（工商管理专业论文）我国电力企业工程项目PM模式构建及实施研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： 墨乒 砷年厂月7 日 摘要 摘要 我国电力企业工程项目的建设主要是为了满足国家和区域发展能源的需求 供应，同时也是电力企业自身不断发展壮大的基本途径，电力企业工程项目管 理贯穿于从项目拟定规划、确定规划、工程设计、工程施工、直至建成投产的 全过程管理。我国电力企业工程项目具有资金密集、技术含量高、建设周期长， 建设过程管理复杂，影响因素较多的特点，原有的工程项目管理模式已经不能 完全适应当前发展的需求，电力企业工程项目管理也应与时俱进，不断探索新 模式。 本文回顾了工程项目管理模式相关文献，当前工程项目管理通常采用模式 及特点。阐述p m 模式产生和存在的意义在于p m 模式下，p m 模式管理公司能 凭借自身所拥有的专业技术和管理人才的优势，为业主在工程项目建设过程中 提供全方位、多阶段的专业技术和管理服务，能够根据自己所掌握的市场信息 为业主合法获取最大的利益。p m 模式可以精简业主方管理人员，项目的建设管 理人员与运营管理人员相分离，可以保证在项目建设期间不会有冗余人员，有 助于发挥p m 模式的优势。在把握上述理论和实证研究的基础上，本文论述了我 国电力企业工程项目管理现状及存在问题和不足，同时结合我国电力企业工程 项目自身特点，阐述了电力企业工程项目实行p m 模式的优越性和条件，提出了 我国电力企业工程项目采用p m 模的建议。本文构建了我国电力企业工程项目 p m 模式应用框架，提出了电力企业组建p m 模式管理公司的两种形式，明确了 p m 模式下的管理职责。阐述了我国电力企业工程项目实施p m 模式的管理和控 制，明确了电力企业实施p m 模式的控制目标、控制体系和控制措施，分析了实 旌p m 模式的管理沟通方式。 通过本文的论述，可以使电力企业工程项目的管理人员认识到，在当前形 势下采用p m 模式的重要性和适用性，并通过实践活动不断的完善我国电力企业 工程项目p m 模式的实施体系，对于提升我国电力企业工程项目管理水平有着重 要的现实意义。 关键词：我国电力企业，工程项目，项目管理，p m 模式 a b s t r a c t c h m a sp o w e re n t e r p r i s e so ft h ep r o j e c tc o n s t r u c t i o ni st om e e tt h en a t i o n a la n d r e g i o n a ld e v e l o p m e n to ft h es u p p l yo fe n e r g yd e m a n d ，b u ta l s ot h e i ro w np o w e rh a s g r o w ni ns t r e n g t ha n dt h eb a s i cw a y , t h ep o w e rc o m p a n i e sp r o j e c tm a n a g e m e n tf r o m p r o j e c t f o r m u l a t i o ni n c l u d e st h ew h o l e p r o c e s so fm a n a g e m e n t , i e p l a n n i n g , e n g i n e e r i n gd e s i g n , c o n s t r u c t i o n ，c o m p l e t i o n p r o j e c to fc h i n a se l e c t r i c p o w e r c o m p a n i e sw i t hc a p i t a l - i n t e n s i v e , h i g ht e c h n o l o g ya n dl o n gc o n s t r u c t i o n p e r i o d ， m a n yf a c t o r sa f f e c tt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h eo r i g i n a lp r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l p r o j e c tm a n a g e m e n to fe l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e sh a sn o tf u l l ya d a p t e dt ot h en e e d s o fc u r r e n td e v e l o p m e n t ，i ts h o u l da l s ob ek e e p i n g u pw i t ht h et i m e s t h i st h e s i sr e v i e w st h ep r o j e c tm a n a g e m e n tl i t e r a t u r e ，a n dt h ec u r r e n tp r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e l sa n df e a t u r e su s e d i nt h ec o n d i t i o no fu s eo fp mm o d eo f p r o d u c t i o n ，p mm o d em a k e su s eo ft h e i ro w ns p e c i a l i z e dt e c h n i c a la n dm a n a g e m e n t a d v a n t a g e sf o rb u i l d i n go w n e r s ，t op r o v i d ea l l r o u n d ，m u l t i s t a g et e c h n o l o g ya n d m a n a g e m e n tp r o f e s s i o n a ls e r v i c e s p mm o d e lc a nb er e d u c e dt h es t a f fo ft h eo w n e r t h ep r o j e c t sc o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n ts t a f fw i t ht h e s e p a r a t i o no fo p e r a t i o n a l m a n a g e m e n tt oe n s u r et h ep r o j e c tc o n s t r u c t i o np e r i o d ，t h e r ew i l lb en os t a 行 r e d u n d a n c y o nt h ea b o v e m e n t i o n e dt h e o r e t i c a la n de m p i r i c a lr e s e a r c ho nt h eb a s i s o ft h i st h e s i s ，i nt h i st h e s i si td i s c u s s e sp r o b l e m sa n dl a c ko fc h i n a se l e c t r i cp o w e r c o m p a n i e s ，c h i n a sp o w e re n t e r p r i s e st a k ea d v a n t a g e so fp mm o d e lc o n d i t i o n st op u t f o r w a r dt h e p r o j e c t o fc h i n a s e l e c t r i c p o w e rc o m p a n i e s t o a d o p t t h e r e c o m m e n d a t i o n so fp mm o d u l e t h i sa r t i c l eh a sb e e nt ob u i l dt h ep r o j e c to f c h i n a s e l e c t r i c p o w e re n t e r p r i s e sp mm o d em o d e l ，t om e n t i o nt h et w of o n n so ft h e m a n a g e m e n tc o m p a n ya n dt h ep mm o d eo fm a n a g e m e n tr e s p o n s i b i l i t i e s i nt h i s a r t i c l e ，i ts h o w sc h i n a sp o w e re n t e r p r i s e so nt h ei m p l e m e n t a t i o no fp mm o d e l p r o j e c tm a n a g e m e n t ，c o n t r o lo b j e c t i v e s ，c o n t r o ls y s t e m sa n dc o n t r o lm e a s u l e sa n da n a n a l y s i so ft h em a n a g e m e n to ft h ei m p l e m e n t a t i o no fp mc o m m u n i c a t i o nm o d e t h i sa r t i c l ed i s c u s s e st h ei m p o r t a n c ea n da p p l i c a b i l i t yo ft h eu s eo ft h ec u r r e n t i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景1 第二节研究对象和意义2 1 2 i 研究的对象2 1 2 2 研究的意义2 第三节研究方法及内容3 1 3 1 研究的方法一3 1 3 2 研究的内容3 第二章工程项目管理相关理论回顾5 第一节工程项目管理概述5 2 1 1工程项目管理的定义及内涵5 2 1 2 工程项目管理的特点6 2 1 3 工程项目管理的任务。6 第二节工程项目管理模式8 2 2 1 工程项目管理模式的发展9 2 2 2 工程项目管理模式的主要类型l o 2 2 3 发达国家工程项目管理模式的借鉴与启示2 2 第三章我国电力企业工程项目管理模式现状及独特性分析一2 5 第一节我国电力企业工程项目管理模式的现状。2 5 3 1 1 我国电力企业工程项目管理模式的发展进程2 5 3 1 2 当前我国电力企业工程项目管理模式2 6 3 1 3当前我国电力企业上程项目管理模式的缺陷2 7 第二节我国电力企业工程项目管理独特性分析2 8 目录 3 2 1 我国电力企业工程项目管理主要特点2 8 3 2 2 我国电力企业项目兼具有“公用事业”性的特点2 9 3 2 3 我国电力企业项目管理独有性特点3 0 第三节我国电力企业工程项目引入p m 模式动因分析3 1 3 3 1 当前我国电力企业工程项目管理中存在的问题3 l 3 3 2 我国电力企业工程项目实旌p m 模式的优势。3 2 3 3 3 我国电力企业工程项目p m 模式的应用形式3 4 第四章我国电力企业工程项目p m 模式构建3 5 第一节我国电力企业工程项目实行p m 模式的条件分析一3 5 4 1 1 我国电力企业工程项目实施p m 模式的有利条件3 5 4 1 2 我国电力企业工程项目实施p m 模式需解决的问题3 6 第二节我国电力企业工程项目p m 模式的框架设计一3 7 4 2 1 我国电力企业上程项目p m 模式框架体系3 7 4 2 2 我国电力企业工程项目p m 模式下的合同管理关系3 8 4 2 3 我国电力企业组建p m 模式管理公司的形式4 0 4 2 4 我国电力企业工程项目实施p m 模式的关键因素4 l 第三节我国电力企业项目实施p m 模式下的管理职责4 2 4 3 1 安全管理职责4 2 4 3 2 质量管理职责4 3 4 3 3 项目协调职责4 3 4 3 4 项目成本造价控制职责4 4 第四节我国电力企业工程项目p m 模式管理公司一4 4 4 4 1p m 模式管理公司组织结构设置原则4 5 4 4 2p m 模式管理公司组织结构的选择4 6 第五章我国电力企业工程项目p m 模式实施及控制。4 9 第一节我国电力企业工程项目p m 模式的实施。4 9 i i 目 录 5 1 1 我国电力企业工程项目p m 模式实施步骤4 9 5 1 2 我国电力企业工程项目实施p m 模式的主要内容5 0 5 1 3 我国电力企业工程项目实施p m 模式的沟通渠道5 0 第二节我国电力企业工程项目实施p m 模式的控制5 l 5 2 1 我国电力企业工程项目实施p m 模式的控制目标5 2 5 2 2 我国电力企业工程项目实施p m 模式的控制体系5 4 5 2 3 我国电力企业工程项目实施p m 模式的控制措施5 7 第三节我国电力企业工程项目p m 模式实施评价5 8 5 3 1 我国电力企业工程项目实施p m 模式评价原则5 9 5 3 2 我国电力企业工程项目实施p m 模式评价指标体系5 9 第六章t j 公司东站变电站工程项目实施p m 模式案例分析6 l 第一节”公司及项目概况。6 1 6 1 1t j 公司基本情况6 1 6 1 2 东站变电站t 程项目概况6 1 6 1 3 东站变电站工程项目参与方基本情况6 2 第二节东站变电站项目的p m 管理模式6 3 6 2 1p m 模式下工程管理组织结构6 3 6 2 2m 公司的管理组织结构6 4 第三节东站变电站项目p m 模式的实施6 5 6 3 1 东站变电站项目p m 模式的实施步骤6 5 6 3 2 东站变电站项目的管理沟通方式6 6 第四节东站变电站项目p m 模式的控制及评价6 7 6 4 1 东站变电站项目的控制目标6 7 6 4 2 东站变电站项目的控制措施6 7 6 4 3 工程实施p m 模式的效果评价7 3 第七章结论7 4 i i i i v 第一章绪论 第一章绪论 本章的目的是揭示本研究的背景及意义，提出本文的研究对象、研究方法 和研究内容。 第一节研究背景 随着我国改革开放的不断深入和加入w t o ，规模大、投资多元化的工程建 设项目越来越多，对电力企业建设工程项目管理水平的要求越来越高。与此同 时，电力企业工程项目管理模式也在不断地完善和发展，国际上出现了许多新 型模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对我国电力企业工程项目 管理带来冲击和影响，因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究。 传统模式是历史最悠久，并得到广泛认同的工程项目管理模式。世界银行、 亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会( f i d i c ) 土木工程施工合 同条件的项目均采用这种模式。这种结构是建立在以业主为中心的基础上的“金 字塔”式组织，业主方与监理方、施工方、设计方、供货方等通常为一种孤立的 合同关系，各方按照签订的合同来处理问题。该组织结构存在较多的问题，诸 如项目参建方在工程建设过程中的地位不平等、对立较严重，项目参建方过多 的考虑自身利益而忽略了项目的整体目标；存在大量的管理界面和过程界面， 项目建设过程中的扯皮现象比较严重，协调工作量大；组织结构层次多，使得 项目控制的难度增大；决策过程缓慢，信息孤岛现象严重；信息传递不完整， 信息扭曲、失真和延误；风险分配不合理等。 我国经济的快速发展要求电力企业做好超前的电力建设及供应，为国民经 济腾飞提供动力。改革开放后3 0 年中我国的电力建设有了飞速发展。1 9 8 7 年， 中国发电装机容量实现了历史性的突破达到了1 亿k w ，1 9 9 6 年底跃居世界第2 位，仅次于美国，截止到2 0 0 6 年全国发电装机容量达7 1 3 亿千瓦，预计到2 0 1 5 年，中国发电总装机容量将超过美国跃居世界第一位。同时伴随着电力工程项 目的建设，电力工程项目管理的队伍进一步增长，电力企业工程项目管理的水 平也要求进一步提高。传统的工程管理模式不能适应新形式下工程管理和决策 第一章绪论 的需要。应尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的工程项目管理模 式，已成为一种必然。电力企业工程项目管理也应与时俱进，不断摸索和创新， 在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点的工程项目管理制度 体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力企业工 程项目的管理，提高企业效益，增强企业的实力。 第二节研究对象和意义 自上世纪9 0 年代末，我国电力体制改革把国家电力公司改制成国家、南方 电网公司和五代发电集团公司。电力企业作为国民经济发展的基础性能源供应， 要提高电力企业的竞争力，依赖于电力项目工程管理模式不断完善和提高。 1 2 1 研究的对象 在当前我国电力体制形式下，电力企业的管理模式有了很大的改变，特别 是上世纪9 0 年代末，我国电力体制改革把国家电力公司改制成国家、南方电网 公司和五代发电集团公司。作为国民经济发展的基础性的能源供应，电力企业 的工程建设应当走在其他行业的前列，要求电力项目工程管理模式不断完善和 提高，因此我们引进了p m 的模式。 作为研究对象，在本文中重点分析了p m 模式在电力企业工程项目管理中的 优越性和条件，构建了我国电力企业工程项目p m 模式应用框架，提出了电力企 业组建p m 模式管理公司的两种形式，明确了p m 模式下的管理职责。研究了我 国电力企业工程项目实施p m 模式的管理控制目标、控制体系和控制措施。 1 2 2 研究的意义 电力企业工程项目的管理包括工程的计划、组织、协调与控制等内容，由 于管理活动繁多，活动之间相互影响，因此需要采用项目管理的方式进行。电 力企业工程项目管理是一个多目标、既分别独立又相互联系，多工序、复杂又 庞大的系统工程。电力企业工程项目建设项目具有规模大、周期长、投资额大、 一次性完成、风险大、复杂性和系统性强、参加的人员和协作单位多、随机干 扰因素多等特征。这些特征决定了电力企业工程项目建设项目准备和实施过程 中，各参建方之间存在着许多冲突。在传统项目管理方式下，这些冲突往往会 2 第一章绪论 影响到项目目标的实现程度。现实中许多工程实例表明，过于依赖合同维持合 作关系，不仅妨碍了合作者之间信任的加深，而且也会导致合作关系建立在一 种狭隘的“机会主义”上。此时，项目参建方已逐渐意识到只有改变这种很强 的对立关系，积极地合作与协作，才能减少各种形式的内耗与浪费，从而充分 发挥各方资源优势，提高各方的综合效益，最终实现共赢。 第三节研究方法及内容 本文首先通过文献回顾方法对以往工程项目管理和管理模式的相关理论进行 了分析，然后通过我国电力企业工程项目管理模式的现状及独特性分析，提出了构 建我国电力企业工程项目p m 模式，最后又通过案例分析方法对其进行了验证。 1 3 - 1 研究的方法 ( 1 ) 文献回顾方法。在研究过程中回顾了中外的大量相关文献，主要包括 期刊上发表的文章和近年来相关的学位论文，通过对近几年各领域关于“工程 项目管理模式 的论文进行阅读来了解这类文章的行文方式、思路及方法，同 时对国内外大量关于工程项目管理的论文进行了研究，在此基础上对工程项目 管理和管理模式研究的文献进行了综述，回顾归纳了学者们的演进轨迹。 ( 2 ) 案例研究方法。在文献回顾的基础上，运用案例研究方法对t j 公司 东站变电站工程项目实施p m 模式进行了深入探讨，包括p m 模式的构建到实施、 控制与评价的全过程。 1 3 2 研究的内容 本文共分七个章节对我国电力企业工程项目p m 模式的实施及控制展开研 究和论述，各章节研究基本内容如下： 第一章，绪论部分简要介绍本文的研究背景、研究目的意义以及研究方法 和框架。 第二章，对工程项目管理的相关理论进行了回顾，重点介绍了工程项目管 理的概念以及在先进公司在项目管理上采用主要模式。 第三章，分析了我国电力企业项目管理模式现状，并对我国电力企业工程 项目管理模式的特点及独特性进行了分析，提出了我国电力企业工程项目采用 3 第一章绪论 p m 模式的原因和优势。 第四章，分析了我国电力企业工程项目实行p m 模式的条件，构建了我国电 力企业工程项目p m 模式的应用框架，提出了我国电力企业项目实施p m 模式下 的管理职责，并提出了p m 模式管理公司的管理结构、组织形式。 第五章，重点阐述了我国电力企业工程项目p m 模式的实施及控制，对p m 模式实施、管理沟通渠道进行了详细阐述，提出了实施p m 模式的控制体系及控 制目标，简单介绍了p m 模式实施评价指标体系。 第六章，针对”电力公司东站变电站项目实施p m 模式的案例展开了分析， 重点论述了p m 模式下组织管理结构以及目标控制、管理措施等内容，并对实施 后效果进行了评价。 第七章为结论部分，对本文的研究进行概述和总结，并提出了论文不足和 后续研究建议。 本文的研究框架如图1 1 所示： 绪论 相关理论问题 我国电力企业项目管理模式现状及独特性分析 我国电力企业工程 项目p m 模式构建 资料来源：本研究设计 我国电力企业1 = 程 项目p m 模式实施及 控制 电力t 程项目实施 p m 模式案例分析 结论 图1 1 本文研究的总体框架 4 第二章工程项目管理相关理论回顾 第二章工程项目管理相关理论回顾 本章节回顾了当前工程项目管理和管理模式的相关理论，对工程项目管理 的含义、特点和任务进行了阐述，同时对当前国际上较为常用项目管理模式及 特点进行了分析，论述了国际上工程项目管理模式的借鉴和启示。 第一节工程项目管理概述 工程项目管理就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目 的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列活动，工程项 目管理的对象是具体的建设项目，施工管理的对象是具体的工程施工项目，虽 然都具有一次性的特点，但管理范围不同，前者是建设全过程，后者仅限于施 工阶段。 2 1 1工程项目管理的定义及内涵 管理是指人们为达到一定的目的，对管理的对象所进行的决策、计划、组 织、协调、控制等一系列工作。工程项目管理的对象是工程项目，其管理的概 念在道理上同其他管理是相通的，但由于工程项目的一次性等特点，要求其管 理更强调程序性、全面性和科学性。 工程项目管理是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计 划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过 程的管理，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施- r _ n 竣工投产全 过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。这不 是由人们主观臆造出来的，而是项目建设的客观要求。从性质上看，项目管理 是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。 回何伯森，高佩杰从国际工程项目管理模式看我国的工程项目建没总承包港j 丁技术，1 9 9 9 ，3 5 ( 4 ) ：2 5 3 0 5 第二章工程项目管理相关理论回顾 2 1 2 工程项目管理的特点 工程项目管理与其他专业管理不同，有着明显独特管理行为的特点。 ( 1 ) 工程项目管理是一种一次性管理。项目的单件性特性，决定了项目管 理的一次性特点。在项目管理过程中一旦出现失误，很难纠正，损失严重。由 于工程项目永久性特征及项目管理的一次性特征，项目管理的一次性成功是关 键。所以对项目建设中的每个环节都应进行严密管理，认真选择项目经理，配 备项目人员和设置项目机构。 ( 2 ) 工程项目管理是一种全过程的综合性管理。工程项目的生命周期是一 个有机成长过程，项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就 决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理，如对项目可行性研究、勘察 设计、招标投标、施工等各阶段全过程的管理。在每个阶段中又包含有进度、 质量、成本、安全的管理。因此项目管理是全过程的综合管理。 ( 3 ) 工程项目管理是一种约束性强的控制管理。工程项目管理的一次性特 征，其明确的目标( 成本低、进度快、质量好) 、限定的时间和资源消耗、既定 的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此， 工程项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理的条件，也是不可逾越 的限制条件。项目管理的重要特点，在于项目管理者如何在一定时间内，在不 超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任务，达到预期目标 。 2 1 3 工程项目管理的任务 工程项目管理贯穿于一个工程项目从拟定规划、确定项目规划、工程设计、 工程施工、直至建成投产为止的全过程，涉及到建设单位、咨询单位、设计单 位、施工单位、行政主管部门、材料设备供应单位等，他们在项目管理中有密 切联系，但随项目管理组织形式的不同，各单位在不同阶段又承担着不同的任 务。j a c k ( 1 9 9 9 ) 认为工程项目管理包含以下任务： ( 1 ) 建设单位进行的项目管理； ( 2 ) 咨询单位为建设单位或其他单位进行的项目管理( 项目监理) ； 回s lt a n g , s m a h m e da n df r a n c i sk w o n g m o d e r nc o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n t j d r a g o nv i s i o n l i m i t i t e d ，l9 9 8 ：4 2 - 4 3 圆m a r t i n b a r n e s al o n gt e r mv i e wo fp r o j e c tm a n a g e m e n t - i t sp a s ta n di t sl i k e l yf u t u r e ，16 t hw o r l dc o n g r e s so n p r o j e c tm a n a g e m e n t ，b e r l i n ，w e d n e s d a y5 l j u n e2 0 0 2 张水波，何伯森管理承包一一种工程建设的新型承包模式【中国港湾建设，2 0 0 2 ，i o ( 5 ) ：5 0 5 3 j a c kg i d op c l e m e n t s j a m e s s u c c e s s f u lp r o j e c tm a n a g e m e n t u s a ：s o u t h w e s t e r nc o i l e d ep u b l i s h i n g ，1 9 9 9 i s b n0 5 3 8 8 8l5 2 6 6 第二章工程项目管理相关理论回顾 ( 3 ) 设计单位进行的项目管理； ( 4 ) 施工单位进行的项目管理； ( 5 ) 为特大型工程组织的工程指挥部代表有关政府部门进行的项目管理。 本文分析认为，工程项目管理类型有多种，不同类型的工程项目管理任务 不尽相同，作为工程项目从管理的内容来分析分主要包括以下几方面： ( 1 ) 项目组织协调。工程项目组织协调是工程项目管理的职能之一，是管 理技术和艺术，也是实现工程项目目标必不可少的方法和手段。在工程项目实 施的过程中，组织协调的主要内容有： 外部环境协调。包括与政府管理部门之间的协调，如规划、城建、市政、 消防、人防、环保、城管等部门的协调；资源供应方面的协调，如供水、供电、 供热、电信、通讯、运输和排水等方面的协调；生产要素方面的协调，如图纸、 材料、设备、劳动力和资金等方面的协调；社区环境方面的协调等。 项目参与单位之间的协调。主要有业主、监理单位、设计单位、施工单位、 供货单位、加工单位等。 项目参与单位内部的协调。即项目参与单位内部各部门、各层次之间及个 人之间的协调。 ( 2 ) 合同管理。包括合同签订和合同管理两项任务。合同签订包括合同准 备、谈判、修改和签订等工作；合同管理包括合同文件的执行、合同纠纷的处 理和索赔事宜的处理工作。在执行合同管理任务时要重视合同签订的合法性和 合同执行的严肃性，为实现管理目标服务。 ( 3 ) 进度控制。包括方案的科学决策、计划的优化编制和实施有效控制三 个方面的任务。方案的科学决策是实现进度控制的先决条件，它包括方案的可 行性论证、综合评估和优化决策。只有决策出优化的方案，才能编制出优化的 计划。计划的优化编制，包括科学确定项目的工序及其衔接关系、持续时间、 优化编制网络计划和实施措施，是实现进度控制的重要基础。实施有效控制包 括同步跟踪、信息反馈、动态调整和优化控制，是实现进度控制的根本保证。 ( 4 ) 投资( 费用) 的控制。投资控制包括编制投资计划、审核投资支出、 分析投资变化情况、研究投资减少途径和采取投资控制措施五项任务。前两项 是对投资的静态控制，后三项是对投资的动态控制。 ( 5 ) 质量控制。质量控制包括制定各项工作的质量要求及质量事故预防措 施，各个方面的质量监督与验收制度，以及各个阶段的质量处理和控制措施三 7 第二章工程项目管理相关理论回顾 个方面的任务。制定的质量要求要具有科学性，质量事故预防措施要具备有效 性。质量监督和验收包含对设计质量、施工质量及材料设备质量的监督和验收， 要严格检查制度和加强分析。质量事故预防和处理措施，以确保质量目标的实 现。 ( 6 ) 风险管理。随着工程项目规模的不断扩大和技术复杂化，业主和承包 商所面临的风险越来越多。工程建设客观现实告诉人们：要保证工程项目的投资 效益，就必须对项目风险进行定量分析和系统评价，以提出风险防范对策，形 成一套有效的项目风险管理程序。 ( 7 ) 信息管理。信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控 制的保证。其主要任务就是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及 各类人员提供所需的综合程度不同的信息，以便在项目进展的全过程中，动态 的进行项目规划，迅速正确的进行各种决策，并及时检查决策执行结果，反映 工程实施中暴露出来的各类问题，为项目总目标控制服务。 ( 8 ) 环境保护。工程建设项目既可以改造环境造福人类，优秀的设计作品 还可以添加社会景观，给人们带来观赏价值。但是，一个工程项目的实施工程 和结果同时也存在着影响甚至恶化环境的种种因素。因此，在工程项目建设中 要强化环保意识，切实有效地把保护环境和防止损害自然环境、破坏生态平衡、 污染空气和水质。扰动周围建筑物和地下管网等现象的发生，作为工程项目管 理的重要任务之一。 工程项目管理必须充分研究和掌握国家和地方的有关环保法规和规定，对 于涉及环保方面有要求的工程项目，在项目可行性研究和决策阶段，必须提出 环境影响报告及其对策措施，并评估其措施的可行性及有效性，严格按建设程 序向环保管理部门报批。在项目实施阶段做到主体工程与环保措施工程同步设 计，同步施工，同步投入运行。在工程发承包过程中，必须把依法做好环保工 作列为重要的合同条件加以落实，并在施工方案的审查和施工过程中始终密切 关注落实环保措施等内容。 第二节工程项目管理模式 本章节重点阐述了工程项目管理模式的发展及类型，结合当前已有的理论 回国务院关予投资体制改革的决定国发 2 0 0 4 1 2 0 号 8 第二章工程项目管理相关理论回顾 研究的结果详细分析了当前主要管理模式的特点及优、缺点，提出了的工程项 目管理采用最切合业主实际的模式才是“有生命力”的。 2 2 1工程项目管理模式的发展 国际上工程项目管理模式也经历了一个从起步到逐渐成熟的发展过程，尽 管在不同的国家，国际工程项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目 管理特点而言，都可以分解为大致相同的三个阶段。在发展过程中，这三个阶 段并不是按顺序的，而是互有交叉，并行发展。 ( 1 ) 自行组织建设阶段。从五十年代起，这种建设模式就已经出现，并在 很长一段时间里，称为工程项目管理模式的基本建设方式。该方式就是建设单 位自己筹集资金、选择建设地点、编制工程项目建议书、直接组织设计、施工 和材料设备采购，自己进行工程项目的监督和管理等。彭飞( 2 0 0 2 ) 认为在自 行建设模式下，建设单位就是项目发包人，同时也融资主体，项目建设主体。 随着工程项目越来越复杂，这种完全依靠自身的管理模式受到了越来越大的冲 击，无论是在融资力度上，还是在项目的建设和管理上，模式都不能很好的满 足工程项目的要求。 ( 2 ) 传统模式阶段。传统模式也称设计一招标一建设模式，简称d b b 模 式。本世纪八十年代起，这种模式就称为国际上最为通用、应用最广泛的工程 项目管理模式，直到今天，仍在国际工程管理占有一席之地。我国目前采用的 “工程项目法人责任制”、“招标投标制 、“建设监理制”、“合同管理制”基本 都是参照的这种模式。 这种模式下设计和施工由不同承包商完成，一般由业主委托咨询工程师进 行前期的各项有关工作( 如进行机会研究、可行性研究等) ，待项目评估立项后 招标选择设计公司进行设计。在设计阶段进行施工招标文件准备，然后通过竞 争性招标选择施工承包商。业主和施工承包商订立工程项目施工合同，有关工 程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立 合同并组织实施。在施工阶段，设计方通常担任重要的监督角色，而且是业主 与施工承包商之间联系的桥梁。业主可指派业主代表与咨询工程师及承包商联 传统用模式的优点是：由于长期地广泛地、在世界各地采用，因而管理方 法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可 。彭飞项目建设管理的新模式一项目管理承包( p m c ) 【j 】中国工程咨询，2 0 0 2 ，( 9 ) ：4 1 - 4 3 9 第二章工程项目管理相关理论回顾 进行控制；可自由选择咨询工程师负责监理工程：可采用各方均熟悉的标准合 同文本，有利于合同管理和风险管理。 传统通用模式的缺点是：项目周期长；业主管理费较高；前期投入较高； 变更时容易引起较多的索赔。 ( 3 ) 多种模式并存阶段。项目规模越来越大，复杂程度越来越高，参与者 越来越国际化，采用什么样的管理模式才能更好地完成国际工程项目，已经称 为摆在世间各国项目管理专家面前的重要问题。 在这个阶段，各种各样的管理模式层出不穷，包括项目管理承包模式 ( p m c ) 、建筑工程管理模式( c m ) 、更替合同模式( n c ) 、合伙模式( p a r t n e r i n g ) 等。每种模式都有自己的优点，也有不足之处，而每一个项目也因其自身的特 点，所选用的管理模式都会有所不同 。 2 2 2 工程项目管理模式的主要类型 近年来，一些国际上先进的工程公司为适应项目大型化、一体化的建设以 及模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式，形式多种 多样，本章节不一一赘述，重点阐述了d b b 模式、d b 模式、e p c 模式及p m 模式的含义和特点。 2 2 2 1d b b 模式 设计招标一建造模式( d e s i g n b i d b u i l d ，d b b ) 是一种传统的模式，在国际 上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会 ( f i d i c ) 的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调 工程项目的实施必须按设计一招标一建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束 后另一个阶段才能开始。采用这种方法时，业主与设计机构( 建筑师工程师) 签订专业服务合同，建筑师工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机 构的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且或 最具资质的投标人( 总承包商) 来完成。在施工阶段，设计专业人员通常担任 回c h r i s t i a na e s t a y - n i c u l c a r , j o a na p a s t o r - c o l l a d o am a m f i t ym o d e lf o ri n f o r m a t i o ns y s t e m s a c t i o n r e s e a r c hp r o j o c tm a n a g e m e n t e c i s2 0 0 2 ，j u n e6 - 8 ，g d a f i s k ，p o l a n d 四方志达国际t 程项目实施模式的变化及思考【j 】，建筑经济，2 0 0 0 ，1 2 ：1 0 1 3 顾朝晖工程项目管理模式的优化【d 】，西安：西安建筑科技大学，2 0 0 1 固j a c kg i d o p c l e m e n t s j a m e s s u c c e s s f u lp r o j e c tm a n a g e m e n t u s a ：s o u t h - w e s t e r nc o u e d ep u b l i s h i n g 1 9 9 9 i s b n0 5 3 8 8 8l5 2 - 6 囝s lt a n g ，s m a h m e da n df r a n c i sk w o n g m o d e r nc o n s t r u c t i o np r o j e c tm a n a g e m e n t j ，d r a g o nv i s i o n l i m i t i t e d 19 9 8 ：4 2 - 4 3 ， 1 0 第二章工程项目管理相关理论回顾 重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。 f i d i c 土木工程施工合同条件代表的是工程项目建设的传统模式，同传 统模式一样采用单纯的施工发包，在施工合同管理方面，业主与承包商为合同 双方，工程师处于特殊的合同地位，共同对工程项目的实施进行控制，咨询工 程师在实施过程中起到中要监督作用。图2 1 显示了d b b 模式下各方之间的关 系。 图2 1d b b 模式示意图 资料来源：作者根据资料整理 d b b 模式的优点：( 1 ) 参与项目的三方即业主、设计机构( 建筑师工程师) 、 承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务，因而，这种 模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰 ；( 2 ) 由于受 利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计 机构，这样具有一定势力的设计咨询公司应运而生；由于长期地、广泛地在世 界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；( 3 ) 可自由选择 咨询设计人员，对设计要求可进行控制，并可自由选择监理人员监理工程。 d b b 模式的缺点：( 1 ) 这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺 何伯森，高佩杰从国际工程项目管理模式看我国的丁程项目建设总承包明，港工技术，1 9 9 9 ( 4 ) ：2 5 - 3 0 岱j a c kg i d o ec