（工商管理专业论文）论如何管理中国企业文化.pdf

介j 世文化词神! r | 本企业强盛的八i 年代m 1 圳，研究| 1 本食j j k 与欧美食业的 荠别时7 f 始大量j _ 现。从那一时期丌始，众多的史章就指出，介、岍门1 i 同化很大 程度f 是文化的不同昕造成的。 尽管中倒企业发展时间短，很多企业已经丌始追求要做百年企业，要进入世 界五百强，可是结果往往事与愿违，人多昙花一现。是不是企业义化决定了这种 情况? 我们的企业文化与西方国家的企业文化有什么不同? 企业文化到底是什 么? 可不可以管理? 怎么管理? 抱着这一初衷，我开始写如何管理中国企业文化 一文。 f 本文在写作过程中，得到了对外贸易经济大学诸多教师，特别是杜学孔导师 的大力指导和帮助，在此表示衷心的感访f 。j 提要 企业文化一词大量的出现在许多文章罩，含义经常含糊不清，木文在开始先 阐明了企业文化的概念以及表现形式。 然后通过大量的企业案例，阐述了企业文化的形成和演化，以及企业文化刘 企业的影响。借助企业文化矩阵的方法对国外的企业文化进行了分类，然后描述 了中国企业文化的发展过程以及现状。 在分析了企业文化的多样性以及可管理性后，文章提出了企业文化的管理方 法和企业价值观管理的八个步骤。 s u m m a r y t h r o u g hal a r g ea m o u n to fe n t e r p r i s ec a s e s ，t h i sp a p e rh a se x p l a i n e d t h e f o r m i n g a n de v o l u t i o no ft h e c o r p o r a t ec u l t u r e ，a n d t h e i m p a c t o n e n t e r p r i s e t h e t e x th a sc l a s s i f i e d c o r p o r a t ec u l t u r e o f f o r e i g n c o u n t r i e s t h r o u g ht h em e t h o do ft h em a t r i x ，t h e nd e s c r i b e dt h ee v o l u t i o no fc h i n a l s c o r p o r a t e c u l t u r ea n dc u r r e n ts i t u a t i o n a f t e ra n a l y s i n gt h e v a r i e t yo ft h ec o r p o r a t ec u l t u r ea n di t sm a n a g e m e n t n a t u r e ，t h e a r t i c l eh a s p u t f o r w a r dt h e m a n a g e m e n tp r o c e d u r e o ft h e c o r p o r a t e c u l t u r ea n d e i g h ts t e p so fv a l u e sm a n a g e m e n to ft h e e n t e r p r i s e 论如何管理中国企业文化 企业文化对于企业的影响 企业文化的含义 文化这一一词汇来自于社会学，它被定义为表述特定人类群体世代相传的本质 特征。我们所谈论的企业文化，通常是指企业高层管理者所共同拥有的，并且被 新的领导者所继承的，那些企业价值观念”。 企业文化的表现： 企业文化一般表现在三个方面： 1 、企业员工共有的观念、价值取向以及外在的表现形式。 2 、由管理作风和管理观念( 管理者说的话、做的事、奖励的行为) 构成管 理氛围。 3 、由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。 在很多时候，企业文化会被人忽略，主要是因为：文化已经如此深的扎根于 心中，我们的信念，价值形式和行为形式已经变得极其内在，以致于文化过程变 得自动机械，令我们毫无察觉。对于大多数人来说，文化是一个特定不变的东西。 另外，文化的组成部分难以捉摸，假定我们要求人们对文化背景和企业文化进行 描述，即便是来自于相同文化氛围的人，他们的回答也会相去甚远，因为人们选 择对各自看来重要的不同方面。往往只有当我们所习惯的事物发生变化时，当我 们遇到不同于我们所习惯的事物时，我们才会注意到文化的存在。 企业文化对于企业的影响： 企业的领导者对企业有一个期望，这个期望包括企业的目的和能够完成这个 目的行为方式。这个期望实际上就是其基本的价值观。如果他认为某种行为方式 会适合自己的企业，而现存的行为方式与自己的期望不相符合时，他就会试着改 变。基于他对企业的这种期望，会建立起满足其要求的组织结构、制度并制定战 略计划。反过来，通过对企业其要求的组织结构、制度并制定战略计划等方面的 观察，我们也可以看到其出发点。 也就是说，企业的文化是建立企业的战略和制度的决定因素之一，是企业深 层的基础，很多情况下直接影响企业的业绩。另一方面，企业文化又通过组织、 制度和战略的结果自我反馈和调整。 默兜制药公i d 和辉瑞制药公- 日 1 9 5 0 年，乔治默克阐述了默克公司遵循的原则：我们时刻不忘记，药是为 人乍产的，不是为了利涧。在默克公司1 0 0 年的时候，出版了一本书，名为价 值规1 j 理想：默克公司的1 0 0 年。 在默克公司，利涧是非常重要的，但不是第一位的。印；以，默克把利润用束 进行研究和发展药品的活动。 辉瑞制药则不同，总裁麦基恩曾说过：“我宁愿出售1 0 亿美元的各类商品 赢利5 ( 利润5 0 0 0 万) ，也不愿按医生的处方出售3 亿美元的药品赢利1 0 ( 利润3 0 0 0 万) ”。为了这信念，辉瑞用大量的资金进行疯狂的购买和吞并 活动，以至于公司在4 年的时间内买下了1 4 家非制药类公司，并把产品分成许 多类：农产品、妇女卫生用品、剃须用品、油漆和涂料等。为什么? 只要赚钱， 干什么都行。 默克和辉瑞的战略的不同，完全是文化不同所导致的。但是有些时候，为了 实现企业的目的而实施的战略，会自然的对企业文化进行调整。 四通利方 1 9 9 6 年，王志东在美国寻求风险投资，因为如果公司储备了足够的资金， 就可以确立中长期发展方向，挖掘一些长期项目，保证企业的长期发展。但是在 与投资公司的合作当中，双方的观念冲突非常激烈，经常吵得面红耳赤。王志东 在经过痛苦的思索后，决定接受投资方达到要求，改造公司。 原来的四通利方公司是一个家族企业。王志东任总经理，其弟掌握公司的源 代码，其妻控制财务往来，这种制度也是因为王志东在创业过程中屡遭挫折。 为了给企业注入资金，王志东根本的改变了企业制度，把财务和技术移交他 人。在改变制度的同时，企业的文化必然会改变。 很多了不起的企业领导通过改革企业文化，把企业引向成功的道路，为大家 所景仰。但这就像是一个英雄的行为，虽然为人注目，但自己不会去做。文化的 管理虽然有很大的威力，但少有公司真的会去改变。 因为企业文化由深层的价值观和经营应验构成，而这些大部分是伴随着成功 的经历，人们很难会对这些根深蒂固的东西产生怀疑。如果遇到困难，人们更可 能做的是在保持深层基础假设不动的前提下，对做法进行调整，以期达到目的。 r - f i 当一个组织受到威胁，丧失发展动力和企业开拓领域时，他才会重视 | _ _ i 己的过去，并丌始认议到为什么要打破自己的现状。 企业文化的形成与自我演化 食、l k 文化，m 生的必要条件是企业成员在相当长的时阳j 里保持相互交往，当他 们处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决问题方法就会生成他们企业文化中 的一部分。它们有效使用的时间越长，就会越加深入的渗入企业的文化之中。这 些融入企业文化的价值观念或特定问题的解决方法可以从企业不同层次的人员 中产生：它们可以是个人的或群体的，也可能源于企业基层或企业的最高管理者。 但是在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念出自于公司发起人或企业 翅剑啦翅鲍基也氢昱厶! 四川长虹电子集团公司 8 0 年代初，长虹与日本松下电器合作，建立起彩电生产线，年生产能力8 0 万台。可是由于当时是计划经济，只给了长虹厂2 0 万台的生产指标。长虹厂经 过市场调查，彩电需求量依然很大，既然市场需要，厂家又能生产，为什么不可 以多生产呢? 长虹厂开始跨越计划的雷池，自行增加产量，以满足市场需要。 1 9 8 8 年，社会大行抢购风潮，彩电从出厂到商家，经历几轮甚至十几轮倒 手，价格上涨了近一倍。企业由于商品要按国家指定的评价出厂，最后厂家没有 赚钱，消费者也难以承受。长虹果断决定，绕过中间环节，以低于黑市的价格， 高于国家指定牌价的价格直接向商场和消费者销售。一个月的时间，长虹增加了 1 5 亿的流动资金。 1 9 8 9 年，国家增收彩电特销税，每台6 0 0 元，彩电的销售锐减，长虹果断 采取让利销售，每台下调3 0 0 ：7 0 0 元，以下从众多的厂家中脱影而出。 这些行动在当时的环境下都有很大的风险，但最后都化险为夷，并且使长虹 得到很大的发展。 由此我们可以看出，长虹这个企业的文化中融入了很多冒险的成分与倾向。 将来只要有机会，还会经常冒险。例如，1 9 9 9 年囤积彩管。如果有两个选择， 一个稳妥，但收益小：一个风险大，收益大。对于一个其他企业，很可能选择稳 妥的，但长虹受其自身经营文化的影响中，更可能作出冒险的选择。 企业文化一经形成，自身就可以通过多种途径生存或发展。企业总是根据应 6 聃人员的价值舰念嗣i 4 1 为方z 是衙与i j 己企业的文化相吻合米决定是否聘用。而 新招聘的员：】：会得到直接的教育，了解本公司人员的行为风格。人们会不断直接 或问接的提醒新成员们 己住企业基本的价值观念和他们的内容。经理们会对他们 言传身教，作出t f f = 业文化和经营思想卜的表率榜样。企业的高缴成员会通过开常 的淡话，通过企业的特殊活动反复讲述企! 也自牙, 皇箕n ：1 = ir 1 且r - 脱：菡4 - 。那些成功的实 现这些价值文化经营思想的员工会受到赞扬。破视为为企q p 的楷模n 企业新老成 员的相互交往和熟悉过程也就是提倡青年人接受年纪较大的企业员工的价值观 念和行为方式的过程。最基本的过程是凡是顺应企业文化规范者得到赞赏，而逆 行者则受到惩处。 企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。企业出现危机 往往迫使企业重新估价自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。而 新的挑战则常常导致创新，出现新的经营模式。此外，企业高级成员的更替，新 型j ! t ：寞的丌托，新地歧的扩展，所有这一切都会削弱企业原有的文化力量，甚至 改变企业的文化。 企业危机频繁、领导人更替过多，缺乏连续的机制可能会摧毁企业的文化， 至少使它变得脆弱，不堪一击。反过来讲，当企业领导连续，企业成员稳定，经 营区域位置集中，企业规模较小以及可观的经营业绩都能够促进企业的文化力量 变得雄厚。 企业在创业时期形成企业文化，在发展时期调整、巩固企业文化。在危机时 期，改革企业文化。一般在创业和改革时期，企业都有一位强有力的领导。甚至 领袖。 企业文化的分类 企业文化的分类十分重要，有了分类的标准，就有了决定企业文化的自变量， 人们就可以有意识、有目的的管理和控制这些基本因素来得到期望的文化环境。 r o bg o f f e e 教授和g a r e t h j o n e s 教授曾经对企业文化提出了一种分类法： 两个纬度四种文化的矩阵图”。他们把企业看成社团，是人们之间形成的相互关 系的结果。而在社会学中，把社团划分为两类不同的人群关系，即和睦交往型与 团结一致型。 和睦交往是衡量一个社团中的成员之间真诚和睦的标准。团结一致是衡量一 个社团( 无论其成员之间关系如何) 迅速而有效的实现共川目标的能力。根据这 两个纬度，r o bg o f i e e 教授和g a r e t h j o n e s 教授把企业文化列为四种类型。 和 睦 交 往 程 度 团结一致程度 根据这种分类，要改变企业的文化，通过调整和睦交往程度或团结一致程度 来达到目的。 提高和睦程度，管理人员可以采取以下方法：通过招募兼容性强的人( 那种 看起来很可能成为自己朋友的人) 来提高分享思想、利益以及感情程度；通过组 织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等待，来 增进雇员之间的社会接触；减少等级差别，减少雇员之间的繁文缛节；管理人员 对雇员要像对待朋友一样，关心有困难的雇员，树立一种和蔼可亲的榜样形象 提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：通过简报、通信、录象带、备 忘录、电子邮件等，启发雇员对竞争对手的认识；创建一种紧迫感：通过为组织 制定一个虚构的口号或声明，并在组织中无情的传递这个信息，管理人员可以提 高其雇员们的紧迫感；激发雇员必胜是斗志：管理人员可以录用或提升具有强烈 内驱动力或雄心壮志的人，建立高的绩效标准，以突出个人形象的方式庆祝成功； 鼓励雇员为共同的企业目标而献身：要作到这一点，管理人员可以让雇员变换工 作职能、工作单位和国家，以减少亚文化的强烈影响，建立一种企业整体观念。 在这罩，我们不对这一分类中各个类型的含义做进一步的解释。这一分类标 准的前题是把企业当作社团来看待，继而把企业这种社团按和睦交往型与团结一 致两个维度进行分类。 我们知道，大多数经历过市场竞争的洗礼而生存下来的企业一般内部都存在 比较明确的战略目标以及内部的绩效控制，也就是利益型的状态，但是进入9 0 年代后，还是有很多的企业呈现出低迷的状态。而有一些企业则表现出明显的竞 争性以及对市场良好的适应。企业不是普通的社团，它有强烈的市场竞争性与经 济目的，企、f k 的行为或文化有其自身的细成因豢。这说j _ ! j j 了上面的分类并不是很 完善。 j o h l lp k o t t e r 教授在探讨企业文化对经营业绩的影响时也探索了这些问 题。 科特教授先提出假设一：强力删伯i ! i 史f “刘氽、i p 的长蝴、l p 绩有促进作用“2 。 他所说的强力型企业文化与利益型文化是一致的。科特教授通过对2 0 0 多家美国 大企业的研究说明，强力型企业文化对企业的长期业绩之间有非常小的正相关。 也就是说强力型企业文化并不能导致优秀的企业的长期业绩。 他然后提出了假设二：策略型企业文化理论诖四。在这里，策略型文化并不是 指这种文化具体有什么形式和表现，它的含义是无论企业文化内容如何，只有当 这种文化与所在的行业或经营特点相符合时，对长期经营业绩才有促进作用。 荣华服装集团一直以生产精美的服装，包括内衣、运动服、工装牛仔服等， 而在竞争中保持领先地位。这些业绩的实现主要依靠实行生产物美价廉的大众化 服装产品的经营策略。但是，公司内部认为，他们的企业文化在竞争中起到了很 大的作用。在公司企业文化的影响下，经理人员都重视劳动纪律，强调产品质量， 具有强烈的生产意识和工程管理意识，注重财务方针政策的传统性，十分熟悉库 存的控制管理。 而瑞士航空公司则完全不同，在能力过剩的航运业中，满足旅客的需要就成 了公司能否保持交好的长期业绩的关键所在。公司在注重规范的制度的同时，倡 导公司员工之间建立像家庭一样普遍存在的和睦关系。 这两种文化没有谁好谁坏，只有谁更适应企业的情况。假设二要说明的是只 要企业文化适应自己的企业，就会对长期业绩有良好的促进作用。 对这种假设的批评是：它更倾向于一种静态分析，当行业环境迅速变化时， 企业文化又会怎么样呢? g o r d o nd o n a l d s o n 教授和j a y l o r s c h 教授对这一问题做了深入的研究，他 们发现：当公司所处的行业环境变化微小时，企业仅对企业文化做出微小的调整 就可以持续经营1 0 年之久”“。但当行业环境变化激烈时，企业文化变化迟缓， 必然会导致经营业绩大幅度的下滑。 所以，假设二的缺陷在于，企业文化与当前环境的适应性会因为环境的不断 变化而被湮灭，最后损伤了企业的长期业绩。 9 最丘j 科特教授提出r 灵活适应型| j 场的企业文化这概念“、，指出那些能够 使企业适应时常经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其它企业的企业才会 在较长的时间内与企业的业绩保持良好的健进作用。 按照这种思路，我们换一个角度来分析以f 这一问题。 公司的管理实际 = 是m 大量的以目标为导向的t 作所矧j ，它n 通过这利。导向机 制，公司学会了如何确立战略目标，并把它拆分为更小的目标，企业根据目标制 定实施政策，并不断的反馈，修正目标或方法。 这种导向机制在思想上有两个步骤：1 、使组织的实际工作与企业的战略规 划相一致；2 、使战略规划与经济环境相一致。 二者都是企业成功所不可缺少的要素。同时，二者之间内在联系的强度也非 常重要。大多数公司在控制公司运行与战略规划的内部一致性方面都有很多导向 机制，但针对市场变化方面的控制却很少。 理论上，企业应该高度的重视外部的竞争环境，但实际上，当行业发展缓慢， 竞争趋于平稳时，企业慢慢的会放松对外部的关注。另外，当企业内部有很多的 问题需要处理时，企业会把眼光集中在内部。如果企业过长的停留在这一状态， 慢慢地养成一种惯性，会变得比较迟钝。另外还有可能是大量的内外问题交织在 一起，使管理者的耳朵里充满噪音，市场信号被很快的衰减了。更为严重的问题 是相应的导向机制被管理者所忽略，他们不想听到客户或员工抱怨或反馈意见， 而这些意见如果能恰当采纳的话，将会带来极大的价值。 根据导向机制的侧重点的不同，我们把企业文化矩阵的横坐标定义为企业导 向的侧重方向，分为：缺乏导向机制、内部导向机制与外部导向机制三类。 企业与 个人的 利益 交换 关系 家庭 合作 交换 家庭作坊日本企业非典型类 飞利浦联合利华北欧航空 大学马斯蒂夫非典型类 缺乏导向机制内部目标导向外部目标导向 企业导向机制的取向 0 如果企业在战略与外部环境干日适应方嘶做的好，就町以被午见为刈外部环境关 注程度高的企业。这类企业有比较明显的共性，它们对竞争环境、市场变化会有 一个比较统、明确的看法，共| l - i j f f j 目标，往往会作出迅速的反应。企业注喱高 效率，有f m 格的绩效评价标准。 我们除了知道食业的导向机制的取向外，还商该锄道企、i t 希迥员i 如何i 叁成 企业的目标。企业文化矩阵的纵轴足以员工问的和睦为衡量标准进行划分，员工 和睦是企业与员工关系的一种表现，而不是深层的基础，企业对待员工还有很多 表现，如授权，对员工个人的尊重，合作程度等。对个体来说，工作是一种任务 而不是目的。员工对待企业的态度有一个好的标准：就是对工作与金钱之间交易 的看重程度。 我们以企业与个人的利益交换程度，作为文化分类的纵轴。( 也可以把这看 作社会性与家庭性之间的比例，每个个体都有社会群体经验以及家庭群体经验， 社会群体经验是一种商品社会的经验，而家庭群体经验是一种以个体为主的亲友 化的群体经验。) 这样我们把纵轴分为：完全利益交换、合作、家庭式互助。 完全利益交换实际上是以x y 理论中的x 理论假设为出发点看待企业与员 工之间的关系的。( x 理论：假设工作天生是另人讨厌的，一般人的本质是懒惰 和没有雄心的，人们希望受到严密的控制，大多数员工回避责任，鼓励员工最基 本的方法是金钱，为了达到组织的目的对员工必须采取胁迫或贿赂手段。) 类似的，合作型是以x y 理论中的x 理论假设为出发点看待企业与员工之 间的关系的。( y 理论：人们喜爱工作，工作与娱乐是相辅相成的，被赏识、自 我实现与金钱同样重要，员工愿意承担义务，具有自律性和责任感，所有层次的 员工如果有机会都愿意展示自己的创造力和智慧。) 这两种文化中的主流还是社会群体经验的感觉。而在互助型企业中个人感到 的是强烈的家庭体验。 企业对员工的关注程度：是指企业对个人目标的达成所采取的态度。对员工 的关注程度高，指的是企业尊重员工的权利，重视员工的要求和意见，帮助员工 实现职j i k 生涯的完善。对这一标准的衡量可以用一个概念：交易。如果工作更多 的是一科- 交易，那企业对员工的关注程度肯定会低。在关注程度高的企业中，会 形成一种愉快的工作环境，有助于形成良好的士气和集体精神，这样的企业利于 信息共事和传播，允许自由的表达，没有太强的抑制性因素，有利于创造性的培 养。划个人的关注还会促使员工之间互相帮助，来兜服困难，达到组织的目标。 但是，对个人的关注程度高很容易产生对不良绩效的宽容，另外，还容易引发派 系和非正式的、暗地的小圈子。 将企业视为赚钱的机器，意味着它会停滞不前，机器本身不会进化，对机器 牛霹就是控制。这币是大多数人看待铷j p 系统和程序的方式 把企业看作有机的生命体，那么生命有其自身的目的，意味着企业会不断地 按自身的规律进化，它是影响人与受影响人之间的相互作用。在大家相互作用的 基础上不断变化。 我们之所以花费大量的篇幅对企业文化的分类进行探讨，是因为分类可以直 接定义文化的深层基础及表象，从而便于我们对文化进行调整与管理。可以说如 果没有明确的分类，就很难进行明确的文化管理以及我们所希望的或适应实际的 文化取向。下面我们以实例说明各种不同的企业文化。 缺乏导向机制的企业文化： 缺乏导向机制、企业与个人完全的利益交换： 这类组织往往表现出官僚或无政府的状态。 国内的很多的企业，特别是国有企业属于这种类型。由于一直处在计划经 济下，内部没有长远的规划，等待上级部门的指令性安排，根本不考虑市场演变， 甚至从来没有把自己当作经济实体来看待。企业内部等级制度严格，制度繁复。 是比较典型的官僚型企业。 但是，还有一些企业是由于自身的特点丽处在这一区域。很多专业组织， l ：l s 女n 咨询机构、法律事务机构等都处于这一象限。这些企业的工作更多的依赖于 分立的个体，其表现是无政府型。 大学 很多大学都处于这种状况，学校以培养人才为目的，它的其它产品还有书、 报告和学术论文：大学内部的人际关系简单，教师之间的社会接触都很少，学校 能顺利的完成其任务。 从合作程度来看，大学的教授们主要都是独立的做自己的工作，研究自己 的专业、备课、写论文、批改学生的作业。事实上，为了腾出更多的时阳j 去做顾 问工作和研究，教师们可能有意识的避开校园里的社会接触。 学校的教授们对雇佣他们的这个学院没有什么特殊的亲密感，自我的就业 机会和职、发展取决j i 自己的学术水、h 没有什么能让这些教授们弓虑和参。j 实 现一个与自己日常工作或未来追求有直接联系的学院目标和战略。 实际上，缺乏内部合作与外部的日的郁无损于学院做为个有名望的学院 缺乏导向机制、企业与个人台作关系： 这种文化很像是俱乐部。俱乐部一般来说缺乏明确的目标，是由某一类相似 的人群聚集在起形成的组织。内部的活动多是大家之间的交流，很容易形成小 的圈层。 没有什么企业在一开始就处于这种状态，大都是经过强盛时期后，转变成这 样。在业绩优秀的时候企业内部有着非常和睦的工作环境，并且企业也把这一点 当作企业成功的主要因素之一加以发扬、继续。但是随着时间的推移，市场竞争 的观念在企业内部逐渐淡化了，与人交往变成了企业内部最重要的工作。企业丧 失了发展的动力。 荷兰飞利浦电子公司 荷兰飞利浦电子公司曾经是个非常成功的企业，但是到了8 0 年代中期， 该公司丧失了竞争优势，甚至到了崩溃的边缘。该公司的很多问题都归咎于企业 文化。公司内部的和睦程度到了极端，以致于带有浓厚政治色彩的派系统治了企 业，有益的信息流停止了，尤其是研究开发部门与市场营销部门之间的信息流被 中断了。在这时期，飞利浦开发的许多产品都彻底失败，批评家认为他们提供 了消费者不想要的技术。 同时，权威受到了挑战。由于管理人员缺乏控制力而导致许多雇员对工作漫 不经心。他们几乎毫不关心绩效标准，而且没有意识到竞争威胁。 缺乏导向机制、企业与个人家庭关系： 有很多小企业或家庭作坊处于这种状态。就像电影电子情缘中的 “b o o k s t o r eo nt h ec o m e r ”。这是一家小书店。几个员工像一家人一样在一起工 作，没有刻意的管理，内部也没有什么制度，没有明确的目标。书店由于某个机 缘而出现，然后随意的发展、生存。当强有力的竞争者出现后，它自然的倒闭了。 内部目标导向的企业文化 内部目标导向、企业与员工完全的利益交换： 我们在工作中经常遇到这类企业，国内的私营企业有非常多的一类处于这种 文化状态。组织内部有严格的绩效标准与考核( 正式的或非正式的) ，几乎所有 交流都针对商务问题，注重在组织内部挑选、培养和推广竞争性专长。在工作中， 公一j 目标强烈的要求个人目标与其相一致，企业有比较强的执行能力。 这种组织的另一个特点是工作与社会生活区别明显。另外，缺乏强有力的 个人关系，企业通常不能容忍低劣的工作绩效。 马斯帝夫月艮饰公司 马斯蒂夫服饰公司是一家生产流行儿童服装的国际企业。一次一名公司高级 经理邀请1 5 名管理人员到伦敦一家特色餐馆吃饭，大家刚一落座，经理就宣布： 饭后大家要一起完成一项艰巨的任务一设计一条新的广告词。整个晚上，大家豹 注意力都集中在这一问题上，谁也没有注意到自己身在何处。 高层的管理人员给新成员提供一些刚入公司需要注意的建议是：一、如果应 该下周一来上班，那么星期日就到公司来；二、告诉家人，你下一个周末才能回 家。 以上两点描述了一个典型的外部竞争型文化：成员们长时间的工作，并常常 把工作看得比生活更重要。这种组织内部竞争很激烈，非常强调工作成就。公司 有严格的绩效标准，绩效不佳者会受到严格的处理。企业强调以效率为中心，保 适童塑堡型量丕坌塑型旦：垒些竖塑立i 垂盟童釜鉴婆盟塑笪窒竖些堕垦拯： 这种文化有其不足之处，你可能击退了竞争对手，但是同时，你也失去了 那个当初给你公司带来紧迫感以及去争取胜利的集体意识的竞争优势。 内部目标导向、企业与员工是合作关系 由于外部关注程度低，员工几乎没有对共同业务目标的奉献精神，俱乐部 型企业的雇员经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同的看法。企业的维 持、发展、运作不是靠共同的目的或强有力的领导，而是靠合作，以良好的人际 关系为基础的内部合作。 联合利华就是一个俱乐部型企业。 其高层管理人员的行为有许多相似的地方。长期以来，公司招聘录用一些、 兼容性较好的人，他们其有相似的背景、价值观和兴趣。另外，公司还采取一些 手段来加强和增进各层次人员之间的交往，如每年有数以百计的管理人员到伦敦 城外，联合利华的国际管理培训中心参加培训，5 0 0 多位最高层管理人员参加的 年会，年轻的管理人员经常在不吲的国度、产品和部门之间轮换。 联合利华公司人员间有非常和睦的关系，但是在战略目标卜加缺乏一致性， 管理人员缺乏紧迫感，而紧迫感是任何企业在任何环境环境下的一个竞争优势。 在公司内，每个人都忙于交朋友，有趣的培训计划，安排下一次会议，由此而感 到心满意足。 俱乐部型的企业靠合作达到企业内部的目的。官僚型企业靠指令和绩效考 核达到目的。 这样的企业行为有很强的人力资源取向，公司注重人员管理的方方面面：招 聘、培训、激励、职业设计、评价、挽留员工，通过一系列连贯的系统、程序、 政策将组织内任一个体的价值观和行为规范到统一的“公司式”上来。 内部目标导向、企业与个人存在家庭关系 很多日本企业处于这种文化当中。传统的日本企业在管理上有几个与欧美 企业完全不同的特点：集体主义经营、终身雇佣制和年工资制。企业管理的模式 是一“和”作为指导思想。日本民族的伦理观的本质是“互助互让”和“无私”。 每个人都应该把集体的“和”放在首位。实际上，日本企业在某种程度上是家族 企业的演进类型。终身雇佣制和年工资制完全是一种家庭的概念，不是任何一个 讲究绩效的公司会采取的制度，员工个人的工作努力程度是靠人文的精神的压力 所约束，所以我们看日本员工通常表现出某种工作狂。因为工作的努力程度是他 们最重要的绩效标准。态度比结果更重要。 i ：t 本企业宣扬个人忠实于企业，同时企业也忠实于个人，这就造成了企业 的员工流动少。缺乏新人进入企业在某种程度上使企业趋于保守。在日本大公司 内，部长年龄比课长大，课长年龄也肯定比股长大，极少有反常现象，企业领导 层年龄过于老化，对环境变化缺乏敏感，也不太容易接受新思想。这就是我们平 时看到的日本企业。 外部竞争导向的企业文化： 以外部竞争为导向，要求企业及时的发现环境的变化并且作出反应。企业 与叩- a , 2 _ h 如果是完全的交换关系或家庭关系，很难做到这一点。这就要求企业 与个人之间有很强的合作关系，内部的信息交流能够上通下达，企业可以包容不 同的想法，弹性非常强，但是又彳i 缺少控制力。 比较典型的这科，企业是一些处于快速增长的小企业。创始人和早期雇员为 了一致的利益而工作，他们之问没有等级关系，相互之闽非常关心。另外，小企 业不太容易形成官僚的风气，由于自身资源的有限，他们一般都很重视外部环境 的变化。这几乎是小企业生存的前提。 一些大企业也存在于这种文化下。7 0 年代的惠普公司就处于这一状态。当 时经济不景气，惠普公司没有解雇员工，而是采用了对各等级人员减少1 0 i 作 时间和薪金的方法。惠普公司表现出的是另一种公社型企业的特点：领导人博得 广泛的尊敬和爱戴。他们欢迎不同意见，有效的接受不同意见，而他们的威信却 从未受到过挑战。 但是从深层次看，对员工比较高的关注将导致和睦的人际关系，而对外部 比较高的关注将导致严格的绩效评价，这两方面有一定的矛盾，所以企业实际上 很难长期的处在这一不易稳定的状态。 北欧航空公司 北欧航空公司的简。卡尔森要求每一个公司职员在自己的工作范围内尽力做 一些小改进。原先，当飞机延误时，在一张表格上要有不少于9 个人的签字，空 中服务人员才能为乘客提供额外的咖啡和点心，不必要的烦琐手续使员工矗勺服务 非常缓慢，卡尔森取消了表格中的8 个签名。在许多情况下，一线的员工知道必 须为顾客做什么才能够为公司赢得声誉，但是制度规定，任何反常的状态都必须 向上级汇报，但往往不能得到及时的或明确的答复。当顾客在只需要与位工作 人员打交道就可以解决问题的情况下，有7 0 的人感到满意；如果需要第二个人 牵扯近来爿能解决时，这一比率下降到6 1 ：但如果还得去找其他什么人才能解 决时，这种满意比率迅速的降低了。 北欧航空公司为了描述乘客的问题，总结出一个名词“真实时刻”。真实 时刻，定义为在航空公司和公众之间超过1 5 秒钟的任何时刻，比如在顾客预定 机票时，托运行李时，在为乘客端茶倒水时等等。他们吃惊的发现了近1 0 0 0 万 个真实时刻。卡尔森让他的员工们集中精力，把每一个真实时刻都改进个小小 的i 1 分比。 在这类企! 比中，高层领导的活动有明显的战略或变革的倾向。 1 1 舢各型食业中管理人员的很多时问都用在了有关数据的收集、整理和分析 卜，j 1 2 - j 二了解公司的出发点，选择公司的目的地，而最重要的，也许是发现连 接两者问的路径。纲织或扮l k 内部层次的声杂忖，诸如技术、地理或组织结构等 似乎是这种耿向的动因所在。 变革型c e o 所领导的一般都是些利润非常高的行业。他们认为自己的职责 是：要队公司所有可操作的问题包括基本的准则进行全面的审视。他们不是去营 造一个更好的组织，而是一个勇于积极地正视变革、不确定性和动荡的组织。变 革型企业领导较少关注财务或程序控制、书面报告、计划链以及行动纲领等，他 们会整天地与雇员、消费者、供应者和股东开会，以迎接变革的挑战和鼓励他人 依此行事。加薪和提升是缓解人们对新事物和不可预测性反感的最佳方法。另外， 变革的代言人c e o 必须经常的保护某些新的想法不受伤害。 不论是战略型还是变革型的领导风格，企业的管理结构都有扁平化的倾向， 中间环节减少，市场与客户的信息能够迅速地传递到决策层，高层的决定也能迅 速和有效的得到实施。企业充满效率和活力。 中国企业的文化状况 企业文化对国内企业的影响： 我们的企业进入市场经济的宏观环境已经有二十年了，在这期间，虽然有了 很大的转变，但在很多企业( 甚至是私人企业) 的身上，还有明显的计划经济时 北京万方广告公司 北京市万方广告公司成立于1 9 9 6 年1 0 月，注册资金1 0 0 万，主要进行各种 广告的代理和制作。王总经理凭借自己对的环境的敏感以及良好的社会，使企业 取得了很大的效益，到2 0 0 0 年，公司固定资产超过1 0 0 0 万元。 广告行业是一个对个人素质要求很高的服务性行业，只有拥有很强的客户开 发和维持能力以及优秀的专业化水平，才能生存和发展。 万方存创业以及发展阶段，客户的开发和维持大部分靠王总经理一个人，客 户主要集中在烟草行业。这种情况实际上在很大的程度上限制了企业的发展。客 ，1 ，外发能力完全依赖于社会关系，也就是浣，如果没有新的高级合伙人的加入来 带来新客户，新的开发能力就等于零。由于客户主要集中在烟草行业，广告公司 的专业化能力一直没有提高。 到1 9 9 8 年，全国大大小小的广告公司多达儿7 j 家。广告业的竞争已经到了 臼热化的程度，并且客户的专业知识电迅速的上升，光靠社会关系，已经难咀持 续发展。要想更进一步，就需要在人上做文章。 万方广告在用人上一直遵循严格管理的风格，致力于制度的规范化。但另一 方面，员工能力的培养，队伍的建设，激励机制的健全上，几乎没有做任何工作。 总经理很少听取员工的意见，公司内的信息流动完全是单方向，只有指令的下达。 不服从领导者，不问缘由，给予开除。人员流动率很高，甚至在副总经理一级上 也有类似的现象。公司一直没有形成一个完整的队伍。 到了2 0 0 1 年，这种现象成了公司的主要问题，几百万的影视设备闲置，这 些部门的人大部分都离开了。更致命的是，原来的几个主要客户对万方的表现也 开始不很满意，合同金额大幅度下降。公司到了生存的边缘。 在计划经济时期，不存在市场目的，企业没有市场的反馈，领导也不需要员 工的反馈，一切以上级意识为转移，没有人真正为企业本身负自己的责任，所有 这些风格一脉相承。 万方的这种管理文化，在国内的企业中大量的存在。与计划经济的企业文化 不完全相同的是，企业的领导人要对企业在市场中的生存负责。虽然面临着市场 的压力，企业中也存在着一定的市场导向，但整体的管理方式与二十年前大同小 异。而这种企业文化的精髓就是：控制。 控制这一观念来自我们的社会，是和依赖在一起产生的，从儿童时代起，就 一直灌输着这种观念。孩子一直在父母的照料下生活，任何需要都被满足，这些 习惯导致孩子在长大成人后的社会生活当中，依赖于他人的悉心照顾。我们的教 育体制的主要目的是要加强相信传统、不针砭时弊、以致不寻求变革的想法，符 合规范的行为被认为是可贵的，违反规范的行为导致惩罚。这种教育导致一个人 在任何权威代表面前的被动行为，相对的，权威变成了一种绝对，长者、老师和 企业的领导都有独裁式的、发号施令的倾向。 这种社会意识深深的扎根在许多现在的企业领导的头脑中。万方的王总经理 曾经在谈话中不止一次的提出：中国人不自觉，需要管理。 对于任何一个企业， 卒制都是必彳iu r 少的，从管理学的角度来说( 领导理论 中，1 4 e r s e y b l a n c h a r ds i t u a t i o n a lt h e o r y “。) ，对于缺乏能力而又自觉性差的人 加强控制，这一说法没有任何错误。化对任何员工在企业发展的任何删期都采用 强有力的控制，就会产，i ：很大的问题。在某种程度上，控制成为权利泛滥的一种 借l 】。 对于一个生产型企业，由于工作的复杂性，需要组织有良好控制机制，即使 控制过强，这种文化的副作用也许时还不会显现出来，但对一个广告公司来说， 不良的影响就很大了。广告公司一方面需要创造性的思想，而这要求公司营造一 个良好的氛围，过强的制度会使这种氛围得到损害；另一方面，需要良好的团队 精神，不同部门有效的合作，而控制会强化上下的联系，破坏横向交流。所以如 果采用控制为主体的企业文化来经营广告公司，很快就会因不适应而被淘汰。 北京慧聪广告公司 北京慧聪广告公司成立于1 9 9 2 年1 0 月，注册资金1 4 8 万元，郭凡生以自 己敏锐的眼光，开始出版专门的报刊登载电脑商情信息，企业迅速上升。经过8 年的发展，成为全国最大的信息业集团公司，主要业务包括报价、商情、电话查 询、电脑巡展、报刊媒体代理等。公司现有资产3 0 0 0 多万元，全国有3 2 家分公 司。 在对待员工的问题上，慧聪公司的总经理郭凡生认为，要让员工与企业合 作共同为企业的目标而努力。除了公司员工的福利外，为了在公司内形成平等的 气氛，在制定的公司章程里规定：任何人的分红不能超过1 0 ，董事会的总体分 红不能超过3 0 ，这样郭凡生名下的绝大部分利润都给了员工。 对于一个雇员来说，在工作上他有一种打工的感觉没关系，实际上大多数 中国人并不要那种名义上的所有权，他要的是一种实惠、一种稳定。是在实际利 润分配时使职工感到老板和他差不多。 与万方广告公司相比，慧聪广告公司的企业文化，更符合企业环境的要求。 郭总经理认为企业的成功需要大家的共同努力，经理与员工之间虽然有领导与被 领导的关系，也有着很强的合作的关系。公司内部的工作内容是围绕着事情，而 不是个人和权利。金钱的分配只是个手段和形式。目的是要通过分配的平等打 破一般公司内的等级制度，加强合作的氛围，这种意识的进步，对于一个以创造 为主体的公司来说，是至关重要的。 红桃k 集团 t 9 8 9 年，红桃k 开始创业，它先后从众多的大专院校、科研院所搜集来2 0 0 0 多项科研成果，其中不少项闷已经成型，有的甚至进入了中试阶段，但足都被一 一否决，因为难以达到企业既定的日标。1 9 9 4 年，红桃k 投资5 0 万元开发红桃 kt f i 血剂，一举获得市场成功5 年的时间里，企业的总资产达到2 0 亿元，无 形资产超过了2 5 亿元。 民营科技企业自身的开发能力有限，信息量拥有也有限，为解决这一问题， 红桃k 尝试与全国8 所重点大学、科研院所共同建立了开发中心和实体。 另外，为了造就现代企业，红桃k 与国际工商管理大学合作，培养懂得现 代市场理论、运用现代市场技术的高级人才，1 9 9 9 年，和国际工商管理学院共 同培养研究生2 7 人，在国内大学进修培养的有几十人，数百人出国考察学习。 并且，红桃k 成立了旨在培养市场操作能力的儒商学院，每年投入经费为几千 万元，1 9 9 9 年，有近4 0 0 名员工在此参加了一年以上的学习。虽然7 0 以上的 员工拥有大学以上的学历，但是每年的培训费用超过员工的基本工资。 作为一名管理者，必须学会和已有的员工共同工作。管理者的角色就是去创 造条件染他们觉得自觉自愿的发挥出他们的潜力。必须学会创造环境。 现代企业优秀的管理者，大都有一个明确的经营价值观：要做好一个企业， 就要去营造企业发展所需要的环境和氛围，也就是企业文化。 娃哈哈集团董事长宗庆后先生在北京大学做演讲时，有学生提出这样一个问 题：“您认为娃哈哈的成功是您这样一个企业家的独立的成功，还是您造就了这 样一种机制的成功? ”宗庆后先生的回答是：“我感到我本人是起到一定的作 用的，而且起着比较关键的作用。这个我也不谦虚，实事求是但是我感觉也 要靠全体员工，大家一起努力，我做事情前会跟大家商量。真正靠我一个人也干 不好，同时与方方面面的支持是分不开的，所以应该是机制的成功。”机制的成 功，+ 换句话说，是企业价值观的成功，是企业文化的成功。 结论一：企业文化对企业的生存有着深远的影响。 过渡时期的企业文化： 几十年的计划经济和社会体制，给企业留下了深刻的印记，很多企业和万方 广告群，保存着以控制为主体的官僚式的企业文化。这种企业在现在的企业中 2 0 依然占据了很人的比例。捌仃这种文化n 企业人多是依靠个好的机会而生存， 内部是一种命令式的管理，并且存在着很大的随意性企业制度不健全，缺乏适 当的弹性来适应环境的变化，所以会被逐渐的淘汰，除非是垄断性的占据了一些 关键性资源来打击竞争对手( 像中国电信这样的企q k ) ，甭则很难存未来的市场 竞争中生存： 还有一类企业因为某一产品或技术获得了成功，并且逐步建立了比较完善的 制度，形成了某种形式的企业文化，但是当从这个产品或技术开发的市场趋向饱 和时，也就是企业去开拓新市场时，旧的企业文化有可能不适应新环境的要求， 企些画监羞进毯凶危扭l 。 北大方正 1 9 8 8 北大方正拨款4 0 万元创办校企业北大方正，到1 9 9 8 年时，北大方正 的总资产达到3 0 亿。方正的核心业务是激光电子照排系统、计算机应用软件开 发、计算机硬件设备制造、信息系统集成和指纹识别系统。 1 9 8 5 年，王选研究的华光照排系统被新华社内部报刊前时报使用，1 9 8 7 年，经济日报选用了华光系统，到1 9 9 4 年，全国所有省级报纸都舍弃了铅 字排版，方正系统占领了全国报业和印刷业的主要市场。 1 9 9 0 年，北大开发成功基于页面描述语言的远程传版技术，解决了全国性 报干u 的地区印刷问题。1 9 9 2 年，人民日报率先通过卫星向全国2 2 个城市传 送版面。1 9 9 4 年，方正研究出高档彩色桌面出版系统，由此进入了彩色画刊和 杂志领域。 同年，方正研究出报纸的采、编流程管理系统。实现了无纸作业。就像王选 所说：方正的生命力量在于不断创新。 随着方正在出版印刷业的垄断地位越来越突出，在这向业务上的发展潜力也 逐渐停滞，为此，方正开发了多项其它的业务。但是1 9 9 8 年，方正除了出版系 统赚钱还很兴旺外，其它领域几乎全部赔本。代理打印机亏损，系统集成也亏损 严重。 方正的排版系统包含大量的软件编程工作，我们知道，一个大型的软件往往 需要几十人甚至上百人一起协作，这个行业是一个管理难度非常高的行业。方正 的肖建国先生说：以我们现在的组织能力，还做不出像w i n d o w s 9 5 那样的大 型系统，给多少钱也做不出来。软件组织机构越大越难于管理，大到一定时候就 2 l 无法控制了，就会出现管小了l f j 失控的局面。而方l l i 在软件编程的组织上，积祟 了大量的经验，建立了比较完善的制度。 但是从另一个角度看，这时方e 的企 业文化还是建立在内部目标导向的经营机制和企业价值观上，王选教授就是一个 学者，方正也很象一个研究所。在创业初期，最高层管理者的价值观念对企业文 化的形成起了决定性的作刚。 佃是1 9 9 8 年当照排市场的发展趋于平缓时，疗正出现大幅度的亏损e 当初 方正的照排系统进入市场后，一路迅猛发展，进而垄断了这一市场，并且产品本 身的技术含量比较高，利润率也就比较高。但是也正由于这一点，掩