（工商管理专业论文）太钢原料场发展战略研究.pdf

中文摘要 随着我国经济多年来的强劲增长，众多钢铁企业在生产经营中取得了优良的业 绩。汽车、造船、电力设备、重型机械等大量消费钢材的先进制造技术及能力逐步 向国内转移，我国正逐渐成为“世界加工中心”。消费升级以及中国城市化进程加快 使房地产行业得到长期快速发展，而上述行业将带动钢材需求量的快速增长，国内 的钢铁企业已经具备一定的规模优势、成本优势和技术优势。在2 0 0 8 年世界前二十 大钢铁企业中，有7 家中国钢铁公司，其中宝钢排名第3 位、河北钢铁集团排名第 4 名、武汉钢铁集团排名第7 名；鞍本钢铁集团、沙钢集团、山东钢铁集团、马鞍 山钢铁集团分列第9 、1 0 、1 2 、1 9 名。 从世界钢铁产业的局势来看，我国已经加入了w t o ，我国的钢铁企业正一步步 走进全球化的大市场中，这里有机会也有威胁。尽管中国已经是钢铁生产大国，但 许多结构性矛盾依然非常突出，影响了钢铁工业竞争力的提高。一是产业集中度低； 二是产品结构不合理；三是技术创新能力不强，四是钢铁产能低水平过渡膨胀。 太钢是目前全球不锈钢产能最大，装备最先进的企业，太钢原料场作为太钢不 锈的下属部门，如何适应公司发展的形势，确立发展的战略，增强自身竞争力，是 本文的研究重点。 本文将主要从太原钢铁( 集团) 股份有限公司的发展历史、现状和规划出发， 结合国内一些钢铁企业的经营状况，通过对企业内、外部环境分析，用竞争战略理 论全面分析太钢原料场的现存问题，通过s w o t 分析制定太钢原料场发展战略，并 着重提出战略实现过程中的具体措施。 关键词：太钢原料场；发展战略；环境分析；s w o t 分析 a b s t i 认c t a st h ei n t e n s ew o w i n go fc h i n e s ee c o n o m y m a n yi r o n & s t e e le n t e r p r i s e sh a v e m a d eo u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n t si nt h e i rp r o s e c u t i o n s al o to fa d v a n c e dm a n u f a c t u r e t e c h n i q u e sr e l yo ns t e e lp r o d u c t s s u c ha sa u t o 、s h i p b u i l d i n g 、e l e c t r i c a le q u i p m e n ta n d h e a v yd u t ym a c h i n e ，d i v e r tt od o m e s t i cm a n u f a c t u r e r c h i n ai sb e c o m i n gt ot h e “w o r l d m a n u f a c t u r ec e n t e r u p g r a d eo ft h ec o n s u m p t i o na n dt h es p e e du po ft h eu r b a n i z a t i o n p r o m o t et h el o n g - t e r me x p a n do fe s t a t ei n d u s t r y c o n s e q u e n t l y ，a l lt h ea b o v em e n t i o n e d i n d u s t r i e sa c c e l e r a t et h ei n c r e a s eo ft h es t e e ld e m a n d n o w a d a y s ，t h ed o m e s t i cs t e e l c o m p a n i e sh a v eh a dc o n s i d e r a b l ea d v a n t a g e so fo u t p u t ，c o s ta n dt e c h n i q u e u pt os e v e n c h i n e s es t e e lc o m p a m e sw e r ed o w nf o rt h ew o r l df i r s tt w e n t yg r a n ds t e e le n t e r p r i s e s i n2 0 0 8 b a os t e e lw a sn 0 3 ，h e b e ii r o n & s t e e lg r o u pw a sn o 4 ，w u h a ni r o n s t e e l g r o u pw a sn o 7 a n b e ni r o n & s t e e lg r o u p 、s h a g a n gg r o u p 、s h a n d o n gi r o n & s t e e l g r o u pa n dm a a n s h a ni r o n & s t e e lg r o u pw e r en o 9 ，n o 1 0 ，n o 1 2a n dn o 1 9 r e g a r d i n gt h ew o r l ds t e e li n d u s t r y ，c h i n ah a sj o i n e di nt h ew t o c h i n e s es t e e l e n t e r p r i s e sa r es t e p p i n gi n t ot h ew o r l d w i d em a r k e t , w h i c hi sf u l lo fb o t hc h a n c ea n d c h a l l e n g e t h e r ea r es o m eo u t s t a n d i n gs t r u c t u r ec o n f l i c t sa f f e c t i n gt h ec o m p e t i t i v ep o w e r o fc h i n e s es t e e li n d u s t r y ，d e s p i t ec h i n ah a sb e c o m eab i gs t e e lm a n u f a c t u r e r t h e s t r u c t u r a lp r o b l e m sa r el i s t e di nt h ep a p e r f i r s t l y i ti st h el o wi n d u s t r yc e n t r a l i t y t h e s e c o n do n ei st h eu n r e a s o n a b l ep r o d u c t ss t r u c t u r e t h et h i r di sl o wt e c h n i q u ei n n o v a t i o n t h el a s to n ei st h eo v e r a g ee x p a n do fs t e e lp r o d u c t i o n t a i y u a ni r o n & s t e e l ( g r o u p ) c o l t d ( t i s c o ) i st h eb i g g e s ts t a i n l e s ss t e e l p r o d u c e rw i t ha d v a n c e de q u i p m e n t s t h ep a p e re m p h a s i z e st or e s e a r c ht h ew a yh o wt h e r a wm a t e r i a lp l a n to ft i s c oe s t a b l i s ht h ed e v e l o p i n gs t r a t a g e ma sad e p a r t m e n to fi r o n m a k i n gp l a n t , w i l l i n gt of i tt h ed e v e l o p m e n to ft i s c oa n de n h a n c et h ec a p a b i l i t yo f c o m p e t i t i o n s t a r t i n gf r o mt h eh i s t o r y 、a c t u a l i t ya n dp r o g r a m m i n go f t i s c o ，c o m b i n i n gw i t ht h e b u s i n e s sm a n a g e m e n to fd o m e s t i cs t e e le n t e r p r i s e s ，t h ea u t h o rm a k e sac o m p r e h e n s i v e a n a l y s i sa b o u tt h ee x i s t i n gp r o b l e m so ft i s c or a wm a t e r i a lp l a n tw i t ht h ei n v e s t i g a t i o n o ft h ei n s i d ea n do u t s i d ee n v i r o n m e n t ，b a s i n go nt h ec o m p e t i t i o ns t r a t a g e mt h e o r y a tt h e e n d 廿l ea u t h o rs e t sd o w nad e v e l o p m e n ts t r a t a g e mo ft i s c or a wm a t e r i a lp l a n tt h r o u g h s w o t ，a n dg i v e st h ed e t a i l e dm e a s u r e m e n t sf o rc a r r y i n go u to ft h es t r a t a g e m k e yw o r d s ：t i s c or a wm a t e r i a lp l a n t ；d e v e l o p m e n ts t r a t a g e m ；e n v i r o n m e n t a n a l y s i s ；s w o ta n a l y s i s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞苤堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：瓜 签字r 期： 学位论文版权使用授权书 年 矿月 矽同 本学位论文作者完全了解墨鲞态堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者繇夺，佩 签字同期：莎即年穷月眵r 翮繇彦谩 签字隅如9 年多月哆同 第一章绪论 第一章绪论 企业战略管理就是要在复杂多变的条件下，求得企业外部环境、内部资源和经 营目标三者之间的动态平衡。作为企业长远发展的全局性规划，企业战略是管理者 根据企业的宗旨和对企业内外部环境的分析，确定企业发展的方向和总目标，并组 织企业内部资源，采取有效可行的措施，实现既定目标。本章介绍了太钢及太钢原 料场的总体情况并详细阐述了研究的背景与意义、方法及路线。 1 1 企业基本情况 1 1 1 太原钢铁( 集团) 有限公司简介 太钢原料场是太原钢铁( 集团) 有限公司的个二级单位，下面首先对集团公 司作一介绍。 太原钢铁( 集团) 有限公司( 以下简称太钢) 前身是西北炼钢厂，1 9 3 2 年由西 北实业公司筹建，1 9 3 4 年8 月8 日，破土动工。1 9 3 7 年1 0 月，初步形成小型钢铁联合 企业。1 9 3 7 年1 1 月8 日太原陷落，西北炼钢厂更名为太原铁厂，1 9 4 5 年日本投降，恢 复原名；解放前其年产钢最高仅1 6 万吨。1 9 4 9 年4 月2 4 日，太原解放后，西北炼钢 厂更名为西北钢铁公司。太钢在国内最早研制生产不锈钢1 9 5 2 年9 月，炼出我国第一 炉不锈钢。1 9 5 4 年，轧制出我国第一张硅钢片。1 9 5 8 年8 月， 国家1 5 6 项重点工程之 一的太钢1 0 5 3 m 3 高炉、1 0 0 0 m m 初轧机、自备电厂工程装备从前苏联引进并投产；同 时，更名为太原钢铁公司，逐步发展成为以生产特殊钢为主的钢铁企业。1 9 7 8 年， 基本建成1 0 0 万吨钢的大型钢铁联合企业。1 9 9 6 年1 月，改制为国有独资公司一太原 钢铁( 集团) 有限公司；1 9 9 8 年1 0 月，太钢独家发起设立太钢不锈钢股份有限公司， 2 5 亿股“太钢不锈”社会公众股票在深圳证券交易所成功上市，兼并临钢，实施了大 集团、大公司发展战略：2 0 0 4 年9 月国家核准新建1 5 0 万吨不锈钢工程，并开工建设， 工程于2 0 0 6 年9 月全面竣工投产，形成年产3 0 0 万吨不锈钢的能力，成为全球规模最 大不锈钢企业。2 0 0 5 年，太钢实现了除矿山系统和3 0 0 吨不锈钢改造新系统以外的资 产全部上市。2 0 0 7 年，太钢生产经营跃上新台阶，全年产生铁4 9 8 0 6 万吨，产钢6 2 6 2 8 第一章绪论 万吨，其中不锈钢1 1 0 9 6 万吨：实现营业收入5 3 4 亿元，其中主营业务收入5 1 7 9 9 亿元，实现利税6 7 0 2 亿元，实现利润4 5 2 l 亿元，比上年增长9 6 1 2 ，不锈钢出口 2 0 0 3 万吨，比上年增长1 2 6 倍，各项指标均创历史新水平。 太钢是中国特大型钢铁联合企业和最大的不锈钢生产企业，被国家列为主要的 不锈钢研发生产基地，太钢的战略目标是建设全球最具竞争力的不锈钢企业。其主 导产品有不锈钢、冷轧硅钢片( 卷) 、热连轧卷( 板) 、模具钢、车轴钢、军工钢 等。现有全资子公司2 7 个、控股子公司1 1 个、参股公司2 1 个、分公司1 6 个，拥有两 座铁矿山，年产铁精矿粉4 0 0 多万吨，自给率达7 0 。在2 0 0 5 年中国企q k 5 0 0 强和中国 制造业企业5 0 0 强中分别列第7 9 位和第3 2 位。近年来，公司产品的实物质量不断攀升， 不锈钢冷轧板、不锈钢热轧中板、车轴钢等重点产品质量国内领先，“太钢牌”不锈 钢材获“中国名牌产品”和“中国不锈钢最具影响力第一品牌”称号。 1 1 2 太钢原料场简介 太钢原料场承担了太钢生产原燃料的采购、仓储、配送等工作，是全公司钢铁 供应链中的关键环节。太钢原料场下设四个部、十二个科室，现共有职1 4 2 3 名，其 中大学本科4 7 名、专科2 3 名，中专7 1 名，高中及以下2 8 2 名。太钢原料场现占地面积 1 0 4 5 0 0 m 2 ，有效使用面9 1 6 0 l o o m 2 ，年设计的年受料能力为1 0 2 4 万吨年，日均矿物 吞吐量约4 4 万吨；一次料场有效贮料量3 5 7 6 万吨，二次料场总贮料量3 0 9 7 万吨； 存储原料品种主要有南非矿、峨球、澳块矿、尖山粉、澳粉、卡巴粉、低巴粉、杨 迪粉等等。 太钢原料场建有小品种料场一条，一次料场四条，混匀料场三条。受料除尖山 精矿采用管道输送进场脱水浓缩，采用胶带机输入原料场之外，占总量7 6 的球团 矿、块矿、外购粉矿均采用火车或汽车运输进场。 小品种料场设有门式抓斗吊车一台( 轨距约2 3 5 m ) ；一次料场设有堆料机2 台， 取料机l 台，堆取料机3 台；混匀料场设有混匀配料槽两排，总有效容积为2 8 1 8 0 m 3 = 2 8 8 0 m 3 ；混匀堆料机2 台，混匀取料机3 台：火车受料设有折返式翻车机作业线一 套，火车受料槽( 长宽约1 3 5m 3 m ) 作业线一条；原料场输入和输出系统能力为 1 2 0 0 t h 。 2 第章绪皓 闭卜1 组织机构圈 图i - 2 太钢原十4 场物流工艺罔 第一章绪论 1 2 研究背景与意义 钢铁工业是国民经济的重要基础产业和组成部分，是国家实现经济高速增长的 重要保障之一，也是一个国家经济和社会发展水平的重要标志之一。我国是一个发 展中大国，在经济发展的相当长时期内钢铁需求较大，产量已多年居世界第一。虽 然我国已经是世界第一产钢大国，但在关键品种、生产技术、能耗及重大装备制造 方面与国际先进水平相比仍有较大差距。在新一轮的改革和发展中，我国发展的重 点是技术升级和结构调整，必须实现由钢铁大国向钢铁强国的转变。 钢铁工业原料准备作为一门独立的工程技术，担负了铁精矿粉、铁矿石、锰矿 石、石灰石、白云石、硅石、萤石、炼焦煤、焦炭、动力煤等原燃料的采购、加工 处理、物料配送等工作，整个生产工艺物流量大、系统流程繁多、复杂、涉及面广， 除向企业内焦化、烧结、炼铁、炼钢以及电力厂等输送物料外，还与厂外各矿山生 产、交通运输直接相关。因此，建设经济高效、具有必要生产周转量的贮料场，是 解决钢铁企业同矿山之间生产和运输不平衡，确保钢铁生产连续不断地有序进行的 前提；进行物料整粒和混匀，向用料单位提供合格粒级的块料和成分均匀一致的混 匀料，对于提高烧结、高炉等产品的产量和质量、降低能耗具有显著成效和重大经 济效益。 太钢已经确立了年产1 5 0 0 万吨钢的生产规模，形成了以不锈钢、硅钢、汽车板 为主导产品的品种系列，其中不锈钢3 0 0 万吨，成为全球最大和最具竞争力的不锈钢 生产企业的发展愿景。从集团战略目标实现的角度来看，如何构建全球最具竞争力 的原料采购供应链、如何最优化现有原料场的工艺流程、如何合理改扩建原料场、 如何实现原料场的清洁生产将是实现建设全球最具竞争力的不锈钢企业的重要途 径。 太钢原料场沿袭了原有厂区的平面布置，经过2 0 0 5 年的改造建设，料场堆宽为 2 7 m ，有效贮料少，没有解决贮料不足、系统之间能力不匹配的问题。太钢在经过3 0 0 万吨不锈钢改造后，烧结机和高炉的生产规模大幅度增加、外购矿量的迅速加大， 原料的采购能力和原料场现有的系统能力、堆料面积、贮料方式、堆宽和堆高都无 法满足年产8 5 0 万吨铁所需约1 3 2 5 5 万吨矿年的原料准备要求。如果原料采购模式 和原料场的生产技术管理、输入系统能力，安全贮料周期等诸多因素得不到改善， 势必导致生产原料供应不稳定、原料处理成本增加，并危及到炼铁、烧结主体工艺 的正常生产。针对太钢原料场现存的问题和太钢的长远发展规划，本文将对太钢原 料场的管理和发展规划进行分析研究。 4 第一一章绪论 1 3 研究方法及路线 本文通过查阅钢铁行业的有关文献资料，了解当今钢铁行业的基本状况，结合 太钢的一些内部资料，运用了战略管理的基本研究方法，对研究对象的外部战略环 境和内部资源与能力进行分析，评价外部环境带来的机会与威胁，内部资源和能力 所具有的优势和劣势，从而提出了太钢原料场的发展战略，并探讨实施过程中的重 点问题及措施，提出本人的一些建议和设想。 本文共分为五章。 第一章为绪论部分，主要介绍研究对象的基本情况，研究背景、研究方法及研 究路线。第二章主要阐述企业战略管理的相关理论。第三章分析太钢原料场的外部 战略环境。第四章分析太钢原料场的内部资源与能力，研究企业的优势、劣势及竞 争力；第五章研究太钢原料场的发展战略规划及战略实施过程中的重点问题及措施。 本文的研究路线见图i - ：3 所示。 太钢原料场概况 上 战略管理相关理论知识 企业战略企业竞争力竞争力分析模型 上 环境与资源分析 外部环境分析 内部环境分析 宏观环境因素分析钢铁产业环境及竞争 资源分析竞争力分析 分析 s w o t 分析 太钢原料场面临的机会与存在的威胁太钢原料场内部优势与劣势分析 图i - 3 研究路线图 第二章企业战略管理的相关理论综述 第二章企业战略管理的相关理论综述 现代企业面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代 化的今天，企业管理者时时刻刻都要考虑企业的战略发展。战略是有关全局性、未 来性和根本性的重大决策。 企业发展主要涉及到三大问题，即：企业制度设计、企业战略选择、企业文化塑造。 企业作为以企业制度安排为基础的经营主体，其制度很重要，但是就企业本身来讲， 其经营战略的选择更为重要。因为企业制度设计的最终目的是为了经营，经营才是 企业活动的中心内容。本文所讲的企业战略或者企业发展战略，主要是指企业的经 营发展战略。 2 1 企业战略概述 2 1 1 企业战略的含义 企业战略指在企业重要资源分析的基础上，设计企业的长远目标和为实现这一 目标所运用的竞争途径及其措施。它不仅涉及企业所有的关键活动，确定企业未来 发展的方向和前途，而且需要根据环境的变化加以调整并有助于战略目标的实现。 根据英国学者杰森和舒勒的定义，企业的战略是通过有效地组合企业内部资源， 以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，以满足市 场需求和企业需求。战略是公司制定的策略规划，目的在于建立公司在其市场领域 中的地位，成功地同其它公司竞争，满足顾客的要求，获得卓越的公司业绩。企业 战略管理是全局性、长远性的全面策划，强调一种全面性和全局性，注重从企业资 源配置到经营范围的决策过程中来获得综合效果，从而使企业在外部环境的变化过 程中发挥其内部的优势，以促使企业保持持久稳定的发展。 2 1 2 企业战略的层次 在企业战略范畴内，企业战略分为三个层次：总体战略、竞争战略、职能战略。 总体战略是研究企业要去哪和企业应该经营哪些事业以使企业长期获利等，是 6 第二章企业战略管理的相关理论综述 企业的战略总纲领。公司总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企 业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。该层次强 调“做一件正确的事”，注重深远性和未来性，代表企业的发展方向。行业不同阶段 的发展战略主要是这个层次所要考虑的问题。 竞争战略是在总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略计划，为企 业的整体目标服务并包含所有的竞争议题。因此，该层次的战略更加考虑企业如何 在特定的市场上获取竞争优势，要思考企业所有的竞争议题，如企业自身所要加强 的部分、市场上的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段所采用 的不同策略等等。同时针对不断变化的外部环境在各自的经营领域中有效地竞争。 该层次的战略思考中主要考虑成本领先、差异化和集中化等战略。 职能战略则考虑如何组合企业内部资源来执行总体战略和竞争战略。它更注重 企业内部主要职能部门的短期战略计划，思考如何提升企业的运作效能以使企业获 得较佳的效率、品质、创新和顾客回应等方面的能力。该战略更强调“如何将一件事 做正确”，它的功能性运作包括制造、物料管理、营销、人力资源管理等。 2 。1 3 企业战略的特征 企业战略具有如下特征： 1 长期性。企业战略的目的是要谋求企业的长远发展，必须以企业的长期生存 和发展为出发点。企业战略的长期性特征，要求企业把战略的制定和实施的定位放 在未来。 2 全局性。企业战略的突出特征就是对全局的把握，只有从全局出发考虑战略 问题，才能使企业各方面、各阶段的问题在总方向的指引下得到正确的解决。这并 不是说旨在追求短期效率的局部决策和行动不重要：相反，局部决策和行动是企业总 体决策的有机组成部分，企业应追求局部决策和整体决策、短期效率和长期效能的 统一。 3 竞争性。企业在市场竞争中，必须参与两极对抗或多级对抗，而且其对抗的 对手又是具有一定实力和智力的活体。因此企业战略具有竞争性。双方制定了某种 战略，也许尚未正式进入竞争的局面时，胜败就已经决定。 4 创新性。企业为了生存和发展，就必须不断地强调开辟新的经营领域，做新 的事业，更强调摆脱和淘汰过时、低效、陈旧事业的羁绊。创新是2 l 世纪商界竞争 的关键。只有创新贯穿于企业战略管理的全过程，企业才能在激烈的市场竞争中不 断地重塑自己的未来。 第二章企业战略管理的相关理论综述 5 风险性。企业战略决策所涉及的是目前决策的未来性，而未来是不确定的。 这种不确定性往往包含着风险，高风险可能与高收益、也可能与高损失相联系。因 此，企业战略管理必然充满着风险性。企业战略的制定并不是企图消除风险，而是 建立一种能够对风险程度做出某种判断，并对风险的后果做出评价，然后做出是否 参与冒险，或者回避风险的决策。 6 应变性。未来环境的变化有不依赖我们意志变化的一面，企业必须以此为出 发点，在战略中设计多种应变对策：另一方面，企业又可能影响未来的环境，甚至以 自身的创新在某种程度上引导环境的变化，这也要在战略制定和实施过程中认真予 以考虑。总之，企业战略要以适应未来环境的变化，或者是引导未来环境的变化作 为战略思维的要务。 2 1 4 企业战略管理的过程 战略管理过程包括战略制定、实施和评价企业战略的全过程。 1 战略制定阶段 战略制定阶段的主要内容为： ( 1 ) 确定企业任务，分析企业环境中的机会和威胁。宏观环境主要指政治和法律 环境、经济环境、社会、文化与自然环境、技术环境。微观环境主要包括产业和市 场。从战略角度讨论微观环境就不需要严格区分产业和市场。产业寿命周期。在 一个产业中，一个企业的经营状况取决于两个重要因素：一是它所在的产业的整体发 展状况，而是该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的一个常用方法 是从认识产业正处于寿命周期的哪个阶段。产业寿命周期可分为进入期，成长期， 成熟期和衰退期。产业结构分析。波特教授的框架即五种竞争力分析：潜在进入者、 替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。 ( 2 ) 分析企业内部条件中的优势和劣势。内部条件主要是指企业的资源与战略能 力分析。由于外部环境处在连续的动态变化过程中，因此，企业的资源和能力在保 持一定机动性的同时，也要有相当的稳定性，即企业应该明确它能做什么，而不是 一味地追求应该满足哪些要求。企业竞争优势及盈利大小主要取决于这些资源和能 力的特性。如竞争优势的可维持性与企业资源和能力的持久性有关，与竞争对手模 仿企业战略的能力有关，同时又与资源和能力的流动性相关。 ( 3 ) 建立企业战略目标，制定供选择的战略方案，以及进行战略决策。 2 战略实施阶段 战略实施要求企业建立年度目标、制定政策、配置资源、以便使制定的战略能 第二章企、i k 战略管理的相关理论综述 够得到落实。战略实旋要一整套保障手段， 有效的组织机构等。战略实施的成功与否， 因为实施才能取得实际效果。 3 战略评价与控制阶段 战略评价包括三项基本活动： ( 1 ) 考察企业战略的内在基础： 如培育支持战略实施的企业文化，建立 是整个战略管理实现战略目标的关键， ( 2 ) 将预期结果与实际结果进行比较： ( 3 ) 采取纠正措施，保证行动和计划的一致。 在战略评价的基础上，进行有效的战略控制。首先分析战略是否按原计划在进 行：然后分析原定的战略是否取得了预期效果。战略评价和控制都是在战略实施过程 中进行的。如果战略的实施没有取得预期效果，则首先要对原定战略进行分析。 2 2企业竞争力 竞争是市场经济的基本特征，是在一定条件下为获得某种稀缺资源而进行的争 夺。企业所赖以生存的社会经济系统是一个包括政治因素、自然地理因素和资源因 素的复杂系统，企业要生存、发展就必须在竞争对手众多、资源有限、获利机会有 限的条件下，通过与竞争对手比较，不断对其技术、资金，劳动力等内部生产要素 进行优化配置，形成有机整体，创造优于竞争对手的条件并与之抗衡，以适应外部 环境的变化，进而得到获取最大利益的能力。 2 2 1 企业竞争力概述 1 企业竞争力的定义 企业竞争力是基于自身优势和竞争资源在市场中表现出优良业绩的能力。它就 是企业的市场竞争能力、企业的生存发展能力和企业夺取市场份额和获得利润的能 力，是企业通过自身拥有的一系列特殊资源、资产及其形成的产品和服务优势，在 一定的环境中支撑企业持久生存与发展的能力。 市场竞争力、产品竞争力、企业实力和企业活力构成了企业竞争力。企业竞争 力的实质是企业有效配置生产要素的能力。企业间竞争力的差异，既源于企业掌握 的竞争所需的资源和企业对资源的配置能力，又受着外部市场、政治经济体制、自 然环境的影响：生存能力强的企业一定比生存能力弱的企业在满足市场需求所需的 些关键资源、能力、环境因素方面有优势。 9 第二章企业战略管理的相关理论综述 企业竞争力评价就是通过对企业的资源占用情况，生产经营状况及其他有关活 动的分析评价，测度企业的竞争力强弱，为增强企业竞争力提供决策支持。 2 企业竞争力的特性 ( 1 ) 实用性。企业竞争力的首要特征就是实用性，即能够提升企业绩效，能够使 企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。 ( 2 ) 独特性。企业竞争力必须具有独特性，即构成企业竞争力的能力或资源是不 易也不能被行业内的其他竞争主体所模拟或共享。如果一种能力或资源能被行业内 所有竞争主体所模拟或共享，将不会使其中任何一个企j i 卫获得比较优势，而只会提 升该竞争行业或地区的进入壁垒。企业竞争力具有鲜明的企业个性，深深地打上了 企业的烙印，根植和依附于整个企业系统。 ( 3 ) 整合性。企业竞争力受到多种因素的影响，是企业规模、组织结构、资本、 技术、人员、战略、管理、营销等诸多因素的有效整合；企业竞争力强调整合，在 某些情况下，整合可以使一些原本十分平常的内部资源形成一种超强的核心能力。 企业竞争力是多种能力提炼、升华的结果，这一过程是企业自身学习的过程，是对 企业内部资源进行优化和整合的过程。整合性也使得企业竞争力的评估变得异常艰 难。 ( 4 ) 动态性。发展、变化是一切事物的本质，首先企业竞争力会随着市场结构和 竞争行为的变化而变化，即企业竞争的优势或劣势不是绝对持久的，优势企业可能 变为劣势企业甚至消亡，劣势企业也可能变为优势企业；然后，企业竞争根本上是 企业之间为持久生存与发展在市场中展开的竞争，竞争对手具有很大程度上的不确 定性；其次企业内部因素也在变化之中。真正有竞争力的企业是在动态中不断调整、 不断创新，给企业竞争力注入了新的生命。 ( 5 ) 相对性。企业竞争力是一个相对的、比较的概念，是一个企业相对其他相关 企业进行比较测度的，是相对于企业发展的一定历史阶段而言的。竞争力的相对性 要求我们选择企业竞争力的评价指标必须考虑相对指标。不是企业所有的资源和能 力都能成为持续竞争的基础，构成企业核心竞争力的能力和资源，必须是稀缺的、 独特的、有价值的。 2 2 2 企业核心竞争力 目前，很多人、很多行业都在关注和研究核心竞争力，核心竞争力已经成为非 常大众化的一个概念。企业核心竞争力理论力图在更深层次上揭示企业竞争优势的 原因，这对于人们进一步认识企业生存和发展的规律具有重要的意义。 1 0 第二章企业战略管理的相关理论综述 1 企业核心竞争力的本质 企业核心竞争力是一种核心能力，即指企业进行商业竞争取得优势的根源。普 拉哈拉和哈默认为，企业的核心竞争力是指组织内部知识的汇总，有效的核心竞争 力是跨越各部门，能灵活适应企业长远发展的技能和知识群。从本质上讲，核心竞 争力是一种隐藏在产品背后的能力，它由企业内专业人员与技术组成的企业技术系 统与管理系统的核心部分构成，企业凭借这种能力，可以整合企业的优势资源，形 成其他企业无法取代的特殊专长，开发出具有独特竞争优势的产品或服务。简言之， 企业核心竞争力是指企业发展独特技术，开发、制造独特产品和创造独特营销手段 的能力。 2 企业核心竞争力的属性 ( 1 ) 企业核心竞争力是一种“合力”。麦肯锡咨询公司的帕特里夏克里福德、凯文 科因等认为，核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有 使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力，具体包括预见力和执行力两个方 面。梅约则认为企业核心竞争力是指研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力 的组合：企业核心竞争力是一种完备结合状态，是由不同类型、不同层次的能力有 机结合而成的。因此，核心竞争力的构建是一个系统工程。 ( 2 ) 企业核心竞争力是一种构建力。企业的核心竞争力是企业生产力的组织和创 造的过程。具备核心竞争力的企业，在理解用户需求能力的协调下，产品技术能力、 生产制造能力和销售渠道能力之间相互构建、相互支持。产品技术能力和生产制造 能力以低成本和适当规模把用户需求的产品由可能变为现实，而市场营销能力则以 经营成果的实现反馈研发和制造能力。 2 2 3 企业竞争力评价体系 对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，这要求企业从各种竞争力中 识别出自己的核心竞争力，并对其进行评价，以制定合理的战略，保证企业持续、 稳定的发展，这就必须要有一个科学的企业竞争力评价体系。 对企业竞争力的分析始于8 0 年代的美国和日本，这些分析大都基于传统经营战 略理论，如波特模型，波士顿矩阵等，这些基本都是定性研究。目前的评价体系一 方面从企业外部确立评价指标，另一方面从企业内部确立评价指标。无论采用哪种 评价体系，科学地评价企业核心竞争力，建立企业竞争力评价指标体系都应该遵循 系统性原则、可行性原则和可比性原则。 系统性原则是指评价企业的核心竞争力不能只考虑某一项单独因素，而应该进 第二章企业战略管理的相关理论综述 行系统设计、综合评价，才能全面客观地做出对核心竞争力的评估。可行性原则是 指应注意各项评价指标含义的清晰度及数据的准确性性，避免产生歧义；此外，设 置的评价指标间不能出现交叉重复，以此来提高实际评估的可行性。可比性原则是 指设置的评价指标应在企业间普遍适用，既便于企业的横向对比，又便于企业的纵 向对比。 2 3 企业竞争力分析模型 2 3 1 竞争力分析 企业在激烈的市场竞争中必须通过对竞争者的分析，确定自身和竞争者各自的 优势及不足之处，才能在竞争中采取有效的竞争战略进行积极的进攻和更有力的防 御。 对产业结构及其竞争态势进行分析诊断的基本框架是由哈佛大学的波特提出来 的。在现实世界中，绝大多数产业都处于垄断和完全竞争两者之间，根据波特教授 的理论，产业的竞争由五种竞争力结构模型构成。这五种竞争力的相互作用和联合 强度决定了行业的盈利能力，也影响和决定了企业在行业中的竞争地位。 2 3 2 竞争力分析模型 按照波特理论的竞争力分析模型，产业内部企业的竞争力来自五个方面：潜在竞 争者的威胁、买方争价能力、供应者争价能力、替代产品或服务的威胁、行业内部 竞争者。这种竞争结构模型认为，一个产业的投资收益率取决于作用该产业的五种 竞争压力。其中三种压力来源与“水平”竞争替代品供应者，潜在竞争者，产业 内部现存的竞争者；两种来源于垂直方面的竞争供应商和用户的讨价还价能力。 从战略形成的观点看，最强的一种或几种作用力将在影响产业的竞争态势特征中起 着关键性的作用。 第二章企业战略管理的相关理论综述 图2 1 波特的五种竞争力结构模型图 1 潜在进入威胁 如果在一个行业的投资能够获得超过其资本成本的收益，那么该行业便会对其 他行业的公司形成强大的吸引力。除非新公司的进入受到阻止，否则该行业的利润 率就一定会下降到竞争性水平。有时新的进入未必真的发生，进入的威胁就足以使 得已建立起来的公司把价格限制在竞争性水平。已有公司相对新进入者的进入障碍 来源主要有：规模经济、资本需求、绝对成本优势、产品差异、营销渠道、政府政 策和法律、现存生产者之间的关系和转换成本。钢铁产业具有明显的资金密集、规 模经济、政府产业政策的限制以及业内大型企业良好的产品形象、稳定的销售渠道 等特点，构成了对潜在进入者进入钢铁产业的主要障碍。 2 用户的讨价还价能力 企业是在投入品市场和产出品市场上运作的。在产出品市场上，企业销售自己 的产品给中间商、消费者或其他制造商。在市场经济体系下，交易双方的利润率取 决于相对竞争实力。对用户的讨价还价能力起决定作用的因素主要有以下几个方面： ( 1 ) 所购产品在客户总成本中的重要性； 第二章企业战略管理的相关理论综述 ( 2 ) 所提供产品的差异性； ( 3 ) 所在行业的竞争激烈程度； ( 4 ) 产品对于客户的产品和服务质量的重要程度： ( 5 ) 买卖双方规模的相对大小和集中度； ( 6 ) 购买者信息的完全程度； ( 7 ) 纵向一体化情况。 钢铁产品广泛应用于国民经济各行各业，顾客分布广，用户集中度较低，其盈 利能力差异较大。不锈钢产品主要用于核工业、重点水利水电、造船、化工等领域， 这些行业具有较强的垄断性，其盈利能力较高。由于钢铁产业所要求的规模经济效 应以及进入障碍和钢铁产业用户分散性强，所以用户很少进行一体化战略的规划。 钢铁产品的质量对顾客产品质量有着重要影响，尤其是不锈钢产品属于钢铁中的艺 术品，其质量对应于行业影响及其深远。同时，钢铁产品差异性小，行业内竞争激 烈程度较高，市场信息比较透明。因此，钢铁产业用户的讨价还价能力相对较强。 3 供应商的讨价还价能力 决定生产企业和供应商之间讨价还价能力的因素与决定生产企业和用户之间讨 价还价能力的因素是完全相同的。供应商的讨价还价能力对生产企业利润的影响是 相当复杂的。当生产企业的采购趋向集中时，在开始阶段形成了购买经济性而产生 了一定的经济效益；随着集中性的进一步提高，供应商的力量不断增强，采购的利 润将受到压制。当供应商进行前向一体化战略，业务延伸到生产企业的产业领域中 时，供应商的讨价还价能力就大大增强了。 钢铁企业的供应商主要有铁矿矿石、生铁、废钢等原料供应商和水、电、气等 能源动力供应商。这类产业垄断性强，产业的集中度较高，加之这些原料没有替代 的可能，所以钢铁企业对其价格影响力小，供应商具有较强的力量。总体来讲，从 供应商所处产业集中度、供应品的可替代性、钢铁企业是否为供应商的重要客户、 可否进行后向一体化等方面看，钢铁产业供应商的讨价还价能力较强。 4 替代品的竞争 产业的利润率在一定程度上还取决于替代品的可替代程度。当产品的替代品很 少时，需求对于价格是缺少弹性的；当产品的替代品较多时，需求对于价格是富于 弹性的。买方对替代品的态度和替代品的性能价格特征决定了替代品威胁对产品的 定价。 钢铁材料是诸多工业领域内不可替代的结构材料，也是产量最大、覆盖面极广 的功能材料。对于不锈钢产品而言，具有威胁性的替代产品很少。在某些低端钢材 1 4 第二章企q k 战略管理的相关理论综述 消费行业领域内，对钢材的理化性能及质量要求较低，并且这些行业对自身产品不 过分追求品质，因而他们使用了普通钢材替代了不锈钢产品。普通钢材对不锈钢材 的威胁，主要是由于在某些黑材能满足使用要求的环境，相同等级、性能的黑材。 生产成本要比白材低。 5 现存经营者之间的竞争 对大多数产业来说，总的竞争态势和利润率高低取决于产业中现有公司的竞争。 决定现有企业之间竞争性质和强度的因素主要有：集中程度、产品差异性、剩余生 产能力和退出障碍、成本情况、规模经济性以及固定成本与可变成本比率。 由于不锈钢产品属于生产资料产品，需求具有一定的弹性，加上行业内无序投 资建设的项目，其周期性生产过剩的情况最终会出现，竞争将更为加残酷。此外， 不锈钢生产设备专业性强、投资大，行业加入和退出壁垒很高，行业内的竞争激烈 程度段时期不会降低，运用有效的竞争策略从而取得竞争优势将是企业唯一的出路： 在竞争过程中为保开工率不计成本缺乏理性，行业协调性差，更增大了竞争的激烈 程度。 第三章太钢原料场外部环境分析 第三章太钢原料场外部环境分析 3 1 宏观环境因素分析 任何企业都处于一定的社会、政治、经济、文化、技术和生态等环境之中，企 业的行为都是社会行为，社会环境和其他外部环境对企业的生存和发展起着至关重 要的作用。 3 1 1 政治环境 1 政治稳定是社会稳定的基础，政治与政策的剧烈变动必定会对经济发展和社 会稳定带来不利的影响。我国继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，积极应 对国内外环境变化带来的困难和挑战，坚持扩大内需的方针，进一步深化改革，全 面提高对外开放水平，加快经济结构的战略性调整。积极发展农业和农村经济，大 力推进新型工业化，促进国民经济持续快速健康发展，为整个社会提供更多的投资 和发展机会。 2 我国坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，用高新技术和实用技 术改造传统产业，大力振兴装备制造业作为发展思路，这为太钢提供了良好的政策 环境。 3 国家一系列重大工程陆续启动，将大规模进行铁路、公路等基础设施的建设， 将直接或间接拉动钢材消费的增长，并在较长时间内促进钢材消费量的持续增加。 3 1 2 经济环境 胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出，新时期最显著的特征就是改革开放， 取得的最大成绩就是经济的快速发展。全球化经济一体化使得企业间的竞争更加残 酷了，发达国家和发展中国家的企业不断将触角延伸到各个的领域，寻求发展机会， 获取最大化的经济利益。作为发展中国家的代表，中国也正面对着这势不可挡的全 球化经济。2 0 0 1 年1 2 月，我国正式加入世界贸易组织，我国开始在一个公平、互惠 互利的竞争环境中展开贸易往来。目前，我国成为继美国之后，引入外资最多的国 1 6 第三章太钢原料场外部环境分析 家。我国的企业在与国外公司的竞争与合作中，国际化程度明显增强。在全球经济 一体化的今天，如果没有较强的竞争力，我们的企业就会被国外跨国公司吞食掉。 在直接参与国际竞争的过程中，企业面临的市场变大了、风险增强了、竞争更加激 烈了。所以，全球经济一体化的形势下的中国企业有着很好的发展机遇，但威胁也 相当严峻。 面对全球性经济危机，中国政府启动了四万亿人民币的刺激计划，相当于2 0 0 8 年国内生产总值的1 4 ；同时放松了货币政策、提高了出口退税率：对房地产市场、 中小企业进行