（工商管理专业论文）METRO中国市场的成长困境及对策建议.pdf

提要 m e t r o 作为世界零售巨头，其现付自运、仓储式、会员制等独特的模式在包 括其本土( 德国) 在内的很多欧洲国家取得了巨大的成功。然而，m e t r o 在中国 市场并没有复制其在欧洲市场的成功，从第一家商场开业至今，m e t r o 无论从销 售业绩到扩张速度都远低于预期，而且落后其主要竞争对手。本文主要是分析了 m e t r o 在中国遭遇的困境及其原因并给出了相应的对策及建议。 本文分为五章。 第一章阐述了m e t r o 的运作模式及全球扩张。首先介绍了m e t r o 的历史及全 球扩张趋势；第二部分阐述了m e t r o 的运作模式特点、营销模式，并从客户管理、 商品管理、供销商管理、销售计划管理和财务管理5 个方面分析了其销售管理的 特征 第二章阐述了m e t r o 在中国市场的发展状况本章先分析了m e t r o 在中国扩 张情况及遭遇的困境，然后分析了其遭遇成长困境的原因 第三章阐述了m e t r o 在中国市场的主要竞争对手的运营特点及扩张状况，把 其主要竞争对手分为外资和本土两大类分别进行了分析，外资竞争对手选取了 w a l - m a r t 和c a r r e f o u r 两个对象，分别把它们与m e t r o 进行对比分析：本章第二 部分在中国北方市场和南方市场分别选取了一家有代表性的零售企业进行分析， j b 方市场选取了物美，南方市场选取了联华；本章的最后一部分简要分析了与 m e t r o 有相似目标顾客群的批发市场业态与m e t r o 相比所具备的优势以及它的存 在对m e t r o 产生的影响。 第四章用s w o t 分析法阐述了m e t r o 自身的优势和劣势及在中国市场的机遇 和挑战，从而明确了m e t r o 在中国零售市场中所处的地位 基于前四章的阐述和分析，本文第五章给出了m e t r o 摆脱困境的建议，主要 包括明确市场定位、本化、成长模式和扩张模式的改造创新、提高品牌竞争力 和优化商品结构及种类。 本文旨在通过m e t r o 经营模式的分析以及其对中国市场的水土不符产生原因 的阐述，给出m e t r o 顺应中国市场特点及发展趋势，在战略和战术做出相应调整 的建议。 关键词：m e t r o 现付自运仓储式会员制 a b s t r a c t m e t r o ，a sam u l t i n a t i o n a lr e t a i lg r o u p ，i t sc h a r a c t e r i s t i c so f c a s h & c a r r y ，s t o r a g ea n dm e m b e rc a r ds u c c e e di nt h ee u r o p e a nm a r k e t h o w e v e rm e t r od o e sn o tc o p yi t ss u c c e 鼹o fe u r o p e a nm a r k e ti nc h i n a f r o mt h eo p e n i n go ft h ef i r s ts t o r eu n t i ln o w ，i t ss a l e sa c h i e v e m e n ta n d e x p a n s i o ns p e e d i su n d e re x p e c t a t i o na n d g e t sb e h i n dt h e i rm a i n c o m p e t i t o r s t h ep a p e rm a i n l ya n a l y z e st h er e a s o l lo fm e t r o sp o o r p e r f o r m a n c ei nc h i n aa n dg i v e sc o r r e s p o n d i n gs u g g e s t i o n s t h ep a p e rh a sf i v ec h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e rs h o w sm e t r o so p e r a t i o n a lm o d ea n dg l o b a l e x p a n s i o n t h ef i r s tp a r ti n t r o d u c e st h eh i s t o r yo fm e t r oa n dg l o b a l e x p a n s i o n t h es e c o n dp a r to ft h i sc h a p t e rs e t sf o n ht h ec h a r a c t e r i s t i c so f b u s i n e s sa n d a n a l y z e s m e t r o ss a l e s m a n a g e m e n t f r o m5 a s p e c t s - - e n s t o m e rm a n a g e m e n t ， g o o d sm a n a g e m e n t ，s u p p l i e r s m a n a g e m e n t ，s a l e sp l a nm a n a g e m e n ta n df i n a n c em a n a g e m e n t t h es e c o n dc h a p t e ra n a l y z e sd e v e l o p m e n ts i t u a t i o no fm e t r oi n c h i n a t h ef i r s t p a r ta n a l y z e st h ed i f f i c u l t yo fm e t r oi nc h i n e s e m a r k e t t h es e c o n dp a r ts h o w st h er e a s o n s t h et h i r dc h a p t e ra n a l y z e sa n dc o m p a r e sb e t w e e nm e t r oa n di t s m a i n c o m p e t i t o r s i t s m a i n c o m p e t i t o r s a r ed i v i d e di n t ot w o c a t e g o r i e s - - f o r e i g n i n v e s t e da n dl o c a lc o m p e t i t o r s t h ef o r e i g n i n v e s t e d c h o o s ew a l m a r ta n dc a r r e f o u r t h el o c a lc o m p e t i t o r sc h o o s en o r t h m a r k e t sw u m e ia n ds o u t hm a r k e t sl i a n h u a t h el a s t p a r to ft h i s c h a p t e re x p l a i n st h ew h o l e s a l em a r k e t sa d v a n t a g ec o m p a r e dw i t t l m e t r o ，b e c a u s et h ew h o l e s a l em a r k e th a st h es i m i l a rt a r g e tc u s t o m e r s t om e t r o t h ef o u r t hc h a p t e rp u t sf o r w a r dt h em a r k e tp o s i t i o no fm e t r o b y t h ew a yo fs w o t ，a n da c c o u n t sf o rt h em e t r o ss t r e n g t h ，w e a k n e s s ， o p p o r t u n i t ya n dc h a l l e n g e o nt h eb a s i so fa b o v ef o u rc h a p t e r s a n a l y s i s ，t h el a s tc h a p t e r p r o v i d e s s o m es u g g e s t i o n s ：c l e a rm a r k e ta n dc u s t o m e rp o s i t i o n , l o c a l i z a t i o n ，a d j u s tt h em o d eo fd e v e l o p m e n ta n de x p a n s i o n , i m p r o v e b r a n dc o m p e t i t i v ec o m p e t e n c ea n d o p t i m i z eg o o d s s t r u c t u r ea n dv a r i e t y t h ep a p e r st a r g e ti st oa n a l y z et h ec h a r a c t e r i s t i c so fm e t r o a n di t su n f i t n e s sw i t hc h i n e s em a r k e t t h ep a p e rg i v e ss o m ep r o p o s a l s t h a tm e t r oa d j u s t st l l e i rs t r a t e g ya n dt a c t i c sa c c o r d i n gt ot h es i t u a t i o n a n d d e v e l o p m e n tt r e n do f c h i n e s e m a r k e t k e yw o r d ：m e t r o ，c a s h & c a r r y ，s t o r a g e ，m e m b e rc a r d 前言 从2 0 0 4 年起，中国放开了对外资零售业的严格限制。到目前为止，绝大多 数的国际零售业巨头已经在中国市场开展业务。中国零售业也正在随着中国经济 的高速发展而取得蓬勃发展，而与此同时，中国零售业市场的竞争也越来越激烈。 中国的零售业目前呈现的发展趋势是：零售业态更趋多样化；并逐步走向规 范化；外资零售在整个行业中的比重逐渐增加；一级市场趋于饱和，中西部地区 逐步成为零售业发展的重点，但二级市场的整体规模、购买力和成熟度等方面在 短期内还无法得到提高 作为世界商业集团捧名第五的m e t r o ，进入中国市场已经十年多了，在率先 填补了中国零售仓储业态的空白的同时，也给国内零售业企业带来了先进的管理 经验和启示。但其对于中国消费者来讲过于独特的经营理念和组织营销模式每到 一个新的市场都会遭到不同程度的抵触和质疑。i e t r o 在中国地区的销售业绩不 佳，而且扩张速度也远远落后于其竞争对手。m e t r o 如何能在中国这样的相对复 杂特殊市场环境下，摆脱销售业绩不佳、扩张速度缓慢的困境，取得长足的发展 是一个非常值得思考并有实际意义的课题。本文就试图通过对m e t r o 营销模式和 经营理念的分析以及m e t r o 的这些特点与中国市场特点和趋势相冲突的阐述，找 出m e t r o 在中国市场遭遇发展困境的原因，从而给出相应的建议。希望通过本文 能对包括m e t r o 在内的外资零企业在华发展业务起到一定的借鉴和指导作用。 第一章m e t r o 的运作模式及全球扩张 第一节m e t r o 的历史及全球扩张 1 9 6 4 年第一家m e t r o 商场在德国开业，1 9 7 1 年第一家海外商场开业。m e t r o 以其独特的c & c ( c a s h & c a r r y 即现付自运制) 理念和管理方式在德国及全球2 8 个国家迅速成长遍布欧洲、非洲和亚洲，m e t r o 集团是欧洲第三大、世界第五 大的零售集团目前，m e t r o 已成为世界上最大的现付自运制的商业连锁公司， 在全球5 0 0 强中居前1 0 0 位员工人数达到2 5 0 0 0 0 图卜1 资料来源：m e t r o 官方网站v a w m e t r o g r o u p , d e 2 1 9 7 2 年m e t r o 进入了西欧的九个国家的市场。2 0 世纪9 0 年代m e t r o 现 付自运业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥，并且进入了东欧国家。1 9 9 6 年 公司进入中国，迈出了进入亚洲的第一步。2 0 0 2 年新开拓越南和日本市场 2 0 0 3 年1 0 月和1 1 月，公司在印度建立了两家分销中心m e t r o 现付自运 商场已遍布全球2 8 个国家。从图1 可以看出中国、越南、印度等亚洲发展中 国家是m e t r o 销售总额增长速度最快的地区，这表明m e t r o 已经把扩张重点放到 了这些地区。 第二节i i e t r o 的运作模式 m e t r o 集团的分为四种零售业态：一是现付自运制( c a s h & c a r r y ，简称c c ) 二是大型百货商场6 a l e r i a ；- - 是超大型超市连锁店( r e a l 和e x t r a ) ：四是专卖店 ( m e d i a s a t u r n ) m e t r o 在中国市场只引入了现付自运一种业态。 麦i - im ：t r o 集团2 0 0 4 年和2 0 0 6 年销售业绩对比 附o c a s h & 臼n i 腑n d i j d 旧e x 嘲 d a 抽i i 【l a n d s 枷m 制e n a f 1 1 研 0 m e 噶 2 0 婶 垡! 塑! ! tm i l i o nt m i l l i o n 2 e 4 4 21 ，6 幅 6 2 “ 缝 1 0 , 7 2 7 - 8 0 6舶 -i i 一 。+ 嚣3 1 2 , 2 1 01 0 9 6 9 0 ；留甏7 6 8 - 1 9 3玉1 戮： 3 2 8瞄1 5 3 7 渺礅翱蟋：。瀚鹣缔铺。鬟k 黟瓷歉；。刚曦漱，委秘蘩褫。赫l 蟛 资料来源：n e t r o 官方网站( m m e t r o g r o u p , d e ) 从表1 - 1 我们可以看出m e t r o 现付自运业务一直占集团业务的绝对比重，是 集团中最大的分支机构。2 0 0 4 年、2 0 0 5 年现付自运业务占整个集团销售总额的 分别为4 9 4 、5 0 4 一、m e t r o 超市的基本特点 m e t r o 仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。仓储式超市在中国 标准的定义是：“以会员制为基础，实行储销一体、批零兼营，以提供有限服务 3 禳一獬 然爹篓，。； 和低价格商品为主要特征的零售业态。”1 仓储会员商店是向最终消费者和小企业 以较低的价格和较少的服务提供有限种类的食品和日常用品。营业面积在i 万平 方米左右，通常位于租金便宜的地段，店内没有装饰，现金交易。它省掉了传统 零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高 效率的运作。 ( 一) 营业场所选址特点 m e t r o 超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避 免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时， 选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它的商圈的辐射半径 通常为5 0 公里 ( 二) 建筑设计特点 m e t r o 仓储式超市从外观看就像一个现代化的大仓库，其营业面积一般为 1 5 ，0 0 0 2 0 ，0 0 0 平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比 较简单，通常采用高4 5 米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展 示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用， 从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅 速补货的工作 ( 三) 商品定位特点 商品内容丰富，品种齐全，通常在2 0 ，0 0 0 种以上，可满足客户“一站式购 物”的需求。m e t r o 商品种类中食品占4 0 * , 6 ，非食品占6 0 食品类商品以时令果 蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相 对稳定非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包 括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝 徐国庆，零售企业标准管理模式一大型超市仓储式会员超市建材超市的管理模式，。华南理工大学出版 社2 0 0 6 年3 月 4 大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展 示的商品。 二、m 盯舯营销策略分析 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又 是配送批发中心这种差异化的市场定位使m e t r o 成为了专业客户的超级仓库。 ( 一) 有限的目标顾客 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费 者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消 费行为而仓储式超市的目标消费群比较明确，m e t r o 针对有限客户，即只对工 商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单 位。 ( 二) 直邮广告促销 m e t r o 超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促 销。它们向所有会员每两周邮递一份m e t r o 邮报。邮报是一份详尽全彩页的商品 目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。 邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客 户采购的透明性和公正性。 ( 三) 特色化商品营销 面对零售业内竞争压力逐渐增大，m e t r o 不是单纯以价格低廉吸引顾客，而 是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客在每个m e t r o 卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喔粉等特有的进口商品和一些跨 地域的特色商品，m e t r o 的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工 具等。 ( 四) 企业套餐服务 m e t r o 公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为 合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。m e t r o 举行的“顾客节”活动，为工商业户提供具有专业水准的“套餐”帮助他们 选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修 队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各 种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录等。 三、m e t r o 销售管理2 m e t r o 的现付自运营销体制在许多国家的成功推行应归功于其完善的内部 管理体系和高度的管理信息化经过三十多年的经营发展m e t r o 自创了一套适合 c & c 体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息 化。 ( 一) 客户管理 最初，m e t r o 的服务人员将会员填写的客户登记卡的资料输入微机，创 建顾客的初始资料会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各 类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使m e t r o 能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满 足顾客需求。 m e t r o 根据客户规模和购买量将客户分“a b c ”三类，其专门成立的“客户顾 问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户( 特别是中小企业) 提供特色咨询 服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购 成本通过提供全方位服务，m e t r o 不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了 市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性 2 麦德龙的中国行销策略，中国出口糟英同，h t t p ：m c n e x p n e t ，2 0 0 5 年8 月 6 ( 二) 商品管理 m e t r o 的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店 无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计 划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货 成本。m e t r o 通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订 货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成信息系统根据历 史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范 围。 ( 三) 供货商管理 m e t r o 对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此，它们 在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照 已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证 可靠的供应。 m e t r o 有一份专门为供应商制作的m e t r o 供货商手册。内容包括凭据、资 料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方 当事人应予遵循的交易规则和搡作程序。双方确认后，m e t r o 和供货商之间形成长 期合作关系，不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，m e t r o 把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系 统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。 m e t r o 与供货商签立的合同，将当事人之间的权利、义务贯穿和交叉于定货、 送货、收货、付款各个环节，并让供货商对这个交易的基本规则进行确认。而在 以后的各个单笔交易中，m e t r o 和供货商则不再单独订立i ：1 头或书面合同。 对可能发生交易的供货商，m e t r o 总是提供一份m e t r o 供货商手册，上面 注明了双方当事人应当遵循的交易规则和操作程序，每批货的交易按该约定进行 操作； 供货商必须在m e t r o 的“供货商目录上登记、内容包括供货商的通信方法、 定货、退货地址、付款地址及银行账号，还有非常关键的供货条件和付款条件。 以后双方发生的所有交易，都以目录上的条件为前提。 当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候，他们必须得到电脑自 动绘出的一个定单号码，然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带 有这个编号的定单。当然，供货商也可以自己上门去取 供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按定单上的要求将货物送到 m e t r o 的收货间，并得到一个进货号码。但如果供货商不能供货或逾期供货，定 单则会在输入电脑后的第1 3 天起自动失效。 o t & - t r o 在收到货物后3 天内对货物的质量和内容进行验收确认后，向供货 商发出形式发票( 模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专 用发票提供必要的信息和参照) ，载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供 货商对其履约情况予以确认 如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息囱 m e t r o 开出增值税专用发票m e t r o 在收到增值税发票后，在约定的时间内付款 为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中m e t r o 会协助供应商选择最 经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通 过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息 ( 四) 销售计划管理 为了实现采销合一，m e t r o 的销售计划是由采购部门来负责实施的这与一 般的零售企业不同，m e t r o 的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被 称作节日单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进 行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商 商品促销计划的有机结合。 ( 五) 财务管理 m e t r o 利用由全球最大的企业管理软件供应商德国s a p 公司提供系统对财务 采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过网 络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算采购货款的支付也由上海总 部统一控制，丽各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定 的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高 8 度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。 第二章m e t r o 中国市场进入状况分析 第一节m e t r o 在中国的扩张及成长困境 m e t r o 于1 9 9 5 年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江m e t r o 现付自运有限公司1 9 9 6 年，m e t r o 在上海开设了第一家商场m e t r o 在中国北 部、东部、南部和中部建立了四个销售区域。目标是尽可能接近顾客、供应商。 截止到2 0 0 5 年，m e t r o 在中国2 5 个城市开设了近3 0 家商场，拥有7 5 0 0 多名全 职员工和2 8 0 多万专业客户，2 0 0 5 年年销售额达到7 5 4 6 亿元人民币。 m e t r o 将现付自运制仓储式态引入中国，其经营策略、经营理念、管理运作、 营销模式等都有值得研究和借鉴之处但实际上在中国，m e t r o 并没有复制其在 欧洲的巨大成功。目前，m e t r o 中国区划分成4 个大区，而唯一盈利的就是华东 区中西部大区的业绩尚可，而新进入的华北和东北大区一直处于亏损状态从 图2 和图3 可以看出，2 0 0 0 年到2 0 0 5 年m e t r o 在华的年销售总额呈上升趋势， 然而单店平均销售额却是递减的趋势，销售总额的提高是因为开店数量的增加引 起的，而不是由于单店销售额提高引起的。全局来看，m e t r o 至尽都没有扭转进 入中国l o 年未赢利的局面，年单店平均销售额一直徘徊在3 亿人民币上下，尤 其是2 0 0 4 年和2 0 0 5 年甚至跌破了3 亿人民币。m e t r o 在中国的扩张速度也明显 下降，新开门店数量一直缓滞不前。2 0 0 3 年m e t r o 集团曾经宣布3 ，未来3 到5 年内将投资6 亿欧元，在中国新增4 0 家门店。但2 0 0 4 年m e t r o 实际开店5 家， 2 0 0 5 年实际开店6 家，店面总数只有2 9 家，这距离m e t r o 预期的开店目标存在 相当大的差异。 。 “麦德龙在华发展模式之密”，超市周刊 ，2 0 0 5 年7 月2 5 日，第2 5 期 1 0 图2 2 数据来源：根据中国连锁经营协会w t w l c c f a o r = , c n 据整理得到 由此看出，m e t r o 在中国扩张并不是很顺利，其在中国的成长面l | 盎着艰难的 困境和阻力。不仅如此，m e t r o 在全球的地位也有所下降。2 0 0 1 年前，m e t r o 号 称欧洲第一，全球第二。到了2 0 0 5 年的排名已经下降到欧洲第三、全球第五。 虽然，m e t r o 在中国的销售额只占m e t r o 现付自运业务全球销售额的很小一部分 ( 2 0 0 5 年约为2 5 ) ，但m e t r o 中国始终在亏损，在拉i , e t r o 全球业绩的后腿。 因此，其在中国的业绩欠佳不能不说是导致m e t r o 全球整体业绩的下滑的原因之 第二节m e t r o 中国市场成长困境的原因 一、目标市场偏移 m e t r o 重点发展工商领域的经营者、群体消费层等专业客户为自己的会员， 提供专业化的服务。这种市场定位实现了差异化，具有市场补缺性。但是，m e t r o 在具体操作上似乎出现了一些问题。对不同城市的经济结构和目标顾客群的差别 认识不清，导致会员开发中出现偏差，无法锁定真正的目标顾客。 中小型零售商、餐饮业、企事业单位，政府团体等会员，并没有形成稳定的 消费客流身处超市，放眼望去，消费者的购物车里大多是零散的商品，很少出 现整箱、整件选购的情况抽样调查结果显示，9 3 1 0 3 的顾客购物目的为自 己家庭使用，6 8 9 7 n 为单位采购自用；有9 6 5 5 2 的消费者平均每次购物或 本次购物金额为3 0 0 元人民币以下，3 4 4 8 的人为3 0 0 元以上；7 2 4 1 4 的被 调查者使用自有会员卡购物，3 4 4 8 的被调查者使用朋友的卡，2 4 1 3 8 的 是m e t r o 发放的临时卡；在愿意填写自己月收入的被调查者中，月收入1 0 0 0 元人 民币以下的占4 2 8 5 7 ，1 0 0 1 - - 2 0 0 0 元人民币的有4 7 6 1 9 ，2 0 0 1 元以上的 仅占9 5 2 4 虽然该调查数据不是特别严谨，但也能说明一些问题。显而易 见，顾客的主流已不是m e t r o 所锁定的工商领域的经营者、群体消费层等专业客 户，而是m e t r o 目标市场以外的最终消费者 二、商品定位偏移 虽然m e t r o 卖场内有包括进口商品、自有品牌商品( 如喜迈、添慕、亭轩等) 、 独家商品等特色商品，但是较之卖场内2 万多种商品只是沧海一粟。抽样调查结 果显示，3 4 8 的消费者认为m e t r o f l 自服装鞋帽等产品款式新颖，o 的消费 者认为产品有特色、个性化，6 5 5 1 7 的消费者认为产品以大路货为主，特别 是服装、鞋帽、化妆品、家电等，更是式样陈旧，商品缺乏自身特色，求全而不 张壹、罗郡文。麦德龙经营隐忧及其对策实证研究。，湖北经济学院学报( 人文社会科学版) 第2 卷第2 期 2 0 0 5 年2 月 求精，3 1 0 3 5 的消费者认为产品式样陈旧落后。m e t r o 的目标市场是中小型 零售商、餐饮业、企事业单位、政府团体等，在消费中他们扮演的角色无非有两 种：作为中间商和渠道商，从脏t r o 批发商品用以零售；作为终端消费者。以法 人的身份购买商品，提供给与自身利益相关的自然人( 如法人代表、单位成员等) 使用。 m e t r o 对会员中的终端消费者也不具有吸引力针对已具备一定消费能力和 具有一定消费偏好的m e t r 哙员，其商品特别是服装、鞋帽、化妆品、家电等， 应当实行差异化战略。因为对于这些外在性非常强的商品来说，消费者关注其个 性、品牌、质地甚于其基本使用价值可m e t r o 偏偏忽略了这种个性化需求，为 求全而经销“大路货”，导致这些商品给人“总体格调不高”的片面印象，与当 地批发市场的商品严重同质化，难以建立独特的竞争优势。 三、促销不力物流不畅 m e t r o 的商品达2 万多种，分布在1 万多平方米的卖场里，其管理、营运费用 可想而知。在“有限的单位利润”策略下，要保证企业的正常运作，必须保证足 够大的销售量m e t r o 的商品，其销售单位很多是“组”，甚至是“箱”，这样 做就是为了增加出货量，加速资金的回收流转。可见，是否能达到一定的出货量， 直接影响到m e t r o 的经营业绩。 然而，m e t r o 仅以邮寄唧r 0 邮报、信件的方式对其会员进行促销，很少对外 进行大规模的促销活动，虽然邮寄m e t r 0 邮报、信件的促销方式成本低、信息量 大、时效性强，在上海等较发达城市及国外很多地区取得了成功，但对于内地城 市的m e t r o 一开始就出现了的目标市场定位偏差。m e t r o 还坚持不打折。它认为， 打折只会暂时刺激购买，销售额只会暂时上升，而且会带来很大的负面影响，比 如会让顾客形成“现在买不如等打折”的心理，影响引入期商品的销售。然而， 对于购买力虽强，但深受市民文化影响的消费者来说，没有比“打折”、“赠送”、 。免费”更能刺激购买欲的促销方式了德国人严谨、甚至略显古板的经营方式， 好像还未适应当地的人文、经济环境。对外促销不力，直接导致了外部潜在顾客 对m e t r o 营运模式的不了解，在一定程度上影响了m e t r o 客户群体的扩大：同时由 于m e t r o 缺乏大的营销动作，较之其他零售巨头的大张旗鼓，部分不了解内情的 会员可能对m e t r o 的市场开拓能力产生怀疑，造成顾客的流失。 四、供应链采购系统的水土不符 目前，姬t r o 还没有可能将起国际化的采购系统完整带到中国，所以在商品 开发上为保证给顾客以低价，不得不开发一些小供应商，因为大的供应商要限制 商场的价格，而小供应商又跟不上仓储式商场的发展，尤其是在远距离送货、商 品数量和质量的保证、服务方面。也就是说作为m e t r o 核心竞争力之一的先进的 供应链采购系统在中国并没有得到充分的发挥和体现这当然不是i m e t r o 就能独 立解决的问题，必须随着中国供应商整体水平的提高，问题才会得到逐步的解决。 五、现付白运仓储式登陆中国内陆城市的时机尚未成熟 她 t r o 在登陆中国的第一站“上海”取得了巨大的成功，但这样的成功却并 没有被复制到其他城市。尤其是在经济不是很发达的内陆城市，m e t r o 的生意很 冷清。这与当地的人文、经济环境密切相关撇开社会、人文因素不谈，在目前 的经济状况下，在内陆城市发展现付自运仓储式超市业态，时机还不成熟 ( 一) 现付自运仓储式超市经营状况受区域经济发展水平制约 经济发展水平的高低，导致消费水平、消费心理、消费结构的差异化。根据 现付自运仓储式超市在国外的发展经验，城市大型化、城乡一体化和私人交通工 具的普及是其良好发展的重要外部条件。大型仓储式超市最理想的经济基础是城 市居民收入要在2 0 0 0 美元以上，超市周围l o 公里范围内要有1 0 多万居民。现 将2 0 0 2 年成都、青岛、上海三地城市居民消费能力( 以城市居民人均可支配收入 和恩格尔系数为比较指标) 做一个简单的比较：2 0 0 2 年成都城市居民人均可支配 收入成都为8 9 7 2 元，恩格尔系数为3 9 1 0 ；青岛为8 7 2 0 8 6 元，恩格尔系 数为4 0 5 0 ；上海为1 3 2 5 0 元，恩格尔系数为3 9 4 0 中国的很多城市还 未能达到城市大型化、城乡一体化的水平，同时双层二元结构的城乡分割格局还 未能完全消除，城市居民收入水平还未达到较高的水平，从而直接影响其消费能 力、消费层次。 1 4 ( 二) 现付自运仓储式超市在区域市场上竞争力不足 m e t r o 在市场上必须直面众多竞争对手。由于市场运作的不规范、企业制度 的不完善、税收体制的不健全，m e t r o 事实上处于一个并不公平的竞争环境中。 假冒伪劣、暗箱操作、虚假发票的存在，让中间商能够在批发商那里拿到更具价 格竞争力的商品。m e t r o 成为不规范体制的受害者不具比较优势的m e t r o ，竞争 优势还未完全形成 ( 三) 不适合内陆城市顾客的消费习惯 现付自运制仓储式购物适合于私人交通工具普及、人们休闲时间不足，需一 次性大量购物的地区目前消费者还不习惯开车批量购物、凭卡进入、现付自运 的消费方式；仓储式超市由于初期投入太大、经营管理费用过高、难以短期培养 出稳定而长期的会员；物流配送体系不够成熟、营销网络不够健全种种因素制 约了淝t r o 这种以现付自运仓储式为业态的企业的盈利能力。虽然进入一些不发 达地区的时机还不成熟，但是考虑到蕴含的巨大的发展潜力和广阔的市场前景， m e t r o 仍将这些地区的市场推广纳入其发展战略。 六、对本身经营理念的动摇 m e t r o 与供应商的一直寻求双赢的关系，尤其供应商最敏感的付款的问题上， m e t r o 始终坚持在统一规定的帐期内付款。然而由于m e t r o 除了在华东地区的几 家店处于赢利状态外，其他地区的商场几乎都出在亏损状态，甚至到了开一家赔 一家的窘境，存货周转率非常低，导致资金运转状况非常不好，从而迫使m e t r o 对供应商的付款放弃了原有的准则，出现了拖欠供应商货款的情况，尤其是对一 些小的供应商，拖欠更为严重。一些供应商因此而不能及时送货，甚至拒绝送货， 导致商场一些品种断货，造成了直接的销售额损失。而且开发培养一个合格的供 应商也是要付出时间和成本的代价的，因此失去一个合格的供应商对m e t r o 来说 意味着巨大的潜在损失。 同时，m e t r o 还出现了一个新动向向散客发放临时会员证。这个信号让 人喜忧参半。一方面，这说明m e t r o 已意识到自身要盈利，必须达到较高水平的 出货量，而在不成熟的市场上，机械地照搬固有的经营模式，仅靠有限的会员采 购者难以维持企业正常运作，开始接纳最终消费者( m e t r o 高层把此举解释为“给 忘记携带会员卡的专业顾客提供方便”、“更大限度地发展目标客户群”，但无 论如何，向终端消费者敞开方便之门，已成事实) ，此为可喜。另一方面，此举 实际上是非常危险的做法，它意味着t l e t r o 在事实上开始接受最终消费者，打破 了商业市场上的层次差异，形成目标市场偏移的态势胍t r o 这样做，无异于跳 过自己的会员中间商，与他们争夺零售终端市场，i j e i r o 不但丧失了原来的 目标市场定位，还放弃了市场补缺的竞争战略。唧r 0 此举潜伏着危机，市场定 位偏移、抛弃竞争战略、架空目标客户，无异于饮鸩止渴! 而且，散客的涌入， 使商品的损耗增加，人为破坏、偷盗现象明显上升，提高商场的运作成本。 会员制就像m e t r o 的一个明显的标志，使它区别于其他的竞争对手然而， 在中国，i l e t r o 却在逐渐放弃这个标志i 压 t r o 中国这样的短视行为，可能对目 前的销售业绩有一点点的粉饰作用，然而长远看来，m e t r o 将失去其主要目标顾 客群。 1 6 第三章中国市场主要竞争对手成长模式比较分析 第一节主要外资竞争对手 m e t r o 在中国的主要外资竞争对手是w a l - m a r t 和c a r r e f o u r ，它们几乎在同 一时间进入中国，都是在1 9 9 5 年、1 9 9 6 年先后进入中国的然而，1 0 年后的今 天，三个竞争对手在中国在销售额和店铺数量等各方面都已经拉开的很大的距 离。 一、c a r r e f o u r 的中国市场运作模式及特点 1 9 9 5 年，c a r r e f o u r 成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场。其新 型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈 利的业绩得到了积极的肯定；其“开心购物c a r r e f o u r ”和。一站式购物”等理 念得到了广大消费者的青睐和厚爱。 对复杂市场环境的灵活适应能力让c a r r e f o u r 在中国发展迅速。2 0 0 5 年 c a r r e f o u r 中国的外资零售连锁超市中销售额排名第一，销售额达到1 7 4 亿人民 币。店面数达到7 8 家；而同年m e t r o 在华销售额只有7 5 亿人民币，店面数也只 有2 7 家。无论从销售额和店面数量上c a r r e f o u r 已经远远把m e t r o 甩到了后面。 c a r r e f o u r 模式可以概括为三点，一是因地制宜的单店管理，二是从上游供 应商寻求利润，三是出租店面，做二房东。与其他包括m e t r o 再内的跨国连锁零 售企业相比，c a r r e f o u r 的策略更本土化一些。 由于单店自主权很大，供货商直接将商品送到店里面，没有仓库和物流，物 流方面的成本非常低。c a r r e f o u r 在每个城市都十分重视本地商品的采购，一方 面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成很好的 合作关系 “从上游供应商寻求利润”的做法。通常一家企业想进入c a r r e f o u r 的渠道， 大致需要交纳6 大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、 进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人 推算，各项迸场费用最高可达供货商在c a r r e f o u r 卖场实现营业额的3 6 左右。 c a r t e f o u r 采用“出租店面”盈利模式每开一家新店，c a r r e f o u r 会在收 银台的外面开辟很大的区域出租给一些百货类商店，如服装、鞋帽、化妆品、饰 品等。这些商店在共享c a r r e f o u r 的客流量的同时，也给c a r r e f o u r 带来稳定的 租金而m e t r o 不采用出租店面这样的模式，全部的利润只通过商品销售这样一 条途径获得。 ( 一) c a r r e f o u r 的商品采购策略 一向注重大量采购、运费节省与供货商准时交货之薄利多销商品周转率的 c a r r e f o u r ，相当重视商品采购的竞争力，无论自制或外购，不仅提供有利的采 购条件，获取大量采购的规模经济效益，而且因应各地的口味，采取地方分权采 购方式( 与m e t r o 的极端的集权采购方式形成了鲜明的对比) ，可发挥灵活弹性 的应变能力。c a r r e f o u r 对于商品之开发，系以利润为第一考虑，为了减低商品 开发成本，会排除利润效益较差的季节性、流行性、成熟期商品 ( 二) c a r r e f o u r 的营销服务策略 c a r r e f o u r 的商品大约维持1 3 ，0 0 0 2 2 ，0 0 0 种品项，选取商品时