（工商管理专业论文）国有企业管理者甄选方法研究——以J公司为例.pdf

国有企业管理者甄选方法研究 一以j 公司为例 摘要 国有企业管理者的甄选，特别是高级经营管理者的甄选，长期以来，一直沿 用党政领导干部选拔方法。随着国有企业体制与机制改革的不断深入，现行的国 有企业管理者甄选方法难以适应不断变化的形势需要，在实践中仍暴露出许多的 问题。尽管国资委近年来在国企领导人甄选、考核方面进行了多方面改革。取得 较为明显成效，但在具体执行过程中，甄选信息失真、甄选方法单一、甄选指标 难以把握等等众多问题，还是给甄选的有效性带来一些影响。 本文主要结合目前国企干部甄选工作实际，借鉴人职匹配理论、人事测量理 论、信度效度理论等人才评价甄选理论，以j 公司为例，对国企经营管理者甄选 工作进行了详细、深入的探讨和分析，指出目前部分国企经营管理者甄选工作存 在的问题主要表现在人职匹配程度偏低、甄选方法不够科学完善、甄选体系系统 性不强、甄选评价的信度与效度不高等方面，并指出产生问题的根源。本文运用 相关理论和方法，从实用的角度，对国有企业管理者甄选的方法和相关的工具进 行了改进和设计，提出了建立基于工作分析的以人职匹配为导向的国有企业管理 者甄选改进方法，并给出了参考的相关测评工具设计的要点、要求和实例。文章 还试图通过实例给出评价管理者甄选经济性的简单思路。 关键词：管理者甄选国有企业 r e s e r a r c ho nm e a n so ft h e m a n e u v e ro ft h em a n a g e r si n n a t i o n a l h o l d i n gc o m p a n y a b s t r a c t s e l e c t i n g o ft h e m a n a g e r so ft h en a t i o n a l - h o l d m gc o m p a n i e s ，e s p e c i a l l y , s e l e c t i n gh i g h - g r a d em a n a g e r s , i sl o n g - t e r m ，a l w a y sc o n t i n u et ou s el e a d i n gc a d r e s o ft h ep a r t ya n dg o v e r n m e n tc h o o s i n gm e t h o d s y s t e ma n dc e a s e l e s s n e s st h a t m e c h a n i s mr e f o r m sa r et h o r o u g hw i t hs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e ，t h ea c t i v em a n a g e r so f t h en a t i o n a l - h o l d i n gc o m p a n i e ss e l e c t sm e t h o db e i n gd i f f i c u l tt oa d a p tt ot h ea c t u a l n e e d sc h a n g i n gu n c e a s i n g l y ，t or e v e a lo u tg r a d u a l l yi np r a c t i c et od om o r ep r o b l e m i n c r e a s i n g ly r e f o r m ，g e tc o m p a r a t i v e l yo b v i o u se f f e c th a v i n gm a n ys i d e sd e s p i t eo f i nr e c e n ty e a r s , t h es t a t ea s s e t sc o m m i t t e es e l e c t s ，c h e c k sa s p e c ti nl e a d e ro f n a t i o n a l - h o l d i n gc o m p a n i e st oh a v eb e e ni np r o g r e s s ，b u ti nc o n c r e t ei m p l e m e n t a t i o n p r o c e s s ，s e l e c ti n f o r m a t i o nl a c k i n gf i d e l i t y ，s e l e c tm e t h o dal o to fp r o b l e ms u c ha s u n i t a r y ，s e l e c t i n ga s s u r a n c eo fi n d e xd i f f i c u l tt o ，s t i l lb r i n g i n ga l i t t l eal i t t l ee f f e c tt o e f f e c tt h ev a l i d i t ys e l e c t i n g t h em a i nb o d yo ft h i st h e s i sm a t ec o m b i n i n gw i t ht h ec o u n t r ya n x i o u s l y e x p e c t i n gt h ec a d r eo f n a t i o n a l h o l d i n gc o m p a n i e ss e l e c t sj o br e a l i t ya tp r e s e n t ，u s i n g p e r s o nd u t yf o rr e f e r e n c em a i n l yt h e o r y ，c o n s c i o u s n e s so ft h eo u t s i d ew o r l dm e a s u r e t h e o r y ，b e l i e v et h a td e g r e ee f f e c td e g r e et h e o r yw a i t sf o rt a l e n t e dp e r s o nv a l u a t i o nt o s e l e c tt h e o r y , t a k ejc o m p a n ya se x a m p l e , t h ed i r e c t o rp a i ro fn a t i o n a l - h o l d i n g c o m p a n i e si sm a n a g e ds e l e c t s aj o b h a v i n g c a r r i e do u td e t a i l e d ，t h o r o u g h i n v e s t i g a t i o na n dd i s c u s s i o na n da n a l y s i s ，p o i n to u ta tp r e s e n tp a r ts t a t e - o w n e d e n t e r p r i s em a n a g et h ed i r e c t o rs e l e c t sh a v ep r o b l e mw o r k i n gm a i nb e h a v i o u rt h e d e g r e em a t i n gi np e r s o nd u t yi n s i s t st os e l e c ti n s u f f i c i e n ts c i e n c eo fm e t h o dl o w , p e r f e c t i n g ，s e l e c t i n gt h es y s t e ms y s t e m a t i c n e s sn o tt os t r o n g ，s e l e c tt h em e s s a g e d e g r e ee s t i m a t i n gt h a ta n di m i t a t i n gn oa d v a n c e da s p e c to fd e g r e e ，p o i n to u ta n dt h e o r i g i np r o d u c i n gp r o b l e m r e l e v a n c et h e o r ya n dm e t h o dt h em a i nb o d yo fab o o ki s w i e l d e d ，h a v ec o m p l i e dw i t ht h ep r a g m a t i ca n g l e ，t h em e t h o da n dp e r t i n e n t i m p l e m e n tt h a tt h ed i r e c t o rs e l e c t st on a t i o n a l h o l d i n gc o m p a n i e sh a v ec a r r i e do u t l m p r o v 哪c n ta n dd e s i g n e dt h a t , h a v es u g g e s t e dt h a tp c l s o nd u t ym a t e sf o rt h eg u i d i n g s t a t e o w n e de n t e r p r i s ed i r e c t o rs e l e c t si m p r o v e m e n t m e t h o d ，a n dt h er d e 、，a n c eh a v i n g l p v c no u t8r e f e r e n c em e a s u r e s b u i l d i n gu s i n ga n a l y s i n go w i n gt ow o r k i n g j u d g i n gt h e e s s e n t i a l ，r e q u e s ta n de x a m p l et h a tt h ei m p l e m e n td e s i g n s t h et h e s i st r i e st og i v et h e s i m p l i c i t ye s t i m a t i n gt h a tt h ed i r e c t o rs e l e c t se c o n o m y so u tat r a i no ft h o u g h tb vt h e e x a m p l e k e y w o r d s ：t h em a n a g e rs e l e c t s n a t i o n a l h o l d i n gc o m p a n y 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书两 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示了谢意。 龆奴 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文 的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档 的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许沦文被查阅和借 阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括于u 登) 授权东 南大学研究生院办理。 目期：滏：星! i 东南人学坝i ：学位论文第一章绪论 第一章绪论 近年来，关于领导理论的研究比较一致的认识是，“好的领导人”是挑选出 来的，而不是“培养”出来的。“管理者”需要具备的与其岗位要求相匹配的素 质和能力、特质。这些特质通常来源于先天，或形成于青少年时期，步入职场以 后，往往只能强化或弱化其某一特质。一般来讲，人的性格或特质很难改变。因 此，企业管理者的甄选，对企业的发展，具有十分重要的意义。 1 1 问题的提出 1 1 1 企业管理者甄选工作的重要性 毛泽东曾指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。人力资源是第 一资源，然而，群龙无首只能是一盘散沙，坚强的管理者能聚沙成塔。国有企业 管理者在人力资源开发、企业管理中发挥了不可替代的重要作用。谁拥有人才， 谁拥有优秀的国有企业管理者，谁将成为市场竞争的佼佼者。然而，人力资源总 是呈现一个金字塔式结构，在众多的人力资源和人爿。资源之上，优秀的企业管理 者总是相对“稀缺”的。因此，如何培养造就大批能够满足和适应企业发展需要 的管理者，就是企业领导人的一项最重要工作。但不论是内部选拔，还是外部招 聘，都要在一批相对成熟的选拔对象中，按照一定的程序和标准，经过严格仔细 的甄选，才会产生合适的管理者。换句话说，好的领导人、合适的管理者是挑选 出来的，因此甄选对于管理者的选拔是非常重要的。合适的方法，可以得到合乎 企业要求的管理者；方法不当，标准偏差，所甄选出的管理者很可能给企业带来 无可估量的损失。 这里需要说明一点的是：好的领导人，或者说合适的管理者，往往需要具备 多项与其个人特性相关的独特素质。因为不同的企业有不同的文化背景，不同的 职位有不同的职业要求，企业的不同发展阶段需要不同风格的领导，这些独特性， 要求管理者必须要具有一些独特的个人特质。而决定人的特质的主要因素，即智 商、倩商、个性、态度、价值观等，进入职场前早已形成，很难彻底改变它，后 天只能强化或弱化其某一特质。因此，如何把合适的国有企业管理者放在合适的 位置，如何甄选出符合要求的国有企业管理者，或者说，企业管理者甄选的方法 是一个至关重要的问题。 笔者长期在一家特大型国有电力企业从事组织人事和干部管理工作，其中一 项重要工作就是为公司二级部门和单位配备领导班子，以及考察后备干部。在实 东南人学颂i ：学位论义第一章绪论 际工作中，我深切体会到，在干部选拔甄选工作中，除了制度、观念以及指导思 想( 干部路线) 这些带有根本性的问题外，甄选方法及程序设计也会直接影响甄 选的可信度和有效性，而这点恰恰容易被忽视。许多企业仍然沿用一些传统的 干部考核选拔方式，常常导致信息失真、评价失当、用人失误，给企业造成损失， 给工作带来影响，对一些被选拔、被考察者也是不公允的。所以，作为企业主要 领导者以及人力资源管理部门必须高度重视管理者甄选工作的重要性。 1 1 2 国有企业管理者甄选实践中的困惑 在长期干部选拔实践中，笔者深切地感受到人事制度改革带来的巨大变化的 同时，企业管理者的选拔工作方式创新却较少，突破不多。特别是在国有企业管 理者选拔的核心环节干部考察过程中，遇到许多问题，产生不少的困惑。 1 沟通困难、信息失真 一般干部选拔的主要方式之一，是与被考察对象工作联系紧密的人进行个别 访谈，这是了解被考察者真实情况的主要方式。但在考察过程中，很多接受考察 谈话的人，都不愿意表达自己真实想法，或以各种方式隐藏自己的真实想法。传 统的干部考察谈话时，经常碰到考察谈话对象只说考察对象的优点和长处，不愿 意谈问题和不足，考察谈话对象始终对考察人员存在一种戒备与不信任的心理， 许多时候，或者只说好话，不谈缺点；或者闭口不说，拒绝谈真实想法，使考察 谈话的真实性、有效性大打折扣。其实，让组织部门了解大家的想法，任用大家 所希望的国有企业管理者，直接关系到每位企业员工的切身利益，但是，大家为 什么不愿意表达自己的想法呢? 大多数情况，考察人员都是经过严格挑选，个人 素质较好，不会泄露谈话的具体内容，但让我们反思的是，考察谈话中为什么仍 然会有那么多人不愿意反映更加全面真实的问题? 2 难以全面反映情况 国有企业管理者的年度考核，大多通过3 6 0 度测评的方式实施。总体来看， 年度测评排名基本能够反映管理者现状。可有的时候对同一个人，各方评价却差 异极大；或者，有的人在一两年之内，评价结果会发生急剧变化。比如有入2 年 内从排名约4 0 名直线降到2 0 0 名以后。一般说来，这种现象不符合统计规律和 实际情况，但如果一再出现，就不是个案了。这究竟是考核者的问题，还是考核 方法的问题，在实践中时常让我们感到困惑。 3 如何有效避免走过场现象 在干部甄选考察过程“认认真真走过场”是常见和令人头痛的老问题。主要 表现在三个方面，一是虽然有制度、有要求、有程序，却不认真执行，看似每一 个环节都做到了，但既不能了解掌握真实信息，又不能反映真实问题：二是，无 2 东南大学碘七学位论文第一章绪论 论是考察者还是被征求意见的人，或者担心意见泄漏对己不利，或者认为事不关 己而不认真对待，使得考察环节形同虚设；三是，上级已有明显倾向性，组织人 事部门在考察中往往先入为主，出现信息过滤，“报喜不报忧”，甄选只是形式。 对这些问题能否通过制度和程序方法设计加以减少或避免呢? 4 人与岗位要求不匹配 目前在干部选拔甄选过程中，往往会对年龄、学历、资历、专业等提出明确 要求，但对岗位本身的要求及对上岗者的能力、素质、个性等方面的要求欠缺。 结果到最后。常常年龄、学历、资历成了硬杠杠，而与岗位及工作需要是否匹配 反倒被忽略。造成岗职失配现象比较严重。 对于上述问题如何解决，是本文研究的主要内容。 1 2 研究问题的界定 1 2 1 研究的边界 考虑到研究的方便性，本文以笔者所在的一家电力行业大型国有企业为例， 探讨国有企业管理者的甄选方法等问题。虽然只是选取了一家大型国有企业为例 进行分析和研究，但是考虑到我国国有企业，特别是大型国企具有很多相似的特 点，不论在规模、内部管理的机制和制度、管理者甄选所依据和遵循的方法和原 则等等，都具有极其相似的一致性，因此，这是具有普遍性的。 本文在国有企业管理者的甄选方法研究中，以企业( 含企业二级部门及分公 司) 经营管理者为主要研究对象，同时也涉及党委班子成员，以此保证甄选方法 研究的全面性和整体性。 1 2 2 研究的前提条件 由于国有企业的特殊性，为研究的方便，本文作如下约定： 1 在现行体制下，进行甄选方法的改进研究。国有企业干部选拔任用必须符 合国家的利益，遵守中共中央的规定与原则，因此，本文主要研究国有企业管理 者甄选流程及工具的改进。 2 国有企业管理者的基本素质要求明确。虽然很多影响干部甄选标准的因素 已经发生较大的变化，然而，目前国有企业的干部体制不允许改变管理者甄选的 核心标准。因此，本文不把国有企业管理者甄选的标准作为重点讨论内容，仅仅 是在其基本条件与标准不变的前提下，进一步细化相关内容，提高与岗位的关联 度，增强其标准的可操作性。 3 很多国有企业并不是一个追求利润最大化或者经济利益最大化的、参与市 东南人学坝l ：学位论文第一章绪论 场竞争的普通企业。国资委的相关政策表明，在完全市场化竞争的、不涉及国家 安全的领域，国有企业将逐步退出。不少国有企业居于自然垄断地位，在追求收 益的同时，更重视政府与社会的满意度。企业的价值观直接决定了企业需要什么 样的管理者，以及如何去选择管理者，从这一前提出发会得出很多与在西方市场 经济背景下发展起来的人力资源管理等理论不一致的结论，因此，这一前提会贯 穿本文的始终。 4 本文并不试图完全改变国有企业管理者的甄选方法与思路，主要强调针 对国有企业的实际进行改进，重视形成最终有效的解决方案，从而解决一些实际 工作中亟待解决的问题。 1 3 研究方法及期望达成的目标 为使文章更具有现实意义，与实际联系更加紧密，本文将结合笔者本人的工 作实际，采取理论分析与实际应用相结合的方式，以j 公司为研究对象，剖析具 体的实例，研究问题的根源，以设计适合国有企业特点、能够解决目| j 甄选方法 中存在的主要不足和问题的新方法，推而及至整个国有企业的管理者甄选方法的 改进。 在约定前提条件和研究界面内，本文主要通过运用现代领导理论，借鉴现代 人才甄选的一些理论及实践成果，对当前国有企业在干部甄选等方面的存在的问 题进行分析和研究，改进和完善国有企业管理者考察、甄选的方法，解决实际工 作中常常遇到的问题。主要由以下几个方面： 1 3 1 甄选信息失真的问题 实际工作中，管理者甄选过程中的信息失真是难以避免的，也是必然的。因 为管理者属于一种稀缺性的岗位资源，通常会有众多的竞争者，每位竞争者总会 尽力表现自己最为有利的因素，甚至，采取各种手段影响甄选的组织者。当这种 情况演变得比较严重时，就会出现甄选的组织者所得到的信息严重失真的问题。 本文希望通过对信息失真问题进行认真、细致的分析，找出其根源，借鉴一 些现代管理科学成果，借鉴工具与方法，消除或减少考察信息的失真，为甄选决 策提供科学的依据。 1 3 2 甄选方法单一的问题 长久以来，由于国有企业管理者甄选方法比较单一，沿用党政领导干部的考 察、选拔办法与思路，必然会造成实际甄选工作的模式化，有时甚至成为走过场 的一种形式，这也必然会导致管理者甄选的失败。本文在甄选方法的设计方面， 4 东南人学坝e 学位论义第一章绪论 希望作出一些新的尝试，以促进国有企业管理者甄选能够更加全面、准确、科学。 1 3 3 甄选方法程序设计不到位问题 由于多方面因素的影响，国有企业管理者的考核难以准确反映国有企业管理 者的实际工作情况，考核的结果与希望达到的目标问，关联度不高，存在着较多 的人为因素。评价的主观成分较多，客观因素相对较少。 本文希望设计一种相对客观的评价方法，减少国有企业管理者考核、甄选过 程中人为因素的影响，使锝评价结果更加客观、真实，实现选人用人的初始目的。 1 3 4 岗职失配的问题 国有企业管理者甄选，比较关注管理者个人素质、管理领导能力、群众评价 等因素，但对管理者与其岗位之问的匹配性，往往凭直觉、靠经验进行判断，甚 至有时难以顾及这种匹配性。这种未能重视岗职匹配性的做法，在不少国有企业 是比较普遍的现象。 本文希望通过利用人职匹配理论，对国有企业管理者的甄选提出一些建议性 的方法与措施，以期进一步在岗职匹配方面获得重视并产生一定成效。 本文希望在对国有企业管理者甄选方面所存在问题进行分析的基础上，对甄 选的方案进行重新设计，通过切实可行的方法、流程，有效地提高甄选工作的信 度与效度，对甄选的科学性、真实性、准确性进行控制，并达到较高的水准。 1 4 研究的方法与基本思路 1 4 1 研究的基本思路 本文运用领导科学、人事测评、心理学的相关理论，通过对国有企业管理者 甄选问题的分析，比较国内外国有企业在管理者甄选方面的异同，分析得出国有 企业管理者甄选方法存在的问题及其根源。通过对国有企业管理者考察、甄选方 法的重新构造，优化、设计各个重点和关键环节，提高国有企业管理者选拔、甄 选的信度与效度；通过对国有企业管理者甄选方法的改进完善，在甄选的成本与 效能上获得较好的平衡，并对本单位工作有所助益。 1 4 2 研究的主要方法 本文主要采取理论联系实际的方法，在调查研究的基础上，围绕本文研究的 中心议题，对领导科学、人才选拔与甄选、人事测评、组织行为学、心理学等文 献进行查阅、分析、整理，发现、归纳适合国有企业管理者甄选的方法、措施以 东南人学坝l ：学位论文 第一章绪论 及具体设计。 通过访谈调查，记录受访者对于不同的干部考察方法的反应，以比较、分析 不同的方法所产生的不同效果，发现各种方法之间的内在关系。通过比较研究， 分析不同方法的优势与劣势，在不同环境下的适应程度，为改进国有企业干部甄 选，提供科学依据。 1 4 3 研究的主要困难 由于笔者的水平所限，在研究中可能会遇到的困难主要有： 一是由于国有企业自身的特殊性，目前还缺少真正适应国有企业的、符合东 方文化背景的、较为成熟的管理理论和实践，因此，对于国有企业管理者甄选所 涉及理论的运用是否恰当和准确，还难以把握； 二是由于管理者的甄选在企业中属于重大事项，也特别的敏感，因此，针对 目前一些问题提出的改进方案能否在实践中获得有效验证，还难以肯定和确认： 三是针对甄选方法本身的评价体系，是否科学、准确、全面，还需要进一步 的讨论和验证： 四是在甄选的真实、准确、全面与节约、高效之间如何获得平衡，有效提高 甄选的准确性的同时，如何降低甄选的成本，提升整个甄选工作的投入产出比， 目前还没有科学的测算与评估方法； 以上这些将是本文的难点，也是本文需要努力克服和化解的问题。 1 4 4 国有企业管理者甄选方法研究的意义 应用现代领导科学和人才测评理论对国有企业管理者甄选方法进行理论研 究，目前还处于一种探索阶段，存在不少盲点。单纯依靠技术引进、技术模仿是 无法真币将国有企业管理者甄选、人才测评引向深入，也不能真正发挥人才甄选 技术的作用。 本文希望能够建立一套有效的国有企业管理者考察、甄选方法，以切实解决 国有企业管理者甄选过程中的一些问题与难题，提商干部考察的效度与信度。本 文尝试建立对国有企业管理者甄选方法进行科学评价的体系，从而在国有企业管 理者甄选方法的选择上，可以更加主动、具有针对性。同时也希望能够在甄选方 法的成本与效能之间获得一个较好的平衡。 此文研究的方法和运用的理论可能并不领先或具有创造性，但是其内容具有 较强的现实意义；同时，把现代人力资源、领导科学的相关理论与国有企业管理 者甄选方法相结合，切入点较好，角度新颖，具有定的创新性。通过本文的研 究，不仅能够提高自己的理论水平和认识水平，也能较好指导本人的实际工作， 6 东南人学坝，i ：学位论义第一章绪论 提高干部甄选工作的有效性。 1 5 论文主要内容及基本结构 本文主要包括绪论、管理者甄选理论与方法综述、甄选现状及问题分析和甄 选方法改进设计四个部分。 绪论部分描述了国有企业经营管理者及其甄选方法中存在的问题，列举了笔 者在实际工作中的困惑，提出了国有企业管理者甄选方法研究和改进的重要性。 并且根据实际情况，界定了研究的边界条件，提出了论文希望解决和达成的目标， 明确了研究的方法和基本的思路。 在管理者甄选方法及理论综述部分将会介绍甄选与人才评价的相关理论：人 一职匹配理论，人才测评理论，人才评价相关的信度与效度理论，同时介绍国内 外管理者甄选的常规方法，并对各种方法进行比较与分析。 国有企业管理者甄选现状及问题探讨部分通过以j 公司为例，介绍了目前国 有企业管理者甄选方法上的一些问题，通过对问题的分析和讨论，探寻其深层次 的理论根源。 国有企业管理者甄选方法改进设计部分，在对固有企业甄选存在问题进行分 析的基础上，借鉴国内外人才甄选方面的一些成熟做法，依据相关理论，提出改 进国有企业管理者甄选方法的具体方案。 文章的最后是结论部分，对本文的观点进行了全面的概括与总结，再次突出 文章的主要观点和管理者甄选方法的改进思路。同时也对本文没有能够深入探讨 的问题进行了说明。 7 东南大学顿：i 二学位论文 第一章企业绛营管理者甄选理论方法综述 第二章企业经营管理者甄选理论方法综述 本文所涉及的国有企业经营管理者甄选的主要理论有：人职匹配理论、人事 测量理论、信度效度理论。人职匹配理论给出了管理者甄选的基本原理和思路， 人事测量理论提供了改进甄选工作的相关工具和手段，信度效度理论则为我们评 价和改进甄选方法，提供了科学的、数量化的指标。 本文还对国内外企业经营管理者甄选的方法进行了回顾与比较，以此进行对 比分析，为发现问题、改进甄选工作提供了明确的参考标准。 2 1 人一职匹配理论 把合适的人，放到合适的岗位，是成功的用人之道。否则，就是对人才的巨 大浪费。如同让一位国际象棋冠军与别人比赛乒乓球，是没有意义的。 2 1 1 人一职匹配的基础理论 人一职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想是， 人的个体差异是普遍存在的，每个个体都有其个性特征；每一种职业对工作者的 能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。不同的人适合不同 的职业和岗位。进行职业决策时，要根据人的个性特征来选择与之相对应的职业 种类，即进行人一职匹配。如果人的特征与职业环境协调一致，工作效率就大为 提高，反之亦然。人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础，其中最有影响的 是“特性一因素论”和“人格类型论”。 2 1 2 特质一因素匹配理论 特质一因素论( t r a i t f a c t o rt h e o r y ) 直接建立在帕森斯( f p a r s o n s ) 关于 职业指导三要素思想之上，由关国职业心理学家威廉斯( e g w i l l i a n s o n ) 发展 而形成。特质一因素理论认为每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而 能力模式及人格模式又与特定职业存在着帽关。特质一因素理论强调个人特性与 职业所需要的素质与技能之间的协调和匹配。依此，管理者甄选分三个步骤：一 是通过心理测量评价求职者的生理和心理特点( 特性) ；二是通过工作分析明确 职业对人的要求( 因素) ；三是人一职匹配。( 职业生涯规划与发展，姚裕群， 2 0 0 3 ) 特质一因素理论与人职匹配理论一脉相承，并给出了管理甄选工作所需要的 8 东南人学坝上学位论文 第一章企业经f ；管删者觏选理论方法综述 具体方法和步骤，为我们发现当前管理者甄选工作存在的问题，进行分析和改进 设计，提供了有效的思路和程序效度。 2 i 3 人格类型一职业类型匹配理论 美国职业心理学家霍兰德( h o l l a n d ) 创立的人格类型理论( 职业决策， 1 9 7 3 年) ，主要观点有；人格分为六种类型：实际型、研究型、艺术型，社会型、 企业型与传统型；环境也区分为上述六种类型；每种人格类型适应特定的职业 环境。因此，不同类型人格的人需要不同的生活或工作环境，具体见表2 一l 。 表2 - i 劳动者类型与职业类型对应表 类型劳动者职业 主要足指各类工程技术工作、农业t 作。 通常需要一定体力，需要运用t 具或操作 现实型 愿意使用t 具从事操作性丁作； 机器。 动手能力强，做事手脚灵活，动作协调：主要职业有：t 程师、技术员；机械操作、 ( 实际型) 不善苦辞，不善交际维修、安装t 人，矿t 、木t 、电t 、鞋 匠等；司机，测绘员，描图员；农民、牧 民、渔民等。 抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，主要足指科学石j 究和科学实验丁作。 探索型 善思考，小愿动手；主要职业：自然科学和社会科学方面的研 喜欢独立的和富有创造性的t 作：究人员、家；化学、冶金、电子、无线 ( 调研型) 知识渊博，有学谚! 才能，不善于领导他电、屯视、飞机等方面的t 程师、技术人 人。 员；飞机驾驶员、i f 算机操作员等。 喜欢以各种艺术形式的创作宋表现白 主要足指符类艺术创作t 作。 己的才能，实现自身的价值： 主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等方面的演 艺术型具有特殊艺术才能和个性； 员，艺术家编导、教师：文学、艺术方面 乐于创造新颖的、与众小同的艺术成 的评硷员：广播节日的主持人、编辑、作 者；绘画、1 5 法、摄影家：艺术、家具、 果，渴望表现自己的个性。 珠宝、厉屋装饰等行业的设计师等。 喜欢从事为他人服务和教育他人的工主要足指并种直接为他人服务的工作，如 作： 医疗服务、教育服务、生活服务等。 社会型喜砍参与解决人们共同关心的社会目主要职业：教师、保育员、行政人员：医 题。渴望发挥自己的社会作用；护人员：农食住行服务行业的经理、管理 比较看重社会义务和社会道德。 人员和服务人员：福利人员等。 企业型 精力充沛、自信、善交际。具有领导才主要足指那些组织与影响他人共同完成组 能：织目标的- r = 作。主要职业：经理企业家、 喜欢竞争，敢冒风险：政府官员、商人、行业部门和单位的管理 ( 事业型) 喜爱权力、地位和物质财富。 存、管理冉等。 主要足指并类与文件档案、图f 5 资料、统 传统理 喜欢按计划办事，习惯接受他人指挥和计报表之类柏关的各类科室丁作。 领导，自己不谋求领导职务：主要职业；会计、出纳、统计人员；打宁 小喜欢冒险和竞争：员；办公室人员；秘 5 和文持：图f s 管理 ( 常规颦) 工作踏实。忠诚可靠，遵守纪律。员；旅游、外贸职员，保管员、邮递员、 审讣人员、人事职员等。 然而上述的人格类型与职业关系也并非绝对的一一对应，某些类型之间存在 较多的相关性，同时每一类型又有种极为相斥的职业环境类型。六种类型之问的 9 东南人学坝上学位论文第二章企业经营管理者照选理论方法综述 相近或相斥关系见图2 - 1 。 常规型 企业型 实际型 彳八 羚遂 夕 研究型 艺术型 社会型 幽2 - 1 人格类型与职业环境类型匹配关系蛰 依据人职匹配理论要求，最理想的是人格类型与职业环境重合，也就是把合 适的人放在合适的岗位。因此，国有企业管理者甄选必须在全面熟悉、了解甄选 对象和配置的岗位两方面情况的前提下，进行有效的、合理的匹配，才能达到人 职匹配的效果。这对我们解决只注重于部个人品德与能力素质，不重视个人特性 与岗位匹配程度的做法，具有较强的指导意义。 2 2 人事测评理论与方法 人事测评可以准确地把握一个人的发展潜能、个性特点、行为风格等特征。 为人职匹配提供科学的测评工具。 2 2 1 人事测评的理论基础 在心理学中，个性是一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理 特征的总和( 叶奕乾等，1 9 9 7 ) 。人的个性存在差异性，即使对同一事件，不同 的入会有不同的心理活动、行为反应；正因为这种差异性的存在，人事测评才变 得很必要。同时，由于个性特点一般是相对稳定的，由于这种稳定性，使人事测 评变得可能。现代人事测评技术通过对人的外显行为来推断其心理过程，实践表 明，这种方式具有较高的可靠性和准确性。 根据入职匹配理论，每个岗位对工作性质、工作内容、技术难度和责任都不 相同，对任职者的素质要求也不相同。由此，人与岗位的匹配问题是非常重要的， 人事测评理论，为我们进行人与岗位匹配提供了可能的方法与工具。 1 0 曷一 东南人学坝1 学位论文第一二章企业经营管理者甄选理论方法综述 2 2 2 人事测评的基本理论 人事测评是指通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、计算机技术等多 种学科的原理和方法，对社会各行业所需人才的知识水平、能力结构、道德品质、 个性特点、职业倾向、发展潜力以及综合素质等i q 和e q 因素，实施测量和评鉴 的一种选才体系。人事测评是心理测量，因此只能采用抽样测量、间接测量的方 法。人事测评依赖于施测人的经验，难免带有个人色彩并产生偏差。 人才测量理论分为经典测量理论( c l a s s i c a lt e s tt h e o r y ，c t t ) 、概化理论 ( g e n e r a l i z a b i l i t y t h e o r y ，g t ) 和项目反应理论( i t e m r e s p o n s et h e o r y ，i r t ) 三种理论模型。针对一般问题，不需精确求解的情况下，用c t t 进行项目分析是 恰当的。而i r t 较精确一些，但相对复杂，难以掌握。( 刘远我，张厚粲，1 9 9 8 ) 2 。2 。3 人事测评的主要方法 人事测评的方法有很多，本文主要介绍从比较适合国有企业管理者的测评方 法。评价企业领导人最好的办法就是在实践中考察，经过若干年的实践验证来判 断用人的得失，但这种方法周期太长，以此为甄选依据也没有实际意义，若果失 误将造成巨大损失。为此，需要科学、准确、有效的方法评价相关人选。这里着 重介绍四种方法： 1 考核法。这是仍在普遍运用的、古老的人才评价方法。目前较多采用定性 与定量相结合，把能力要素按等级进行量化处理，由考核人评出相应等级，统计 处理后得出被考核人的能力等级分数。考核法侧重了解被评价的经营者在任职期 间的现实表现和工作实绩，是评价中心技术的有效补充。 2 测验法。应用比较广泛的是智力测验和职业能力倾向测验。能力倾向指的 是一个人能学会做什么，指获得知识、技能和能力的潜力。职业能力与特定的职 业相匹配，能力倾向测验可以了解应试者的管理能力倾向。 3 面试法。美国、法国、日本等发达国家对面试应用比较普遍，并作为很重 要的甄选环节，特别是在企业管理人才的选拔过程中起着不可替代的作用。 4 评价中心技术( a s s e s s m e n tc e n t e r ) 是现代人才素质评价的一种新方法。 它将应试者置于模拟工作情境中，由专家小组评价应试者的心理和行为，以了解 应试者的各项能力或潜能。评价中心技术的效度系数一般为0 6 0 左右，可信较 高。具体的评价工具有纸笔测验、投射测验、诊断性面试、文件筐测验、无领导 小组讨论、角色扮演、案例分析和管理游戏等。 2 2 4 常用人事测量工具 1 问卷法，又称自陈量表，是一种自我评定问卷。即对拟测量的个性特征编 东南大学坝士学位论文第一二章企业经营管理肯鼽选理论方法综述 伟4 若干测题，从答案来评价应试者某项个性特征。此法稳定性较差，但客观、易 行，应用较多。 2 投射法，个人的思想、态度、愿望、情绪或特征等，会不自觉地反应于外 界的事物或行为，被试者对测验题材的解释，可以反跌其心理功能。常用的投射 测验法有联想法( 如说出字词、墨迹所引起的联想) 、构造法( 如编造故事、图 画) 、完成法、选择或排列法、表露法等。 3 公文筐测验。把被测试者置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，以反 映被试者的真实能力水平。公文筐测验在考查管理者的计划、预测、决策和沟通 能力的同时，也考察对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物流程 的控制等，适用于中、高层管理者的选拔、考核和培训。 4 无领导小组讨论，指由应试者组成一个i 临时工作小组，讨论问题并作出决 策，以考查应试者的领导能力、团队合作能力以及个性品质。无领导小组讨论的 适用对象为具有领导潜质的人。 不同的人事测量工具，适合不同的考核对象，在具体实践中，应该根据每一 测评工具和应试对象的特点进行选择。 2 3 信度与效度理论 管理者甄选等人事测量具有间接性，因此它比物理现象的测量要复杂得多。 为衡量人事测量的准确性和可靠性，引入了测验工具的信度和效度这两个概念， 用于评价人事测量是否科学。 2 3 1 信度 一个好的测量结果必须可靠，并且多次测量仍保持一致，这种可靠性称之为 测量的信度。在实际的测量过程中，人事测量的对象只是相对稳定，因此，测量 结果的总体必然就包畲了不确定误差因素。理论测量分数的变异数称为真变异 数，实际测量得到的分数的变异数称为总变异数，真变异数与总变异数的比率在 测量学中就被定义为信度，其值就是信度系数( 用r 来表示) 。实际测量中，希 望误差变异数越小，多次测量的一致性越高，信度系数越大。信度系数理想值 r = l ，一般人事测量的信度系数在0 8 0 至o 8 5 之间也是令人满意的。 2 3 2 效度 测量结果的准确性除了与信度相关，还决定于它是否测试了正确的对象，即 测量是否有效。如果测量对象错了，测量效度必然很低。人事测量中的效度是指 对所要测量的要素进行准确测量的程度。在测量学上，跟测量目的有关的变异( 有 1 2 东南大学颤j j 学位论文 第一章企业经营管理者孰选理论方法综述 效变异) 与实测值变异的比值我们称之为效度系数( 也用r 表示) 。一个测量的 效度系数越大，说明它越接近测量目标，否则，就说明它越远离测量目标。 2 3 3 信度与效度的关系 信度对于效度是必要条件，但不是充分条件，有信度不保证一定有效度，但 有效度的研究一定是一个有信度的研究。有效度必定有信度，效度高信度必定也 高。效度是信度的目的，信度是效度的基础。 国有企业管理者甄选工作存在种种问题与不足，以前的分析终究是定性分析 居多，各种角度、各种方法分析也少，但都缺少有效的评价指标。甄选的信度与 效度可以量化甄选工作的科学程度，对实际甄选的质量提供了有效的描述指标。 2 4 国外企业管理者甄选方法简介 1 8 7 9 年，德国心理学家冯特设立了世界上第一个心理实验室，从而开始 了人类的心理测验活动。近几十年来，西方把人事测评技术运用于人力资源管理 的包括升学、就业、晋升、考核等各个领域。不同的文化背景、价值观以及社会 科学理论的发展水平，都会对管理者甄选的方法产生不同的影响。对不同的甄选 方法进行比较分析，有助于借鉴先进的理论与经验，从而兼收并蓄，达到改进国 有企业管理者甄选方法与体系的目的。 2 ，4 1 “接班人计划” 企业管理层接班人的选拔，不外乎内部产生和外部招聘。资料显示，上世纪 8 0 年代，美国大多企业处于健康发展期，为保持战略的连续性和新任领导人较 高的忠诚度，9 0 以上的新任c e o 都是从内部提拔。这种内部培养、选拔的做法， 称为“接班入计划”。“接班人计划”与我国国有企业的后备干部制度有相通之处。 例如柳传志选择杨元庆为接班人，使得联想集团得以延续辉煌并向国际化迈进。 而g e 的杰克韦尔奇历经重重考验，最终选定伊梅尔特为接班人，使我们看到 蒸蒸日上的g e 公司的文化、战略等得以延续，公司得以持续稳定发展。 2 4 2 。空降兵” 与“接班人”计划相对应的，是从外部引入新的领导，这样的模式常常被称 为“空降兵”。近2 0 年来，企业的经营环境变化非常快，竞争越来越激烈，要求 企业有很强的创新能力和应变能力，越来越多的企业月= 始选择从外部产生新的管 理者。“空降兵”的模式对经营状况不佳、需要变革的企业选拔新任领导是较好 的选择。缺点是会压制企业内部人，影响他们的工作积极性。从外部选择人才通 东南人学颂i 学位论文第一二章企业经 管理肯煞选理论方法综述 常通过专业的猪头公司代为寻找合适的人才。1 9 9 3 年，蓝色巨人i b m 公司因为 机构臃肿和文化闭塞而面临严重危机和巨额亏损，i b m 董事会通过猎头公司找到 郭士纳并委以重任，此后郭士纳执掌i b m 的1 0 年间，公司一举甩掉了过去的沉 重包袱，成为全球最赚钱的公司之一。为重振雄风找到了领航者。1 9 9 6 年，惠 普公司( h e w l e t t p a c k a r dc o ) 的销售额连续下降，创新缓慢，业务遭到戴尔