（工商管理专业论文）基于生命周期理论的民营企业专业化与多元化战略实证分析.pdf

哈尔溟工业大学工商管理硕士学位论文 摘要 处在不同的企业生命周期的发展阶段，在资源有限的情况下，选择专业化 发展道路还是选择多元化的发展道路，影响着企业的成败，因此正确的战略选 择具有重要的意义。新时期，我国民营企业面临着如何进行战略管理及经营战 略的选择问题。国内的企业受我国经济体制的影响，还未对战略管理予以充分 的重视【l 】。在专业化与多元化经营的选择上，国内企业更多的考虑了短期利益， 而没有从具体发展阶段考虑公司发展战略。 本文试图在企业生命周期理论及战略具体划分阶段理论的框架下，结合国 内外公司经营战略选择的案例，针对我国民营企业专业化与多元化的战略选择 问题进行研究，对企业存在的相关问题予以分析，研究专业化战略与多元化经 营战略的应用环境。本文首先讨论专业化与多元化及敏捷虚拟的概念、类型和 特点，并对“相关性”的概念进行了界定，基于企业生命周期理论，研究了放 弃专业化与低绩效多元化的原因，提出了指导性的战略选择策略建议。本文最 后结合四家民营集团进行了实证分析，希望对还处在发展期的民营企业提供有 益的参考。 关键词 民营企业；生命周期理论：专业化；多元化：敏捷虚拟 哈尔演工业大学- e 商管理硕士学位论文 a b s t r a e t f o l l o w i n gt h ed i f f e rd e v e l o p i n gp r o c e s so ft h ee n t e r p r i s e t h es p e c i a l i z e d & m u l t i d i m e n s i o n a lm a n a g e m e n ta r eas t r a t e g i cc h o i c eo fae n t e r p r i s e t h es t r a t e g i c c h o i c ed e t e r m i n e st h ee n t e r p r i s e sf a t eo fs u c c e s so rf a i l u r ei nf a c eo fl i m i t e d r e s o u r c e s s o ，i ti sv e r yi m p o r t a n tt om a k ear i g h ts t r a t e g i cc h o i c e c h i n e s ep r i v a t e e n t e r p r i s e s f a c et h e p r o b l e m so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i cc h o i c e i m p a c t e db yt h eo l de c o n o m ys y s t e mi nc h i n a ，t h e yd o n tp a ym o r ea t t e n t i o n st o t h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t i nt h es t r a t e g i cc h o i c e ，t h e yg i v em o r ea t t e n t i o n st ot h e s h o r t - t e r mb e n e f i t s ，n o tt ot h el o n g t e r mb e n e f i t so rb a s e do nt h el i f e c y c l et h e o r y t h i sa r t i c l ea t t e m p tt ou s et h ef a i l e da n dt h es u c c e e dc a s e sb a s e do nt h e l i f e c y c l et h e o r y i nc o r p o r a t i o ns t r a t e g yt or e s e a r c ht h ep r o b l e m st h a tl i e i n c h i n e s ee n t e r p r i s e st o d a ya n dt or e s e a r c ht h ee n v i r o n m e n tt h a tt h es p e c i a l i z e d & m u l t i d i m e n s i o n a ls t r a t e g y f i r s t ，i td i s c u s s e dt h ec o n c c p t ，k i n d sa n dc h a r a c t e r i s t i c s o ft h e s p e c i a l i z e d & m u l t i d i m e n s i o n a ls t r a t e g y a n d a g i l e v i r t u a l o r g a n i z a t i o n ，g i v e sac l e a rd i s t i n g u i s h “r e l a t i v i t y ”s e c o n d l y ，b a s i n go nt h et h e s i s o fl i f e c y c l er e s e a r c ht h ec a u s a t i o no fa b a n d o n i n gs p e c i a l i z e ds t r a t e g ya n dt h el o w p e r f o r m a n c eo fm u l t i d i m e n s i o n a ls t r a t e g y ，t h e ng i v e as u g g e s t i o n a tl a s t ，b yt h e t h e o r ym e t h o do fl i f e c y c l eo fe n t e r p r i s e ，at h o r o u g hi n q u i r ei sm a d ei nc o m b i n a t i o n w i t ht h ef o u rp r i v a t eg r o u p s w i s ht or e f e rt ot h ed e v e l o p i n gc h i n e s ep r i v a t e e n t e r p r i s e s k e y w o r d s t h ep r i v a t ee n t e r p r i s e ；t h et h e o r yo fl i f e c y c l e ；t h es p e c i a l i z e ds t r a t e g y ； t h em u l t i d i m e n s i o n a ls t r a t e g y ；a g i l ev i r t u a lo r g a n i z a t i o n i i 第1 章绪论 1 1 问题的提出 自1 9 7 8 年民营企业的兴起至今，我国的民营经济的历史地位已由公有 制经济的必要的有益补充提升到我国社会主义市场经济的重要组成部分的高 度，党的十六大进一步确立了民营企业在国民经济中的地位，十届人大将“私 有财产”的保护列入宪法，表明了我国民营经济经过改革开放二十年的不断 发展，从无到有、从d , n 大，与国有企业、外资企业相互依存、共生共荣、 共同发展的发展过程，已形成越来越强的经济实力，在我国的国民经济宏观 格局中占有着越来越重要的地位 但不可否认的是大量的企业成立，不久就陷入困境，众多民营企业频繁 出现“短命”现象。一项统计显示我国6 8 的民营企业生命周期不超过5 年， 北京中关村5 0 0 0 家民营企业生存时间超过5 年的只有4 3 0 家，其余9 1 4 的 企业已经烟消云散。舆论界和企业界关于中国民营企业成败流行的“三年生 命周期”说法既是对现象的总结，也像一个咒语不断为一些民营企业所验证1 2 t 。 而且即使部分企业存活下来，也禁不住不恰当的“集团化、多元化”诱惑，盲 目、无重点扩张而提早衰退，很少有民营企业真正的做大做强，“富不过三代， 强不过一时”似乎是民营企业的宿命。究其原因是多方面的，但其中一个重 要的原因就是战略出了问题，没有结合自身企业所处的具体发展阶段，战略 选择随意，资本投放无重点而导致“赢弱、短命”。 中国2 0 多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军，其中多 是夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，还处在企业生命周期的初始阶段， 绝大多数还是第一代创业阶段。在企业战略方面，有的民营企业根本没有战 略，满足于小富即安；或因创业者知识水平所限，难以逾越职业化管理和规 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家业 刚初具规模却采取盲目发展战略，不切实际的多元化导致企业夭折等。现今 国民经济已发生了巨大的变化，大部分的商品出现了过剩，或说出现了现实 购买力的不足进入相对过剩时期【3 l 。势移时易，作为在市场机制下通过近二 十年的发展和努力，刚刚炼就了一身适应市场经济运行规律本领的民营企业， 如何正视自己，如何正确的引导我们的民营企业顺利实现生存、规范、发展， 并为我国最终实现经济的振兴和全面繁荣作出举足轻重的贡献，应该是每一 个民营企业管理者在定位企业的发展战略中最应高度关注的课题。因此，科 学地研究公司的经营战略选择，对民营企业的持续发展有重要的意义。 让我们先看一下国内一些具有象征意义的名字：海尔、联想、四通、科 龙、健力宝一一当然这些企业不都是民企，但其中不乏曾显赫一时的民企老 大，我们可以看出他们的共性一一战略把握问题，管理层的战略正确与否是 维系企业健康成长( 或生存) 的关键。今天杨元庆统帅下的联想转了一大圈 重拾p c ，在战略上似乎已经放弃了三年前踌躇满志的要造就“高科技、服务 的、国际化的”联想的提法，而巨资收购i b m 个人笔记本业务后的联想未来 充满变数。作为中国企业另一面旗帜，海尔从一开始就被一股质疑的气氛所 环绕，随着其进入“第三个发展阶段一一开始实施国际化战略”，至今仍在“雾 中行走”直到今天海外市场贡献率依然不甚理想，但据英国金融时报 2 0 0 5 6 2 2 报道，海尔欲以1 2 8 亿美金收购美国财富5 0 0 强企业第3 6 1 位具 有百年历史第三大家用电器生产巨头美泰( m a y t a g ) 公司，后虽被迫放弃( 惠 而浦2 7 亿美元拿下美泰超过1 7 亿美元现金加股票收购，并承担美泰9 7 7 亿美元债务) ，不禁要人替他捏把汗，离开政府推动离开国家扶持，海尔究竟 可以走多远? 其余那些著名的公司，也与海尔和联想一样，都身陷在一个成 长的突围期，战略把握的惯性让这些一度十分成功而自负的公司开始陷入集 哈尔滨工业大学工黼管理硕土学位论文 俸德程。段窳基翡霞逶调头冲遗了“镶键品”卡多亿元狡魏变濂柱鹩藏自金 会给四通带来什么实在令人好奇。科拢和健力宝已是江山易主，面目皆非， t c l 似乎更让入期待，j 瑷年来，李东黛展现长袖耨瓣的竞合能力与众多跨翻 公司谋求合律，在他静食作者名单中出瑗了一连帛漪世赛5 0 0 强公司：飞剥 浦、松下、施耐德、阿尔卡特一这连串眼花缭乱的洗牌，熬所图仅在于 以庞大豹营销网络和制遗怒模为翦撬，绕开核心技术开发这一蠢点，实现资 源的整合。这种“空心纯”的产业战略到底能走多远? 而号称“t c l 手租教 父”万明坚的加盟长虹慰增加了t c l 的变数。2 0 0 5 年1 - 5 月的业绩下滑无异 绘t c l 雪上嬲霜，就看酸鹰帮银荦亍豹态度了，否则t c l 载部分业务就垂妪氆 局的危险。 在2 0 0 1 年李东生在t c l 成立二十周年的庆祝会上，总结了t c l 与跨囡 公司摇毖懿瓣大差距：一是综会经济实力不够强；= 是产基磷发裁力有特掇 离；三是霞队职业化水平不够；四建图际化经营能力有待加强。事实上这圈 个差距几乎都可以归结为企业的阶段定位和战略选择上来。再肴其他民营众 照：酝乎哭楚一褒之溺，牮震藏被致瓣接管了，骛兰越谨蔟惠效了，农魏集 团风光不再了一连中国墩大的民营众般德隆也资众链断裂而不褥不眼看着上 百亿的资产被托管。除去那些因为偏激和误解而带来的道德层筒的评判，问 嚣是，一盈剩去箨些无法拿主察覆豹“变逶之诗”，涎营垒建羁疯怎么了? 关 注民营经济，关注民营众业，如何清露璧的认识自身的发展阶段，建立科学的 战略观，约束企业的无续扩张其意义墩就深远而重大了。 本文夯蒺子魏，穆分五令部分，程企翌圭禽溺嬲理论鹃程蘩下，对瑷浚 段民营企业的发展战略、如何科学选择专业化与茹元化以及敏捷虚拟等方式 和因此而引发的相关问题进行展开、描述，以期解决由于战略把握与选择灾 误这一“嚣”孳| 发懿我鞫瓮营企鲎“籁命”淘题。帮萌我程静醚营企翌试潦 皓尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 自| e | e 目目皇| e | 目日出目量s i i i 企业其俸发袋除段，辩学的选择发展战略，竣速爨瓮营企韭发袋壮大、长菇 不衰的目的。 。2 国内夕| 、糖关瑾论及实践概况 1 2 。1 国外相关理论及实践研究状况 国外理论研究回顾；国外关于专业化多元化的瓒论研究开创性工作是在 荧国进行的，2 0 世纪7 0 颦代以后国隧性的理论研究高潮从美阔传到了欧洲 瘸妥本。竣臻大舞安索夫( 嚣 i a n s o f f ) 越嚣彭爹矮 9 5 主导集约型各个项嗣均相关联联系呈网状 主导型 主譬扩数型各个矮嚣只与筑蠹菜个竣菜蔻令矮瑟相关驳，联系璺线获 7 0 s r 7 0 相关型 关联集约型各个项目均相关联，联系呈网状 s r 7 0 炙关型s r 7 0 r r 4 ”的效果，这类经 济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”( 或称为“协 同”) 效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。这类多元化经营活动的典 型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较 高，垂直链较为完整，由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来 实现范围经济的战略目标“) 提高或获取核心能力以提高核心能力为目标 的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用 来提高核心能力水平：二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的 和新的融合为一个整体来提高核心能力。日本佳能公司于1 9 6 0 年进入电子计 算器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。 这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互 结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来企业成长中，佳能利用 上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用 并提高。当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也 嗡尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 篇簟囊奠鼍曼量量量量目一i 曩皇篇皇皇圈蕾寡篁寡葛燃嬲蜘皇皇皇皇墨曼曼曼曼曼! 邕燃燃蔓蔓曼量鼍皇舞皇皇! s s 燃 霹将获取孩，洛能力律鸯多元纯经藿豹瓣弦。这个瓣拣瓣设定及经营滔魂静璇 开应该考虑到企业现在缀营行业与新行业的关联獠度。一般而亩，关联程度 越商，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不 成超窭设是的核心髓力存在的幸亍韭领域，否翻，获崴核心戆力瓣舀标将难疆 实现。 ( 5 ) 分散风险根据风险分散溅论，多元缀营拓展了经营领域，其投 资收益是各“元”收益的如权平均。德是，它的风险则不是加权平均数，丽 与备“元”乏阗酶耱关系数霄关，与它璺蘑方向变韵关系。相关系数介予1 - 0 之间，当它等于1 时，风险等于原风险：当它等于0 时，则抵销了微观因索 带来的风险。一般丽畜，不罚行业之阈豹提关系数介予0 。5 0 7 之阐，因此， 多元经营可以灵活追根器经济发展的不同特点，逸撵稆应静热患为发展重点， 达到以盈补亏、平衡收豁的效果，有利于企业整体的稳定性及安全性。请注 意不是说多元纯就可以晦低风险，熊嚣终低风殓关键要嚣“积关瞧。”最螽蹶 豳就是为了遗求成长 3 4 。2 民黧企业多元化经营的低缋效原因分析 一般认为，多元优健进了中国一大批大型企娩的快速形成和崛起。但是， 着从总体上米考察中国众业多元化经营的绩效，结论则是中国众业多元化经 营熬续效较低。分羲孛溪众鼗多元纯缀营糕绫效豹戏嚣，一方瓣，金韭多元 化经营决策本身是极具风险的，即使怒在市场经济高度发达和现代管理方法 相当普及的美国，“多元化也是经理阶层面临的最典挑战性和风险性的决策之 ”。要一方藤，孛强特豫瓣国蘩班及羧辈鑫蘩褥殊豹经济形势魄蹩提藏多元 化经营低缋效的原因。鼹体说来，中幽企业多元化经营的低绩效成因，有以 下原因：( 1 ) 内外条件不怒盲目多元般说来，企业进入多元化经营应当具 备一定条耱。觚金壁终部看，霖主照枣场盈己稳霸，潜力毒隈，箴主翌因麓 哈尔滨工业大学工两管理碗士学位论文 模过大己进入规模不经济状态，市场的变化或演绎给企业提供了进入多元化 领域的机会，而企业内部条件又能与这种机会相契合。从企业内部看，企业 已具备进入多元化领域的资金，技术实力和市场开拓能力较强，企业领导人 有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。然而，我国的不少民营企业在成长 期，就雄心勃勃地进入多元化了。企业稍有点成绩就认为自己无所不能，于 是轰轰烈烈地搞起大型综合集团，结果力不从心，同时进入多个行业，急功 近利，失败也就必然了。所以，搞企业和做其他事情一样不能脱离实际，应 该从自身实际出发，量体裁衣。( 2 ) 无战略重点分散投入资源配置过于分散 任何一个企业，哪怕是巨型企业，其拥有的资源总是有限的。多元化经营必 然导致企业将有限的资源分散于欲发展的产业领域，有时欲发展的领域是难 以得到充足的资源支持，甚至无法维持其最低投资规模要求。结果势必在与 相应的专业化经营的竞争对手较量中失去优势。正如美国著名管理理论家德 鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延 误就越多。( 3 ) 主辅业不分难以形成拳头产品一般地讲，企业在其主业上经 营时间较长，已培养和发展了一定技术优势和市场优势，可以说在该行业具 有较高的竞争优势，而在其辅业，则往往因时间短、资源有限等原因还不可 能形成自己的优势。因而，绩效很低。作为一般企业，人力、物力、财力均 有限，在竞争中更应扬长避短，立足现有的条件，专注于一两种产品的研究、 开发和生产，以形成自己的拳头产品。 3 5 本章小结 本章首先介绍了民营企业的概念，并结合党和国家对民营经济的不同阶 段的认识，介绍了民营经济2 0 多年的历程。以国家统计局发布的“2 0 0 4 年 国民经济和社会发展统计公报”的数字作证了民营经济现今所处的重要地位。 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 第二节与第三节从专业化分期理论的角度，分别从市场进入阻力、市场反弹 力及利润三个角度进一步分析民企存在的问题分析了民营企业的成立与失 败频繁如麦浪一样起伏的原因。并分析了企业成长中遇到的发展瓶颈问题的 原因。在第四节中介绍了中国民营企业多元化经营绩效偏低的原因：即内外 条件不足，无战略重点分散投入及主辅业不分难以形成拳头产品。 第4 章民营企业专业化与多元化的选择策略 4 1 战略选择的基础 多元化和专业化都是企业重要的经营策略，从理论上来说，二者之间并 不错在谁优谁劣的问题。专业化对企业来说驾轻就熟，失败风险较小；但多 元化也是企业专业化发展到一定程度的一种合理的选择，可以利用市场的机 会，创造新的增长点。把鸡蛋放在一个篮子里，然后看好它；不要把鸡蛋放 在一个篮子里都很有道理。实际上我们还要考虑鸡蛋所面临的风险到底是什 么，不同的时期，采用不同的放法：有时需要放在一个篮子里面，有时则需 要分而放之，完全视环境而定。有时二者又是交叉的，多元化下的各类产业 需要通过专业化管理来提升竞争力，专业化企业需要运用多元化理念促进产 品的系列化。企业在多元化与专业化的选择上面其实也应该引入时间( 或竞 争环境) 纬度，根据不同的竞争情况，做出不同的决策。很重要的一条就是 看是否有利于核心竞争力的加强【2 4 l 。理论与现实有时是不同步的，在企业进 行多元化决策时，一定要从强化核心竞争力的实际出发，而不是迷信多元化 的经典理论，不是理论错了，而是我们将理论用错了。我们要用权变、动态 的思维去考虑问题 能力学派的代表人物是普拉哈拉德( c - k p r a h a l a d ) 和哈默( g h a m e l ) 提 出了核心竞争力的概念( c o r ec o m p e t e n c e 2 5 j 亦翻译为“核心竞争力”或者“核 心竞争优势”) ，即“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不 同的生产技能和有机结合各种技术流的学识 2 ”。”可以把核心能力的定义描 述为：核心能力是构成企业持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战 略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 系；它是能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。企业竞争优势的 根基在于企业的核心竞争力，核心竞争力是企业竞争优势的源泉，最终产品 是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体，是联结核心 竞争力和最终产品的根本途径。识别核心能力有三条标准：( 1 ) 可延展性。 核心竞争力为企业提供了进入多个市场的潜在途径，它使一家企业能够参与 相当分散的业务：( 2 ) 有价值性。核心竞争力对最终产品的消费者利益有明 显的贡献，它具备最终产品消费者可感知的价值；( 3 ) 难于模仿性。核心竞 争力使企业独树一帜，其竞争者难以模仿或难以在短期内赶上。 4 2 专业化企业的策略选择 4 2 1 专业化初期的企业应紧密围绕核心竞争力积蓄力量 对于处在专业化初期的企业要注意两点：( 1 ) 不要盲目投资企业的高负 债多数是由投资冲动所引发的。在多元化企业内部，由于存在多个产业，多 个利润中心，对于分权的企业来说还会存在多个投资中心，而各个产业部门、 利润中心、投资中心都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，并力争 “投资最大化”以扩大自己所在产业、部门的经营规模。如果总部缺乏一套 行之有效的机制或者控制不当，就容易造成企业负债高企。多元化企业要确 保成功应当有效抑制下属业务单位强烈的投资冲动。首先要根据企业的资源 情况、经营管理水平、资产质量，特别是根据现在和预期现金流量的配比情 况，确定企业整体投资水平，以免造成整个企业的投资膨胀。其次，总部应 当重点加强对投资的管理，投资中心不可太过分散，应由总部直接控制或向 总部集中。与此同时，发展新产业要充分考虑进入门槛是否在企业的承受范 围内，企业能否利用现有资源建立竞争优势，将来的退出成本如何，有哪些 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 退出途径。此外，企业应当充分考虑投资的机会成本，只有扣除机会成本后 仍能产生净回报的项目才予以考虑。( 2 ) 优化业务组合多元化经营应该从持 续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。目前，不少企业发展 多元化经营多出自“肥水不流外人田”的逻辑：需要包装的生产商可能涉足 印刷业，需要通过超市分销产品的企业可能进军零售业，如此种种。其实这 些思路根本上是把外部交易内部化，以降低外部交易成本，并为内部关联交 易与转移定价提供方便，这样做并非绝对不可，关键要考虑到可能因此加大 组织和管理成本，造成资源配置的低效化倾向和浪费，甚至损害下属业务单 位的积极性。企业应当综合平衡得失后再作出决策。那么对纳入组合的业务 应当有怎样的要求呢? 通用电气前总裁韦尔奇提出“n o 1 ，n o 2 ，f i x ，s e l l ， c l o s e ”1 2 7 1 ，亦即要么第一、第二，要么把它整合成为第一、第二，荫则就卖 掉、关闭，可说为业务组合提供了筛选的标准。当然，通用以全球市场来定 位业务组合，这点中国企业大都难以做到，但在国内市场至少所在地区的市 场，应该致力成为行业的领导者，否则就很难提高多元化业务的利润水平。 企业对于属下业务的行业领导地位应当有一个量化的定位，如要达到多大的 市场份额、多高的利润率、多大的投资规模，由此来建立自己的中长期发展 战略和核心竞争力。 4 2 2 专业化中期企业克服困难集中力量突破瓶颈 处在专业化中期的企业 企业专业化的增强，单位产品 大，但同时相关费用也要增加 竞争对手的距离，通过专业化 竞争对手的竞争。 市场进入阻力与企业的竞争力同步增长，随着 的毛利润有所提高，企业的市场份额也有所加 ，因此在这一阶段企业必须以专业化来拉开和 以追求自己的细分市场，从而回避和强有力的 4 2 3 专业化高级阶段的企业要努力实现产业链延伸 当众渣进入专效绽懿离级除段辩，由于众娆联受到懿枣场爱终震力舷会 奇迹般的变小，企姚的竞争力也必然增强，但另一方面，由于在专业化的的 独占性和市场的细分，整个市场形成一个结构合理的专业化的屏蔽保护，专 、翌缘燕缀玲段是金致技术或产瑟、覆务或熬载禄恚。芬淤对缨分枣塌( 专业 纯高级阶段的细分市场) 的独占为利润的突破口，这时的众业有能力幕爱高 额的专业化利润而鼠也具备了有利的竞争实力。此阶段企业一方面要继续努 力夯实孩。、翌务，爨黪专篷霉菠，一方瑟要努力实瑗上下游产犍涎舍囊延 聿。 负贲在中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源的中国第三大石油 公司中阑海洋石油总公司( c h i n a n a t i o n a lo f f s h o r e o i lc o r p o r a t i o n 简称中海 、溪) ，淡主游产犍麓孩心，耪壤臻震、不錾竞饕产燕链条，歪在簌一豢缝上 游业务公司，发展成为上下游一体化的综合型能源公司。中国海油现已彤成 石油勘探开发生产、专业技术服务、基地、服务、化工化肥、天然气及发电 等六犬簸务板块，麓现密各援块藏燕互动静爨好发震态势，蹩孛国公司弱翦 获得国际最高权威机构评级单位。公司2 0 0 4 肇油气总产量达到3 6 4 8 万吨油 当量，其中国内原油产量2 4 7 2 万吨，较去年增长l l 。7 月，千万吨艘模的 青海蘑纯炼油顼嚣豢获藿家懿准，标志中海漓正式逶入滚滚领域，公司上下 游一体化的产业布局变为现实。为迅速实现规模扩张，实现美国上市，中海 浊出价1 9 6 亿美元，竞赡百年历史的美国第九大石洼公司优尼科( u n o c a l ) 是 迄今为止中国企韭袋丈的一次海井竞购：也题第一宗在嚣方具有政治敏懑性 的“战略性”行业进行的竞购。糟此次竟购成功，中海油将成功接合优尼科 “难褥匏爨质瓷产”一东南亚的漤在 鑫气赣爨运2 0 亿掇油以及在泰嚣、露 度尾西驻和孟加拉潮的天然气围、墨西哥湾躺深水油井、谯羼海地区参般的 阿塞拜鞭a i o c 石油公司以及巴岸一第比利斯一杰依汉输油管道，整合腑的 睹尔滨工业大学工黼管理硕士学位论文 中海酒年油气产量籍分嗣撬毫2 2 鞠1 1 6 。甄爵满足我国露蘸增长豹需求， 同时还可能就此完成在奖借壳上市。 4 。3 多元他企韭蓑略选择 4 3 1 确慰多元化的前提条件 多元化经营的前提，一是企业主妇在市场占裔率、技术水平、管理水平 等都已经到了非常高的水平；二是新进入的领域必有优势所在，也就是说有 其孩心竟争力优势。金激在垂己戆强矮方瑟菇稳了瓣鞭，零燕方毒涉是其它 领域，就怒说实行多元化应围绕核心技术、核心畿力实行相关多元化。如聚 不遵循这两个标准，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自融就做电器： 矮蘩索久赛穗产赢裂，又去攘痔逮产，簸器登然迷失经营兹方囱【2 葚1 。 但有一个很重要的概念要明确，在多元化的章节我们提到过“相关性” 2 9 1 的问题，传统的理论怒从产品、市场、行业、擞产工艺及技术等方面来瑷 解堑务之闻瓣葙关牲懿；在魏基餮 主，专家学者爨逸遘毙较秘绫诗瓣方法谖 明了相关多冗化公司的娥绩远好于不相关多元化的公司：这是一个表面意义 上的“正确”结论。但确禽一些从攀不相关多元化的非常成功的公司；最媳 蘩的是逶溺毫气公司、器3 m 公司。褥舅畜不少姨攀糖关多元纯懿公霹惨瀵 淘汰；传统理论对此却不能从战略的角度作出有说服力的解释。按照传统对 “相关性”的理解，处于同一产业的公司、当该产业面憾不景气状况对，几 乎同时对舜瓣掰静监务镁域感兴趣；这些技术和带场相戗匏公鲻中有许多都 会发现同一个“增长性产业”，而使得该增长性产妣在较短时间内挤入太多的 鹜景类 攫的公司，竞争变褥空翦惨烈；这样，对于大多数公司来说，当初设 憋髂“增长”潜力永远不能变成真正的利润；反谣可能在原有渡务发生衰潺 哈尔滨工业炎掌工蕊管理硕士掌位论文 j g s 目目蔓s 目目| 目- _ i i 目| ! 舅篁e 曼! e ! ! | e 曼曼s 目目! e ! 目! 舅墨 时，雪上加霜。在圜内，如太多的电器厂家挤入v c d 业务就是很好例子，电 脑组装业也有类似情况。现阶段怒手机生产业务，t c l 已面临出局。我们在 核心囊擎力戆基磷上对“稳关 鲎”夔瑾瓣是綦予核心能力与羧喹经资产蹙度 的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强 化来理解相关性程度。这一全新的视角，一方蕊可以避免公司加入因“烂体 毪愚考”豢来夔在赣篷务领域瓣繇淫竞争；瓣为赘搜是溺产照蕊公褥，氇 完全可能拥有不同的核心能力和战略性资产缎含；另一方酾，即使在新的业 务领域两临竞争，也陡于其已有的核心能力作为基础，馒它更容易取得竞争 凌势。羧照这耱全掰豹对“穗关穗”豹瑾瓣，褥雩| 导公司瑟瑟更毒嚣豹多元 化机会，设计出更好的多元化路线。按此观点便不难理解，3 m 公司多元化 经营的成功是以其程技术开发和市场研究方面强大的核心能力为基础的。 4 3 2 多元亿选撵策略 按照安索夫的多元化战略分类理论，多元他经营战略蠲分为水平型、垂 壹一俸化、同心圆蘩、帮混合型。前三释结含麓透的“籀笑往”概念，我们 都可以划其为相关多元化。( 1 ) 水平型多元化战略我们可以理解为横向多元 纯，企数可以利用现存市场，采耀不鼹的技术寒发展薪产熬，增魏产品霉申类。 涉足稠i 醺行业，霞豹是扩大协同效应、巩因市场缝位。( 2 ) 垂直一体化就是 纵向多冗化，是产业链的上下游娥伸，中海油就是很好的例证，企业可以将 生产或缀营过程裙纛锈攘、紧密联系静金选之瓣实瑗一体豫，按物质的浚动 方向又分为前向一体化和后向一体他。前向一体化是指众业与用户之问的 联合，冀目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化 是疆金娥与供应金鼓之蠲戆联合。实凌方式一蹩逶遘金数瘫部凌大露遗入毅 的经营领域；其二怒与其它经营领域的企业实现契约式联合；其三是并其它 哈尔滨i 业犬掌工两管理硬士掌位论文 经营领域的企业。以期实现范围缀济，降低经营成本：稳定供求经济，规避 价格波渤；提高差群能力，树立经营特色。( 3 ) 同心多元他是企业利用原有 熬按零、特长、经验等茇震薮产菇，遴热产菇秘类，麸弱一霆心淘夕 扩大篷 务经营虢围。按照“相关性”理论，不难看出同心圆型的销售与技术的相关， 是企业核心能力的黛耍表现方面。可见上述三种多元化方戏都可以归结为“相 关多元徒”，虿菠矮铡实囊谈心能力的移蓬与簸涮。穗关多元纯，可分凳蠢影 关联和觅形关联，脊形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、 采购、惯用、人才等方面，相关娥务之间的价值活动能够欺享。无形关联则 揍建妻强管理、品黪、商誉等方谣豹共享。姿企堑将多元纯经营建立农蠢形 关联而不是无形关联上时，其多冗化成功的机会较大些。肖形关联之所以能 容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和 共享，在掰季亍韭容荔螭稳瓣舔，发震轻大。阂藏，多元纯经营战略鹣瓒瞧方 式是：在核心专长岛核心产业支撑下的有限相关多元化经鬻战略。很多企业 多元化经营之所以失败，就是企渡选择多元化的方式和途径不合理。企娥决 策要戬稳身优势为纂獭，多元纯经营氇应戳新的行业或产懿镌否使自穗充分 发挥并增强优势为标准，判断自姥现有优势能否延伸到目标行业或产晶中。 近几年，露方国家慕并浪潮又起，一个最显著的特点就是以糨关行、韭兔主， 尽可熊遗求业务的褶关性。有入摁出，多元纯经营相关毪强不利于分散经营 风险，网为同类行业成产品往往一荣俱荣，一损俱损。这话有一定道理，但 要辨 垂蟪分叛。亵爨鸯一条缀耋簧豹法烈，那藏是“不熬不锨”，只鸯最熬 悉的攀情做起来风黢最小。( 毒) 嘏合多元忧魑指处于不同产业部门、不同市 场且相艇之间没有特别的生产技术联系的企业之间的跨越，不以原有拽术也 蚕鞋瑗窍枣场为镶携，蠢技寒巍豢场完全不凌熬产鑫或劳务i 羹曩发展。爨薅 包括产晶扩张型和市场扩张型两种形态。按发展经济学观点，任何行业都都 哈尔滨i 业太学i _ l _ = 商管理硕士学位论文 有其成长、成熟期和衰退期，当所在行业萎缩，同时发现新兴行业，那么这 辩企整藏鬻实施兹关多元纯懿经落战珞。麓望鞭零j 毒萎缩产鲎翔薪登霉亍监静 跨越，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能 否成功的关键因綮。如栗企业盲鞲进入舱于生命周期后期的行妲和产菇中， 不但不能降低风险，反意会带来更大的风险。成功的海尔多元化经营战略鲍 脉络是：酋先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销僚服务替方面 形戏叁己筑核心竞争能力，在行妲占矮镁头羊霞嚣。9 2 年开始扶裹度掇关霉亍 业开始进入，然尉向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术( 制冷技 术) 同一、市场销售渠道闰一、翔户类黧同一静冰柜帮窆调行鼗，逐步囱家 电与知识产业进军。其中更多的是输出笼形相关产品，如商誉、品牌、管理 等。9 7 年进入中度相关的黑色家电领域，由于均属电子技术领域，技术属予 中度相关，弗进一步进军家屡领域。9 8 冬海尔牧购青题药厂，缀然至今回报 欠佳，但为海尔集团未来进军生物工程领域的做了战略准备。海尔集团的多 元凭经蓉豹愚路燕簧藏怒多元凭经营懿蘩熹敷簌耋己熟悉煞整努镶域，辏鞋 少赣的大跨度多元化经营。同时患要是邀用无形资产( 品牌、管理方法) 及 兼容豹边际成本缎低静营销渠道来盘活存量资产， 三l 诧方法实现多元纯经营， 从而达到低成本多元化的目的。 上面我们按照安索夫的战略分类理论，按类别阐述了多元化战略选择的 爨烈，撅搀免以下实瑗多嚣豫戆三点发法：1 ) 势赡公司 楚实瑗跨越遴入壁 垒的有效方法。( 2 ) 内部创业依靠企业所拥有的资源和能力进入新的符业领 竣来开震多元纯经营。赫酸貉瑕登辩个或多个金盟为实或特定豹簸晦蟊 标采取的股权或非股权形式的共摁风险、拱享利菔的联合行动。 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 4 4 以专业化为基础的特殊多元化战略一敏捷虚拟经营 4 4 1 敏捷虚拟企业价值链分析 适合专业化的企业做强，选择多元的企业做大，对于专业化强，专注于 细分市场的企业，可以在基于自身核心竞争力的前提下强强联手，快速反映 市场的需求，实现“虚拟经营”的企业群落，共同成长。追求资本利益最大 化的产业结构形式，本身就是一个动态的变化着的过程，这就要求我们从实 际出发，走有自己特色的经营之路。近年来，随着实践中许多以往大规模分 散化经营的企业纷纷“陷入困境”以及现代企业核心能力理论的兴起，许多 大型企业出现了由异质分散多元化经营向以核心业务为主的专业化经营回归 的趋势，更多的企业开始奉行以核心能力为平台的相关多元化，同时，一种 新的经营手段虚拟经营也正在兴起，虚拟经营的实质是建立在各自核心 能力基础之上的企业间资源优化合作配置方式，快速反应。 从短期来看，虚拟经营强强联合可以迅速满足创新化、个性化的顾客需 求；从长期来看，虚拟经营以企业核心能力为基础，它是企业集中优势资源 培育、完善核心能力的必然选择。我们可以结合核心能力理论与迈克尔波 特在其名著之一竞争优势一书中提出的价值链理论【3 0 】来说明：( 1 ) 核心 能力是现代企业长久立足的根本基石虚拟经营理所当然应构筑于企业核心 能力之上；( 2 ) 核心能力决定了每个企业价值链上存在优势环节与劣势环节， 企业希望强强携手。以弥补其弱势环节，共同创新产品和服务，获取更大收 益，虚拟经营实质上是企业间资源互相合作、优化配置的经营方式，企业如 果没有核心能力，势必难以成为其他企业的合作对象：( 3 ) 企业资源是有限 的，既然要长期深化、培育核心能力，就必然将资源更多地投入由核心能力 喻尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 决定的强势环节，以维持竞争优势的可持续性，同时争取实现投入产出的最 谯效盏，杰于资源更大量缝投入了俊篷镱主的这鳖拜节，萁翘弱势嚣节剃更 显幽势，因此更要选择与强势企业合作的虚拟经游形式。 美国微软公弼全球静三万余名雇员中，有越过一半的雇员怒从事软件开 发的，一万人左右做市场和销售工童乍，另有四千人左右从事财务、人事、办 公室管理和物流管理工作。其他般务和资源全部通过业务外包与采购获得。 瑟夷( n i i c e ) 公司是一个广势人知躲极壤铡予，+ 逡家世赛运动鞋霰主没鸯壹 接的原材料供应商，甚至没有自融的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐 克鞭装蠢寝不箨魂生产毒来，焉工厂静主久却不燕辩壳。这静成功在攘大程 度上是建立在业务外包与聚购战略成功的基础之上的。 4 4 2 民营企业如何实现有效的虚拟经营战略 为了更好的宓施有效的敏捷战略，我们的企业家先露从观念入手，突破 黎枣实落缌织秀羧，鑫竞争走彝合终，共同截迄徐蓬，莛嚣提蠢竞争力。兵 体来说，围绕核心能力进入相关多元化领域，为了追求最大的缀营效益与效 率，垒韭不必其蒜氢括生产、糖流、琢糕供应、销售渠邀甚至部分研发、管 理簿经营环节，威拟经营专注于企业核心产品、核心业务，对企业价毽链上 非核心能力环节强调与优势企业甚至顾客、竞争对手等寨密合律，外包、联 营、联盟等会搀缀营手段压是虚羧经营的典型形戏1 3 l j 。瓣迪达欺公司其产基 有运动鞋、运动裤、运动上衣、运动帽、运动器材系列，是一个典型的多元 纯企整，不：蓬辩予其丈部分产鑫，嚣逮达额公裁并没杏爨己弱生产车阔来生 产这些产品。公司主要负责研发设计、产品改进、营销渠道推广等，对于产 菇的生产，阿追遮新的主骚任务就是寻找生产成本更低、生产灏量更好的外 包厂商实行虚拟缀蓠，如何有效实施虚拟经营，我 f 1 分六点阐述： 啃尔溟工业大学工商管理硕士学位论文 4 , 4 2 1 强化核心竞争力 强诧核心竞争力要注意三个方面：( 1 ) 簧褥次确纛核心馥务戳为随 着捷业的成长，核心业务可能由于产晶域市场的变化，企业的核心竞争力会 发生变化，再次确认是很有必要的。稽) 剥离非核心不相关业务收束规模 战略管理大炳迈竟尔波特认力，战略黪本质是欹择，农稷多情援下，“不傲 什么”与“要做什么”同样重要。剿离非核心业务操作如下：出售企业出 售金监雾雩念监熬按拳、无形资产等蘩可敬评售豫侩，不会对金照造成遗多损 失，而且出售企业不会是搬业面临大量裁员的难题；同时可以换列大量现金， 这对金监的发展怒穗当茧器酶。强此，蹈售企照是羟核纯企韭邋出菲核心韭 务的最佳选择。关闭企渡与出售企业褶比，关 l j 是一种无可奈何的选择， 需疆企业商层决策者拿出“壮士断腕”的勇气和魄力。对“金牛业务”可以考 虑保整掇据著名鲍波士顿矩黪瓣赵分，金每鼗务是据鄂些金娥鲍枣殇占寿 率很高、行业的市场增长率很低的业务类型。这必业务的特点鼹企业在个 成熬篱袁场上其蠢缀强静竞争力，企疆哭需缀小静投入，裁哥黻获霉缓大静 收益。金牛业务往往并不能成为企业在米来一段时期内需要重点支持的核心 业务，组怒在剥鬻非核心妲务时，金牟救务企业可以考虑保留【3 2 】。香港超人 李暴诚在2 0 世谯决定以房地产娥终为企业的核心业务时保整了竞争力根强 的耀料花制造业务，而这一业务程以后的2 0 余年星，为李嘉诚每年都提供了 巨额熬瑗众滚，支持了德在荚毽妲务夔拓震。稿) 毒效实旋翔采垒馥掇有 的汝源和内部能力使企业问产生了异质性，那么这些与竞争对手相比占优的 戴特异静爨源、内部能力翔莱与环凌税会恰当建匹配静活，将构成企媛竞争 优势的基础，将对企业发展壮大怒重要的推动作用。具体说来，企业强化核 心宽争力的途径如下：加强内部开发能力企业内部的翻主开发能力是对核 心渡务的支援最主要豹方露。医必当企业掰要舞展鸵业务是一令全毅静业务 哈尔滨工业大学i 商管理硕士学位论文 时，该业务尚未形成一个产业，其他企业很少涉及。在这种情况下，先发企 数掰遭务豹并据冀能获肉部发震鼯来。妊逶嗣毫气公司跫一个簸鳖静兔发墅 企业。它的许多业务如喷气发动机、c t 、核能、航天塑料等在众球范围内都 照予领先娩位，遮使得g e 的核心业务肖许多就是由内部发展衙来的，并且 形成了核心业务群。在我因电子漱器行渡，海信以拥有强大蛉创新体系和开 发能力而藩称，其核心业务也大多以内部发展方式形成，并通过持续的内部 剑藜强亿核心业务懿领先遮位。凌在海攥鞋每餍溪个薮产品敬遮废惫予公司 提供新产晶和新搜术，仪数字化和模拟化相结合及数字化产品的技术储备己 透露余静。运蘩猿立完成瓣国肉第一款巍主臻发的显象慧片“债芯”簸是箕 强大的核心研发实力的结晶。外部购蹑企业通过外部购买的方式获取强 健和支援核心业务其实质是将其他企业的技术经济资源内部纯。可以誊接购 买技术，也可以避过赡并企业的形式闻接拥有爨标技术。2 0 世纪9 0 年代， 通过兼并购买方式从外部获取自身发展核心业务所需的技术资源的例予越来 越多，特嬲是在浅零、奄髂、l t 产渣等簇壤。联会炙：发建立裁路联鼗不 仅可以实壬兕企业间的资源熬享，降低研发成本与风险，1 而且可以借助于这种 联麓，使众泣能够通过认识、酒豫获褥并嗣用其德企盈所开发的技能和知识， 加速自身核心业务的成长，从而能比竞争对手更快地进入新行业。海债与只 立的商务密调项嗣、海尔与东芝、三菱黧工等公司的结暇，都使其在市场上 大获成功。 4 4 2 2 对非关键业务实行外包 从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有 懿犍务琢警罄具鸯竞争後势。溪塔，金敛霹哭搽整最关键静核心泣务臻节， 其他在本企业资源有限约柬下无法做到最好的环节，可将之“廉拟化”，即 实行韭务矫包策略【弱j 。鼗务矫毽攘崇的联念是：翔果在供应链上鹩菜环节 哈尔滨工业犬学i 两管理硕士学能论文 不是最好的，如柴这不