（管理科学与工程专业论文）深圳燃气集团人力资源绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 在公司中，绩效管理是人力资源管理的一项基础性工作和主要职能，它为人 员招聘、岗位调整、员工培训、薪酬发放等人事决策提供依据，对企业的发展战 略实施、经济效益的提高、人力资源管理水平的提升、构建和谐企业都有着重要 的意义。 本文研究的目的是建立行之有效、简便易行、符合燃气企业特点的绩效管理 体系和实施方案，将集团战略目标层层分解、压力逐级传递，通过对管理者和员 工业绩考核和有效地激励，引导管理层的行为，更好地对子公司、分公司行使出 资人的权利，促进集团公司发展战略实施，促进企业经济效益和核心竞争力的提 高，增强集团公司的持续盈利能力和未来的价值，并使企业管理者的价值得到承 认。 本项研究是集团公司实施发展战略的重要组成部分，也是集团公司人力资源 管理的重要内容。本文从人力资源开发管理的一般理论出发，分析了目前理论界 关于绩效管理的几种误区以及实施绩效管理的必要性。在充分研究燃气集团公司 绩效管理现状以及现有的绩效考核体系之后，借鉴国内企业界较通行的做法，提 出了体现燃气企业人力资源分类管理特点的员工绩效管理体系。该体系强调员工 绩效考核总体上应从业绩、能力、态度三个方面加以衡量，同时对各级经营管理 人员、普通员工设计有所区别的考核内容与考核方法；基于目前管理现状，重点 对工作业绩进行量化考核；引入关键绩效指标的概念，利用平衡计分法设计集团 的绩效指标体系，并确定各指标的权重。该体系着眼于人力资源开发的整体性， 给出了实行绩效考核中应注意的考核程序、管理制度等组织体系的一般模式，研 究出了具有可借鉴意义的改革建议和实施方案。 总之，本文所涉及的课题具有一定的挑战性，绩效管理是一个持续改进的过 程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩 效管理的效果抱有不切实际的幻想。 关键词：人力资源绩效管理绩效考核绩效指标平衡计分卡 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti saf u n d a m e n t a lw o r ka n do n eo ft h em a i nf u n c t i o n s o fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti nac o m p a n y n o to n l yd o e si tp r o v i d eb a s i sf o r h u m a nr e s o u r c ed e c i s i o nm a k i n g s ，s u c h 嬲r e c r u i t i n g ，j o br e - a l l o c a t i o n , p e r s o n n e l t r a i n i n ga n dc o m p e n s a t i o np a y o u t s ，e t c ，b u ti t a l s op l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nt h e i m p l e m e n t a t i o no fc o r p o r a t ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , i nt h ei m p r o v e m e n to fe c o n o m i c b e n e f i t s a sw e l la st h ei m p r o v e m e n to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n di nt h e c o n s t r u c t i o no fah a r m o n i o u sc o m p a n y t h er e s e a r c hp u r p o s eo ft h i sp a p e ri st oe s t a b l i s ha l le f f e c t i v ea n ds i m p l e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n dp l a nt h a ta c c o r dw i t hf e a t u r e so fg a s c o r p o r a t i o n t h es y s t e mw o u l dd e c o m p o s ec o r p o r a t es t r a t e g i cg o a l sa n dt r a n s m i t p r e s s u r e l e v e l b yl e v e l b ya p p r a i s i n gc o r p o r a t em a n a g e r s p e r f o r m a n c e ， i m p l e m e n t i n ge f f e c t i v ei n c e n t i v ep l a n s ，a n dg u i d i n gc o r p o r a t em a n a g e r s b e h a v i o r p r o p e r l y , t h es y s t e mw o u l dm a k ei tp o s s i b l et ob e t t e re x e r c i s ei n v e s t o r s r i g h t st o s u b s i d i a r i e sa n db r a n c hc o m p a n i e s ，s t r e n g t h e nt h ei m p l e m e n t a t i o no fc o r p o r a t e d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , r a i s ee c o n o m i c b e n e f i t sa n dc o r ec o m p e t e n c e ，e n h a n c e s u s t a i n a b l ep r o f i t a b i l i t ya n df u t u r ev a l u eo ft h eg r o u p ，a n dr e c o g n i z et h ev a l u eo f c o r p o r a t em a n a g e r s t h i sr e s e a r c hi sn o to n l ya ni m p o r t a n tc o m p o n e n to fg r o u p sd e v e l o p m e n t s t r a t e g y , b u ta l s oa l le s s e n t i a lp a r to fg r o u p sh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t s t a r t i n g w i t ht h eg e n e r a lt h e o r yo fh u m a nr e s o u r c ed e v e l o p m e n tm a n a g e m e n t ，t h i sp a p e r 觚a l y z e ss e v e r a lm i s u n d e r s t a n d i n g si nc u r r e n tt h e o r yc i r c l ec o n c e r n i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dt h en e c e s s i t y t o i m p l e m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a f t e r t h o r o u g h l yi n v e s t i g a t i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h e c u r r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw i t hs h e n z h e ng a sc o r p o r a t i o n , t h i sp a p e r d r a w sl e s s o n sf r o ms o m ep o p u l a rm e t h o d si nd o m e s t i cb u s i n e s sc o m m u n i t i e s ，a n d p u t sf o r w a r dae m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h a ti l l u s t r a t e sf e a t u r e so f h u m a nr e s o u r c ec l a s s i f i c a t i o nm a n a g e m e n t f o r g a s 、e n t e r p r i s e s t h es y s t e m e m p h a s i z e so nt h ef o l l o w i n gp o i n t s ：i ng e n e r a l ，e m p l o y e ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s h o u l dt a k et h r e ea s p e c t si n t oc o n s i d e r a t i o n , t h a ti s ，p e r f o r m a n c e ，c a p a b i l i t ya n d a _ t t i t u d e ，a n dt h e r es h o u l db ed i f f e r e n td e s i g no fa p p r a i s a lc o n t e n t sa n dm e t h o d sf o r d i f f e r e n tm a n a g e m e n tl e v e la n dt h eg e n e r a lp e r s o n n e l ；b a s e do nc u r r e n tm a n a g e m e n t s i t u a t i o n , p e r f o r m a n c es h o u l db ee v a l u a t e di nq u a n t i t y ；t h es y s t e mw o u l di n t r o d u c e k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，u t i l i z eb a l a n c es c o r ec a r dm e t h o di nt h ed e s i g no fg r o u p s p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e m , a n dc o n f i r mt h ew e i g h to fd i f f e r e n ti n d e x e s i tw o u l d f o c u so nt h ei n t e g r a t i o no fh u m a nr e s o u r c ed e v e l o p m e n t ，a n dt a k ef u l lc o n s i d e r a t i o n 0 it h ec o n s i s t e n c yb e t w e e na p p r a i s a lr e s u l t sa n dc o m p e n s a t i o np a y o u t s ，t r a i n i n g ， r e w a r d so rp u n i s h m e n t ，a sw e l l sa so t h e rs e c t o r s t h es y s t e ma l s op r o v i d e sa g e n e r a l m o d eo fo r g a n i z a t i o ns y s t e m ss u c ha sa p p r a i s a lp r o c e d u r e sa n dm a n a g e m e n ts y s t e m t h a ts h o u l db ec o n s i d e r e di nt h ep r o c e s so f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n dp u tf o r w a r d r e f o r ms u g g e s t i o n sa n di m p l e m e n t i n gs c h e m e st h a ta r e w o r t h yt ob ed r a w na s r e f e r e n c e s i ns u m m a r y , t h et o p i co ft h i sp a p e ri sc h a l l e n g i n gt oac e r t a i ne x t e n t p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti sac o n t i n u o u si m p r o v e m e n tp r o c e s s i no r d e rt oa c h i e v eo b v i o u s o u t c o m e ，i tm u s tb ec a r r i e do u tw i t hp e r s e v e r a n c e ，a n dt h e r es h o u l db en os e e k i n gf o r i n s t a n ts u c c e s s ，p e r f e c t i o n , o ru n r e a l i s t i cf a n t a s yo ft h eo u t c o m eo fi m p l e m e n t i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， b a l a n c es c o r ec a r dm e t h o d 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫鲞盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：涵晚更 签字日期：二叩8 年j 月2 7 e t 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨注盘堂 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：涵既是 导师签名： 签字日期：泖8 年j - 月2 吕e t 签字日期：淳r 月了7e t 第一章绪论 1 1 问题的提出 第一章绪论 2 1 世纪，企业管理正经历着划时代的变革，变革的主题上升为对人的管理， 以人力资源开发为核心的管理已成为现代企业管理的新思潮。然而在这个划时代 的变革中，我国部分企业人力资源管理水平明显滞后，无论是对发展趋势的认识， 还是适应能力和应变能力，都有相当大的差距。据调查表明：我国企业按照人力 资源管理的要求进行工作的不到1 0 ，即我国企业真正把人力作为资本的还是少 数，相当一部分企业仍然在传统的部门式、行政性“人事管理”中徘徊，这种状 况已远远不能适应现代企业发展的需要。 事实上，企业匮乏的并不是人才，而是一种留住人才以及使每个人才成为现 实人才的制度，匮乏的是一种以系统的制度、机制体系与方法制成理念的能力。 在人力资源管理上，企业存在的问题不仅仅是绩效考核、薪酬管理等方面的问题， 而是在整体的人力资源战略规划中，缺乏全面地考虑，没有形成人力资源的绩效 管理体系，缺乏明确的、可操作性的人力资源发展战略。因此，企业迫切需要致 力于人力资源管理的研究，建立起整套战略性人力资源绩效管理体系。 目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基 本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就是人 力资源部花费大量的时间和心血，制定了绩效管理方案。在方案的推销上，人力 资源部也很是费心思，一边积极与企业老总沟通，争取获得企业管理最高长官的 支持，一边要将最新绩效管理方案的意义和功用传达给部门经理，做有关的理念 和技能的培训，但往往在人力资源部满怀信心推行方案的时候却遇到了许多困难 和阻力，种种原因最终导致了缋效管理方案迟迟推行不下去。结果，企业花费了 ，大量的时间和精力，却做了一堆无用功，使得员工害怕，经理反感，人力资源管 理部门伤透了脑筋。 其实，人力资源部只是个服务部门，就考核而言，它的职责在于组织、实施 考核，对考核体系进行解释等，具体考核应该是各部门的工作，毕竟对员工的工 作情况，部门各级领导最清楚。人力资源部提前把考核安排发到考核部门，明确 部门考核的指标。但在执行过程中出现的问题说明，管理者的角色不是在制定目 第一章绪论 标时当“甩手掌柜，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估 和绩效激励( 发放奖金) 工作完成还不是绩效管理周期的终点。 1 1 1 绩效管理的五个环节 绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效 改进等五个阶段。 绩效计划既是整个绩效管理体系的开端，又为紧随其后的实施辅导、绩效考 核、绩效反馈奠定了坚实的基础，可以说，绩效计划制定的全面性与正确性，直 接关系到整个绩效管理体系的成败。而在绩效计划的制定中，可量化的绩效考核 目标值的准确制定，又是整个考核体系中的难点。绩效管理体系的运转流程见图 1 - 1 ，绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管 理的最终目的。 组 织 目 标 图卜1 绩效管理体系运转流程 绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差 的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员 工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和迸一步提高员工的工作积极性；三是掌握、 积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时 可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及 时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利 于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围， 提高整体的工作效率。 绩效考核是绩效管理的核心环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价， 是决定人员调配和职务升降的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励 第一章绪论 的手段。是平等竞争的前提但是绩效考核远非绩效管理的全部，如果只把目 光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷 失，起不到改善员工绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下， 管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。 绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖 掘更深层次的原因提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈。 应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行； 讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目 标的进展情况更能通过交谈与沟通探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮 助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划达到改进员工绩效，共同确定 下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工 更努力地工作。 要想做好绩效管理。必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作 和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理 的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工 作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通。共同确认工作目标和应达到的绩效 目标。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈。共同制定今后工作改 进的方案。 绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应 该建立开放式的沟通网络。根据绩效管理的特点，最好采用全通道式的沟通网络， 该网络应由众多的沟通渠道组成。 为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发 展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程 等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效 上“百尺竿头、更进一步”。 1 1 2 目标企业的背景 近年来，随着天然气的开发利用和城市燃气公用事业的逐步放开，港资、民 资、国际跨国公司资本竟相涌入，加上改制后得以壮大的原国有燃气公司等各路 资本的云集，使得现有城市燃气市场资源的争夺日趋激烈，诚属优质的管道燃气 项目渐显稀缺，故而对于行业的后来者，盈利门槛已大大提高，只有拥有足够的 实力以及现代化的管理手段，规模化扩张方才成为可能，跨区域整合正在日渐成 为少数优质企业的特权。 随着中国城市化进程不断加快，造成城市人口的快速增加，扩大了用气人口 第一章绪论 的基数。而中国家庭亦正在加速小型化，家庭数量的增长将导致城市燃气接驳业 务需求量的增加和人均燃气消费量的增加。另外，我国目前城市管道燃气使用率 仅为3 0 左右，较发达国家8 0 - 9 0 的管道燃气使用率尚有巨大的提升空间，为城 市管道燃气提供商提供了广阔的市场机会。 深圳市燃气集团股份有限公司是深圳市政府授权独家经营管道燃气的企业。 燃气集团主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应，燃气输配管网的投资和建 设，城市天然气利用工程的开发、建设，以及提供相关服务，是深圳市燃气供应 的主导企业。燃气种类主要有天然气、人工煤气和液化石油气。2 0 0 6 年8 月起， 深圳市管道燃气逐步由液化石油气转换用天然气；瓶装气仍继续使用液化石油 气。 随着深圳燃气事业的迅速发展，燃气集团始终坚持“安全供气、优质服务” 的企业宗旨，积极采用新工艺、新技术、新材料和新设备，大大提高了燃气工程 质量和管网运行维护水平。但是在竞争日益激烈的今天，集团的长远发展要靠各 项管理体系的完善，其中人力资源绩效管理体系是维护整个经营管理的核心。 1 2 本文研究的目的和意义 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何 完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战 略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分( 或步骤) ：1 企业内外部环境 分析；2 战略的制定；3 战略的实施；4 测评与监控。绩效管理即是战略管 理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，又是具有战略性高度的管理制度 体系。 针对深圳燃气集团人力资源绩效管理现状，本文研究的目的主要体现在： 1 ) 为公司人事管理体系提出一种切实可行的绩效管理的方法。力求公司可 以迅速建立起更为完善的绩效管理制度。 2 ) 有利于人力资源管理工作的正常开展。绩效管理与战略性人力资源管理 的选、育、用、留等环节有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理全部交由人 力资源部门负责。严格意义上讲，绩效管理的功能超出了人力资源部门的职能范 围，其真正的责任人，应当是企业的c e o 及各级管理人员。因此明确人力资源部 门在绩效管理中的角色定位显然十分重要。 3 ) 有利于建立与国际同步的e r p 系统。e r p ( 企业资源管理体系) 是现今国 际上跨国集团纷纷争相引进的管理工具，并且，已经逐步成熟。绩效管理体系对 企业的e r p 系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指 第一章绪论 标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速 的流动，使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效 率。从而使得绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进。 4 ) 有利于绩效管理本身的制度化与经理人责任心的提高。管理者往往对绩 效管理制度有一种不太现实的期望，即通过指标体系的设计，将所有的工作过程 和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的 公正和公平。事实上，绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。任何一个好 的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃 避绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。 通过研究和构建集团公司绩效管理体系，建立行之有效、简便易行、符合燃 气企业特点的管理体系和操作方法，与企业发展战略相适应，与国资委业绩考核 体系相衔接，并实施激励与约束，促进企业经济效益的提高和市场竞争力的不断 增强。这项研究是促进集团公司对分公司、子公司更好地行使管理的权利，引导 分公司、子公司经营者的行为，提高对企业的掌控能力；了解各公司经营绩效状 况和资本运营效果，制订相应的策略，为实现集团公司发展战略提供有力的控制 工具；激励企业经营者发挥创造性，增强企业回报意识，促进企业经营效率和核 心竞争力的提高，从而提高集团公司持续盈利能力和未来的价值，驱动企业经营 者实现集团公司发展战略。这项研究是集团公司实施发展战略的重要组成部分， 也是集团公司人力资源管理重要内容。 1 3 本文研究的基本思路和主要内容 1 3 1 研究的基本思路 本文立足于对燃气集团公司目前绩效管理的现状进行研究，在调查分析现状 的基础上，运用人力资源管理理论、绩效考核和激励的技术、统计分析等方法进 行分析研究，找出燃气集团公司目前绩效管理存在的问题，并对问题进行剖析和 思考，针对存在的问题和行业的发展趋势提出集团公司建立绩效管理体系的理念 与目标、建立绩效考核体系，运用平衡计分卡的优点，结合燃气集团的实际，构 建集团公司绩效管理体系和改革实施方案。 、 1 3 2 研究的主要内容 根据上述思路，本文的主要研究内容为： 本文内容共分六章。第章绪论，提出课题研究的关键要素环节、公司背景、 第一章绪论 研究的目的意义和基本思路及主要内容。第二章为绩效管理综述，了解绩效管理 的内容( 概念、目的、原则等) ，认识实践中在绩效管理方面存在的误区，以及 绩效管理的必要性。第三章是燃气集团公司绩效管理概况，介绍公司的基本情况 包括主营、人力资源( 人员的年龄、学历、职称等结构) 、资本运营、组织结构、 产值、利润、市场地位、行业地位等。调研目前公司绩效考核管理的基本情况以 及存在的问题，并对问题进行分析。第四章为燃气集团公司绩效体系的构建，根 据绩效体系构建的指导思想和基本原则，设立绩效体系目标要素，利用关键绩效 指标，层次分析法以及模糊数学的相关理论设立指标，运用平衡计分法设计公司 的绩效指标，建立绩效体系。第五章是燃气集团公司绩效管理建议，针对公司绩 效管理方面存在的问题找出解决方法，第六章为燃气集团公司绩效管理实施方 案，根据对策、建议建立改革方案，提出了具体实施中要关注的几个重要环节， 依据绩效指标设计出集团绩效考核各种表格，建立较为完善的绩效管理体系。 第一章绪论 图1 - 2 本文研究的基本思路和主要内容 7 第二章绩效管理概述 2 1 绩效管理简述 2 。1 。1 绩效管理涵义 第二章绩效管理概述 绩效，一个经常挂在嘴边的词汇，一个所有组织都不得不关注的话题。对于 绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。有人认为：“绩效指 的是完成工作的效率与效能；也有人认为：“绩效是员工的工作结果，是对企业 的目标达成最有效益、最具贡献的部分”；还有的人认为：“所谓绩效，简单的讲 就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面的规定，可 以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评估和主观的评估 方式表现出来。” 正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义 了。很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的 认识是不断发展的：从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强 调“即期绩效 发展到强调“未来绩效”。实际上，绩效的含义是非常广泛的， 不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。表2 1 中对 几种绩效的主要定义使用情况进行了说明。 表2 - 1绩效定义使用情况对照表 绩效的含义适应的对象适应的企业或阶段 1 完成了工作任务体力劳动者 事务性或例行工作的人员 2 结果或产出高层管理者高速发展的成长型企业强调快 可量化工作性质的人员速反应，注重灵活、创新的企业 3 行为 基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强 调流程、规范，注重规则的企业 4 结果+ 过程( 行为素质)普通适用各类人员 5 做了什麽( 实际收益) +知识工作者：如研发人员 能做什麽( 预期收益) 第二章绩效管理概述 通常大家凭尝试可以判断，如果一个员工的工作任务完成得好，那麽他就取 得了“良好的绩效 。如果一个员工的工作完成得不好，那麽他的绩效就“不好”。 大多数人都是这样理解的，但这种想法过于简单化。你可以把绩效和完成工作任 务等同起来，稍微换一下角度来理解。当一个员工的行为和举动对公司目标和工 作团队目标有所贡献时，他的绩效就是良好的。比如，在评估赛跑选手的成绩时， 我们看的是他花了多少时间跑完全程，或者是他是否比其他的选手跑得快，而不 是看他的赛跑成绩对选手之外的东西有什麽价值。如果回忆一下古代战争故事， 就会想到当时科技不发达，长跑运动员在当时的作用是能替将军们传达消息，帮 助他们们彼此沟通。为了完成任务，必须跑得快，但最终目的不是速度，而是将 消息快速传达，以便赢得战争胜利。 员工不像运动员，完成工作任务的能力固然重要，但是对于工作绩效，我们 主要关心的不在于做得好不好，而在于绩效的贡献有多少。因此，绩效就是员工 通过其行为，以及技术、能力知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程 度。反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。也就是说绩效 包括了工作方式以及工作行为的结果。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种 管理活动。绩效管理是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的循环， 科学衡量员工工作效率( 过程) 和效果( 结果) 的管理方式。绩效管理是公司综合 财务管理的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖 惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依 据。 从不同的层面分析： 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一 个完整的管理体系。( 组织层面) 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成 员工成功地达到目标的管理方法。( 目标层面) 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量组织和员工工作效率和效果 的管理方式。( 结果层面) 绩效管理通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进 行评估。( 管理层面) 2 1 2 绩效管理的目的 绩效管理系统的目的实际上并不是一成不变的。人们对绩效管理的目的理解 第二章绩效管理概述 有一个不断变化的过程，而且各个企业根据他们的不同情况和需要所运用的绩效 管理系统也可能有不同的目的或侧重于不同的目的。归纳起来，绩效管理的目的 有以下三个： 1 战略目的 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理 系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现 组织的战略目标。从这一点看，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有 的作用；而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。 2 管理目的 组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息( 尤其是绩效评估的信息) 绩 效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评估，并给予相应的惩罚以激励员 工。绩效管理中绩效评估的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、解雇决策、 承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。 3 开发目的 绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针 对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没 有达到预期的水平时，绩效管理就应该帮助改善它的绩效。然而，绩效管理系统 并不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因 所在，这样才能更有效的提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实 现绩效管理的开发目的。 从以上内容我们可以看出，一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活 动与组织的战略目标联系在一起，并为主旨对员工所作的管理决策提供有效的信 息，同时向员工提供准确实用的绩效反馈以实现开发目的。企业要想通过人力资 源管理或的竞争力，就必须通过利用绩效管理系统达到上述这三个目的。 2 1 3 绩效管理的原则 公开性原则：绩效管理的标准、程序、方法、时间等应公开，使绩效管理具 有充分的透明度。 客观性原则：绩效管理将以事实为依据，对被评估者的任何评价都有事实根 据，避免主观臆断和个人感情色彩； 开放沟通原则：绩效管理实施过程中，管理者和被管理者应开诚布公地沟通 与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，发现问题或有不同意见时应协商解决。 差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内 容制定贴切的衡量标准，评估结果不高平均主义； 第二章绩效管理概述 常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，应持续有效地得以落 实。 发展性原则：绩效管理应与企业战略规划、经营管理理念相结合，旨在提高 工作绩效，促进个人及团队的发展。 2 2 绩效管理的必要性 绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多企业所采用，也被越来越多的 中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制 度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最 紧迫的任务之一。 2 2 1 绩效管理在人力资源管理中的地位 随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的 关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管 理的关键。通常我们说基于能力的人力资源管理系统由六大模块组成，这六大模 块分别为人力资源战略与规划体系、任职资格体系、潜能评估体系、培训与开发 体系、绩效管理体系和薪酬福利体系。在这六大模块中，绩效管理体系是人力资 源管理系统的中枢和关键，其他五个模块与绩效管理体系是密切相关的，离开了 这个模块，这个人力资源的价值链就断了，不完整了( 如图2 - 1 所示) 图2 1 绩效管理在人力资源系统中的核心地位 第二章绩效管理概述 2 2 2 绩效管理对管理者的益处 尽量绩效管理不能直接解决所有的问题，但他为处理好其中大部分管理问 题提供了个工具。首先从主管的工作来说，在工作中只要管理者投入一定的时 间，和员工形成良好的合作与沟通，绩效管理就可以使企业获得莫大的收益，见 表2 - 2 。 表2 2 绩效管理解决主管工作中的问题 存在问题绩效管理的作用 需要进行过细的管理并深入到每一个具使上级主管不必介入到所有具体事务中 体事务中去，时间不够用 问题发现太晚以至于无法阻止它扩大通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理 的自我决策，从而节省管理者的时间，提高效率 员工们对谁应该做什麽和谁应该对什麽通过沟通，减少员工之间因职责不明而产生的误 负责有异议；员工们对他们的工作缺乏了解 解，工作显得不够积极主动 员工给管理者提供的重要信息太少通过绩效沟通，减少出现当上级主管需要信息时 没有信息的局面 员工们重复犯相同的错误通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少 错误和偏差 总体来说绩效管理对管理者的价值是： 了解下属对公司和经理人员管理方式的反馈； 提供有效的建议，改进员工表现； 借此说明对员工计划及绩效目标的期望； 对团队成员更好的理解： 建立绩效伙伴关系。 2 2 3 绩效管理对员工的益处 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工可 以知道上级希望他们做什麽，自己可以做什麽样的决策，必须把工作干到什麽样 的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。既然绩效管理是一个与员 工合作完成的过程，那他对员工的价值具体表现在： 认同感，有价值感； 对其技能及行为给予反馈； 第二章绩效管理概述 激励性、导向性； 参与目标设定的机会； 讨论员工的观点及抱怨的机会； 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会； 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。 绩效管理在实际工作中给员工带来的益处具体表现在如表2 3 所示。 表2 - 3 绩效管理解决员工工作的问题 存在问题绩效管理的作用 不了解他们自己是工作得好还是不好绩效管理要求定期举行提高工作质量的座 工作完成很好时没有得到认可 谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和 不知道自己有什麽样的权利 工作现状的反馈。 自己不能做任何简单的决策能够让员工了解到自己的权力大小即进 缺乏完成工作所需要的资源 行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。 没有机会学习新技能 2 2 4 绩效管理对组织的益处 绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩手段。 他更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信 号。他对组织的价值具体表现为： 保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望： 明确企业战略和使命； 发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证； 通过绩效管理，建立和传递企业文化。 绩效管理可以为公司所存在的问题，提供一个比较有效的改进途径。见表 2 4 。 表2 - 4 公司问题在绩效管理中得到解决 存在问题绩效管理的作用 奖惩没有客观依据，晋升有失公允 评估结果将成为奖罚和晋升的客观依据 缺乏足够有效的专业培训和指导上级可以向下级提供有效的工作指导 重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和 励；改进措施 缺乏上下级之间的有效授权通过上下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的 工作授权 缺乏完成工作所需要的资源 进行日常决策能力，从而大大提高工作效率 第三章燃气集团公司绩效管理概况 第三章燃气集团公司绩效管理概况 3 1 集团公司的基本情况 3 1 1 深圳燃气简介 深圳市燃气集团股份有限公司( 简称“深圳燃气”) 创立于1 9 8 2 年，2 0 0 4 年改制为中外合资企业。主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配 管网的投资和建设，是深圳市燃气供应的主导企业。 深圳燃气弘扬“开拓、创新、高效、服务”的企业精神，坚持“安全供气， 优质服务的经营理念，综合实力迅速发展壮大，深圳燃气进口液化石油气批发 连续七年居全国第一，入选第二届“最具影响力的深圳知名品牌”，公司连续三 年成为中国最大5 0 0 家企业集团之一，在全国燃气行业中排名第2 位。入选“2 0 0 5 年中国企业客户关怀8 0 强”。 深圳燃气大力推动企业的管理创新、经营创新、科技创新和服务创新，使企 业现代化管理水平跃上新台阶。公司全面推行信息化管理，率先在国内同行业中 开发和使用“城市燃气客户服务及生产管理系统 ，推出册5 1 9 9 9 9 9 t o m 燃 气网站和“2 5 1 9 9 9 9 9 、8 3 8 0 0 0 0 0 2 4 小时服务热线，在燃气专业化管理、客户 服务和技术研究等方面取得了多项创新成果，“城市燃气调度系统 、“城市燃 气管网安全评估系统”和“中国燃气企业安全信息管理系统”均为国家部级重 点科研项目并广泛应用于安全生产，提高了安全和服务工作的技术含量，连续多 年实现安全生产无重大责任事故。 面向未来，深圳燃气将致力于天然气事业，优化能源结构、改善城市环境， 倡导和建设舒适、优美、环保、文明的城市新生活；进一步优化管理模式，提升 科研技术能力，以创造客户价值为导向塑造燃气服务文化，提高优质服务水平， 确保安全高效供气。 3 1 2 组织构架 集团公司按照国资、外资、民营资本相结合的多元模式进行经营管理，实行董事 长负责制，董事长是公司的法定代表人。采取分公司与子公司、控股公司、参股 公司并存的管理机制。组织结构如图3 - 1 所示 匝嚣球豁骊匠瓣旷蘩 n 匝 飓鼙剐犯较螺届匈困球扩繁褂蚨 第三章燃气集团公司绩效管理概况 3 1 3 深圳燃气的发展 1 9 8 2 年 1 9 9 5 年 1 9 9 8 年 1 9 9 9 年 深圳市煤气公司、深圳市液化石油气管理公司成立 两家公司合并重组为深圳市燃气集团有限公司 完成对宝安、南山管道燃气资产的并购，基本统一全市管道燃气经营。 正式参与广东省液化天然气项目，拥有该项目运营公司广东省大 鹏液化天然气有限公司1 0 9 6 的股权。 2 0 0 1 年控股全国最大的进口液化石油气供应商深圳华安液化石油气有限 公司 2 0 0 3 年整体收购深圳市宝安区国投燃气有限公司 2 0 0 4 年4 月1 5 日深圳市燃气集团有限公司( 合资公司) 挂牌成立 2 0 0 4 年5 月整体收购深圳特区华侨城燃气供应项目 2 0 0 4 年9 月深圳燃气与深圳市政府签署深圳市管道燃