（工商管理专业论文）保利地产的发展战略研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：砷踔i7 月幻日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 日期：和5 年l 月为日 日期：年月日 保利地产的发展战略研究 专业：工商管理硕士 硕上生：吴杰毅 指导老师：苏琦酬教授 摘要 保利房地产( 集团) 股份有限公司是大型的国有房地产开发企业，开发的房 地产项目遍及全国十多个城市，企业处r 高速发展阶段。在竞争激烈的房地产市 场上，如何抢占并保持竞争优势是保利地产面临的一个严峻问题。本文通过研究 和分析保利地产外部环境的机会与风险，同时结合内部环境的优势与劣势，采取 宏观与微观相结合、定量与定性相结合的研究方法，力求为其策划出切实可行的 房地产发展战略。 本文以企业竞争理论为基本理论依据，首先对保利地产的发展现状进行分 析；其次，运用p e s t 分析法、行业生命周期理论、波特的五力模型以及外部要 素评价矩阵对保利地产所处的宏观环境、行业环境进行分析，认为保利地产的外 部环境主要存在市场需求增加、居民购买力增加、国家政策扶持、融资渠道增多 等机会，以及宏观调控风险、市场调整风险、成本上涨风险等风险，通过综合评 价可得出保利地产处1 ：一个有吸引力的市场当中；再次，通过对保利地产的品牌 资源、财务资源、人力资源及组织资源进行分析，运用内部要素评价矩阵对保利 地产的内部环境进行评价，认为保利地产的内部环境主要存在规模化经营、品牌 知名度高、融资能力强、公司治理结构完善、独特的企业文化、研发能力强、高 度的社会责任感等竞争优势，以及人力资源不足、产品结构劣势等竞争劣势，通 过综合评价可得出保利地产处于整体优势地位；在外部环境分析与内部环境分析 的基础上，运用s w o t 分析法以及定量规划矩阵对保利地产的发展战略进行选 择、分析，确定以核心竞争力战略为主，差异化战略为辅的发展战略组合，本文 结合企业的发展战略选择，对保利地产的远期目标和近期目标、区域布局目标、 开发产品目标进行重点研究；最后，在发展战略的实施上，提出土地储备策略、 品牌发展策略、市场营销策略、人力资源策略以及融资策略等战略实施方案，保 证发展战略的有效实施。 关键词：房地产，核心竞争力，发展战略 i i s t u d yo nt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yf o rp o l yr e a le s t a t e g r o u pc o ，l t d m a j o r ：m b a n a m e ：j i e y iw u s u p e r v i s o r ：q is u a bs t r s a c t p o l yr e a le s t a t e ( g r o u p ) c o m p a n yl i m i t e di st h el a r g e s ts t a t e - o w n e dr e a le s t a t e d e v e l o p m e n te n t e r p r i s e s ，w h i c hh a sd e v e l o p e dm a n y r e a le s t a t ep r o j e c t sa l lo v e rt h e c o u n t r ya n dh a sb e e ni nah i g h - s p e e dd e v e l o p m e n ts t a g e h o wt os e i z ea n dm a i n t a i n t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei sas e r i o u sp r o b l e mf o rp r ew h i c hi si nar e a le s t a t e d e v e l o p m e n tm a r k e tf i l l e dw i t hi n t e n s ec o m p e t i t i o n o nt h eb a s i so fag r e a td e a lo f r e s e a r c ha n da n a l y s i so nt h eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t so ft h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t , a n do nt h eb a s i so fag r e a td e a lo fr e s e a r c ha n da n a l y s i so nt h es t r e n g t h sa n d w e a k n e s s e so ft h ei n t e r n a le n v i r o n m e n t ，t h em e t h o do fc o m b i n i n gm a c r o s c o p i cw i t h m i c r o c o s m i c ，q u a n t i t a t i v ew i t hq u a l i t a t i v er e s e a r c hi su s e dt om a k eo u tap r a c t i c a l p l a nf o rr e a le s t a t ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f p r e b a s e do nt h ec o m p e t i t i o nt h e o r yo fe n t e r p r i s e s ，t h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t p r e s e n ts i t u a t i o no fp r ea r ea n a l y z e di nt h i sp a p e r , a n dt h em a c r o s c o p i ce n v i r o n m e n t a n di n d u s t r ye n v i r o n m e n to fp r ea r ea n a l y z e db yu s i n gp e s ta n a l y t i c a lm e t h o d , t h e t h e o r yo fc y c l ef o ri n d u s t r yl i f e ，p o r t e r sf i v ek i n d so fc o m p e t i t i o nf o r c e sm o d e la n d e x t e r n a lf a c t o re v a l u a t i o nm a t r i x i ti sc o n s i d e r e dt h a tp r ef a c e sm a n yo p p o r t u n i t i e s s u c ha si n c r e a s e dd e m a n do ft h em a r k e t ，e n h a n c e dp u r c h a s i n gp o w e ro fr e s i d e n t s ， s u p p o r t e db yt h es t a t ep o l i c y ，a n di n c r e a s e df i n a n c i n gc h a n n e l se t c ，a n dm a n yt h r e a t s s u c ha sm a c r o c o n t r o lr i s k , a d j u s t e dr i s ko fm a r k e t ，t h er i s ko fr i s i n gc o s t se t c t h e 1 1 1 i n t e g r a t e de v a l u a t i o nl e a d st oa c o n c l u s i o nt h a tp r ei si na l la t t r a c t i v em a r k e t b r a n d r e s o u r c e s ， f i n a n c i a lr e s o u r c e s ，h u m a nr e s o u r c e sa n do r g a n i z a t i o nr e s o u r c e sa r e a n a l y z e d , w h i l et h ei n t e r n a l e n v i r o n m e n ti se v a l u a t e db yu s i n gi n t e r n a lf a c t o r e v a l u a t i o nm a t r i x i ti sc o n s i d e r e dt h a tp r eh a sm a n ys t r e n g t h ss u c ha se c o n o m i c so f s c a l e ，t h ew e l l k n o w nb r a n d ，f i n a n c i n gc a p a b i l i t y ，t h em a n a g e m e n ts t r u c t u r eo ft h e c o m p a n y ，au n i q u ec o r p o r a t ec u l t u r e ，r & dc a p a b i l i t ya n dt h es o c i a lr e s p o n s i b i l i t y e t c ，a n dm a n yw e a k n e s s e ss u c ha st h el a c ko fh u m a nr e s o u r c e s ，u n f a v o r a b l ep r o d u c t m i xe t c t h ec o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o nl e a d st oac o n c l u s i o nt h a tp r ei si nt h e d o m i n a n tp o s i t i o n o nt h eb a s i so ft h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta n a l y s i sa n dt h ei n t e m a l 目录 摘要i a b s t r a c t i i i 目录v 第1 章绪论l 1 1 研究背景及意义1 1 2 主要研究内容2 1 3 研究思路与框架2 第2 章理论综述及研究方法4 2 1 理论综述4 2 2 研究方法1 0 2 3 本章小结1 6 第3 章保利地产发展现状分析1 7 3 1 保利地产发展历程1 7 3 2 组织架构及主要控股子公司1 9 3 3 保利地产经营状况2 6 3 4 本章小结2 8 第4 章保利地产发展环境分析2 9 4 1 外部环境分析2 9 4 2 内部环境分析4 5 4 3 本章小结6 9 第5 章保利地产的发展战略7 0 5 1 发展战略选择7 0 5 2 发展战略目标7 5 5 3 发展战略实施8 l 5 4 本章小结8 7 第6 章结论和讨论黯 参考文献9 l v 后记9 4 图表目录 图目录 图1 1研究框架图 图2 一l 三种基本战略 图2 2p e s t 分析模型 图2 3 波特的五种力帚模型 图2 - 4s w o t 分析的三个步骤：鉴别、总结和行动 图2 5 价值链 图3 1保利地产与中国保利集团的产权及控制关系图 图3 22 0 0 3 年保利地产的组织架构图 图3 32 0 0 7 年保利地产的组织架构图 图3 4 保利地产董事会的专业委员会构成图 图3 5 保利地产2 0 0 4 年至2 0 0 7 年的资产规模及增长率 图3 - 6 保利地产2 0 0 4 年到2 0 0 7 年的销售收入及增长率 图3 7 保利地产2 0 0 4 年至2 0 0 7 年的净利润及增长率 图4 12 0 0 3 年至2 0 0 7 年国内生产总值及增长速度 图4 22 0 0 3 年至2 0 0 7 年城镇居民人均可支配收入及增长速度 图4 3中国房地产投资规模及增长率 图4 42 0 0 3 年至2 0 0 6 年全国房屋竣工面积与商品房销售面积对比图 图4 52 0 0 3 年至2 0 0 6 年国内生产总值、房地产投资增速对比图 图4 - 6中国近年来房地产企业个数变化图 图4 72 0 0 3 年至2 0 0 6 年房地产与工业企业利润率对比图 图4 8中国房地产业竞争性分析图 图4 - 92 0 0 5 年至2 0 0 7 年保利地产品牌价值 图4 1 02 0 0 7 年保利地产员工专业构成图 图4 1 12 0 0 7 年保利地产员工教育程度图 图4 1 2 保利地产的价值链6 0 图5 1企业战略模型7 0 图5 2 保利地产的发展战略目标体系图7 5 图5 32 0 0 6 年全国商品房销售面积结构图7 8 图5 42 0 0 6 年全国商品住宅销售面积结构图7 9 表目录 表2 1基本战略的要求8 表2 2 企业资源的种类1 0 表4 12 0 0 1 年至2 0 0 7 年国务院和国务院办公厅有关房地产政策文件2 9 表4 22 0 0 3 年至2 0 0 6 年全国商品房销售面积3 5 表4 32 0 0 3 年至2 0 0 6 年全国房屋竣工面积3 6 表4 4 行业周期各阶段的主要特点：3 7 表4 52 0 0 2 年至2 0 0 6 年全国城市地价增长率4 3 表4 - 62 0 0 2 年至2 0 0 6 年全国房地产开发企业竣工房屋造价及增长率4 4 表4 7 保利地产的外部要素评价( e f e ) 矩阵4 4 表4 82 0 0 7 年中国房地产行业领导公司品牌价值4 6 表4 - 92 0 0 7 年中国房地产公司品牌价值t o p l 0 4 6 表4 1 02 0 0 5 年至2 0 0 7 年保利地产品牌价值4 7 表4 1 1 三家上市公司的相关指标对比5 0 表4 1 2 保利地产员工的结构对比5 3 表4 1 3 保利地产主要业务的价值创造阶段6 1 表4 1 4 保利地产融资一览表6 3 表4 1 5 保利地产的内部要素评价( i f e ) 矩阵6 8 表5 1 保利地产发展战略规划矩阵7 4 表5 22 0 0 3 年至2 0 0 6 年全国住宅销售面积结构及增长率7 8 表5 3 保利地产“花园 及“山庄”系列产品7 9 1 1 研究背景及意义 第1 章绪论 企业战略对企业经营发展有着纲领性意义和重大影响，在本质上是保障企业 获得最大利润的途径和手段。中国的房地产业是在l 世纪八l 年代末，随着改 革开放的日益深入，特别是随着房地产市场的开放、培育，不动产市场化以及中 国城市化进程加快，而发展壮大起来的一个朝阳产业。走过了近二 年的风雨历 程，中国房地产市场逐步从萌动、彷徨、快速扩张走向理性发展阶段，房地产市 场也逐步从不规范到日渐规范，从不成熟到日趋成熟。随着政府逐步加大对房地 产业的宏观调控力度，中国房地产市场已进入“后房地产时代，凶此，在客观 上要求房地产企业必须调整企业发展战略，以适应已发生变化的外部环境。面对 竞争日益激烈的市场格局，保利地产要保持固有的竞争优势和持续地稳健发展， 就必须认真分析当前形势，正确定位，准确进行市场预测，对企业的优势资源进 行合理配置和调整，研究和制定一套科学合理的并适合企业的可持续成长战略， 以进一步巩固和提高自身相对于其他竞争对手的实力。笔者在房地产行业l 多年 的经历，深知市场竞争的残酷性，也希望从战略的高度明确企业长期发展的思路， 尽可能有效地比竞争对手占有更为持久的发展优势。 保利地产正处于高速发展阶段，越是在这种阶段，越是需要经营者保持冷静 的头脑，慎重考虑企业下一步的发展思路，慎蕈选择企业的发展定位和发展战略， 探索可持续发展之路。面对国内目前的房地产市场发展前景，同时又面对越来越 多的房地产开发的竞争对手，如何抢占并保持竞争优势是保利地产面临的一个严 峻问题。针对这种情况，笔者在大量研究和分析中国房地产市场当前状况的基础 上，结合保利地产的优势、劣势，力求为其策划出切实可行的企业发展战略。 房地产业在城市经济发展的进程中具有重要的地位和作用，其对经济发展的 推动有着无可比拟的作用，在国民经济的发展中，房地产业扮演着越来越重要的 角色，逐渐成为支柱产业之一。笔者对保利地产的企业发展战略进行了分析，希 望在这一过程中对房地产行业的分析不仅对保利地产具有现实的指导意义，而且 能够对研究中国房地产业的发展趋势等一系列具体问题也具有一定的参考价值， 对于我国房地产企业的成长性进行科学、客观的分析以及基于理论与实际相结合 的研究，具有重要意义。笔者选择保利地产的发展战略研究作为论文题目， 是希望能够学以致用，在对企业的发展战略方面起到指导和借鉴的作用，具有现 实的意义。 1 2 主要研究内容 本文以企业竞争理论为基本理论依据，结合房地产企业的特点，采用宏观与 微观相结合、定量与定性相结合的分析方法研究保利地产外部环境的机会与风 险、内部环境的优势与劣势。由于保利地产是一个高速发展、业绩良好的企业， 因此，对其房地产业务的发展战略研究应放在一个长期、可持续发展的高度来进 行。针对这种情况，笔者通过研究大量国内外参考文献，并结合自身对保利地产 的认识、了解和调查研究，本着理论联系实践的基本原则，对保利地产的房地产 发展战略进行了规划和研究，其内容主要包括以下几个方面： ( 1 ) 保利地产的发展现状分析； ( 2 ) 保利地产的发展环境分析，包括外部环境及内部环境分析，机会和风 险及优势和劣势所在，企业的核心竞争力分析等； ( 3 ) 按照保利地产的实际情况，结合企业的内外部环境分析，得出企业的 发展战略，并与保利地产的发展目标进行对比分析，配备相应的战略实施方案。 1 3 研究思路与框架 本文在研究的过程中，主要思路是围绕着保利地产的房地产发展战略来进行 研究。最根本的就是先从理论的基础研究开始，着重运用企业竞争理论指出其对 保利地产的借鉴意义；对保利地产的发展现状进行具体分析，包括保利地产的发 展历程、公司组织架构及其经营的状况；然后重点研究企业发展的外部环境，包 括宏观环境分析、行业竞争态势分析及存在的机会和风险，对外部环境进行综合 2 评价；对保利地产的内部发展条件进行优势、劣势分析，从公司品牌资源、财务 资源、人力资源等方面以及价值链进行分析，并对内部环境进行综合评价；结合 内外部环境分析结果，利用s w o t 分析法得出几种可选择的发展战略方案，对 这几种战略方案进行选择，确定适合保利地产的发展战略，并提出具体的实施策 略。可以说，战略的成功取决于战略制定、战略计划及战略实施这三个过程的相 互协调和平稳运作( 戴维加文，2 0 0 4 ) 。本文的研究框架参见图1 1 。 图1 _ 1 ：研究框架图 第2 章理论综述与研究方法 2 1 理论综述 当代企业面临着急剧的环境变化，以知识和信息为主体的新经济正在兴起， 产业技术革命的快节奏发展和不断深化的经济全球化进程，这一切都使得现代企 业的内外环境变得日益复杂。单凭着经验或是胆识往往已经无法做出正确的选 择，为企业的未来制定战略就显得越来越重要，这种管理的理念也逐渐被越来越 度( 王迎军，2 0 0 3 ) 。u 企业竞争理论的研究逐步发展，分为经典战略理论、产业 结构理论、核心竞争力理论三个阶段。 ( 1 ) 经典战略理论构成企业竞争理论主体，许多理论与方法都产生于这一 阶段，安索夫的产品市场矩阵、波士顿咨询公司的b c g 矩阵、通用电气的g e 九方图、拉依斯的世界地位竞争理论、s w o t 分析、p e s t 分析等，这些理论强 调企业对外部环境的适应，经典战略理论缺陷在于忽视了对企业竞争环境进行分 析与选择( 童利忠，2 0 0 6 ) 。 ( 2 ) 产业结构理论主要包括波特的五种力量行业结构竞争模型、竞争战略 选择模式、国家行业竞争力模型等，强调企业对产业结构及竞争对手的分析。产 业结构理论代表了企业竞争优势外生论的观点，将分析的视角置于产业层面，该 理论无法解释同一行业中不同企业之问的经营业绩的差异程度往往远大于不同 行业之间企业经营业绩的差异程度这，+ 现象的根源所在( 童利忠，2 0 0 6 ) 。印 ( 3 ) 核心竞争力理论在2 0 世纪9 0 年代后逐步取代以波特为代表的产业结 构理论，成为战略管理理论的主流思想和分析范式，该理论采用企业竞争优势内 生论的观点，将分析的重点置于企业层面，解决企业如何创造价值、企业竞争优 势的源泉及如何保持持续的竞争优势等问题。核心竞争力理论也存在其局限性和 缺陷：对具体企业核心竞争力的判断依据及其动态把握，对相关企业乃至不同企 业核心竞争力的比较分析或量化指标的规范和设计等，都有待r 通过实践和调查 研究予以进一步探讨和完善( 樊文兴，2 0 0 5 ) 。 核心竞争力理论与产业结构分析理论并不是互相对立和冲突的，相反，它们 互相补充，为企业战略分析提供全面的视角。对于企业而言，用市场位势和核心 能力的角度进行企业战略选择，其效果优r 偏重任何一种理论的战略选择( 樊文 兴，2 0 0 5 ) 。 2 1 2 企业竞争理论 企业竞争战略决策的重点首先是行业分析，分析某个行业的吸引力，通过对 王迎军t 编，战略管理，天津：南开大学出版社，2 0 0 3 ，第1 0 - 1l 页 国童利忠，丁胜利，企业核心竞争力新论：理论与案例，北京：人民邮电出版社，2 0 0 6 ，第3 7 页 樊文兴，施杰，贾生华，房地产开发企业能力体系与核，f i , 竞争力培育：浙江省卣家房地产企业实证研究， 北京；经济科学出版社，2 0 0 5 ，第4 2 4 4 页 竞争对手的分析，了解怎样才能在竞争中保持盈利能力，也就是进行战略定位， 找出企业基于其资源的核心竞争力，才能在相关市场中形成相对于竞争对手的持 续性竞争优势( j a m e sr m c g u i g a n ，2 0 0 2 ) 。 ( 1 ) 产业结构理论对企业竞争优势的分析框架沿袭贝恩和梅森的“产业一 行为一绩效 的分析范式，以产业为分析单位，认为产业的结构是企业竞争优势 的来源之一，以迈克波特提出五种力量行业结构竞争模型为代表，将企业竞争 优势归因于五种竞争力量，并提出了总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战 略三种竞争战略，其使命是对企业如何在特定的市场上进行总体性的谋划与指 导，使企业获取和维持竞争优势( 樊文兴，2 0 0 5 ) 。 但此时成本不是公司的首要战略目标。如果差异化战略可以实现，它就成为在产 业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地 位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由 此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求 低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性 需付出的努力就构 成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供应商压力，同时可 以缓解客户压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差 异化战略而赢得顾客忠诚的公司在面对替代品威胁时，其所处的地位比其他竞争 对手也更为有利( 迈克尔波特，2 0 0 4 ) 。 目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个 地区市场。目标集聚战略的整体是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建 立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公 司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广 阔范围内的竞争对手。结果是公司通过较好满足特定对象的需要实现差异化，或 者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得( 迈克尔波特，2 0 0 4 ) 。 錾 产业范围 略“ 口 标 特定细分 市场 战略优势 被顾客觉察的独特性低成本地位 图2 - 1 三种基本战略( 迈克尔波特，2 0 0 4 ) 三种基本战略在架构上存在着很人的差异，企业要成功地实施这些基本战略 需要配置不i 司的资源和技能，迈克尔波特对所需的资源和技能有过详细的描述， 具体要求参见表2 1 ： 。迈克尔波特，竞争战略，北京：华夏出版社，2 0 0 4 ，第3 6 3 9 页 7 表2 - 1 基本战略的要求( 迈克尔波特，2 0 0 4 ) 基本战略需要的基本技能和资源基本组织要求 持续的资本投资和良好的融资能 结构分明的组织和责任 力 工艺加工技能 严格的成本控制 总成本领先战 以满足严格的定量目标为基础的激 略 对工人严格监督 励 所设计的产品易于制造经常、详细的控制报告 低成本的分销系统 在研究与开发、产品开发和市场营 强大的生产营销能力 销部门之间的密切协作 产品加工 对创造性的鉴别能力 重视主观评价和激励，而不是定量 差异化战略 指标 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 其他业务中的独特技能组合工人、科学家和创造性人才 得到销售渠道的高度合作 针对具体战略目标，由上述各项针对具体战略目标，由上述各项构 目标集聚战略 构成 成 ( 2 ) 核心竞争力理论以“能力一产品一优势为分析框架，认为企业核 能力为企业创造了竞争优势。普拉哈拉德和哈默尔1 9 9 0 年在哈佛商业评论 上发表公司的核心竞争力一文，首次提出并研究了核心竞争力的思想，定 为组织中的积累性学识或学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多 技术流派的学识或知识，是关于工作的组织和价值的传递，是交流、介入和跨 组织边界的深入工作。该定义有几层含义：核心竞争力的载体是企业整体，而 企业的某个部门、某个行业领域；核心竞争力是从企业过去成长历程中积累而 生的，并非通过市场交易可获取的；核心竞争力的关键是“协调和“有机结1 而不是某种可分散的技术、技能；核心竞争力的存在形式基本是结构性的、隐 的，而非要素性的、显性的( 童利忠，2 0 0 6 ) 。核心竞争力理论主要体现为： 第一，在激烈竞争的市场环境中，企业竞争呈现动态化的特征。企业的经 成功与否，不是取决于企业产品、市场的结构，而是取决于企业的行为反应能： 对市场趋势和变化中顾客需求的快速反应。因此，企业的战略目标在于识别和 8 发竞争对手难以模范的核心竞争力。 第二，如何识别核心竞争力以成为企业能否获取竞争优势的前提，核心竞争 力来源于企业内部的集体学习、经验规范和价值观的传递以及企业员工之间的相 互交流和参与。 第三，企业取得长期的竞争优势需要在核心竞争力、核心产品和最终产品三 个层面进行竞争，并最终取胜。企业的核心竞争力是市场竞争的优势之源，不同 企业拥有不同的资源和核心竞争力，从而产生巨大的差异。产业结构分析理论无 法解释这些差异，而核心竞争力理论恰恰弥补了产业结构分析理论这方面的缺 陷。企业拥有与竞争对手相比占据优势的资源和核心竞争力，如果能够与外部环 境相匹配，将成为企业竞争优势的基础，当产业竞争态势发生变化时，企业核心 竞争力也是企业保持竞争优势的重要手段( 童利忠，2 0 0 6 ) 。 企业核心竞争力的构成分为核心竞争力的外壳和内核，核心竞争力的外壳是 核心竞争力的市场表现，核心竞争力的内核是隐藏在其后的内涵。对于房地产业 而言，核心竞争力的市场表现包括前期开发策划、规划设计、项目推广策划和销 售控制、战略预见和整合能力。 核心竞争力具有延伸性、价值性及独特性三个特性，决定了对企业长远发展 的战略作用。并非公司所有的资源和能力都可以转化为竞争优势，只有当这种资 源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能产生竞 争优势，当资源和能力达到以上四个标准后，它们便成为核心竞争力。当公司可 以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，这种资源或能力便是有 价值的；当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候，它便是稀有的；当 其他公司无法获取这种资源或能力，或足需要付出多得多的成本才能得到的，它 便是难以模仿的；而当没有与其相类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。 维纳菲尔特、格兰特、巴尔奈对企业资源进行研究，产生基于资源的观点 学说，认为竞争是一种多层次的对抗，决定竞争优势能否持续的冈素是企业的资 源结构，把竞争优势归因于企业的资源，为分析企业的深层次结构提供一个很好 的视角( 王迎军，2 0 0 3 ) 。 。童利忠，丁胜利，马继征，企业核心竞争力新论：理论与案例，北京：人民邮电： j 版社，2 0 0 6 ，第9 1 3 页 9 表2 - 2 企业资源的种类 资源种类主要内容 财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力 物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备 商誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 人力资源员工的培训审批、适应力、判断力和工作态度 组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 对大多数公司来说，管理竞争力都是重要的，包括有效组织管理复杂多元的 法、外部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵、定量战略规划矩阵等分析工具对企 业进行分析。 2 2 1p e s t 分析法 p e s t 分析法通常用于企业外部环境分析，是研究企业所处一般环境情况的 工具。p e s t 分析就足对宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，足指影响一 切行、i k 和企业的各种宏观力量。对宏观环境凶素作分析，不同行业和企业根据自 身特点和经营需要进行分析，一般都应对政策与法律( p o l i t i c a l ) 、经济 ( e c o n o m i c ) 、社会与文化( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l ) 等一般环境凶素进 行分析，用于了解公司制定战略的背景。一般环境分析是制定战略的基础，由于 战略要在一个相当的时期内实旌，凶此对外部环境作分析的时候不仅仅是观察当 前的状况，还要对战略期内的环境变化趋势进行预测，对未来环境的变化有一个 基本的判断。econ鲫i。 行业、企业 社会文化环境 s o c i a l 图2 - 2p e s t 分析模型( a n g l er o h v ui t u r e ，2 0 0 8 ) 。曾肇河，房地产公司战略管理，北京：中国建筑t 业出版社，2 0 0 7 ，第7 页 。a m g l er o h v u l t u r e ，p e s ta n a l y s i s ，h t t p - w i k i m b a l i b c o m w i k i p e s t ，2 0 0 8 2 2 2 五力模型分析法 公司处于不同行业中发挥作用的竞争力的特征、组合状况以及细微差别各不 相同，毫无疑问，用于系统地诊断行业或者市场主要竞争力、分析各种竞争力的 强度及重要性的最强大和最广泛的应用工具就是迈克尔波特的五力模型。该模 型认为，行业中的竞争态势是存在于行业或者市场中的五种竞争力作用的组合： ( 1 ) 来自市场和行业中现有卖者之间为争夺购买者而展开的竞争力； ( 2 ) 来自市场新进入者威胁的竞争力； ( 3 ) 来自其他行业的企业争取购买者消费其替代产品的竞争力； ( 4 ) 来自供应商讨价还价的能力和与供应商合作的竞争力； ( 5 ) 来自买方讨价还价能力和与买方合作的竞争力( a r t h u ra t h o m p s o n ， 2 0 0 6 ) 。 图2 - 3 波特的五种力量模型( 沙伦奥斯特，2 0 0 4 ) 2 2 3s w o t 分析法 国a r t h u ra t h o m p s o n ，j r ，j o h ne g a m b l e 。a j s t r i c k l a n di i i ，s t r a t e g y ：w i n n i n gi nt h em a r k e t p l a c e c o r e c o n c e p t s ，a n a l y t i c a lt o o l s ，c a s e s ，b e i j i n g ：c h i n am a c h i n ep r e s s ，2 0 0 6 ，p 2 9 圆沙伦八奥斯特著，张志强等译，现代竞争分析，北京：中国人民大学出版社，2 0 0 4 ，第3 3 页 1 2 中得出相应的结论，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划( v i c k y ， 2 0 0 8 ) 。进行s w o t 分析时，主要有以下几个方面的内容： ( 1 ) 分析环境因素：运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境 凶素。外部环境因素包括机会因素和威胁凶素，是外部环境对企业的发展直接有 影响的有利和不利因素；内部环境因素包括优势因素和劣势因素，是企业在其发 展中自身存在的积极和消极凶素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与 现状，而且更要考虑未来发展问题。 ( 2 ) 构造s w o t 矩阵：将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等 排序方式，构造s w o t 矩阵，对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、 久远的影响凶素优先排列，间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响凶素 排列在后面。 ( 3 ) 制定行动计划：制定计划的基本思路是发挥优势因素，克服弱点因素， 利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当l j ，着眼未来。运用系统分析 的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境凶素相互匹配起来加以组合，得出一 系列公司未来发展的可选择对策( v i c k y ，2 0 0 8 ) 。哪 s w o t 分析法的具体步骤可以总结为图2 - 4 ： a v i c k y s w o ta n a l y s i s h t t p ：b l o g s 醯咖1 e n s b i o g 5 0 0 9 b s f 0i0 0 8 4 2 s h t m l 2 0 0 8 1 3 鉴别公司资源 优势和竞争能力 鉴别公司资源 劣势和竞争缺陷 鉴别公司的 市场机会 鉴别影响公司 未来利益的优 势和竞争能力 ll 、公司的总体情况处于从“十分脆弱”到“极其l i 强大”的哪个等级?i i2 、公司情况有哪些最有利和最不利的方面。i 改善公司战略的行动： 1 、将公司资源优势与能力作为公司战略的基石： 2 、抓住最适合公司优势和能力的市场机会； 3 、改善妨碍公司抓住重要的市场机会和增强外部 威胁危害性的劣势和缺陷； 4 、利用公司优势来降低主要外部威胁的影响。 图2 - 4s w o t 分析的三个步骤：鉴别、总结和行动( 小阿瑟a 汤普森，2 0 0 6 ) 2 2 4 价值链分析法 价值链分析法是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特在竞争优势 中提出来的，是寻求确定企业竞争优势的工具，运用系统性方法来考察企业各项 活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。 价值链分析法把企业内外价值增加的活动分为：主要业务和辅助业务。主要 业务涉及产品的物质创造( 企业生产) 及其销售、转移买方和售后服务的各种活 动；辅助业务，涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，并通过提供采购 投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持主要业务。两种业务活动构 成了企业的价值链，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这就是价值链上 的“战略环节 。企业的竞争优势，实际上是企业在价值链某些特定的战略环节 上的优势( 希特，爱尔兰，霍斯基森，2 0 0 2 ) 。 运用价值链的分析方法确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状 态，特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩 固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范 。小阿瑟a 汤普森，战略管理：获取竞争优势，北京：机械工业出版社，2 0 0 6 ，第5 9 页 1 4 围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 斟 主要业务 图2 - 5 价值链( 希特，爱尔兰，霍斯基森，2 0 0 2 ) 2 2 5 外部要素评价矩阵 外部要素评价矩阵是对企业的外部环境进行分析的工具从机会和威胁两个 方面找出影响企业未来发展的关键要素，根据各个要素影响程度的大小确定权 数，再按企业对各关键要素的有效反应程度对各关键要素进行评分，最后算出企 业的总加权分数。通过外部要素评价矩阵分析，企业可以把自己所面临的机会与 威胁汇总，反映出企业外部环境的吸引力。 2 2 6 内部要素评价矩阵 内部要素评价矩阵是对企业的内部要素进行分析的工具从优势和劣势两个 方面找出影响企业未来发展的关键要素，根据各个要素影响程度的大小确定权 数，再按企业对各关键要素的有效反应程度对各关键要素进行评分，最后算出企 业的总加权分数。通过内部因要素评价矩阵分析，企业可以把自己的优势与劣势 汇总，反映出企业内部环境的引力。 2 2 7 定量战略规划矩阵 。迈克尔a 希特，r 杜安爱尔兰，罗 自特e 霍斯基森著，战略管理：竞争与全球化( 概念) ，北京； 机械工业出版社，2 0 0 2 。第1 1 0 1 ll 页 1 5 定量战略规划矩阵是战略决策阶段的重要分析工具，利用第一阶段的竞争态 势分析、外部要素评价矩阵和内部要素评价矩阵的分析结果以及第二阶段的通过 s w o t 分析等分析工具制定的各种战略进行战略评价，根据各战略是否能使企业 更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面， 第3 章保利地产发展现状分析 3 1 保利地产发展历程 保利地产前身为1 9 9 2 年成立的广州保利房地产开发公司，隶属于中国保利 集团公司，。为中图国有资产监督管理委员会直属中央企业。2 0 0 2 年8 月2 2 目，广州保利房地产开发公司改制为股份有限公司，更名为“保利房地产股份有 限公司 ，完成股份制改造；公司在2 0 0 6 年3 月更名为“保利房地产( 集团) 股份有限公司”。 图3 - 1 保利地产与中国保利集团的产权及控制关系图 资料来源：根据保利地产内部资料整理 保利地产是中国保利集团公司控股的大型国有房地产企业，国家一级房地产 开发资质企业，其中甲级设计院、一级建筑安装公司和一级物业管理公司各一家。 主要经营业务范围包括：一级房地产开发、出租商品房、房屋工程设计、旧楼拆 迁、工程施工、室内装修、物业管理、酒店管理等。公司目前正在建设多个五星 中同保利集团公司经同务院批准，1 9 9 3 年在保利科技有限公司基础上组建的人型企业集团，2 0 0 3 年划归 国有资产监督管理委员会领导，集团的多元化产业结构以进出口贸易、房地产开发、文化、旅游、物业服 务、科研开发等为基础，形成保利贸易、保利地产、保利文化、保利物业和保利海外等五大业务板块。 1 7 级等星级酒店和大型商用物业，主营业务为高端精品住宅及城市地标性商用物业 的开发。 本着“规范、务实、创新、卓越”的经营宗旨，贯彻“和谐生活、自然舒适 的品牌理念，保利地产迅速发展成长为以北京、上海、广州为核心战略城市、以 重庆、武汉、长沙、沈阳、包