（工商管理专业论文）基于3A供应链的化工行业流程设计与实现.pdf

论文独创性声明 本 硷文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了 特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成 果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢 意。 储签穆芏：划蹴型三丝沙 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交 论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，。可以 采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。 作者签名：越剧导师签名：毯姥眺，迦出必乎 q 丝咝墨垫8 堑尘墅羹王丛避鲑鲍丝王矬速霆选盐兰塞理 摘要 ， 本文以分析化工行业业务流程和供应链为背景，总结了化工行业传统供应链的 缺陷，以此同时，介绍了目前代表世界先进水平的3 a 供应链理论，并把这一理论 运用到了化工行业管理模式的重建和流程体系的设计中去。整个供应链流程体系的 设计以实现供应链敏捷性( a 西l e ) 、适应性( a d a p t a b l e ) 和利益一致性( 舢i g n e d ) 为出发 点，强调了化工制造企业的内部集成和与上下游合作伙伴的外部协同。 化工行业3 a 供应链流程设计打破了传统的以企业部门为界线的流程设计方法， 采用以信息流、物流、资金流的整合和协同为主线，在横向上把企业的整体运营分为 6 大业务功能区域：产品开发、计划、货源组织、制造、运输、销售和服务。以供应 商和合作伙伴为供应链流程设计的起点，以满足客户需求作为整个流程的目标。在纵 向上把化工企业的业务又整合成6 个主要流程，每个流程都是跨部门、跨业务功能的 互相联系但有相对独立。化工行业3 a 供应链流程体系的设计对化工企业实行业务流 程重组( b p r ) 也有一定的指导意义和参考价值，同时也为化工企业实施e r p 提供 了业务蓝图设计的基础。 在3 a 供应链流程的实现技术方面，本文应用了基于工作流的流程实现技术来实 现化工企业内部信息和流程的整合，同时应用了基于w 曲服务技术来实现了跨企业 间的供应链流程和信息的集成。并在文章最后分别给出了这两个实现技术的具体应 用实例。 关键字：化工业，3 a 供应链，工作流，w 曲服务 a b s t r a c t t h i sp a p 盯鲫m m 孤i z 鼯t h ew e a k n e 豁o fl h e 缸a d m 伽l a ls u p 讲yc h a i ni nc 蛔m i c a l i n d l l s 仃yb y 卸| a l y 血gi 协b 峪i n e s sp i d c c s s 锄dc 雠呱l o nd 锄鼬c t e r i s d c s m 箴咀w i l i l e ，l l l e p a p 盯i i l 协) d l l c 岱t l l e3 as u p p l yc 1 1 a i nt h e o r yw b i c h i sc l l i t e n n yo n eo f t h er e p 聆m a l i v e s o f 也ew o d d d 獬s c m 也e o r i e s 1 kb 戚n e s sp r o c e s 瞄蛳咄d e s 啦f o rc h 锄i c a l 砌u 鼬r yi l lt h i sp l p e fi sap m c 虹c a la p p l i c a c i o no ft 1 1 i st l l c o 哆t h ee m i 把s u p p l y 蛐 娜e s s 髓d e s i 驴i s 砌yb a s e do n 蟛豫此嘶o no ft h ea 百l e ，a d a p c a b l ea n d 舢i 辨e d s u p p l yc h a i nt l l e o r y 诵mt h e 锄p h a s i so f 锄t 日p 矗i n 锄n a li n ：c e 鲫i o n 嬲w e n 嬲t h e 【t e m a lc o l l 址啪n o nw i t hd i 氐棚p 盯恤e 娼o f t h es u p p l yc h a i na r v i 咖m e m 叻e3 a 哪l yd m i np r o c e s sd e s i 弘f o r 也cc h 鼬i c a l 砌u s t r yb f c a k s 舭 d 印a m n 吼t a lb o 删o f l h e 的n i o n a lc o m p a i l i e s n 删i 嘲也e 蜘酬n 吣 眦t e r i a l n o w 锄d 恤c a p 蹦n o w 嬲a w h o l e h o r i z 0 删l y ，i t d m d e sm e w h o l e 删i o n i n t o6f h l i c t i 伽a la 托鸹：d e v e l o p ，p l a n u r c e ，m a l ( e ，d e l i v 盯雅ds a l e s ，w i l hs u p p l i e 玮锄d p a 咖螂勰地s c a n i n gp o i n to f n 圮b 哪i n e 鹦胛s ，趾d 胁d s 印w i m 也ep u r p o o f f h l f i l l 啦c u s t o m 郇d y n a n l i cr e q 妇锄e n t s v 酬c a l l y ，i tc 咖i s t so f6m a i nb 峭i n 鼢 p l _ o l c c s s 鼯，韶c ho n eo ft h e mi sac r o 鹞d q 脚血n e n t ，c m s sf h n c t i o n a l ，i m e r l a 土e db l i t m e a 矾恤ki n d 印e n d e mp r o c e s s t h e3 as u p p l yc h a i n 眦e 黯m a 灯i xd e s i 弘f o rc h e m i c a l i n d l l s 仕ya l p r o v i d 髓av a l m b l e 咒f h e n f o rc h 锄i c a l 锄p 锄i e st 0d ob 嵋i n e 鲻 p l o c e 鹪r e - e n g i 饿埘证g a b p r ) ，a n dp r o v i d e saf o m l 捌o nf o rc h e m i c a lm 舡m f a c t u r e 鹅t o d ob l 埘md e s i 萨d i 】r i n ge r p i 唧l e n 坳协6 0 n 晰t h r e g a r d t o 也c t o c b n i c a l a l i 刎o f 也e3 a 鼠l p p l y c h a i n 印c e s 瞄f o r c h e m i c a l i n d l 咖t b e 弘i p e rl e v e 唧t h ew o r k f l o wt c c h n i q u et oi n t e g r a t ct h ei n 咖a li n f 0 彻撕o n 锄dp i d c 嚣sw m l i n e 曲【锄i c a lc o m p 趾y ，a n dl n i l i z 岛m et e c b i l o l o g yo fw 毫bs e r 、，i c c t 0a c t u a l i z el h ec r o s s - c o m p a n yi n t e g 枷。也t 钾ou 辩c a e x 锄p l e sa 坞西v e na 士血e do f m ep l p 盯t 0 如n h e re l a b 0 船t ct h ea p p l i c a t i o no f t h et h i l o l o 醪 k e yw b r d s ：c h 眦i c a li n d s t r y ，3 as u p p l yc h a i nm a 眦g e m 蛐t ，w o r k n 们bw e b s e r 、r i c e 一2 一 1 1 选题的背景与意义 第一章绪论 据美国化工界估计，化工企业供应链中各环节发生的费用十分巨大，在国内市场 销售时约占销售额的l o ，国际市场的销售则高达4 0 。通过改善供应链管理，可 以降低制造成本1 5 和运输费用1 3 。因此，美国政府、企业和学术界经过2 年多 的研究，将改善供应链管理作为美国化工业2 0 2 0 年技术设想( t e c h n o l o g y s i 2 0 2 0 ： 1 h e 唰c a lh l d l l s 仃y ) 的四大技术领域之一，引起了世界化工界的关注和重视。 但是，在大多数情况下，供应链上下游企业流程之问存在大量的不连续、延误和 浪费；信息不匹配，形成信息孤岛；知识共享难等问题。特别是随着组织内信息化的 不断发展，原来存在在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。这些因素严重影响了 供应链绩效的提高。最近，3 a 供应链就是作为世界一流供应链管理理论代表之一而 得到了企业界，学术界的广泛重视和研究。如何把具有高度敏捷性、适应性和利益一 致性的最新供应链管理理论运用到企业业务流程管理的实践中去成为许多学者，专家 和技术人员讨论和研究的具有一定代表性的课题。 与此同时，流程管理的实现技术也在不断演进和发展，以往建立在静态或微动态 运营环境下的流程管理技术已经难以满足目前日益复杂、多变、动态的流程管理实践 的需求。随着经济全球化、信息网络化、需求多样化，企业需要在高度分布复杂的环 境中，以全局动态协作运营、实时创新、敏捷地应对市场竞争和客户需求的变化。 本文将以化工行业为背景，研究和探索基于3 a 供应链的流程设计，以及运用工 作流管理系统和集成技术实现化工行业业务流程的整合。 1 2 国内外研究现状 供应链概念自2 0 世纪8 0 年代末提出以后，人们日益认识到“2 1 世纪的竞争将 是供应链与供应链之间的竞争( m 枷nc h r i s t o p h 1 9 9 2 ) ，供应链管理( s u p p l yc b a i n m a m g e m 嘶s c m ) 被视为一种提升企业竞争力的卓有成效的管理模式。 3 a 供应链由斯坦福大学教授h 叭l l e e 于2 0 0 4 年提出。他在1 5 年内对包括沃 尔玛、百思买和马莎等在内的6 0 家注重供应链管理的领先公司进行了研究，发现一 流的供应链具备三大特点：反应敏捷( a 百l e ) 、能让各方利益协调一致( a l i 驴e d ) 、 适应性强( a l a p t 2 i b l e ) i l j 。 该研究表明，在美国许多供应链效率很高、成本也很低的企业并没有比他们的竞 争对手更具有优势；以此相反，实际上这些企业的供应链绩效正在缓慢滑坡。原医有 一3 一 很多，当企业过分追求高速度和低成本时，供应链并不能对需求变化或供应变化作出 快速反应；但公司在推出新产品时，只关注速度和成本会使整条供应链陷于瘫痪。该 研究的结论是：高效供应链是必须的，但是仅靠这一点企业并不能获得竞争优势。只 有努力建立“3 a ”供应链的企业才能略胜一筹。 1 灵敏性。其目标是快速应对需求或供应的短期变化：有效处理外部风险。具 体的做法有根据“延迟策略”来设计供应链；通过保留一定量价值不大但很重要的零 部件，建立安全库存；拥有可靠的物流系统或合作伙伴；制定应急计划，组建危机管 理团队。 2 适应性。其目标是调整供应链设计，适应市场结构化变化；根据企业战略、 产品特征和信息技术，调整供应网络。具体做法有密切关注世界经济趋势，寻找最合 - 适的供应商和目标市场；借助外部力量，建立最新供应商信息库和物流基础设施；调 查终端客户的需求，而不是仅调查中间顾客；创立柔性产品设计；根据技术周期和产 品生命周期，确定公司的产品导向。 3 一致性。其目的是为取得更佳绩效创造动力。具体做法为与供应商和顾客共 享信息和知识；明确供应商和顾客的角色、任务和责任；共担绩效改进过程中的风险 和成本，并共享获得的利益。 3 a 供应链研究同时指出，许多企业其实已经具备了“3 a ”供应链的基础设施。 他们所缺乏的只是新态度和新观念，使其达到“3 a ”绩效标准。企业必须丢弃已有 的效率观念，做好准备更新自己的网络；同时，不要只关注自己的利益，还要看看供 应链上其他成员企业的利益是否一致。 流程管理是企业高效运营的基础，也是企业战略落实的手段。业务流程管理系统 是运用流程管理方法和手段将管理与i t 融合，促进管理创新。正式成为管理理论的 流程管理思想起源予以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手 工化的流程管理及局部优化为主要实现手段【2 】。流程管理理论随着信息时代的到来而 日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段，出现了以客户为导向、以企 业价值增值分析为主要手段的业务流程改善和重组技术，但这一阶段的流程管理技术 还停留在流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程的动态优化能力不足【3 】。进 入2 l 世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，同时企业间跨组织流程交互活 动更加频繁复杂，因此目前的流程管理及技术方法均期待着新的突破，业务流程管理 在目前的环境下具有了全新的特征。2 0 0 3 年n i c h o l a sgc a f r 在哈佛商业评论上撰文 指出现在的时代是“i td o c m tm a t t c r ，1 4 】。企业管理者和理论界正努力探索适合多方 参与、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程管 理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程投资进行新环境下的价值挖掘。 一4 一 1 3 本文的研究内容 本文在已有研究工作的基础上，分析了化工行业及其供应链的特点，总结了3 a 供应链和传统供应链的不同之处，研究了化工行业基于3 a 供应链的管理模式，并设 计了化工行业基于3 a 供应链的管理流程体系，通过基于i n 胁吐的工作流和w 曲 s e r v i c e 集成技术提出了实现3 a 供应链流程的具体做法。 论文的结构如下：第一章为绪论部分，主要阐述选题的意义、国内外研究现状与 本文的研究内容；第二章分析了化工行业的特点以及供应链结构；第三章阐述了化工 行业3 a 供应链的管理模式；第四章设计了化工行业基于3 a 供应链的管理流程体系。 第五章通过基于勘黝c t 工作流的技术和w 曲s e r v i c e 的技术实现了3 a 供应链。第六 章是结论和展望。 一5 一 第二章化工行业的特征与供应链结构 本章从我国国民经济行业对化工行业的分类开始，总结了化工行业的产品、管理 流程体系、供应链结构的特点。并重点分析了化工行业传统供应链的一般结构和其主 要缺陷。 2 1 化工行业的特征 2 1 1 化工行业的分类范围 化工行业的全称是化学原料及化学制品制造业，它是我国国民经济中的一个品种 繁多、流程复杂、多层次、配套性极强的基础产业。2 0 0 6 年，全国规模以上化学工 业企业完成工业总产值4 2 7 6 0 4 7 亿元。根据我国国民经济行业分类与代码( g b 厂r 4 7 5 4 2 0 0 2 ) 的规定，化工行业是制造业中1 4 大类行业分类之一。化工行业又分为7 类 分支行业以及3 5 个具体细分类，如表2 1 所示。 表2 1 化工行业分类明细 2 6 化学原料及化学制品制造业 2 6 1 基础化学原料制造 2 6 1 1 无机酸制造2 6 1 4 有机化学原料制造 2 6 1 2 无机碱制造2 6 1 9 其他基础化学原料制造 2 6 1 3 无机盐制造 2 6 2 肥料制造 2 6 2 l 氮肥制造2 6 2 4 复混肥料制造 2 6 2 2 磷肥制造2 6 2 5 有机肥料及微生物肥料制造 2 6 2 3 钾肥制造2 6 2 9 其他肥料制造 2 6 3 农药制造 2 6 3 1 化学农药制造 1 2 6 3 2 生物化学农药及微生物农药制造 2 6 4 涂料、油墨、颜料及类似产品制造 2 6 4 1 涂料制造2 6 4 4 染料制造 2 “2 油墨及类似产品制造2 “5 密封用填料及类似品制造 2 6 4 3 颜料制造 2 6 5 合成材料制造 2 6 5 1 初级形态的塑料及合成树脂制造 1 2 6 5 3 合成纤维单( 聚合) 体的制造 一6 一 2 6 5 2 合成橡胶制造 1 2 6 5 9 其他合成材料制造 2 6 6 专用化学产品制造 2 6 6 l 化学试剂和助剂制造2 6 6 5 信息化学品制造 2 6 6 2 专项化学用品制造2 6 6 6 环境污染处理专用药剂材料制造 2 6 6 3 林产化学产品制造 2 6 6 7 动物胶制造 2 6 “炸药及火工产品制造2 6 6 9 其他专用化学产品制造 2 6 7 日用化学产品制造 2 6 7 l 肥皂及合成洗涤剂制造2 6 7 4 香料、香精制造 2 6 7 2 化妆品制造2 6 7 9 其他日用化学产品制造 2 6 7 3 口腔清洁用品制造 2 1 2 化工行业的一般特点 尽管化工行业内部有很多更专业的细化分类，但总体而言化工行业的产品、管理 流程体系、供应链结构具有很多和其它行业有着显著区别的一般特性。 1 化工行业属于流程行业( p r o c e s sh k 哪) ，其主要的制造过程是通过对原材 料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法，使原材料增值。通常以批量或连 续的方式进行生产。该行业是典型的知识、技术、资源、资金密集，规模效益型行业。 2 化工行业产品结构比较简单，物料数量和层次较少，设计极少变更。产品采 用配方的概念来描述产品结构，其含义除了进行物料计划之外，还可用作企业考核的 技术指标。其次，在每个工艺过程中，伴随产出的不只是产品或中间产品，产品结构 往往呈倒锥形，由协产品和副产品、回流物、需要控制的废品、在管道或容器中储存 的液体、气体或粉状颗粒材料、辅料及能源等组成。描述这种配方型的产品结构还应 具有批量、有效期等方面的要求。 3 批号跟踪管理是化工行业的另外一个特点。化工行业供应链全过程对原材料， 半成品，产成品以及生产工艺过程中产生的各种协产品、副产品、废品、回流物等的 管理需要有严格的批号管理。 4 化工行业生产过程连续性强，流程相对固定，工艺复杂，各种用于控制和调 度的特性参数繁多。工业加工工艺采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，工 序间连续且能力匹配性强，在最高和最低日产量间波动产出品可能随原料产地和工 艺参数变化，需要按浓度、质量等级分类。进出料都是连续的，提前期很短，除流程 首尾外，无排队、等待时间，通常不考虑在制品问题。化工企业的设备一般是整套的 生产线设备，设备投资比较大，工艺流程固定，生产能力有一定的限制。生产线上的 设备维护特别重要，不能发生故障，只要一发生故障，就会造成全线停产，损失严重。 一7 一 5 物料存储形态多样化，化工企业的原材料和产品通常是液体、气体、粉状等， 存储通常采用罐、箱、柜、桶等进行存储，并且多数容器的存储量可以用通过电子传 感器获得。自动化水平高，化工企业采用大规模生产方式，生产工艺技术成熟，控制 生产的自动化设备比较成熟，例如d c s 、p l c ，因此，生产过程多数是自动化的，生 产车间的人员主要从事管理、监视和设备检修工作。 6 车间管理的主要任务是确认和接收上级的生产计划、统计主要经济技术指标 和生产完成情况以及对车间内部的人员管理、设备管理和物料管理等。化工企业的车 间管理相对简单，主要根据计划进行领料、投料和控制生产过程，保证产品的高效产 出。 7 在化工企业中，年度计划具有重要意义。年度生产计划和销售计划决定了企 业的物料采购计划和月度生产计划的制定。通常情况下，企业按月份签订供货合同以 及结算货款，每日、每周生产计划的物料平衡依靠原材料库存来保证和调节，计划的 作用在于协调不同的工序部门同步进行生产。根据对中间产品控制的严格程度，计划 可以分为有批号计划和无批号计划。在主生产计划与作业计划之间，不像离散行业有 “工作令”，而是只有指令计划下达。另外，化工企业随着生产计划的下达，同时也将 下达质量检测计划和设备维修计划。 8 当供需变化时，只能靠调整工艺流程参数维持生产，不能中断。连续流程生 产中，特别强调均衡生产，当需求发生变化时，只有通过调节生产参数来控制产量。 2 2 化工行业的供应链结构 2 2 1 化工行业供应链的一般结构和特征 早期的观点认为供应链是制造企业的一个内部过程，是指把从企业外部采购的原 材料和零部件，通过生产和销售等活动传递零售商和用户的一个过程，注重企业本身 的资源利用。后来，供应链的思想注意了与其他企业的联系，注意了供应链外部环境。 而后，供应链的概念更是围绕核心企业的网链关系，认为供应链是围绕核心企业，通 过对信息流、物流，资金流的控制，从原材料开始制成中间产品以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、物流商、服务商直到最终 用户构成一个整体的功能网络结构模式。 化工行业和其它行业一样，其供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应 ( 8 u p p l y ) 、生产计划( s c h e d _ 1 1 l ep l 姐) 、物流( l o g i s t i c s ) 、需求( d 锄锄d ) 。供应链 管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以m 刚砌瑚c t 为依托，围绕供应、生产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实施的。供应 链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料( 零部件和成品等) 和信息。 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之 问的平衡( 这两个目标往往有冲突) 。 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业 之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： ( 1 ) 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ( 2 ) 供应链产品需求预测和计划 ( 3 ) 供应链的设计( 全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) ( 4 ) 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 ( 5 ) 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 ( 6 ) 基于供应链的用户服务和物流( 运输、库存、包装等) 管理 ( 7 ) 企业间资金流管理( 汇率、成本等问题) ( 8 ) 基于h t 黜e 饥n 仃a n e t 的供应链交互信息管理等 供应链管理注重总的物流成本( 从原材料到最终产成品的费用) 与用户服务水平 之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥 出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 化工企业的供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，通过业 务外包，把自己不擅长的一部分业务工作委托给战略伙伴企业，自己则集中精力和各 种资源，重新设计业务流程，做好本企业的关键性业务工作，不仅大大地提高了本企 业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 2 2 2 化工行业传统供应链的主要缺陷 在我国，由于受计划经济及传统管理模式的影响，很多化工企业还在推行“纵向 一体化”的战略。在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天， 这种“纵向一体化”的战略已使化工企业日益僵化，无法快速敏捷地响应市场的变化。 在供应链管理方面主要有如下问题： ( 1 ) 由于实施“纵向一体化”的战略，企业不得不从事一些自己并不擅长的业 务活动，使得企业的资源和精力分散，不利于技术创新和新产品开发。 。( 2 ) 同行业上、下游企业之间缺乏信任和合作，往往单独进行技术创新和新产 品开发，而化工工业工艺过程复杂、技术创新难度大，这导致各企业技术创新慢、新 产品开发周期长。 ( 3 ) 上、下游企业没有建立供应链战略联盟，不能进行信息共享，使得各企业 尤其是上游企业对市场需求的信息失真，出现所谓“需求变异放大效应”，导致化工 企业生产的一些产品大量积压，而市场真正需要的产品却供货不足 ( 4 ) 各企业没有从行业价值链的角度给自己准确定位，往往从短期利益出发， 盲目投产，导致经营类同、恶性竞争。 ( 5 ) 各企业往往只注重在生产制造过程中节约和控制成本，而忽视在降低供销 一9 一 鳗g q 2 垫扬d ：型差王丛迭匡壁塑丝王短些壅垂超盐皇塞盈 等环节的运输费用上下功夫，而化工企业的产品在供销环节上的费用在总成本中占有 很大的比例( 对通用化学品来说约占总成本的3 5 ，专业化学品约占1 4 ) ，这导致 产品的总成本过高。 第三章化工行业3 a 供应链的管理模式 本章由两部分组成，首先描述了3 a 供应链的概念和策略，突出论述了3 a 供应链 在反应敏捷性、适应性和利益一致性方面的具体实践含义和其中的三个实现策略。其 次提出了化工行业基于3 a 供应链的管理模式，指出了3 a 供应链管理与传统的物料管 理和控制的区别，以及3 a 供应链管理模式的合作机制、决策机制、激励机制和自律 机制。 3 13 a 供应链的概念和策略 3 a 供应链由斯坦福大学教授 t 眦l l 船于2 0 0 4 年提出。他指出【1 k l k b e s t m p p i y c h a i n sa n o tj u s t 白s t 觚dc o s t - e 丘b c t i v e t h e ya r ea l s oa g i l e 趾d 钺i a i p t a _ b l e ，蛆d 甜嘶 t h a ta l l t h e i r c o m p a i l i e s i m e r e s t ss 吣a l i 驴e d ”( 最好的供应链不只是快速和成本高效， 同时还必须反应灵敏、适应性强，所有成员企业的利益高度一致。) 片面追求效率的供应链在应对市场变化方面反而显得反应迟钝。过分强调规模经 济、集中生产与配送极有可能会降低供应链的灵敏性，比如，延迟发货可能会引起缺 货，而大批量装载到最后的结果就是不得不对产品进行减价销售。上个世纪9 0 年代 提出的精益供应链过分注重于提高效率，消灭产品积压，来达到使生产与顾客需求同 步的目的。但由于现在产品生命周期快速变更、日益缩短的情况下并无帮助。许多企 业都把制造中心和配送中心集中起来，以产生巨大的规模效应，同时，用集装箱或大 包装的形式向顾客交付货物，以减少运输时间、运输成本和运输次数。当顾客需要特 殊品牌的产品，或更小包装的同一产品，或几种不同类产品的组合，事先并没有声明 时，哪怕仓库里有符合顾客要求的产品，企业也没法为顾客提供他们想要的产品。另 一方面，当制造商最终把额外产品运到时，由于大多数分销商并不需要一整个集装箱 的产品，只能看着库存堆积如山。为了降低库存，企业只好再次宣布降价销售。这就 是商店只能卖出三分之一促销产品的原因。再次降价销售产品，不仅会减少企业的利 润，还会降低其品牌含金量，甚至会惹恼忠诚顾客，因为他们刚刚才以很高的价格买 了该商品，但没多久就降价了。 推出新产品期间，只关注速度和成本的企业还会使整条供应链瘫痪。如果企业为 了降低库存成本和应对无法预测的市场需求，该公司决定推出新产品期间不保留安全 库存。新产品推出不久，市场需求剧增，该公司立即敦促其供应商加班生产。几个星 期之后，需求开始急剧下降，供应商已经生产了很多成品，并且还有需要在制产品和 已经订购的原材料库存。此时的牛鞭效应显得尤为突出，给企业带来了巨大的损失。 总而言之，片面强调高效和低成本的传统供应链由以下主要问题： ( 1 ) 面对需求或供应中出现的不可预见的变化，以高速度、低成本方式运行的 供应链无法做出敏捷反应。 ( 2 ) 公司过分热衷于推出期间提高速度、降低成本，会导致供应链在新产品推 出时就陷于瘫痪。 ( 3 ) 由于不能适应市场结构的变化，高效率的供应链往往变得缺乏竞争力。 那么针对传统供应链以上问题，3 a 供应链的解决方案就是在注重高效率的同时， 还需要具备反应敏捷、适应性强并能协调各方利益的供应链。 3 a 供应链的目标就是针对供需的短期变化迅速做出反应；妥善应对外界突变情 况。同时根据市场结构变动，调整供应链设计；针对战略、产品及技术特点改进供应 链网络。在供应链上下游各方利益一致性方面，以提高供应链的运营能力为目的，建 立激励机制。 3 1 1 供应链的反应敏捷性 一流企业的供应链能够快速应对市场变化。灵活性对供应链是至关重要的，因为 在大多数行业中，需求和供给的波动迅速且剧烈。定制产品的风行是引起需求和供给 波动变化的主要因素之一。这一趋势使得产品生命周期缩短。这给生产商造成的直接 影响就是：产品的上架时间有限。面对这样的状况，许多公司就会与其渠道伙伴紧密 合作，库存适销的产品，以此降低渠道伙伴和生产商双方的存货成本。 要做到只储备适销的产品，就意味着生厂商必须按需生产。生厂商的传统做法是 通过生产来获得“充足”的库存。不过采用这种做法，它们就会因无法应对需求的骤变 而承担风险。根据c f o 杂志的报道，日化行业著名企业宝洁就曾为此付出过沉重的 代价。在某个假期前夕，宝洁的一家工厂早早地停工休息。因为历史销售数据表明， 该工厂所生产的汰渍洗涤剂已经足以应付假期的市场需求。但是，就在假期之前的那 个周末，宝洁的高管收到了一个惊喜公司的一个大零售商客户刚刚下了一笔出人意 外的洗涤剂大订单。在毫无准备的情况下，宝洁接下了这笔订单，并立即让工厂重新 开工。但因为是在假期，公司必须向员工支付加班费，同时安排加急出货以满足客户 的需求。为了接这一个订单，宝洁公司最终付出了超过一百万美元的成本。 如果管理者完全依赖根据历史数据做出销售预测，诸如此类的灾难就可能会发 生。对于某些企业来说，解决方法就是尽量提高预测的准确性。但是，谁能够真正准 确地预测销售? 这就像是问你怎么准确预测天气一样一是个没有任何意义的问题。 正确的问题应该是：当需求发生变化时，我们的反应速度能有多快? 要正确地回 答这个问题，企业就必须要有销售终端和供应商的实时数据。一旦数据显示需求突然 发生变化，企业就必须能够审时度势，快速调整供给量。 一切是从获取销售终端的数据开始。经理把这些数据输入到他们的生产进度计划 中去，然后，由生产进度计划来带动采购。这样，销售终端数据就成为了供应商履行 其职责的指针。现在，企业不是储备存货，而是储备信息。 这是以需带产发挥到极致时的效果，不过这和准时生产( j u 蜘i n 缸n e m 锄u f b c t l l r i n g ) 不同。通常而言，准时生产只是为了减少在将库存转嫁给供应商时所 产生的浪费。以需带产则是将客户的数据传递给供应商，这样供应商就能根据这些数 据来确定生产。 为了确保以需带产能够奏效，生产商必须把精力集中在提高工厂的运营效率上， 确保原材料、在制品和制成品的存货都保持在最低水平。生厂商还必须密切注意采购 管理，控制销货成本。 从灵活的供应链中获益的不仅仅是厂商，零售商也同样受益。7 1 l 是日本盈利最 高的零售商，公司充分利用从销售终端所得到的最新需求信息来决定商店的补货速 度，这些信息的更新频率是以分钟来计算的。 企业如果能够做到只生产卖得出去的产品，就能赚大钱了。a m rr e s e a r c h 公司 透露，那些已经采用以需带产的供应链的企业，和它们的竞争对手相比，应收账款的 回收要早7 0 天，新产品上市的速度要快7 0 。 近年来，由于供应链遭受突然袭击的可能性越来越大，灵敏性则越发显得重要了， 灵敏供应链可以快速地帮助企业从危机挫折中恢复过来。那么企业如何才能创建灵敏 供应链呢? 总体上有以下几个原则可以遵循： ( 1 ) 不断地为合作伙伴提供供应变化或需求变化方面的信息，这样大家都能做 出快速反应。例如，思科公司( c i s c o ) 建立了一个“l u b ，通过i n t c m e t 把所有供应商 和本公司连接起来。这样就能共享需求信息和供应信息。同时，可以对需求或供应方 面出现的问题做出快速反应，并采取一致性行动。确保没有任何延迟的信息，是创建 灵敏供应链的关键。 ( 2 ) 与供应商及顾客建立合作关系，大家一起设计或重新设计流程、零部件、 产品，并制定应急规划。例如，世界上最大的半导体制造商台湾半导体制造公司 ( t s m c ) 为其供应商及客户提供工具、数据和模块，使他们能够快速且准确地应对 设计上和工程上的变化。 ( 3 ) 重新设计产品，使得大家可以共享前面的共用部件和流程，不同之处留到 生产的最后阶段。这种战略称为“延迟策略”，这通常是应对需求波动的加工策略， 因为它使得企业可以在获知准确需求信息之后完成最后的加工制造。 ( 4 ) 保有价值不大的小部分库存，没有任何零部件库存通常会造成瓶颈问题。 例如，服装生产商h & m 、m a n g o 、z a m 都保有一定量的基本配件，如扣子、拉链、 钩子等，这样，哪怕这些配件的供应商停产，他们照样能生产服装。 ( 5 ) 建立可靠的物流系统，确保公司能够应对额外需求的到来。公司并不一定 要依靠自己的力量来创建物流系统，可以和第三方物流服务提供商合作。 ( 6 ) 组建一个团队，他们必须知道该如何启用备用计划。当然，这必须是在公 司员工受过良好培训且制定好应急规划的基础上才能进行的。 3 1 2 供应链的适应性 企业除了要面临供应或需求方面的不可预测性之外，当市场或企业战略发生变化 时，一流企业可以根据情况调整它们的供应网络。发生这些变化的原因可能是经济、 政治或者社会的改变，或者是人口的变化，甚至是技术的更新。企业只有让其供应链 适应市场，否则就不可能取得长期的竞争优势。供应链的这种适应性使得它们不但能 更快地做出反应，还可以降低存货成本。这笔钱非同小可存货成本可能占到制成品 总成本的3 0 到4 0 。在过去十年内，中国的商业发展极为迅速，因此，不难想见， 存货成本控制必然会成为企业面对的一个越来越棘手的难题。 企业用以控制存货成本的供应链管理方法之一叫“延迟策略”。为了实施这一战 略，这些企业与物流服务提供商进行合作。物流服务提供商能够根据实际需求，先把 产品部件从不同的采购地点集合起来准备运送。当某个地方接到一个订单，产品基本 部件就会从一个中心地点运送到该订单的接收地。这种做法甚至可以跨国操作。采用 延迟策略，企业就能够确保生产和交货都是根据当地的终端用户的要求来决定的。 根据b l l s i s s a s i a 杂志的报道，在亚洲，联邦快递是这一策略的支持服务的主要 提供商之一。“如果某产品确实是顾客下了订单需要的，我们就能帮助并支持它的生 产商提高生产它的能力。”联邦快递的代表说。因此，与该公司合作的企业就没必要 为每张订单储备存货。 要提高供应链的适应性，企业需要面对的另一个变量就是选址。企业需要决定它 们的主要配送中心应建在哪里，同时考虑这是不是最具成本效益的地点。b u s i n e 鲻a s i a 引用了澳大利亚b r i s b a a ir p l d nc o r p o r a 右0 n 的例子，该公司正努力吸引新企业入驻 其整合了航空公司、货运代理和仓储配送中心的商区。这种地点安排可以加快从机场 把货物运送给客户的过程。把航空公司、货运代理和仓储中心这三个接触点安置在同 一区域，是一种既省钱又高效的好方法。 另一种提高供应链适应性的方法是外包物流，这样企业就可以把精力集中到对供 应链其他环节的管理上。敦豪( d h l ) 就是向其他企业提供外包服务的专业物流公司 之一。由于很多企业认识到了将复杂且劳神的物流业务外包出去的必要，敦豪的营收 正以两位数的速度增长。 对o e m 生产商，当需求或供给的形势发生变化时，企业必须重新审视其供应链 战略以确保其仍然适用。对此，你可以选择调整供应基地、改变生产地点、建立新的 销售渠道，或调整产品设计。电子设备制造服务供应商伟创力国际公司( f l c 】【咖i h b e m a t i o n a li n c ) ，最初，该公司只是纯粹的合同制造商，后来调整了业务模式，开 始建设工业园，以容纳庞大的供应基地。最近，伟创力公司还开始涉足提供产品设计 服务。正是因为有很强的适应性，伟创力才能在电子设备制造服务供应商的排名中， 从十年前的世界第二十二位，跃居现在的世界第一位。 创造适应性供应链有两点关键要求：捕获趋势的能力以及调整供应网络的能力。 为了识别出未来趋势，公司应该遵循以下方针： ( 1 ) 关注经济变化，尤其是发展中国家的，因为当一个国家刚刚打开国门迎接 全球竞争时，其全球供应链运作的成本、技能和风险都会有所改变。这点也导致了专 业化公司的诞生，因此，公司应该不时的看看是否可以把更多的流程外包出去。但是， 外包之前，必须确保具备连接供应商和顾客的基础设施。全球电子供应商，比如 f l e x t r c 商c s 、s o l e c 廿o n 、f 0 x c 呲在收集数据和供应网络方面都具备很大的适应性。 ( 2 ) 了解最终顾客的需求一不是仅仅关注中间顾客。否则，公司早遭遇“牛鞭 效应( b i l l l w h i pe 腩c t ) ”的影响，即需求波动被放大和被扭曲。多年来，半导体制造 商都是根据顾客需求预测进行生产，产品上市后，总是出现出现缺货或过剩等问题。 但是，当他们学会收集芯片类产品的市场需求信息时，制造商们就克服了这个问题。 例如，2 0 0 3 年，既没有过剩库存，也没有缺货。 同时，企业必须保留变更供应链的权力。为了做到这一点，企业必须做到两件事： ( 1 ) 在现有供应商基础上，发展新供应商。聪明的企业在面临不可知选择时， 会求助他人的帮助，如香港利丰，利用他们的供应链基础来帮助自己选择可靠的供应 商。 ( 2 ) 必须确保产品设计团队能够在供应链可操作角度来设计产品。设计师们必 须明白根据供应链设计的三个原则：模块化，确保产品可以共享公用零部件；延迟， 尽量使产品不同部分推迟到最后生产；标准化，确保不同产品的零部件和流程具有相 似性。遵循这样的原则，可以在调整供应链的时候，工程设计方面也能很快就跟得上。 3 1 3 供应链的利益一致性 最后一点，一流企业会将供应链合作伙伴的利益与自己的利益结合在一起。每个 企业都只关心自己的利益，无论是供应商、装配商、分销商还是零售商，他们都在追 求自己利益的最大化，如果它的目标与其供应链合作伙伴的目标不一致，合作的效果 就会大打折扣。与任何形式的链一样，供应链也有其致命的薄弱环节，一着不慎就会 满盘皆输。哪怕供应链的企业是来自同一个总公司，利益不一致也会产生严重后果。 利益不一致会使很多供应链活动徒劳无功。例如，几家高科技公司，包括伟创力 ( f l e x 缸d n i ) 、s o l e c 仃o n 、思科3 c 蚴，都建立了供应商h u b ，连接着装配工厂。供 应商只需要在h u b 处保留一定量的库存，满足制造商的需要就可以了，根据实际消耗 情况补充h u b 处的库存。这种供应商管理库存( m ) 的模式使得供应商可以实时跟 踪零部件消耗情况，降低运输成本，同时，由于供应商可以利用h i l b 支持其他制造商， 取得了规模效应。v m 【有诸多好处，但往往实施以后成本没有降低呢? 问题源于零 部件进入制造商装配线之前，供应商拥有所有权，因此得承担库存时间延长所带来的 成本上升。许多供应商的规模都不大，必须靠高利贷才能应对财务紧张的问题。这样， 制造商因为对零部件不拥有所有权，就降低了成本。但是，整条供应链的成本上升了， 因为供应商的成本大幅度上升。其实，、，1 m 有时会产生内讧，因为制造商没有和供 应商一起承担成本。 企业与其合作伙伴利益一致的方法之一就是重新审视他们之间的关系，做到风险 共担、成本共担、利益共享。 有时候，可以借用第三方的力量来一致化彼此之间的利益。例如，m 的过程 中，许多金融机构开始利用h u b 从供应商处购买零部件，然后再转卖给制造商。由于 金融机构的贷款利息比供应商要低，这样大家都受益。虽然这样做要求三方之间必须 具备足够的诚信，但确实是一致化企业利益的一种好方法。 协作意味着帮助巩固供应链中的每个环节。那么，如何才能做到协作呢? 首先， 你可以与所有供应和分销渠道中的合作伙伴共享有关市场、销售和生产进度表等信 息。在这里，互联网是一个非常重要的工具。使用互联网共享实时信息“对于建立信 任是非常重要的，企业可以在此基础上解决市场中的实际问题”。 同样重要的是，供应链的各方都需要通力合作特别是企业内部的各个部门。有 些企业把负责供应的部门( 例如采购部) 与负责处理需求的部门( 例如分销部) 合并 在一起。 有些公司就成功地完成了这种重组，c i o 杂志提到的高通公司( q l l a l c o 衄) 就 是其中之一。为了更好地处理供应和需求，该公司决定合并供应计划组和需求计划组， 把他们组成一个完整的供应链部门。高通的高管们认识到，要提高公司的订单完成率， 就需要做长远的需求预测，这要求企业考虑到供应商的产能。要做至这一点，公司不 仅需要鼓励供应链部门的内部合作，更需要提倡整个公司的通力合作。 和其他的一流企业一样，高通公司要求其负责供应链、财务、产品营销和销售的 高管们通力合作，以制定出更加准确的需求计划。负责供应链的高管和负责销售及营 销的高管至少每周开一次会，对预测结果进行复核，同时为更大型的每月例会做准备。 在每月一次的计划会议上，公司的财务、销售、营销和供应链等部门的高管会聚在一 起，讨论和分析整体的需求预测。 德勤公司( d c l o i t t e ) 的一个客户在这方面也有着同样的成功经历。该公司是一 家国际工程集团的分公司，专门生产医疗设备。它的问题在于许多流程都是很零散的， 各自为政。更糟的是，每一条产品线都像一个小型企业，每个业务单元都千方百计提 高自己的绩效，却不考虑公司的整体绩效。 德勤帮助它在整个公司确立起标准化流程。这使管理者们看到了企业之前为什么 不能充分发挥潜能的原因。如今，该公司的每个部门都会考虑公司活动的整个顺序一 从市场情报到计划，再到采购、生产，然后是交货和服务。这样一来，它们就能够专 注于实施以需带产的策略。 这些做法有助于你做到内部协作。但是不要忘记还有另外一个关键部分：达到外