（管理科学与工程专业论文）外企与国企人力资源管理对比分析.pdf

中国科技人学坝 论义y 摘要 摘要 当代著名的管理学家彼得- 德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人 事管理。人事管理，就是管理的代名词。7 时至今只，“人事管理”这个名词已 被“人力资源管理”所替代，很多企业的人事部也更名为“人力资源部”。现代 的人力资源管理已经从传统的人事管理事务性工作中解放出来，更多地去关注 “人”的问题。 人力资源管理在任何企业中都非常重要，特别是在中国近年来蓬勃发展的 外商投资企业中，其关键地位更加引人注目。外企的人力资源管理具有一定的 特性。 对大多数企业而言，人力资源已成为“最宝贵的资源”。但我国企业的人力 资源管理水平还十分落后，在许多企业中，负责人力资源管理工作的人员基本 上都没有经过正规的专业培训，甚至没有独立的入力资源部。因此，我国企业 迫切需要改善人力资源管理现状，进行更好的人力资源管理。 这篇文章采用规范分析和实证分析的方法，汇集相关图表，指出了企业人 力资源管理的重要性，结合作者在i b m 近两年的工作经历，举例剖析了外资企 业人力资源管理先进性；并分析了新时期人力资源管理的大环境，提出了我国 企业进行人力资源管理所面临的挑战，存在的问题，以及解决对策。 【关键i 司1 - 人力资源：人力资源管理：目标管理；培训 中罔科技人学i i ! ；! j 论迁 a b s l r a c a b s t r a c t p e t e rfd r u c k e r ，o n eo ft h em o s tf a m o u sm a n a g e m e n ts c i e n t i s t sh a ds a i dt h a tt h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t i st h ep e r s o n n e lm a t t e r sm a n a g e m e n ti ne s s e n c ew h i c hi st h e m e a n i n gf o rm a n a g e m e n tb yn o w ，“p e r s o n n e l m a t t e r s m a n a g e m e n t h a s b e e n s u b s t i t u t e db y “h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h r m ) ”a sar e s u l t ，t h ep e r s o n n e l m a t t e r sm a n a g e m e n td e p a r t m e n t so fm a n ye n t e r p r i s e sh a v er e n a m e da so fh u m a n r e s o u r c ed e p a r t m e n t s i na d d i t i o n ，t h eh u m a nr e s o u r c ed e p a r t m e n t sn o w a d a y sh a v e b e e nr a v e l e do u tf r o mt r a d i t i o n a li o bo fp e r s o n s m a n a g e m e n tc a s e s ，a n dm o r e c o n c e r n e dw i t hp r o b l e m so f p e r s o n s i ti sv e r yi m p o r t a n to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf o re n t e r p r i s e sn om a t t e r w h i c hk i n dt h e ya r e f u r t h e r m o r e ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e e n “t h e r e s o u r c em o s ti m p o r t a n t ”h o w e v e r , t h ej e v e lo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n c h i n ai ss t i l lv e r yu n d e r d e v e l o p e d i nm a n y e n t e r p r i s e s ，m o s to f t h es t a f f e n g a g e di n h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a v en o tb e e nt r a i n e dr e g u l a r l y , e v e n ，t h e r ea r en o t i n d e p e n d e n td e p a r t m e n t s f o rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti ns o m e e n t e r p r i s e s a sa r e s u l t ，i ti sn e c e s s a r yf o rt h ee n t e r p r i s e si nc h i n at oi m p r o v et h el e v e lo fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t b y t h em e t h o d so fn o r m a la n a l y s i sa n d p r a e t i c a la n a l y s i s ，i nt h i sd i s s e r t a t i o n ，w e p o i n t e d o u tt h e i m p o r t a n c e o fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，a n da n a l y z e d t h e a d v a n c e dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to ff o r e i g n c a p i t a le n t e r p r i s e s w i t ht h e a u t h o r sw o r k i n gc a r r i e ri ni b m f u r t h e r m o r e w ed i s c u s s e dt h es o e i a le n v i r o n m e n t o fh u m a nr e s o u r e em a n a g e m e n ti nt h en e w a g e ，a n dp o i n t e do u tt h ep r o b l e m sa n d c h a l l e n g e so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt o t i l e e n t e r p r i s e so fc h i n a a n dt h e c o u n t e r m e a s u r et od e a lw i t ht h e m 【k e yw o r d s l ：h u m a nr e s o u r c e ；h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；o b j e c tm a n a g e m e n t ； t r a i n i n g ； 3 中国科技大学硕士论文 序高 序言 人力资源管理( h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，简称h r m ) 包括要影响到公 司和雇员之间关系的( 人力资源性质的) 所有管理决策和行为。人力资源管理 表述了某个组织环境各方面的发展变化，用以鼓励甚至指导管理行为面向人来 展丌。托马斯彼得斯说过，企业或事业唯一真正的资源是入，管理就是充分开 发人力资源以做好工作。 人力资源管理是当前十分受重视的管理领域，它除了继承传统的人事管理 职能外，还将传统的对人消极控制和管理转变为积极的_ 丌发与管理，以系统、 发展、规划的观点配合行为科学的知识与技术来处理组织中人的管理问题，因 此，人力资源管理的内涵更丰富，功能更健全，方法更科学。当今，人力资源 在社会活动中包括经济活动中具有主动性的作用，因而，人力资源管理在各项 管理活动中居于关键地位，中外企业概不例外。 随着人力资源管理在企业中受重视程度的提高，研究者们也开始更多的关 注这个主题，主要包括几个方面的内容； 一是开始重视对外企人力资源管理的分析。例如文献 1 0 就对外企人力资 源管理的特点及职能进行了分析。 二是对人力资源管理的整个体系进行了深刻的分析、发掘。从发展过程， 职能，性质，特点等方面着手，构架了人力资源管理的理论体系。 三是结合中国国情分析了我国企业面对现代人力资源管理的弱势。 本文的出发点，就是想通过重点案例的分析，剖析外企如何具体实施人力 资源管理，展现其一定的先进性；并结合新时期人力资源管理理论，中国具体 国情及国企人力资源管理存在的问题提出对策。 以往的文献，在分析外企人力资源管理时，大多都是泛泛而谈，没有针对 具体企业的具体管理方法具体分析。本文融入了作者在i b m 公司人力资源部近 两年的工作过程中的经历和研究，将i b m 公司人力资源管理具体手段与人力资 源管理理论相结合，从而更加有力的分析呈现了其先进性。 以往的文献，在分析固企人力资源管理时，只是就缺陷谈缺陷。本文结合 中罔科救大学坝l 论文 序高 了新时期人力资源管理的概念特性，并对国企人力资源管理如何应对面临的挑 战提出了具体建议。 中困科技大学碗卜论文 第一市概述 第一章概述 人力资源管理( h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，简称h r m ) 包括要影响到公 司和雇员之问关系的( 人力资源性质的) 所有管理决策和行为。 人力资源管理表述了某个组织环境各方面的发展变化，用以鼓励甚至指导 管理行为面向人来展丌。托马斯彼得斯蜕过，企业或事业唯一真f 的资源是人， 管理就是充分开发人力资源以做好工作。 1 1 人力资源管理及其目标 通俗地讲，人力资源就是指人，尤其特指那些有正常智力，能够从事生产 活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质 资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源， 它的特殊性主要体现在以下几个方面： 首先，人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死的”的资源，物质资 源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。 其次，人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力 资源的创新能力是企业利润的源泉。 第三，人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占 领制高点，并得到长期的发展，必须有大量顶尖人才为企业服务。 最后，人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人 力资源的有效管理和开发可以极大的提高企业的工作效率，从而达成企业的目 标。 顾名思义，人力资源管理就是对企业中“人”的管理。具体地讲，就是企 业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工 激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目 标的一种管理行为。 人力资源管理最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度 6 中国科拽大学坝l 。论文 第一章慨述 讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和协会带来生产效 率的提高，从而达到最终目标。a r m s t t o n g ( 阿姆斯特朗) 在计划与行动( 1 9 9 2 年出版的人力资源管理杂志) 一文中曾经明确地指出了企业人力资源管理 的目标：企业目标的最终实现是通过企业员工束完成的：为了使员工和企业都 能得到发展，员工应该把促成企业的成功作为自己的工作目标；企业有效利用 资源，实现其商业目标的前提是，必须制定与其业绩紧密相连、具有连贯性的 人力资源管理方针和制度：人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一；当企 业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力 资源管理政策应促使其改进：创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极 向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的 环境；创造反映灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的 具体目标；增强员工上班时问和工作内容的灵活性：提供必要的工作环境，让 员工能够充分地发挥潜力；维护和完善员工队伍以及产品和服务 1 2 人力资源管理的职能责任及作用 在对组织中的人进行管理的时候，在某种程度上都少不了要涉及到以下六 种职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。 1 吸引包含的活动有：确认组织中工作要求决定做这些工作的人数以及 技术要求，对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。 2 录用，就是根据工作需要确定最合格人选的过程。 3 保持主要由两方面活动组成：保持员工有效工作的积极性，保持安全健 康的工作环境。 4 发展是一种职能，这种职能活动是以员工的知识、技巧、能力及其他方 面的提高从而保持和增强员工工作中的竞争性为其目标的。 5 评价，是对工作、工作表现、以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。 6 调整，是试图让员工保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。 这些职能作用都可以在个体、群体及组织单位( 比如部门) 中得以发挥。 图1 表明了这些职能之间的相互关系，并且因此而构成整个人力资源管理系统。 中国科技大学硕士论文 第一章概述 l 茎l1人力资源管理的土要职能之间的相互作用 有效的人力资源管理是每个组织成功的关键，其作用是不言而喻的，概括 起来讲，有四个方面： 1 人与事的匹配。企业通过有效的人力资源管理可做到：事得其才，人尽 其用，有效使用，人人有事做，事事有人做： 2 入的需求与工作报酬匹配。卓越的人力资源管理可使报酬适其需。入尽 其力，使员工最大奉献； 3 人与人的协调合作。有效的人力资源管理会使得员工互补凝聚，共同努 力发展，强调团队精神； 4 工作与工作的协调合作。完整系统的人力资源管理会使得权责有序，灵 活高效，塌大限度的发挥整体优势。 1 3 人力资源管理现状 近年来。人力资源管理领域中的变化引人注目，他使得人力资源管理的作 用大大增加。这是7 0 年代、8 0 年代为了适应内外环境的挑战而发展起来的 种新的人事管理策略，所以，国外有人说：“过去，公司拥有最多资本或最新技 术就有最好的竞争优势；如今，能够提供高质量产品的公司才有助于提高竞争 力。然而，提高公司未来优势的关键是提高组织中人的能力和彳干。”人力资源 中周科技人学坝l 论义第一辛槲述 管理就是要利用企业的人力资源实现组织的目标。毫无疑问，任何组织的成功 都依赖于它是如何管理其资源的，其中，许多资源是非人力的，如土地、资金 和设备。尽管对这些资源的管理是非常重要的，但是，对人力资源的管理确是 组织运营成功与否的关键，因为是人决定组织的目标，也是人通过经营使组织 达到其目标。 人力资源管理是当前十分受重视的管理领域 职能外，还将传统的对人消极控制和管理转变为 发展、规划的观点配合行为科学的知识与技术柬 此，人力资源管理的内涵更丰富，功能更健全， ，它除了继承传统的人事管理 积极的丌发与管理，以系统、 处理组织中人的管理问题，因 方法更科学。当今，人力资源 在社会活动中包括经济活动中具有主动性的作用，因而，人力资源管理在各项 管理活动中居于关键地位，中外企业概不例外。 艳一帚仆企人 资源管理分析 第二章外企人力资源管理分析 2 1 外企人力资源管理概述 在管理领域中，人力资源管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、 人与人、人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。人力资源管理 的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加，就员工而言则 是工作生活质量的提高与工作满意敢的增加。人力资源管理与传统的人事管理 是不尽相同的，特别是外企人力资源管理是有其特点的：特点之一，外企人力 资源管理视员工为企业的资源或人力资本，重视对员工的投资与开发；之二， 外企人力资源管理是通过预测式的计划和规划系统的解决人事整体问题，注重 沟通、交流，建立信任，促成权力均衡：之三，外企人力资源管理重视企业员 工与股东的共同利益；之四，外企人力资源管理选择自下而上的员工导向，信 息传递是一个开放的双向沟通系统。 外企人力资源管理的职能，一般来讲，包括6 个部分；人力资源计划、招 聘和选择：人力资源开发；薪酬和福利；安全与健康；员工和劳动关系：以及 人力资源研究。 1 人力资源计划、招聘和选择。人力资源计划( h u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g ， u p p ) 是系统的检查人力资源需求的过程，以确保在需要的时候能够聘用到满足 技术和数量、质量要求的合格员工。招聘是吸引足够数量的个人并且鼓励他们 申请到组织中工作的过程。选择是组织从一组申请人员中录取那些最适合公司 及其招聘岗位的个人的过程。成功的完成人力资源计划、招聘和选择这三个程 序对组织有效的实现其目标是极为重要的。 2 人力资源丌发。人力资源丌发( h u m a n r e s o u r c e d e v e l o p m e n t ，h r d ) 帮 助个人、团体和整个组织更有成效。因为个人、工作和组织总在变化所以人 力资源开发是必需的。公司要保持其竞争力，必须在人力资源玎发过程中不断 的改进和提高，当一个人进入公司并且自始至终从事其职业时，这一丌发过程 就应浚丌始了。大规模的人力资源丌发项目被称为组织发展f o r g a n i z a t i o n d e v e l o p m e n t ，o d ) ，其目的是改变公司的内部环境，使员工更有效的工作。人力 0 中国科技人学坝士论文 第一章外企人山资源管理分析 资源丌发的其他方面还包括职业计划和绩效评估等。 3报酬和福利。一个好的、经过仔细考虑的报酬系统会根掘员 = 。为满足 组织目标所做的贡献丽给他们提供合适和公平的报酬。报酬可以分为： 工资一个人完成等项工作所获得的货币。 福利追加的经济酬劳而不是基本工资，包括对假期、病假、节r 和 住房、养老、失业、医疗保险等的支付。 非经济酬劳这些是非货币酬劳，比如，完成工作后的享受、或舒适的 工作环境等。 在外企中，虽然报酬包括所有上述的酬劳，但是，福利的日益重要性更保 证了各自的待遇。 4 安全与健康。安全是指保护员工免受由于工作相关的事故所引起的伤 害。健康是指员工免除疾病并获得全面的身心健康。由于员工在安全的环境中 工作并享受良好的保健，能够使其更有效的工作，从而给组织带来长期的利益， 所以安全和健康工作是重要的。外企人力资源管理非常重视员工的安全和健康 措施。 5 员工和劳动关系。员工和劳动关系是比较复杂的闷题。它包括工会、 劳资谈判、无工会组织、内部员工关系四个方面的内容。过去的外企比较注重 与员工的代言人工会的谈判。现在，有见识的经理们更重视发展有效的员 工关系制度。 6 人力资源研究。人力资源研究已经变得越来越重要，并且有继续发展 的趋势。人力资源研究的实验室是整个工作环境。研究会涉及到人力资源管理 的每一个职能。人力资源研究能揭示出组织内部态度的变化。他研究的目的就 是能够在员工不满情绪的早期加以认定，在员工感到需要工会解决其问题之前 就采取f 确的行动。可以起到“未雨绸缪”的作用。 中国较大型的外资企业人力资源管理就是透过其6 个区域的职能管理，实 现组织的战略目标。6 项职能是相辅相成、彼此互动的。他们包含人力资源功 能性管理作业和支援性管理作业。功能性管理作业就是直接用以完成人力资源 管理任务，而支援性管理作业是支持和保证功能性管理作业的顺利进行，主要 是职务分析与员工绩效评估等，扶而表现出人力资源管理的重要作用。 中国科技大学硕士论文 第一审外企人力资源管理分析 2 1 1 美国企业人力资源管理模式特点 随着经济的发展，越来越多的美国企业已经丌始对传统的人力资源管理模 式进行必要的修改，但历史形成的特点仍继续存在： 1 灵活的人力资源配置。一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基 本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内 市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力 市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选 择流动，实现了全社会范围内的个人岗位最优化配置。 2 以详细职务分工为基础的制度化管理。美国企业在管理上的最大特点 是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企 业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的 录用、评定，工资的制定，奖余的发放以及职务提升等等，都有了科学的依据。 而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作 用。这也是美国主要商业和投资银行在会融危机中之所以能够避免重大损失的 主要原因之一。 3 不遗余力的员工培训制度。美国公司对员工培训工作极为重视，尤其 是专业知识方厦的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训， 在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但 总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在 这种培训上的费用比例相当高。 4 强烈物质刺激为基础的工资制度。美国公司内部工资制定的基础是职 务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经 理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资 源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激 励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经 营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方 面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入( 包括奖金) 甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层 2 筠一帚讣企人力资源省理分析 领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的i j 炙入和价值起了较大的 用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之问纯理性的基础上， 者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来 国公司是一个典型的职能经济机构，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。 2 1 1 日本企业人力资源管理模式特点 作 同本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后同本经济复苏和高速发 展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的 程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。同本企业中独到的人力资源管理 制度，为同本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革 这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，闩本企业人力资源管 理模式的基本特点是： 1 重视员工培训。日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能 强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训 而是 胜任 所有的工作。为了保证获得高素质的员工，r 本企业非常注重与学校的合作。 在不同学校之 自身利益出发 同本企业因为 的工夫。员工 间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从 ，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。 在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大 在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企 业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。 这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识 和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。 2 注重内部提拔。闩本企业罩有新的工作时，会尽量培训已有的员工， 通过内部调节来满足需要。在同本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能 力多强，没有一段相当长的时i i 白j 熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立 起密切的工作和个人关系，都是很难丌展工作的。因此在同本企业中。员工的 使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进 入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个 人关系，为以后从事管理工作创造条件。 两美 中国科技人学顺l 。论文 第一常外企人力资源管理分析 3 提倡终身就业。从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后， 一般也不愿意员工离玎企业，因此，即使是经济不景气时，r 本企业也不轻易 解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外， 由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加 容易与企业合作，这样就形成了同本企业中合作性的劳资关系。 日本企业人力资源管理模式的独特及其在同本战后经济复苏和高度发展时 期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资 源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精 神。但战败后的经济惨状，迫使只本企业寻求种灵活的、大规模的生产方式， 要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不能太细，规章制度也不能太 多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回的 调动。灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质 和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业， 愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等， 都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。 2 2 实证分析 本文试通过对外企的目标管理和员工培训战略分析着手，展现外企人力资 源管理的先进性。 2 2 1i b m 公司的p b c 与目标管理( m b o ) i b m 的管理，一直是管理领域中的典范。每一则看似简单的管理细则中，都 渗透着管理理论的精髓。本文试以i b m 公司的p b c ( p e r s o n a lb u s i n e s s c o m m i t m e n t ) 系统为例，剖析外企人力资源管理中目标管理的先进性。 2 2 1 1 目标管理综述 绩效评估是人力资源管理的重要职能之一。首先，绩效评价是晋升和培训 工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资 中国科技大学硕卜论文 第一二章外企人力资源管理分析 方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的 员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解 受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人 员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训 者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训f 方法。其次，考评为组织的各类 人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足 式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化 已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把 它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大 家为组织目标做出更大的贡献。 幽2 目标的层级结构 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 是对管理人员和专门职业人员 进行绩效评估的首选方法。在目标管理下，每个员工都确定由若干具体的指标， 这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员 工的依据。m b o 不使用目标来控制，而是用他们来激励下级。m b o 通过一种 专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组 中国科技人学坝 j 论文 第一帚外企人力资源管璀分析 织的各个单位。 f 如图2 所描绘的，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标， 即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。最终结 果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在 一起，而且对每位雇员，m b o 都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人 对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的入都实现了他们各自的目标， 则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。表l 总结了m b o 计划的典型步骤。 表1蛐0 计划的典型步骤 指定组织的整体目标和战略 在经营单和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理翥与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况。并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。 2 2 1 2i b m 公司的p b c 对于目标管理的实现 1 9 9 6 年，i b m 公司推出了p b c ，即个人业务承诺计划。每一个i b m 的员工， 都会在年初制定自己这一年的个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的 过程，员工和直属经理共同商讨这个计划怎么做切合实际，并在执行过程中反 复斟酌修改。直属经理将会非常清楚该员工一年的工作及重点，员工自己对一 年的工作也非常明白，在工作过程中，会时刻以p b c 为工作的指导方向。到了 年底，根据这一年工作的情况，直属经理会在员工的个人业务承诺计划上打分， 作为对员工这一年工作表现的评判。直属经理当然也有个人业务承诺计划，上 一层的经理会给他打分，以此类推，直到总裁。具体来说，p b c 从三个方面来 考察员工工作的情况。第一是w i n ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成 中同科拉大学顺i j 论文 第一辛外企人力资源管理分析 你在p b c 罩面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企、i t 在实现 目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事 会对总裁也不会心太软。第二是e x e c u tiv e ，执行。执行是一个过程量，它反 映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。p b c 不光是决定你的工资，还 影n i 自j n 你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过 程监控量。最后是t e a m ，团队精神。在i b m 埋头做事不行，必须合作。i b m 是 非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的 同事那里获得帮助，所以t e a m 意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合 作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥 最佳团队精神，并彻底执行。 年底，直属经理将会出员工今年的工作表现给出p b c 分数，具体来讲有1 、 2 、3 、4 四个分数水平。1 代表e x t r a o r d i n a r y ，明显超出了年初所定的p b c 计 划：2 代表a c h i e v e e x c e e d e d ，完成了年初所定的计划并有一部分超出；3 代表 a c h i e v e ds o m e m o s t ，没有全部完成计划，只完成了一部分；4 代表u n s a t i s f i e d ， 完全不满意。对于p b c 得4 的员工，直属经理应当立即给出提高其工作绩效的 各种计划，帮助员工提高工作表现，如果仍不奏效，该员工将会离开公司。 可以看出，p b c 巧妙的对应了m b o 的管理步骤： 1 制定组织的整体目标和战略。总裁的p b c 就是对组织的整体目标和战 略的制定； 2 在经营单位和部门之洲分配主要的目标。总裁是各部门主管的直属经 理，部门主管的p b c 是被分配到的目标： 3 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门地具体目标。部门主管 又是部门中各单位管理者的直属经理，部门目标通过各位管理者的p b c 被具体 化； 4 部门的所有成员参与设定自己的具体目标。每个员工通过自己直属经 理的p b c 了解到单位今年的工作目标结合个人的职责范围，制定自己的具体 目标： 5 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划。各直属经理会帮助 自己的员工共同完成个人业务承诺计划，对员工所需的努力方向和力度做出指 中圉科技大学硕士论文 第二章外企人力资源管理分析 导： 6 实施行动计划。在全年的工作过程中，员工会时刻以p b c 为工作的目 标，和自己的努力方向； 7 ， 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。在执行过 程中，如果员工发现自己的工作做偏离了p b c 的方向，或者发现p b c 并不够切 合实际，会及时寻求直属经理的帮助，修改计划： 8 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。p b c 的成绩结果是和员工的 薪酬挂钩的。员工会根据p b c 的结果的到今年的“浮动奖金”，同时，p b c 也会 影响你的升职加薪。 2 2 1 3 目标的弹性分析 在这旱需要指出的是，目标是具有弹性的，通过衡量实际绩效进行调整。 衡量实际绩效即是依据标准检查工作的实际执行情况，以便于预期的目标 相比较。这是控制工作的中间环节，是发现问题的过程。衡量实际绩效的目的 是为了给管理者提供有用的信息，为采取纠正措旅提供依据。在员工拟定下一 年的p b c 之后，负责经理会定期地和员工进行沟通，帮助员工回顾过去一段时 间的工作表现，分析对于已定计划的执行情况，是否确实以计划为工作重点，是 否确实已计划为努力目标。管理者通常利用四种信息来衡量实际工作绩效：个 人观察，统计报告，口头汇报和书面报告。这些信息分别有其长处和缺点，但将他 们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。为了能够及 时正确的提供能够反映偏差地信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求， i b m 的经理层在衡量实际绩效的过程中都会注意以下几个问题：通过衡量成绩， 检验员工计划的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度，通过定期或不定期的 和下属沟通确保信息的更新：建立信息反馈系统，及时接收来自各项专职监测 人员的反馈信息，这不仅更有利于固定计划的实施，而且能防止基层工作人员 把衡量和控制是做上级检查工作进行惩罚的手段， 从而避免产生抵触情绪。 在衡量实际绩效的过程中，应将衡量结果与标准进行比较，若有偏差，则 要分析其产生的原因，并采取相应的措施。偏差是在所难免的。因此确定可以 接受的偏差范围，即偏差的容限是非常重要的。一般情况下如果偏差在规定 第一辛外企人山资源管理分析 的容限之内，可以认为实际绩效与标准吻合，这时候不用采取特别的行动。如 果偏差在规定的容限之外，则应引起管理者的注意，并根据偏差的大小和方向， 分析偏差产生的原因。偏差产生的原因可能多种多样，但一般可以分为两大类： 一类是执行过程中发生的，另一类是计划本身不符合客观实际或是情况变化造 成的。管理者应针对具体情况采取相应的纠f 措施。在实际工作当中，如果偏 差是由于员工的努力程度有限产生的，管理者应当通过适当的激励手段督促员 工的工作：如果偏差是由于p b c 本身的制定引起的，经理应当再次帮助员工分 析计划的可行性，找出不切实际的关键点，重新修订p b c 计划。 2 2 1 4 小结 不同的企业对相同的管理理论有着各自的理解和应用，收到的成效也很有 区别。在上述分析中我们可以看到，p b c 的理念和人力资源管理中绩效管理的 目标管理手段理论环环相扣，显示了大型企业基于管理理论的有效管理实体。 p b c 系统不仅运用了管理理论中的各个要点，还将不同的理论有机结合，相得益 彰，显示出了自己的特色。在美国经济遭受重创、高科技产业一蹶不振、全球 股市一片躁动的阴影笼罩下。计算机工业的丌山鼻祖“蓝色巨人”i b m 公司 依然保持着良好的竞技状态和光明的发展前景，和员工的努力分不丌和公司 的管理制度分不开。p b c 系统作为人力资源管理手段之一，明确了员工的努力 方向，监督了员工的实施进程，提高了员工的战斗士气，加速了“蓝色巨人” 的成长。 2 2 2 外企培训战略先进性 在战略管理的时代，人力资源不再是单纯的注重单个个体作用，而是强调 群体的力量。人力资源结构在知识、经验、技能、年龄、数量等方面达到优化 是企业实行人力资源战略的主要目的。在企业战略计划中，人力资源正是对这 样一种资源进行筹划，即从人力资源的战略特性出发，安排其各项职能活动， 来配合企业总体战略、经营战略和其他各项职能战略的实现。从战略角度上讲， 人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势， 它不同于短期的经营管理式的认识职能活动，后者仅仅获得了人力资源财富中 1 9 第一苹外企人j 资源管理分析 的一小部分。由于人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，受 企业不可控因素的影响越来越大，因而人力资源与企业战略需要的配合变得更 加困难。从这个意义上讲，有效地制定企业人力资源战略尤为重要。 人才的开发与培训战略是企业人力资源战略的基础，并迸一部分为人才的 丌发战略和培训战略。企业的人才培训战略主要侧重于对企业人才能力的培养、 技能的训练、潜在能力的发掘和提高。它包括对管理人员、专业技术人员等的 专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育。其内容包括培训目标的确定、 培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的事实和培训效果的测定等等。 2 2 2 1 人力资源管理中的培训综述 美国管理大师彼得- 德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培 训。” 培训是指公司有计划的实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些 能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的在于让雇员 掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工 作当中。 按人力资源管理发展阶段的理论第一发展阶段是传统的人事档案管理。 企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标。在人事管理 中虽然有培训( 主要研究培训员工的各种具体活动) ，也会给员工和企业带来一 定发展，但从企业角度看，培训是为满足工作需要不得不做出的成本付出。在 组织上，人事部门仅是组织众多部门中的一个，其功能仅是整个员工管理的一 部分。其工作是被动跟进的、琐碎的。传统人事管理这一指导思想是的企业人 力资源培训的作用难以真正发挥出来。 人力资源管理的第二发展阶段是满足组织的需要，即人事管理的各个方面 都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任， 这是一个需要时才觉得重要的行政人事部门。人力资源的培训，包括员工培训、 组织发展以及员工生涯发展。这时，培训注重对员工绩效提升的作用，对影响 员工绩效的各个方面都予以关注，但培训是被动的。这一阶段在本质上与第一 阶段一致，并没有指导思想上的突破。 中罔科技人学坝i j 论文 第一幸外企人力资源管理分析 直到人力资源管理的第三阶段，它刊从被看作是一种单纯的业务管理、技 术性管理活动的框架中跳 容。在这一阶段，人力资 个人和组织的共同实现与 生产力、提高工作绩效为 来的收益，并将关注点从 有效的学习者和知识消费 这一阶段，人力资源培训 意组织内外环境的变化， 力资源管理思想的发展， 于此，不少企业都请人力 出来，成为 源培训将人 发展为目标 目标的主动 培训转向以 者，在组织 从资源开发 进行挑战性 组织战略与决策管理的具有决定意义的内 视为可丌发并能带来效益的、重点放在以 的人力资源丌发上面；培训是以提高员工 培训：人力资源丌发专家更加关注培训带 员工为主体的学习，致力于使员工成为更 内部建立整体的培训i 与发展功能系统。在 、职工发展和企业战略高度，前瞻性的注 开拓。从根本上说，这就要求培训适应人 将战略的和资源的思想融入到具体的操作方法中。基 资源丌发、培训专家实质性的参与战略研究和制定的 全过程，从而实现战略与人力资源丌发、培训再战略规划和战略管理过程的结 合。人力资源培训与企业战略规划的一体化，从根本上提供了人力资源管理及 人力资源培训对企业做出贡献的机会。 培训在人力资源管理中的发展阶段说明人力资源培训的职能已从过去的传 统事务性特征上升到企业考虑如何开发员工的潜力、不断提高效率上来。他更 多的以战略家的眼光，注重企业在吸引优秀人力、培养优秀人力、激励优秀人 力等方面的投入。 培训是人力资本投资的重要内容，也是人力资源开发永久性的课题。培训 是企业战略实施的重要组成部分，培训可以帮助企业提高员工的素质，充分挖 掘和利用员工的潜能，实现员工自身价值，提高工作满意度，提高工作效率和 经济效益，从而增加企业市场竞争能力。具体讲，培训在企业人力资源管理与 丌发中的作用主要表现在： i 培训可以使企业获得所需员工。对刚毕业的学生而占，院校不可能培养 出能够直接为企业服务的员工。企业必须利用院校提供的“半成品”，继续加工， 塑造成自己真j _ f 需要的员工。另一方面，对企业而言，只有符合自己需求的人 力资源才是真正的资源，即使是高智商、高学历者，如果不经过培训，也未必 能够为企业创造出很高的价值。 2 培训可以提高组织的运作质量和能力，提高劳动生产率。马克思指出： 中国科技大学硕j 。论叟 第一芾外企人力资源管理分析 “要改变一般人的本性，是他获得一定劳动部门的技能和技巧，成为发达的和 专门的劳动力就要有一定的教育$ jr l 练。”接受过教育和培训的员工不仅能够 更好、更快的掌握新技术和新的生产方法，而且能够准确理解技术指标和质量 指标的含义，提高整个组织的工作水平和质量。因而，培养有素的员工队伍不 仅工作的质量高、速度快，而且能减少浪费，提高劳动生产率。而且，训练有 素的员工能够更透彻的理解企业的方针、政策和管理要求，对企业进行的监督、 指挥和协调工作有很大的帮助。此外，受过良好培训的员工，工作中事故发生 率很低，所以，培训也是安全生产的重要保证。有研究表明，员工的经验和受 培训状况与事故的发生率成反比。 3 培训可以改变员工的态度。任何企业都不可避免的在受到社会、市场、 竞争对手以及企业内部的压力和影响时，会发生不同程度的变化，而且这种变