综合低成本和差别化为 顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有 最优( 最低) 的成本和价格。它综合了两种战略的强调点：低成本，超越最低限 度可接受的质量、服务、特色和性能。基于低成本的聚焦战略。以某个狭窄的 购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供能够比竞争对手更低的产 品或服务来战胜竞争对手。基于差别化的聚焦战略。以某个狭窄的购买者群体 为焦点，通过为这个小市场上购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者的需求 的定制产品或服务来战胜竞争对手。 行业所处的寿命阶段不同，企业所采取的战略应有所侧重m j 。处于正在成熟 行业中的企业，竞争战略的重点是提高效率、能够带来利润的措施和手段、调整 产品线、改善生产方法、降低成本、加大促销力度、进行国际扩张、购并危险中 的竞争厂商。企业的战略定位应当明确，企图在低成本、差别化和聚焦战略之间 寻求折中都将