（旅游管理专业论文）以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究.pdf

摘要 在市场竞争f ：i 益激烈的今天，越来越多的企业开始从战略角度考虑人力资 源管理问题，把人力资源管理与公司的经营战略联系在一起。人力资源管理己 经从过去“战略的被动执行者”转变为“战略的积极制订者和执行者”。与此同 时，绩效管理已经发展成为企业人力资源管理的核心，然而许多企业在实施绩 效管理时都会遇到一些共同的难题，比如：如何设计一套有效的、可操作的绩 效指标体系，如何在绩效管理过程中有效的收集绩效信息等；还有一些企业把 绩效管理简单地等同于绩效考核，忽视了绩效管理的过程。究其原因，是在绩 效管理时，没有将绩效管理与战略结合起来。 针对上述问题，本文应用战略管理、战略人力资源管理、绩效管理等管理 理论，在查阅文献的基础上，运用理论分析与案例相结合的方法，完成了以下 工作： 1 回顾了战略性人力资源管理及绩效管理的相关理论。明确了绩效管理在 战略性人力资源管理中与其他构件的关系，并得出其核心地位，然后介绍了平 衡计分卡和关键绩效指标的相关理论，为下面的具体应用奠定理论基础。 2 以葵英大厦为例，简述了葵英大厦的基本情况，绩效管理现状以及存在 的问题。 3 应用平衡计分卡和关键绩效指标两个工具，结合葵英大厦的发展战略， 构建了企业层面、部门层面( 销售部) 和员工层面( 销售部员工) 绩效指标管 理体系。 4 从绩效计划、绩效辅导、绩效反馈和绩效评价结果的应用四个方面详细 论述了该绩效管理体系在葵英大厦的导入，从而完成从建立以战略为导1 h 的绩 效管理体系到在企业中应用的完整过程。 5 最后得出本篇论文的结论，并指出论文写作过程中的几点不足。 关键词：战略，绩效管理，平衡计分卡，关键绩效指标 a b s t r a c t w i t ht h ei n c r e a s i n g l yk e e p i n gc o m p e t i t i o nt o d a y , m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e s r e a l i z et h ei m p o r t a n c eo fs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，w h i c ht i e st h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tw i t hc o m p a n yd e v e l o p m e n ts t r a t e g y g e n e r a l l y ， h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t h a st r a n s f o r m e df r o m t r a d i t i o n a l p a s s i v e i m p l e m e n t a t i o n ”t o “a c t i v es t r a t e g y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e no n e f r a m e ra n d p r o p e l l e n t ”m e a n w h i l e ， o ff i l ec o r ec o r i t e n t so fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，b u tm a n ye n t e r p r i s e sm e e ts o m ec o m m o np r o b l e m sw h e nt h e yc a r r y o u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s u c ha sh o wt od e s i g no n ee f f e c t i v ea n d o p e r a t i o n a lp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e m ，h o wt o c o l l e c tp e r f o r m a n c ei n f o r m a t i o n e f f e c t i v e l y i nt h e p r o c e s s i n t h em e a n t i m e ，t h ee n t e r p r i s e s a l w a y sr e g a r d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts i m p l ya sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，w h i l en e g l e c tt h e m a n a g e m e n tp r o c e s s t h er e a s o ni st h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t r a t e g ya r e n o tl i n k e d a i m i n ga tt h ep r o b l e mt h a th o w t ol i n kp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw i t hs t r a t e g y , t h e o r i e so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ， s t r a t e g i c h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t w e r eu s e d ，a n df o l l o w i n gw o r kh a sb e e nd o n e ： 1 、r e s p e c tt h er e l a t i v et h e o r yo fs t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c l e a ra n dd e f i n i t e t h er e l a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n do t h e re l e m e n t s i n s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n d c o n c l u d ei t sc o r ep o s i t i o n ，t h e ni n t r o d u c et h eb a l a n c es c o r e c a r da n dt h ek e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，a l lt h a ti sp r e p a r e f o rt h ef o l l o w i n gs p e c i f i ca p p l i c a t i o n 2 、s i m p l yn a r r a t ek u i y i n gm a n s i o n sb a s i cs i t u a t i o n ，c u r r e n tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tc u r r e n ts i t u a t i o na n de x i s t i n gp r o b l e m 3 、a p p l y i n g “b a l a n c e ds c o r e c a r d ”a n d “k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ”，a n d i n t e g r a t i n gk u i y i n g m a n s i o n sd e v e l o p m e n t s t r a t e g y , c o n s t r u c tp e r f o r m a n c e i n d i c t o r sm a n a g e m e ms y s t e mf r o me n t e r p r i s e ，d e p a r t m e n tt oe m p l o y e e s 4 、d i s c u s st h ea p p l i c a t i o ni nk u i y i n gm a n s i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mf r o mp e r f o r m a n c ep l a n n i n g ，p e r f o r m a n c eg u i d a n c e ，p e r f o m a a n c ef e e d b a c k a n dp e r f o r m a n c er e s u l t ，s oc o n s t r u c tc o m p l e t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n d i t sa p p l i c a t i o ni ne n t e r p r i s e s 5 、a tl a s td r a wt h ec o n c l u s i o na b o u tt h ep a p e r , a n dp o i n to u ts o m ef a i l u r e s d u r i n gt h ep r o c e s sw r i t i n gt h ep a p e r k e yw o r d ：s t r a t e g y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b a l a n c e ds c o r c e c a r d ，k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s i l 东北财经大学研究生学位论文原创生声明 本 蝴 东北财 文 在 成 果。据本人所知，论文中除已注明部分外不包含他人己发表或撰 写过的研究成果，对本文的研究工作做出重要贡献的个人和集体 均己注明。本声明的法律结果将完全由本人承担。 作者签名：崔乏农 慨冽年，聊日 东北财经大学研究生学位论文使用授权书 嫂壶磅为驹南饭廑垒妇荚j 筻霍程垛i 镣本人在东北财经大 学攻读博士硕二仁学位期间在导师指导f 完成的博士硕士学位论 文。本论文的研究成果归东北财经大学所有，本论文的研究内容 不得以其他单位的名义发表。本人完全了解东北财经大学关于保 存、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门送交论文 的复印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅。本人授权东北j l ! ：j 经大学，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文，可以公 布论文的全部或部分内容。 作者签名 导师签名 李良朱 品珐 h 期：冽年，月f 苫f 1 f i 期：护石可：，倒埘i 第一章绪论 第一章绪论 第一节问题的提出 2 0 世纪以来，随着企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极大的不确 定性，其管理重心和范围也不断演变，由生产管理阶段、经营管理阶段逐步发 展到战略管理阶段( 斯蒂芬p 罗宾斯，1 9 9 7 ) 。战略管理的目的在于创造并 利用新的和不同于以往的机会，更主动地塑造自己的未来。利用战略管理，一 方面可以积极地规划出企业未来发展的方向；另一方面，战略关心的是如何将 活动有机的结合起来，也就是将企业中各部门和员工做出的决策和采取的行动 在企业内部协调起来，从而赢得可持续性的竞争优势。 在战略管理过程中，尤其是在战略实施过程中，人力资源管理是一项核心 管理活动，企业战略得以有效实施的程度主要取决于对人力资源的管理。在当 今知识经济时代中，人作为知识这种无形财富的载体，如何发挥其价值就显得 更为重要。另外，企业是众多员工的集合，要想达到“1 + 1 2 ”的效果，就必 须协调处理好人际关系，形成合力，这些问题均属于人力资源管理的范畴，人 力资源管理在处理这些问题时必须遵循人力资源战略与企业总体战略保持一致 的原则。但在企业管理实践中，人力资源战略与企业战略常常出现偏离，从而 影响企业绩效，这就要求对企业战略与人力资源战略加以整合，消除二者的分 歧，协调好它们的关系。 从系统论的观点看，人力资源管理系统是企业经营管理系统中的一个子系 统。一个较完整的人力资源管理系统通常是由组织结构设计、工作分析及设计、 工作评价及技能评价、招聘及选拔录用、培训开发、职位变动、解雇退休、薪 酬福利以及绩效评价等构件组成。而绩效管理与一个企业人力资源管理系统中 的其他构件之间存在着非常密切的关系，在人力资源管理系统中处于核心地位。 事实上，人力资源战略与企业总体战略能否保持一致，很大程度上取决于是否 1 以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究 具备与企业战略相匹配的绩效管理体系，即战略导向的绩效管理。作为人力资 源管理系统的核心，科学的绩效管理体系正日益成为连接企业战略和人力资源 这一战略性资源的纽带( 彭剑锋，2 0 0 3 ) 。然而，在绩效管理的实践中，却存在 着以下问题： ( 1 ) 管理者常常立足于当前的业务流程，在设定具体的业务单元或个体的 绩效指标时没有将其放在整个组织的目标之中，而是从实际的任务出发，通过 成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述，然后 根据这些描述对绩效进行考核，并依据考核结果进行人事决策( 严进，1 9 9 9 ) 。 这种以工作任务为核心内容的绩效管理，会导致部门和员工关注本位绩效，可 能存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业整体绩效的脱节，继而产 生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。 ( 2 ) 过分关注员工个人的业绩，而没有对工作本身和制约工作的各种相关 因素给予足够的重视( 钱树刚，2 0 0 1 ) 。员工在工作时，会受到许多不可控因素 的影响，比如，工具、设备、材料以及供应品等，由于这些条件的限制和不足， 即使员工很努力，可能未能完成其业绩目标，而管理者在绩效管理时往往忽视 对这些不可控因素的分析和改善，仅仅根据绩效目标考查员工绩效，并因此追 究员工个人的责任，其结果会挫伤员工的工作积极性，不利于组织目标的实现。 ( 3 ) 常常用绩效评估代替绩效管理，加上工资与评估挂钩的薪酬制度，忽 视了绩效管理的其他环节( 赵日磊，2 0 0 5 ) 。绩效评估只是完整的绩效管理过程 中的一个环节。成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于 与评估相关联的整个绩效管理过程。绩效评估与绩效管理并不是等价的，绩效 评估与绩效管理主要区别，如表1 1 所示。用绩效评估代替绩效管理，尤其是 过分追求物质上的挂钩，会导致追求短期利益的现象存在，也会忽视员工的发 展，不利于激发员工的积极性，最终限制企业的可持续发展能力。 2 第一章绪论 表1 - 1绩效管理与绩效评估的区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重丁信息沟通与绩教提高 侧重判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评价 随着饭店业管理理论的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质 的逐步提高，作为人力资源管理核心的绩效管理也越来越引起人们的关注，人 力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移( k a t h l e e nm v e r s o n ，2 0 0 2 ) 。 因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效或 绩效水平低下都是没有说服力的，饭店业也不能因此获得更多的经济效益，产 生更多的利润。因此，饭店管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想 方设法提高员工的绩效。进而提高企业的管理水平和经营业绩。近年来，为了 找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。 然而，由于上面提到的种种原因，饭店企业的绩效管理并没有取得令人满意的 效果。审视当前饭店业绩效管理的成败得失，笔者在本文尝试建立一套以战略 为导向结合饭店企业自身特点的绩效管理体系，希望为饭店业绩效管理理论研 究提供一种新的思路，能对饭店企业的管理实践有一定的指导意义。 第二节相关研究理论综述 一、战略性人力资源管理 战略性人力资源管理( s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，s h r m ) 是从 战略的高度来探讨人力资源管理对企业战略的贡献，这个理念的真正提出是在 2 0 世纪8 0 年代前后，美国人沃克( w a l k e r ) 于1 9 7 8 年在其文章将人力资源 规划与战略规划联系起来中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来 的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。人力资源管理：一个战略观 以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究 ( d e v a m a ，f o m b r u m & t i c h y ，1 9 8 1 ) 是战略性人力资源管理产生的标志性文章， 在这篇文章里，作者深刻分析了企业战略与人力资源的关系。辛西娅a 伦 格尼克一霍尔( c y n t h i a a l e n g n i c k h a l l ，1 9 9 8 ) 和马克l 伦格尼克一霍 尔( m a r k l l e n g n i c k h a l l ，1 9 8 8 ) 是最早对战略性人力资源管理性质进行分析的 研究者。他们认为，组织的战略性人力资源管理有四个特征： ( 1 ) 战略性人力资源管理在战略的执行和战略的制定上更强调前者，人力 资源应被视为方法而不是所产生和选择的战略目标的一部分。 ( 2 ) 传统模式集中在为战略匹配人，而不是为人匹配相应战略。这种理念 实际上是假设人比战略更具有适应性，暗示了传统模式与现代模式关于人与战 略匹配上的因果关系并不一致。 ( 3 ) 许多模式过分将组织与产品生命周期看作是无法控制的变化的催化 剂，这暗示企业的管理选择与外部控制微不足道，结果使组织低估他们对对策 选择和影响的潜在作用。 ( 4 ) 大多数战略性人力资源管理普遍强调“匹配( m ) ”或“一致 ( c o n g r u e n c e ) ”，而没有认识到在组织变革和当组织有多重冲突的目标时，也需 要“缺少匹配( 1 a c ko f f i t ) ”。 舒勒( s c h u l e r , 1 9 9 2 ) 则认为：战略性人力资源管理主要指的是一体化和适 应。它关注的问题在于： ( 1 ) 人力资源管理要和人力资源战略以及公司战略需要结合起来。 ( 2 ) 人力资源政策要和跨政策区域、各层级结合。 ( 3 ) 人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们日常工作的一部分来调 整、接受和应用。 赖特和马克曼汉( w r i g h t & m c m a n h a n ，1 9 9 2 ) 认为：战略性人力资源管理是 使企业能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型。 尽管到目前为止，对战略性人力资源管理还没有统一的界定，但其含义比 较明确： ( 1 ) 将人力资源管理视为企业获取竞争优势的一种重要资源，把人视为资 第一章绪论 产或者投资，而不是成本费用。 ( 2 ) 强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的 人力资源配置。 ( 3 ) 强调获取竞争优势的人力资源配置能够与企业战略垂直匹配，并能在 内部各种活动间水平匹配。 ( 4 ) 强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。 人力资源管理的发展经历了三个不同阶段：人事管理、人力资源管理和战 略性人力资源管理。这三个阶段既有联系又有区别。通过比较三者，可以总结 出战略性人力资源的特征如表1 - 2 所示。 表1 - 2人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理间的区别 关丁人的 管理 人事管理人力资源管理 战略性人力资源管 维度 理 “人”是一种工具性资人力资源是组织的 人力资源是组织最 理念源，服务于其它资源一种重要资源 重要的资源，是一种 战略资产 很少涉及组织战略决是组织战略决策的是组织战略决策的 策：与战略规划的联系重要辅助者、信息 关键参与者、制定 与战略的关 是一种行政联系或单 提供者；与战略规者：与战略规划的联 向执行联系：即扮演执 划的联系是一种双系是一体化联系；即 系 行者单一角色向联系：即扮演辅扮演决策制订者、变 助者和战略执行者革推动者和战略执 双重角色行者多重角色 参谋职能；行政事务性直线职能；辅助决直线职能：决策制 工作：被动的t 作方式策；战略执行；行定；战略执行；几乎 职能 政事务性工作；灵没有行政事务性工 活的工作方式 作：主动的工作方式 部绩效导向；短期绩 部门绩效与组织绩部门绩效与组织绩 效导向效兼顾导向；较长效一体化导向；长期 绩效 期绩效导向绩效导向；竞争优势 导向 以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究 从传统的人事管理到人力资源管理，再到战略性人力资源管理的转变，与 其说是研究领域的转变，倒不如说是组织中对“人”的认识的转变。从传统的 把人看作经济人到社会人，再到复杂人的转变，全面认识了人作为社会活动主 体具有更高层次的需要，组织要注重员工能力的开发，更多地从深层次上调动 员工的积极性；同时，随着对人力资本理论认识的深入，从把人看作负债或成 本转变为把人看作获取竞争优势的资源，组织越来越注重“人”对组织的贡献， 越来越将人力资源视为组织实现其战略目标的重要因素，也越来越强调人力资 源管理与战略的匹配性。组织最终是依赖“人”而不是机器、战略或其他来获 取竞争优势的，这正如詹姆斯n 巴伦所言，人是竞争优势的首要源泉，将来， 我仍不是赌注于战略，而是赌注于人( j a m e sn b a r o n ，2 0 0 5 ) 。 二、绩效管理 1 国外关于绩效管理理论的研究 纵观企业管理发展的历史最早基于测评的管理注重解决工业生产中的问 题，其中一个重要的发展脉络便是从质量控制( q c ) 到全面质量管理( t q m ) 。 质量控制注重的是对生产的结果即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程 和原因，而以戴明环( e d e m i n g ) 为代表的全面质量管理理论则强调在生产 过程中的各个环节上加以控制。盖恩( g u i n ，1 9 9 2 ) 指出：实际上，绩效管理过 程可以加强全面质量管理。 传统的绩效评价( p e r f o r m a n c er e v i e w ) 是一种运用一定的关键性指标对企业 一段时期的经营成果进行评价的活动，是通过事后评价来确定部门及员工业绩。 绩效考评体系的创始人是苏格兰企业家罗伯特欧文，他以白、黄、蓝、黑4 种颜色涂成的木板反映工人在前一天生产中的表现，进而发展成为人力资源管 理的一项重要职能。现代的绩效考评管理发展于2 0 世纪7 0 年代的后期。尼威 尔森( l e v i n s o n ，1 9 7 6 ) 指出：多数正在运用的绩效评价体系都有不足之处， 这一点已得到广泛的认可。默尔曼( m o h r m a n ，1 9 8 9 ) 指出：设计绩效评价体 系的一个重要原则是，让使用该体系的人参与设计。阿姆斯特朗( a r m s t r o n g ， 6 第一章绪论 1 9 8 8 ) 和默里斯( m u r l i s ，1 9 8 8 ) 指出：通过绩效管理培训，能够使管理者抓 住有效管理和辅导员工的核心，并让员工在参与的过程中获得最大收益。美国 学者伯兰兹( b l a n z ，1 9 8 9 ) 和吉塞利( g h i s e l l i ，1 9 8 9 ) 在传统的评价量表的基 础上提出来的混合标准量表法( m i x e ds t a n d a r ds c a l e s ，m s s ) ，则可以有效地提 高考评的客观性和准确性。 而始于9 0 年代的绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的 观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理 ( m a n a g e m e n t - b y - f a c t ， m b f ) ，取代了基于目标的管理 ( m a n a g e m e n t b y o b j e c t i v e ，m b o ) 。在工业时代，为促进和监督企业的财务 资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了e r p 为主的财务控制体系，使 用的主要是单一财务指标，如著名的杜邦财务分析体系。但人们逐渐发现，企 业采用传统的绩效管理主要集中在财务指标上，导致了对经营业绩的评价具有 一定片面性。最新的变革实践证明，提高绩效的有效途径，是进行真正的企业 绩效管理( e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，e p m ) 。 随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐发展成为 一个被广泛认可的人力资源管理过程。在绩效管理思想发展的过程中，对绩效 管理的认识主要表现为以下三种观点( 付亚和，许玉林，2 0 0 3 ) ： 一种观点认为，绩效管理是管理组织绩效的系统，持有这种观点的代表是 英国学者罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 和布瑞德鲁普( b r e d n l p ，1 9 9 5 ) 。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起，它的 核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施， 它看起来更像战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作 业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要 对象。 另一种观点认为，把绩效管理视为一个对雇员绩效进行管理的体系。奎因 ( q u i n ，1 9 8 7 ) 设想了一个三步骤的过程，即计划、管理和评估；安斯沃思 ( a i n s w o r t h ，1 9 9 3 ) 和史密斯( s m i t h ，1 9 9 3 ) 提出一个计划、评价和反馈的 以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究 三步骤循环过程；而托林顿( t o r r i n g t o n ，1 9 9 5 ) 和霍尔( h a l l ，1 9 9 5 ) 提出的 三步骤是：计划、支持和绩效考察；海斯勒( h a s l e r , 1 9 9 8 年) 总结了绩效管理过 程的四个要素：指导、加强、控制和奖励；施奈尔( s n a e l ，1 9 9 7 ) 也提出了五 个要素：计划、管理、考查、奖励和发展。在这些研究成果中有一个共同点， 即提倡员工对组织的直接投入和参与，管理者和被管理者应该在对雇员的期望 值问题上形成一致的认识。 还有一种观点认为绩效管理足一个组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的 体系。麦克菲( m c f e e ，1 9 9 3 ) 和钱帕尼( c h a m p a g n e ，1 9 9 3 ) 提出了绩效管理 循环的理论：拉姆勒( r u m m i e r ，1 9 9 5 ) 和布拉奇( b r a c h e ，1 9 9 5 ) 提出了三 个相互依赖的绩效层次：组织、过程和工作实施人；施潘根伯格( s p a n g e n b e r g ， 1 9 9 4 ) 提出了一个非常全面的集体模型，并阐明了绩效的三个层次：组织、过 程和团队。这些模型在强调雇员管理和整体性的同时，更重视对组织绩效的管 理。 2 国内关于绩效管理理论的研究 目前国内绩效管理的应用和发展目前有两大完全不同的主流学术派别：第 一种学术观点认为，绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评 价和驱动人的能力素质服务，持这种观点的学术应用就是国内理论界通常所说 的“基于能力的绩效管理”；另一类观点认为，绩效管理的对象是工作结果而不 是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这种观点的学术应用 就是国内理论界通常所说的“基于目标的绩效管理”。在企业飞速发展的今天， 两类学术观点的发展和应用都取得了成绩，但应用和发展更快的还是第二种学 术观点，即基于目标的绩效管理。以彭剑锋( 彭剑锋，2 0 0 3 ) 为代表的和君创 业咨询人认为，绩效管理系统应是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心 组成部分，是以任职资格体系为基础、以关键绩效指标为核心，对员工的价值 创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和 方法。而以冉斌( 冉斌，2 0 0 4 ) 为代表的管理专家红人馆咨询人认为，绩效管 理是通过战略地形图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并 第一章绪论 将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工持续改进和最终实现战略目标 的一种正式管理活动。 国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效管理经历了四个发展阶段： ( 1 ) 绩效考核阶段。绩效考核出现于2 0 世纪7 0 年代，它被称为结果趋向 的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么，作为员工奖金发放的 依据。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原 因有以下几点：一是对绩效考核的目的仅仅作为发放奖金的依据，缺乏对绩效 管理目的的正确认识；二是缺乏岗位分析、目标分解等基础性人力资源工作的 支持；三是主管绩效管理的意识和技能不到位，考核动机不强，无法区分差距； 四是考核方案的针对性、可操作性不强。 ( 2 ) 全过程绩效管理阶段。当前，绩效管理的观念已经被大多数企业所接 受。大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩 效管理是从绩效计划、绩效辅导、绩效评价，到绩效反馈及改进的全过程。从 点到面，从重考核到重过程，是一个很大的进步。在绩效管理阶段，强调要通 过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。在绩效管理中，“沟通”和“教练” 处于中心位置。也就是说，管理者要通过沟通和教练来不断提高员工工作能力， 从而达到持续改进工作的目的。全过程绩效管理阶段虽然也强调基于战略来制 定关键绩效指标体系，但更多的是把关键绩效指标作为绩效管理系统的输入， 绩效管理没有与企业的日常运营结合起来，绩效管理的过程游离于业务管理的 循环之外，绩效管理没有实质上对业务起到推动作用。人力资源从业人员比较 关注人力资源专业知识的学习与掌握，但缺乏对公司业务和运作的把握。 ( 3 ) 战略绩效管理阶段。战略绩效管理阶段一个最重要的标志是平衡积分 卡的诞生。平衡积分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，强调从财务视角、 客户视角、内部流程视角以及学习与成长视角来衡量一个企业。财务指标是企 业最终追求的目标，也是企业存在的根本依据，而要提升企业的盈利水平，必 须以客户为中心、满足客户的需求、提高客户的满意度，这又要求企业必须强 化自身能力，提升内部运营流程、客户关系、创新流程和管制与环境四个方面 9 以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究 的运作效率，而提升企业内部效率的前提是企业及员工必须能够持续地学习与 成长。 ( 4 ) 整合绩效管理阶段。为了解决战略绩效管理面临的问题，通过对中国 企业绩效管理的实证研究，国内学者提出了整合绩效管理的概念。整合绩效管 理认为，绩效管理是企业战略执行的有效工具和手段。然而很多企业虽然建立 科学合理的绩效管理体系，但执行效果并不理想，其核心原因是没有对影响企 业高绩效的组织因素进行有效整合，造成企业运营与绩效考核的脱节。通过将 影响企业高绩效的组织管理体系及相关的活动有机整合起来，将原来分割的战 略管理、预算管理、绩效管理、组织结构、业务流程、职责体系等企业管理的 各个方面整合起来，获得内外一致的战略执行力。 三、本文的研究思路、方法与写作结构 本文通过以战略为导向建立一套绩效管理体系来解决如何使企业战略与绩 效管理相结合的问题。研究思路如图l 一1 所示。本文在研究过程中，围绕以战 略为导向的绩效管理体系的建立和应用，做了如下工作： 首先，通过相关理论回顾，明晰了战略管理、战略性人力资源管理以及绩 效管理三者之间的关系，并分析了建立以战略为导向的绩效管理体系的理论意 义和实际意义。在此基础上，应用两个比较成熟的工具：平衡计分卡和关键绩 效指标来构建以战略为导向的绩效管理体系。 然后，以大连葵英大厦为例，具体研究了以战略为导向的绩效管理体系在 企业中的具体应用，结合前面的理论基础重点分析了葵英大厦企业层面、部门 层面和员工层面绩效指标体系的建立过程。 接着，从绩效计划、绩效辅导、绩效反馈和绩效评价结果的应用四个方面 讨论了该绩效指标体系在葵英大厦的应用，从而完成该绩效管理循环系统，最 终建立起葵英大厦以战略导向的绩效管理体系。 最后，总结本文的结论，分析写作过程中存在的不足。 第一章绪论 图卜1论文的写作结构及研究思路 以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究 第二章战略导向的绩效管理体系设计 第一节战略性人力资源管理系统中的绩效管理 一、绩效管理的定义 绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。绩效有两个层次：对 组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人 而言，绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。所谓绩效管理， 就是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段 及过程。由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节构成的一个闭 循环，通过这四个环节的良性循环，企业对员工实施有效的绩效管理来提高员 工绩效，最终实现企业绩效的提高( 理查德威廉姆斯，2 0 0 5 ) 。绩效管理具有 以下几个特征： ( 1 ) 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理 不仅仅要针对工作中存在问题的员工，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水 平，从而促使组织的目标得以i l i o n 实现。 ( 2 ) 绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过强调沟通辅导的 过程实现它的开发目的。为了实现有效的绩效管理，人力资源管理部门必须使 它们的绩效管理系统得到从各级管理者到普通员工的所有人的认同与支持。 ( 3 ) 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。通过这个系统 在一定周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。绩效管理不仅仅强调绩效 的结果，而且重视达成绩效目标的过程。 组织建立绩效管理系统主要用来实现三大目的：战略目的、管理目的和开 发目的( 雷蒙德a - 诺伊，2 0 0 5 ) 。战略目的意味着有效的绩效管理可以帮助 组织实现其企业目标，帮助员工将其行为与组织的目标联系起来，从而达到战 第二章战略导向的绩效管理体系设计 略目的。绩效管理的起点是明确组织对每个员工的期望，对每个员工的绩效进 行评估。绩效管理系统的管理目的是指组织利用该系统提供有关工资、福利和 识别程序等日常决策信息行为。绩效管理还支持其他一些决策，如留住员工、 终止不良行为、雇佣或解雇等。最后绩效管理还有开发的目的，意思是它可以 作为开发员工的知识和技能的基础。有效的绩效反馈使员工可以了解自己的优 势，以及他们在哪些领域还可以提高。对员工存在不足的方面进行讨论，可以 帮助员工及其管理者揭示问题的来源，找到改进的措施。 二、绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位 战略性人力资源管理是企业获取竞争优势的有力工具，那么这一管理活动 究竟是如何提升企业的价值，从而提高企业竞争优势的呢? 而绩效管理又在整 个战略性人力资源管理系统中有着一个什么样的定位呢? 人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再 像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而 提高产出的资源，即人力资源，而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业 战略为基础的一项管理活动。企业战略的执行，是要借助于人力资源管理中的 各个环节来具体实施的。战略的执行，需要企业招聘到需要的人，把他们安排 到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效地 工作。在这一整体的战略性人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的执 行任务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，分解到每个岗位， 而岗位职责最终由员工来实现，通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高， 从而提高企业整体的绩效，企业的竞争优势也就由此而获得。 因此，绩效管理在企业的战略性人力资源管理这个有机系统中处于核心地 位如图2 1 所示，发挥着重要作用，并与战略性人力资源管理系统中的其他构 件有着非常紧密的联系，具体表现为： 以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究 般 环 境 图2 1 战略性人力资源管理系统的构成 具 体 环 境 ( 1 ) 绩效管理与工作设计及工作分析的关系 工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效 管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。 首先，工作设计与工作分析的结果是设计绩效管理系统时的重要依据。工 作设计与工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容 密切相关，简单来说就是一定要做到“干什么考什么”。其次，绩效管理也会对 工作设计与工作分析产生影响。绩效管理的结果是对工作设计是否合理的一种 验证。如果在绩效管理中发现了有关的问题，人们可能需要重新进行工作设计 与工作分析，重新界定有关岗位的工作职责，从而达到提高绩效水平的目的。 ( 2 ) 绩效管理与招聘录用的关系 绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招聘活动的决定。企业通过分析 员工绩效评价的结果可能发现存在的诸多问题。例如通过分析绩效评价的结果 1 4 第二章战略导向的绩效管理体系设计 发现现有的人力资源数量无法满足完成工作任务的需要，企业就会做出招聘新 员工的决策。 从录用的角度来看，在企业人员选拔录用过程中经常会发生两类错误：一 是选拔录用了本该淘汰的人；二是淘汰了本该录用的人。其原因是企业的选拔 录用系统缺乏预测效度。所谓员工选拔录用的预测效度( p r e d i c t i v ev a l i d i t y ) ，就 是根据求职者在进入企业之前的特征来对进入企业之后的表现进行预测其成功 的程度。检验一个企业的选拔录用系统是否具有较高的预测效度，其依据就是 员工绩效评价的结果。运用员工绩效评价的结果检验企业现有选拔录用系统的 预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的选拔录用方法，是企业人 力资源管理专业人员的一项非常重要的工作。 ( 3 ) 绩效管理与培训开发的关系 绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发，还是绩效管 理，都是一种对员工的行为进行引导的机制，只是这两种机制发生作用的方式 和时机不同。 绩效管理的目的中包括丌发目的。人员开发并不是盲目的开发，而是有目 标的丌发。这种目标的确定在一定程度上是依据绩效管理的结果得以确定的。 另外，人力资源管理人员往往通过对比受训者在培训前后的绩效表现对培训开 发手段的效果进行评价，不断对培训方案进行调整，从而提高培训的有效性。 培训开发也会对绩效管理产生影响。当员工这一方面的技能得到了充分的 提高，绩效管理中相应的评价指标就可能不再有存在的必要或应当通过调整评 价的权重引导员工努力提高其他的关键技能。绩效管理与培训开发作为整个人 力资源管理系统中的两个重要的行为引导机制，应该向员工发出相同的“信号”， 从而强化行为引导的效果。 ( 4 ) 绩效管理与职位变动及解雇退休的关系 绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。当绩效管理中发 现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退 休的依据之一。另外，绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的 以战略为导向的饭店企业绩效管理体系研究 结果中发现该员工的氏处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适 合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。 ( 5 ) 绩效管理与薪酬福利的关系 一项好的工资制度应该由相对稳定的部分( 基本工资) 和相对动态的部分( 绩 效工资、奖金、绩效加薪) 组成。绩效管理理论认为，绩效管理的结果应该与薪 酬体系中的动态部分工资相联系。我们一般将这种与绩效管理结果相联系的薪 酬方案称为绩效薪酬方案。只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩， 才能够使绩效管理真正发挥应有的作用。对于绩效薪酬方案是否能够起到期望 的作用，实践中情况各异。目前比较主流的观点认为，绩效管理系统的设计应 与薪酬系统的设计保持逻辑上的一致。但绩效管理制度与薪酬制度是否挂钩， 在很大程度上会影响员工对于组织文化与价值观的看法。 人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果 正是对这一核心目标的最直接体现。绩效管理的结果在很大程度上决定了各个 人力资源管理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职 能的“风向标”。与此相应的是，一些人力资源管理职能同时也对绩效管理系统 提出了新的要求，绩效管理的结果往往被视为衡量招聘选拔手段的效度和培训 计划效果的重要变量。因此，绩效管理方法是否能够准确地衡量员工的真实绩 效水平，在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的 作用。所以，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的绩效管理系统，是 人力资源管理系统中的一项核心工作。 第二节战略导向的绩效管理体系设计的主要工具 在现代企业中所推行的绩效管理的作用，己经远远超出了人力资源管理的 领域。通过绩效管理，可以提高企业核心竞争力，实现企业战略，并能够确保 企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生 存和发展的有效手段。怎样才能把绩效管理同企业战略融为一体呢? 通过对国 内外相关文献的研究分析，我们发现在研究战略实施与绩效管理的关系方面， 1 6 第二章战略导向的绩效管理体系设计 国内外正朝着两个方向发展： 一个是美国哈佛商学院罗伯特s 卡普兰教授( r o b e r t s k a p l a n ) 和 复兴全球集团的总裁戴