（产业经济学专业论文）竞合时代的企业战略联盟.pdf

摘要 越来越多的企业开始认识到，企业之间除了竞争之外，更需要通过合作达到双 方的“共赢”，竞争与合作成为这个时代的主题。与此相对应的战略联盟从七十年 代开始，到九十年代己成为企业发展最主要的战略途径之一。 本文在对战略联盟的时代背景做了一定的分析之后，提出了战略联盟出现的必 然性：归纳了当前理论界从不同的角度出发对战略联盟动因的分析，并对战略联盟 的一般形式和创新形式进行了归类，探讨了这些形式的发展趋势；随后，对战略联 盟中需要注意的管理问题进行了必要的论述，提出了作者自己的看法；对战略联盟 的评价从联盟伙伴选择、联盟合作相容度、联盟效果三个方面做了一个较为系统的 理论框架：最后，对战略联盟在我国运用的现状和运用中需注意的问题提出了若干 对策建议。 期望本文的研究能对学术界在战略联盟的理论研究方面有所推动，对战略联盟 在企业界的运用提供一定的指导。 关键词：竞合，战略联盟，联盟管理 a b s t r a c t n o w a d a y s m o r e a n dm o r ec o m p a n i e sh a v ec o m et or e a l i z et h a tb e s i d ec o m p e t i t i o n ，i ti s m o r e s i g n i f i c a n t o fc o o p e r a t i o nb e t w e e n c o m p a n i e s t ot h er e s u l to f “w i n w i n s i t u a t i o n s ot h et h e m eo fo u ra g ei sc o o p e t i t i o n b a s i so nt h i sm a n a g e m e n ti d e o l o g y , s t r a t e g i ca l l i a n c e sa p p e a r e df r o m19 7 0 a n dn o w i th a sb e c o m eo n eo ft h em o s te s s e n t i a l s t r a t e g i co p t i o n sf o r t h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t 1 nt h ep a p e r , t h ea u t h o rf i r s tm a k eag e n e r a li n t r o d u c eo fo u re r ao f c o o p e t i t i o n ，w h i c h c a ne x p l a i nt h en e c e s s i t yo fs t r a t e g i ca l l i a n c e s t h e nt h er e s o u r c e b a s e dt h e o r y , t h e v a l u ec h a i nt h e o r ya n dt r a n s a c t i o nc o s t sa r ec i t e dt om a k et h ec l e a ro f t h ed r i v ee l e m e n t s f o r s t r a t e g i ca l l i a n c ef r o md i f i e r e n tv i s u a la n g l e s t h i r d l y , t h es t r a t e g i ca l l i a n c e s a r e c l a s s i f i e dt ot w ok i n d s ，o n ei sc a l l e dt h ec o m m o nf o r m ，t h eo t h e ri st h ec r e a t i v ef o r m ， a n dt h e nf o l l o w i n gt h ed i s c u s s i o na b o u tf o r mt e n d e n c yo f s t r a t e g i ca l l i a n c e f o u r t h l y , t h em e t h o df o rt h em a n a g e m e n to f s t r a t e g i ca l l i a n c ei sp r o p o s e d w h i c hi su s e f u lf o rt h e p r a c t i c eo fs t r a t e g i ca l l i a n c e l a t e ras y s t e m i cf r a m ef o rt h ee v a l u a t i o no fs t r a t e g i c a l l i a n c ei sm a d eb yt h ea u t h o r ，w h i c hi sm a d eu do fb yt h r e ea s p e c t st h a ta r et h e s e l e c t i o no f p a r t n e r , t h ef i to fc o o p e r a t i o na n dt h ee f f i c i e n c yo fr e s u l t s f i n a l l y , t h r o u g h t h er e s e a r c ho ft h es t a t u sq u oo fs t r a t e g i ca l l i a n c ei no u rc o u n t r y , s e v e r a la d v i c e sa r e a d v a n c e df o rt h ea l l i a n c em a n a g e m e n ti nc h i n a t h r o u g ht h i st h e s i s ，t h e a u t h o re x p e c t st o p u s ht h ea c a d e m i cr e s e a r c ho fs t r a t e g i c a l l i a n c ea n dg i v es o m eu s e f u la d v i c et ot h eb u s i n e s sp r a c t i t i o n e r s k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ，c o o p e t i t i o n ，a l l i a n c em a n a g e m e n t 硕士论文竟台时代的企业战略联盟 前言 在经济全球化迅猛发展、技术创新速度日益加快的背景下，全球范围内企业战 略联盟的数量与日俱增，如何认识这种新时代的企业战略，是企业战略管理急需研 究的一个重要课题。 企业间战略联盟的蓬勃发展始于1 9 9 0 年代，这种战略选择形式近年来引起了 企业战略管理学者广泛的研究兴趣。企业战略联盟在近十多年里的普遍应用，表明 战略联盟具有深层次的合理性以及研究价值。 到目前为止，国内外学者对战略联盟已经有了不同程度的研究。相比而言，国 外学者特别是欧美学者，对战略联盟进行了较多的研究。总的来说，呈现以下几个 特点： ( 1 ) 多数研究成果偏重实证研究。要么利用样本选择和获取资料的便利性开 展统计分析，要么直接从工商实践中的经验谈论战略联盟的序列优势。 ( 2 ) 将战略联盟作为一种战略和组织形式置于国际经济环境中，讨论企业运 用国际战略联盟的优势，并以此提出国际战略联盟的基本形式。 ( 3 ) 对战略联盟进行知识性和学习性价值透视，并以此扩展战略联盟的分类 形式，如产品型和知识型( 学习型) 战略联盟，并比较明确地把战略联盟的价值创 造现象显示出来。 而从国内目前的研究成果来看，对战略联盟系统性的成果还不是太多，大多着 力介绍战略联盟的结构，对“是什么”、“怎样”以及“为什么”的问题针对性不强。 引介的成分较浓。自1 9 9 8 年以来，国内出现了数本战略联盟的外文中译本，从企 业与供应商的合作关系、企业进行跨国并购和跨过联盟的收益比较、以及未来企业 竞争的一些基本要素等角度，触及了战略联盟的思想基础合作与竞争的有机结 合，隐约地体现出战略联盟对于企业发展的必要性。2 0 0 0 年以来，引介的格局发生 分化，一些材料不是简单的谈战略联盟现象，而是有所重点地引介战略联盟运行的 内在机制或流程，不过，研究工作者对后续研究缺乏连续的文献支持。 从国内外工商界运用联盟战略的实践来看，在行业分布上看，汽车工业、生物 工程、信息技术、新型材料等行业战略联盟应用较为普及：从公司性质上看，大型 的跨国公司、高新技术企业对联盟的需求和实践都比较丰富。所以，在战略联盟活 动的基础上，对联盟实践的经验总结也较为丰富，为工商实践者战略联盟的进一步 发展提供了大量的经验和建议。 就国内目前的战略联盟实践发展现状来看，真正有效地运用战略联盟并取得实 硕士论文 竟合时代的企业战略联盟 质性收益的公司还很少见，对战略联盟称颂但未付诸实践的企业较多。主要原因在 于：( 1 ) 国内企业的实力相对国外大型跨国公司来说，无论是资源、技术、管理水 平等方面都较为薄弱，大部分企业难以驾驭联盟关系；( 2 ) 国内学术界由于联盟数 据和实践案例的不可获得性，对战略联盟的研究还停留在介绍的层次，难以做到对 企业界真正的理论指导和经验建议。 有鉴于此，作者通过对大量中外战略联盟管理理论和管理案例的研究，从联盟 产生的时代背景、联盟的理论动因、联盟组织形式及其发展趋势、联盟的管理技巧、 联盟的评价体系等方面对战略联盟进行了较为系统的研究和探讨，期望对理论界和 联盟实践者的战略联盟研究和运用有所帮助。 2 硕士论文竞合时代的企业战略联盟 1 竞合时代战略联盟的时代背景 1 1 何谓竞合( c o - o p e t i t i o n ) 竞合，顾名思义就是竞争( c o m p e t i t i o n ) 与合作( c o o p e r a t i o n ) 的结合，在当 今全球化经济条件下，所谓的“竞合时代”即是企业之间一改以前只有竞争，没有 合作，企业之间不是“你死”就是“我活”的敌对状态，而是在竞争的同时存在着 合作，而合作是为了更好的竞争的一种共赢、互利的时代特色。 传统的企业经营思路以静态的思维模式为指导，认为市场空间既定，竞争战略 集中于竞争，以击败竞争对手为主导；而在竞合时代里，企业要想立足于市场，就 必须转换思维模式，在竞争之外看到协作的必要性，在协作的基础上进行竞争。 无论是在发达国家、发展中国家或是在两者之间，这种竞合的经营哲学普遍存 在，而且越来越多的企业强烈的意识到了合作，尤其是竞争中的合作对公司的战略 发展所带来的深远影响。在这种经营哲学的指导之下，愈来愈多的公司开始为自己 物色联盟合作伙伴，因为他们很清楚，市场经济是竞争经济，也是协作经济，在瞬 息万变的市场之中，脱离协作的、完全的自给自足，不仅不可能，也不可取。随着 全球市场的网络化、动态化，以及市场环境的巨大变化，在日益激烈的市场竞争下， 企业传统的渐进式独立发展的空间越来越小，以往那种单打独斗，非输即赢的单纯 竞争时代已经成为过去，取而代之的将是以协作为基础的合作型竞争时代竞合 时代。所以，很多公司都选择了自己的竞争对手作为自己联盟的对象。事实上，昔 目的竞争对手往往在技术、资源、人才、市场等方面恰恰有其所需要的价值要素。 根据布兹艾伦汉密尔顿咨询公司的调查结果，企业间联盟的一个重要特点就是 昔日的竞争对手变成了盟友，详细的数据表明有5 2 的联盟是在竞争对手之间建立 的。 1 2 竞合时代的特点 1 2 1 全球一体化的经营趋势 目前世界商战中有两大趋势：一是企业面对成本降低的压力，尽力将生产地点 移到成本低廉的国家或地区，实现全球化的生产布局：二是全球市场一体化的压力， 越来越多的商品逐渐成为全球化的产品，无国家或民族特征( 如可口可乐、计算机 硕士论文 竟合时代的企业战略联盟 等) 商品的出现也促使全球化生产成为逻辑的必然。在这种趋势之下，很多企业都 积极主动的参与国际化经营，从而获得规模经济效益，降低劳动力成本，开拓国际 市场，有效利用企业之外的资源和技术。从8 0 年代中后期开始，全球制造和国际 化经营趋势越来越明显，资本、技术等生产要素跨国界流动，国际化劳动分工协作 扩太，销售市场也已从单纯的区域市场或国内市场拓展为全球市场。通过跨国界合 作，企业之间可以达到资金、技术、市场等各方面的优势互补，在全球范围内挑选 最佳合作伙伴，最大程度上优化企业资源的配置，为企业的发展提供更大的施展空 间，从而极大的提升其核心竞争力。同时，虚拟企业、知识联盟、供应链管理、合 作研究开发等各种各样的联盟形式，为企业提供了多种可供选择和参照的战略合作 模式。可以说，全球一体化的经营趋势是企业发展的内在要求。 1 2 2 现代通信技术的迅猛发展 现代通信技术的发展，尤其是基于i n t e r n e t i n t r a n e t 的全球信息网络的发展， 一方面使企业与企业之间的联盟与合作成为可能。企业在选择战略合作伙伴时可以 免受时空的限制，从而大大增加了选择范围。企业之间的信息交换的精度、速度的 提高，企业之间可以时时获取和反馈各种数据和信息，企业无需通过扩大规模，就 可以使跨地区、跨国界的联系和沟通变得得心应手。另一方面，依托现代通信技术， 跨国界的传媒、旅游和教育的不断发展，无论消费者的国籍如何，正日益接受同样 的信息，追求同样的生活方式，渴望得到同样的产品。人们的消费偏好和消费模式 正在日渐趋同，从而为跨国公司的国际标准化经营提供了可能性。 1 2 3 产品的复杂性和高昂的开发成本 科学技术的高速发展，已经把我们从工业经济时代带入了知识经济时代，基于 知识的技术创新正越来越多的运用于现代企业及其产品，企业的固定成本中产品开 发成本所占的比重越来越大。另外，许多企业需要兼顾基础技术研究，并要时刻追 随本领域的前沿技术，所以，在技术和研发上的投入成为企业沉重的负担。但是， 另一方面，消费需求也在呈现多样化和不确定性的趋势。表现为产品生命周期不断 缩短，以前能获利几十年的产品，现在很可能在3 4 年内就被新产品所替代。所 以，更多的企业面临着降低开发成本，加快新产品开发和入市速度的问题。 4 硕士论文 竞合时代的企业战略联盟 1 2 4 无所不在的竞争 在全球经济一体化、消费者需求趋同的条件下，企业竞争的地理边界已经被打 破，从过去的地区或国内竞争日益发展成为全球规模的竞争。同时竞争的对象也多 种多样，从最基本的对市场的争夺，到对有限的资源、高素质人力资源、关键技术、 特定市场的竞争。竞争的手段也从过去赤裸裸的你死我活的竞争，转变为各种迂回 曲折、复杂含蓄的竞争方式。从最基本的价格竞争、产品竞争，提升为品牌竞争， 核心竞争力的较量。从九十年代初开始，企业的竞争模式逐渐从过去的单纯追求生 产效率和低成本转向追求灵活、高效和创新。所以，为了更好地参与国际竞争，很 多企业开始与过去的竞争对手进行合作，以联盟的形式对抗其它的竞争对手。 1 3 战略联盟的出现 随着竞争的日趋激烈，企业开始意识到以往“达尔文”式的对立性竞争不能使 企业获得竞争优势，难以实现其更高层次的战略目标：而相互之间通过资源、能力 互补的协作型竞争，是形成企业核心竞争力，共同分担进入新技术领域的风险，拓 展全球市场的捷径所在。故自8 0 年代以来，越来越多的西方企业尤其是跨国公司 纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争，而合作竞争最主要的形式之一就是建立企 业战略联盟( s t r a t e g i ca 1 l l a n c e s ) 。 同时，竞合思想的产生也进一步推动了战略联盟的发展。传统的战略联盟是以 互补性为前提的，相互竞争的企业之间很少存在合作，也很少建立联盟。随着市场 条件的变化，企业纷纷与竞争对手建立战略联盟。这一形式的出现给“竞争”一词 注入了新的含义，即企业间除了对抗性竞争外，还可能存在以合作和联盟为基础的 竞争。为竞争而合作，靠合作来竞争。时至今日，在战略联盟内，企业之间常常在 某些职能上合作，在另一些职能上又竞争，联盟内成员之间常见“左手挥拳，右手 握手”的情况。 在过去二十年以来，战略联盟以空前的速度发展。但是，由于公司的联盟活动 无须向公众发布，所以，联盟活动的增速很难用具体的统计数据来说明。许多关于 联盟的信息只能从各种新闻媒体上获取，但媒体一般更多的是关注一些大公司而忽 略了众多的中小企业之间的联盟活动。尽管如此，对联盟快速发展的事实是无可置 疑的。一项研究断言，在上世纪七十年代，只有几百家联盟，而到9 0 年代就增长 到2 ，0 0 0 起，1 9 9 5 年为1 0 ，0 0 0 起，2 0 0 0 年达到2 0 ，0 0 0 起。 硕士论文竟合时代的企业战略联盟 1 3 1 战略联盟的概念 对于战略联盟的定义，学术界还存在着较大的分歧。一种观点认为，战略联盟 是由很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟( 西 尔拉s i e r r a ，1 9 9 5 ) 。康特拉克特( c o n t r a c t o r ，1 9 8 8 ) 也持类似的观点。他指出： “近年来的伙伴关系，许多涉及经营过程众多阶段的联合行动，如联合生产、联合 采购、联合研究开发。这些联合经常是规模实力大致相等，且都从事国际经营的公 司之间的联合。双方做出的贡献是类似的而不是互补的。”按上述定义，战略联盟 是从事同一种活动的公司之间的合作，例如两家进行汽车制造的公司之间的合作。 另一种观点认为，战略联盟“是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正 常的市场关系又没有达到兼并的地步”( 波特与富勒p o r t e r f u l l e r1 9 8 6 ) 。按 这种观点，战略联盟是市场与公司之间的某种交易方式，如图1 1 所示。 图1 1 战略联盟是介于市场与公司之间的交易方式 图1 1 的右边是公司，它代表生产某一商品( 或服务) 的所有交易活动都在内 部一体化进行的组织形式；图1 1 的左边是市场，这是公司只从事生产某一产品的 所有活动中的一部分，其它活动都依靠外部的公司进行。而战略联盟是介于市场和 公司之间的所有各种安排。按这种定义，战略联盟的范围十分广泛，包括所有介于 市场和企业之间的交易关系。 当然这两种定义都不是很恰当，前者过于狭窄，把大量从事互补性活动的公司 之间的合作和实力不等的公司之间的合作排除在外；后者过于宽泛，未能剔除公司 之间的非战略性联系。 在此基础上，作者认为，战略联盟是公司之间的为了战略目的而达成的长期合 作安排。既包括从事类似活动的公司之间的联合，又包括从事互补性活动的公司之 间的合作，既包括强强联合也包括强弱联合。但这种合作或联合必定涉及公司的战 略考虑，是公司为了长远利益而采取的重大部署，而公司之间因其它原因而做出的 无关企业生存发展的协作，则不能算是战略联盟。特别需要注意的是，我们指的“长 期”并不是指特定的一段时间，而是超过完成正常市场交易所需的时间。比如超过 许可证转让之后历时几个月的技术培训，长达几十年的合资企业安排等。 6 硕士论文 竞合时代的企业战略联盟 1 3 2 本文研究内容的界定 目前，战略联盟作为一种企业扩张的主要手段已经引起了学术界和实践者的普 遍重视。学术界从大量不同的理论中，力图找到用于揭示战略联盟的理论机理和动 因的内在联系，并且也取得了一定的成效。但是，应该看到，因为战略联盟本身来 源于实战，许多联盟战略的实践者通过实战的过程对战略联盟的认识可谓更加深 刻。所以，在本文中，作者通过概述理论界在战略联盟方面取得的成果之后，主要 是从目前战略联盟在实践方面所取得的经验和方法论上做进一步的提炼和概括。针 对目前对战略联盟众多形式的模糊界定，本文对国内外战略联盟的一般形式、创新 形式进行了较为明确的分类，并对联盟的发展趋势作了一定的判断。同时，在联盟 的管理方面，作者通过考察多个联盟案例，并借鉴前人在联盟管理方面的经验和教 训，提出了有助于联盟实践的管理方法。主要涉及的都是在联盟管理中让联盟管理 者感到颇为棘手的问题，包括信任问题、文化融合问题、人力资源管理问题和核心 竞争力的培育和保护问题。另外，为战略联盟的评价体系建立了一个较为完整的框 架结构。该体系包括对战略联盟的联盟伙伴选择评价体系，联盟合作相容度的评价 体系，联盟效果的评价体系。通过对潜在或现有合作伙伴在这些方面的考核，一方 面可以增加联盟管理者的联盟实践经验；另一方面，也希望会对提高联盟成功率有 所贡献。最后，对我国的联盟现状做了一定的归纳，并根据我国的国情和企业现状 提出了适合于国内企业参与的战略联盟的路径依赖。希望作者在联盟方面的研究能 够对国内外学术界在战略联盟的理论研究方面有所推动，对战略联盟在企业界的运 用提供一定的指导作用。 硕士论文 竞合时代的企业战略联盟 2 战略联盟的理论动因分析 近年来，西方公司间各种形式的战略联盟增长迅速，已成为绝大多数公司的主 要扩张手段。战略联盟作为一种复杂的组织安排不同于传统企业的管理，它的产生 引起了理论界的广泛关注。一项深入细致的研究和分析表明，战略联盟的形成动因 无法从大量现有的理论框架中寻找到满意的解释，因而有人将其称作“理论孤儿” ( b o r y s ，1 9 8 9 ) 。 尽管这样，理论研究者还是努力将已有的各种研究成果与战略联盟联系在一 起，希望获得一个较为合理的解释。到目前为止，已有几种理论基于资源观的 战略管理理论、价值链理论、交易费用理论等从不同的角度来解释形形色色的战略 联盟出现的动因。此外，还有包括非零和合作博弈、网络利益理论等其它理论对战 略联盟也进行了一定的理论解释。此处，作者把目前发展较为成熟的几种理论进行 了梳理，包括基于资源观的战略管理理论、价值链理论和交易费用理论。 2 - 1 基于资源的战略管理理论观 与企业的外部条件相比，企业内部条件对于企业的市场竞争位势具有决定性作 用，企业内部的资源、知识的积累，是企业获得竞争优势的关键。企业资源理论对 战略联盟做出了新的解释。企业之间通过组建战略联盟，在价值链各环节上相互合 作，从而能在价值活动中创造更大的价值。其中一个重要的原因就是企业之间的资 产存在着互补性，通过联盟可获取合作伙伴的互补性资源，扩大企业运筹外部资源 的边界。企业之间通过建立战略联盟实现相互资源的共享和互补，其中的前提就是 认为企业之间的资源是异质的不可完全替代，同时在资源复制中又存在着“资源位 势障碍”。因而通过联盟合作，才能有效地获取对方的某种关键性资源。 2 1 1 资源的异质性：企业资源理论( r e s o u r c e b a s e dt h e o r y ) 的 重新认识 企业资源理论认为：各个厂商的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由流 动，即许多厂商资源在不同程度上并非一般地、很容易地可以在市场上随便进行买 卖。像组织才能这类复杂的、容易关联的资源，他们以“陨例”为衡量尺度( 波拉 硕士论文竟合时代的企业战略联盟 尼，1 9 6 7 ) ，有可能比机器设备这类有形实物资源更加成功地在市场上带来长期竞 争优势。然而不同的是，机器可以通过市场交易获取，而组织才能则很难被拥有， 它不可能从市场上购买，例如，制造高质量的汽车引擎的组织才能并不是其他企业 组织在市场上能够获得的。当一家厂商拥有某种资源，或者更通常地说，拥有一种 其竞争对手所不具有的特殊资源时，那么这种特殊资源就有可能为这家厂商带来潜 在的比较优势。也就是说，厂商能获取竞争优势地位与优良财务业绩主要是建立在 其相对于竞争对手所具备的资源比较优势基础上。 厂商被视作有差异的、不完全流动的资源的综合体，在信息不完全和获取信息 成本高昂的条件下，每家厂商在时间与空间上都是独立的实体。由于获取和利用资 源这种独特的“路径依赖”，厂商将有别于竞争对手。如果服务于某些细分市场的 厂商拥有其竞争对手所不能仿制、替代或超越的资源比较优势时，那么这些资源条 件将使厂商在目标市场上拥有持续的竞争优势。 资源的选择和配置能否导致企业问的差异依赖于要素市场的不完善性，这种不 完善性是指关键资源的获取、模仿以及替代的障碍。这些障碍阻止了竞争者获得或 复制关键资源的能力，导致了企业问赢利能力的长期差异。当战略要素市场是不完 善的或不完全的，他们创造了阻碍资源流动的边界，以及竞争企业间资源分配的不 对称。资源市场的特性形成了资源的特性和资源的盈利潜能。这些资源的特性包括 资源是否是稀缺的、难以模仿的、不可交易的、不可替代的。资源盈利的特性不仅 来源于要素市场的不完善，还来源于独特的历史环境和特殊能力的积累。 总之，以资源为基础的观点认为，可持续的竞争优势来源于选择性资源的积累 和配置以及要素市场的不完善。 2 1 2 战略联盟与企业资源共享 任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使是同一类资源在不同 的企业也表现出很强的异质性，从而构成企业资源互补融合的物质基础。特别是企 业的某些异质性资源已固化在企业组织内部，不可完全流动交易，于是如独特的生 产工艺、r & d 能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资产，不便通过市场交 易直接获取，欲获取对方这些独特的资源则必须通过战略联盟建立合作关系，以实 现双方资源的共享和互补。 相对于企业不断提升的发展目标来说，任何企业不可能完全拥有所需要的一切 资源，在资源和目标之间总存在着某种战略差距( s t r a t e g i cg a p ) 。而通过与合作 伙伴建立某种形式的联盟，则可弥补自身资源的不足。另外，企业有形资产与联盟 伙伴无形资源( 如品牌) 的结合可使双方互惠互利。 硕士论文 竞合时代的企业战略联盟 在以异质性资源为主要投入要素的价值创造活动中，企业的竞争必然会由产品 层面的竞争延伸到资源层面的竞争。产品竞争与资源竞争的一个显著区别在于，前 者只是在一定时期内决定企业效益水平和盈利能力，而后者则在相当长时期内决定 着企业的竞争能力和竞争优势。企业资源理论认为：企业对生产经营活动的各种投 入，根据其所在关系可以分为内部资源和外部资源，这两类资源相辅相成，共同构 成了企业资源基础。从根本上讲，企业持续竞争优势最终取决于企业内、外部资源 的融合能力，而内部资源属于企业内生变量相对稳定，因而在很大程度上企业嫁接 外部资源的能力显得尤为突出，而与其他企业建立合作伙伴关系则成为企业获取外 部资源最有效的方式。尤其是当企业进行结构调整或开展多元化经营活动时，通过 联盟方式取得异质性资源往往具有更加重要的意义。 战略联盟使企业资源运筹的范围从企业内部扩展到外部，在更大的范围内促进 资源的合理配置，从而带来资源的节约并提高其使用效率。 由于企业资源在各企业间是不均匀分布的，不同的企业可能拥有完全异质的资 源，通过建立联盟可取得互补效应，而同质资源则可相互共享，从而提高资源的配 置效率。 战略联盟是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因而较好 地体现了信息化时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。通过战略 联盟的乘数效应，对联盟内部资源进行有效组织，实现要素的共享，从而保证从投 入到产出全过程的“节约”。当这种多主体和多组织相结合的联盟形式跨越行业界 限时，联盟的出现有可能改变竞争的性质，从而更有效地配置社会资源，提高资源 使用效率。 2 2 价值链理论的解释 2 2 1 价值链的概念与构成 “价值链”这一术语首先是由波特教授提出的，他认为企业是一个综合设计、 生产、销售、运输和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不 相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活 动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统包括供应商价值链、生 产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。 企业的价值链可分为支持性增值活动和基本增值活动两大部分。如图2 1 所示。 硕士论文 竞合时代的企业战略联盟 图2 1 价值链及其构成 图中企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购四个环节构成了支持性增 值活动，而下面的原料储运、生产加工、成品储运、营销、服务则是企业的基本增 值活动，这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 无论是生产性行业还是服务性行业，企业的经营活动都可以用价值链进行分 析，只是不同行业的价值链构成并不完全相同，而同一环节在各行业价值链中的重 要性也有所不同。 根据价值链理论，行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的竞争优势， 抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败或效益好坏 的战略环节，既可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者 人事管理等等，因不同的行业而异。 2 2 2 企业联盟与价值链环节中的核心专长互补 某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥 有优势。为达到“双赢”的协同效应，相互在各自价值链的核心环节上展开合作， 可促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值。这是企业建立战 略联盟的原动力。 国外跨国公司在处理自身与外部市场的关系时，开始采用“价值链理论”的分 析方法。即把企业的价值创造过程分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环 节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。而单个企业不可 能在所有经营环节都保持决定优势，因为这样将要承担过大的投资支出及风险；因 此，不同的跨国公司只能在具有比较优势的环节上发展自己的核心能力。而要实现 各个环节对价值链增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作，从而达到 互利共进的效果。战略联盟便是这种合作的典型形式。 要保持企业对某一产品的竞争优势，关键是保持这一产品价值链上特定战略环 节的竞争优势，而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧 控制在企业内部，而非战略环节的许多活动则完全可以通过战略联盟“虚拟化”， 硕士论文竟台时代的企业战略联盟 从而达到整个价值链生产的价值最大化。 “l + l 2 ”是企业之间在价值链各环节中进行联盟合作产生更大经济绩效的形 象描绘，不同环节的企业通过结为联盟伙伴关系，可促进联盟企业聚合自身的核心 专长于某一环节，从而获取专业化经济效果，而相互之间的联盟合作又可在整个价 值链上实现一体化经济。另外，联盟还使不同环节的企业实现功能和专长上的互补 融合，优势叠加所产生的经济效果使部分之和大于整体，由此可见，价值链上的企 业联盟可集中体现这种互补效应。 2 2 3 企业联盟与价值链一体化竞争 随着社会分工的深入，各个企业趋向于集中自身的优势资源与价值链的某个环 节，通过与价值链各个环节的企业进行长期的联盟与协作，形成具有一定竞争优势 的完整的价值链。一般情况下，哪个企业更善于发展自己与上下游企业之间的合作 关系，哪个企业就能赢得整个价值链上的竞争优势。在联盟的趋势之下，企业的竞 争也逐渐的由单个企业之间的对抗发展成为两条价值链之间或者某条价值链和某 个企业之间的竞争。因此，竞争的内容更加复杂，竞争的形式更加激烈。例如，在 个人电脑行业，i b m 和微软通常被认为是一条价值链，而b a yn e t w o r k s 只是一家公 司，i b m 和微软成功的击败各自的竞争对手，其中最重要的一条策略就是通过各种 形式的联盟，吸收了众多的合作伙伴和追随者，把企业发展成为一个强大的价值链 群。 2 3 交易成本理论解释 交易成本概念由诺贝尔经济学奖得主科斯教授提出，经威廉姆森教授发展成为 现代经济学的一个分支交易成本经济学。交易成本包括寻找贸易伙伴、讨价还 价、订立合同、执行交易、监督违约行为并对之制裁等方面的费用支出。这一概念 为我们分析中间组织产生或存在提供了理论依据。 交易的实现，可以有三种途径：通过市场进行，通过一定的组织内部进行，通 过中间组织介于市场和组织内部之间的各种混合的形式进行。但无论采用哪种 方式交易，在进行过程中都会产生费用，如谈判、签约、运输、广告以及各种税收 佣金等等，这些也就构成了交易费用。而究竟采取哪种交易方式，取决于谁的交易 成本更低。为了将企业通过市场进行交易的费用与企业内部所进行的交易费用相区 别，我们把企业内部的交易费用称为“管理费用”。 硕士论文竟合时代的企业战略联盟 交易费用经济学认为，节约交易费用是企业实行外部组织内部化( 如垂直一体 化) 的一个重要动机。但是，企业一旦扩大组织规模后，会相应的增加内部交易费 用，也就是管理费用。可见，企业的市场购买和合并的战略选择，是通过比较市场 购买的交易费用与合并以后的管理费用( 加上规模经济因素) 所决定的。假设某一 市场交易关系的交易费用为m ，合并后新增的管理费用为b ，合并后由于不能实现 规模经济而带来的新增成本为c 。那么，当m b + c 时，企业将实行合并的战略， 当m 嘲鼢一 a 并资啦湘陛 图2 3 企业a 或b 的资产专用性与交易形式的选择 硕士论文竞台时代的企业战略联盟 3 战略联盟的组织形式及其发展趋势 3 1 战略联盟的一般形式 3 1 1 股权式战略联盟 主要是指涉及股权参与的合伙形式，分为对等占有型战略联盟、非对等占有型 战略联盟和相互持股型战略联盟。 ( 1 ) 对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有5 0 的股权，以保持相对的独立性。 ( 2 ) 非对等占有型战略联盟 是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，但双方在股权占有上有 大小之分，在合资企业中的地位有主次之分。 ( 3 ) 相互持股型战略联盟 各成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。与合资、合 作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。这类联盟中有时也 采取单向的、少量投资于其它公司的情况，目的在于与这些公司建立良好的合作关 系。 前两种股权式的战略联盟即所谓的合资企业( j o i n tv e n t u r e s ) ，按照波特与富勒 的理论( 见第一章战略联盟的定义) ，它也满足战略联盟的定义。但是，合资企业 倾向于表现为一种独立的企业组织。理论界的某种观点认为，合资企业应该不属于 战略联盟的范畴，因为合作双方通过合同的签署已经建立了一个全新的、独立的组 织以管理联盟的各项活动。既然一个新的实体已经形成，那么相关的管理控制权限 就很明了，这种联盟更接近于一种兼并行为。 3 1 2 契约式战略联盟 主要是指借助契约建立的、不涉及股权参与的合伙形式，这种联盟方式适用范 围较广，灵活性较大，涉及到企业的研发、采购、生产、销售等各个职能部门和经 营领域。按照波特与富勒对战略联盟的定义，契约式战略联盟是介于市场与企业之 间的一种协议安排，是一种纯粹的联盟形式。其主要形式有： 】6 硕士论文竟合时代的企业战略联盟 ( 1 ) 技术交流协议( t e c h n o l o g ys w a p a l l i a n c e s ) 联盟成员问相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力：技术交 流协议一般发生在新兴的公司用新技术进入全新的市场，具有很大的经营风险。比 如，通用电气通过许可协议( f r a n c h i s e l i c e n s e s ) 的方式，使用受许方的技术设备为 几大城市提供电力服务。 ( 2 ) 合作研究开发协议( r & da 掣e e m e n t s ) 这是企业之间契约式战略联盟最主要的一种形式。通过分享现成的科研成果， 共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品。由于在联盟内注入各企业的多种 优势，既高效地加快了开发速度，提高了成功的可能性，又大大地降低了合作各方 的开发费用与风险。通过研究发现( h a g e d o o r n a n dn a r u l a , 1 9 9 6 ) ，从八十年代以来， 合作研究开发协议在各种联盟协议中一直保持较高的比例。 ( 3 ) 生产营销协议( j o i n tp r o d u c t & m a r k e t i n ga 掣e e m e n t1 通过制定协议，共同生产和销售某一产品，利用双方的生产设备、生产技能、 营销渠道、品牌优势，达到资源共享、事半功倍的效果。在市场营销职能中，常见 的契约式战略联盟有： a ：品牌联盟：品牌具有极高的共享价值，特许加盟( f r a n c h i s ea l l i a n c e s ) 是最典型 的品牌联盟，通过签署特许协议的方式，一方将其品牌、专利或专有技术授权另一 方使用，如富士胶卷在中国的扩张，即得益于此。特许加盟在服装业、广告业、饮 食业最为多见。品牌联盟的另一种形式为贴牌生产( o e m ，o r i g i n a le q u i p m e n t m a n u f a c t u r i n g ) ，即一方利用自己的品牌，对另一方生产的产品进行包装，再推向市 场销售的行为。手机行业当年爱立信与东方通信、诺基亚和首信的合作既是此种形 式的战略联盟。贴牌生产的联盟方式在微电子和计算机产业较为普遍。 b ：分销渠道联盟( d i s t r i b u t i o na g r e e m e n t ) ：跨国公司在进入国外市场时，常常利用 对方现有的分销渠道，如在制药行业，许多跨过公司往往委托在国外关键市场拥有 卓越经销系统的竞争对手销售产品。 c ：促销联盟：包括广告、营业推广和推销等方法，一般发生在不同类，无竞争性 的产品之间。如小天鹅与碧浪结成广告同盟，每一袋碧浪洗衣粉上都印有“小天鹅 指定推荐”标识。 d ：价格联盟：将定价统一规范在一定界限之内，一方面可避免无谓的恶性竞争， 省却博弈的烦恼，又可提高行业进入壁垒，有效防止新竞争者加入。 从八十年代中期开始，产品协议( p r o d u c t i o na 掣e e m e n t s ) 开始普及，但近几年 来，市场和销售协议在协议联盟中的比例不断增加。一般情况下，市场和销售协议 中都包括较低约束水平的金融协定。值得注意的是，不涉及产品制造的跨国市场和 销售协议联盟的稳定性极低，联盟的风险比较大。这主要是由于这种联盟形式在初 硕士论文竞合时代的企业战略联盟 期投入成本较低，而且相关的技术和知识几乎都集中在某个专家或专家小组中。一 旦市场营销专家撤离联盟，那么联盟也就名存实亡( g u g l e r a n d p a s q u i e r , 1 9 9 6 ) 。 ( 4 ) 战略外包协议 也称为业务外包，是指企业将许多事务性的工作外包给另一家有专业特长的公 司，以达到降低成本、提高效率和效益、精简机构、增强核心竞争能力的目的。如 国外有许多公司把后勤、人力资源管理等工作外包出去等。 ( 5 ) 产业协调协议 建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业及产业资源相对集中 的行业。如中国联通在推出c d m a 无线通信系统时，与多家手机供应商进行联盟， 生产适用于码分多址无线通信系统的c d m a 手机。 ( 6 ) 虚拟企业 虚拟企业( v i r t u a le n t e r p r i s e ) 是以虚拟经营为经营策略的企业。所谓虚拟经营 是指企业以计算机网络通信设备为基础，将企业难以胜任的或难以高效完成的生产 或服务分包给其他企业，企业本身不再具备这样的功能，甚至于企业不负责实际的 生产经营，只利用网络来联系和管理与其业务有关的企业。虚拟企业分两种形式， 一种是采用下包制的虚拟企业，一种是完全依赖互联网，自身没有经营实体的虚拟 企业，如虚拟商店、虚拟银行。 ( 7 ) 供应链 供应链( s u p p l yc h a i n ) 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控 制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构模式。它是按产品的价值链把上游供应商和下游分销商连成一个战略 联盟体，共同参与产品的开发、生产、销售的较为流行的联盟形式。这种联盟形式 在制造业企业之间运用较为普遍。 3 1 3 股权式、契约式联盟的比较 股权式战略联盟要求组建具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、 管理结构和利益分配有严格的规定；契约式战略联盟无须组成经济实体，无须常设 机构、结构比较松散。股权式战略联盟由于出资的多少之分，导致地位的大小之分； 契约式战略联盟各方处于平等和相互依赖的地位，经营中保持相对独立。股权式战 略联盟按出资比例分配利润，契约式战略联盟根据各自承担的工作获取各自的利 益。股权式战略联盟初始投入大、风险高、政府限制条件严格；契约式战略联盟不 存在上述问题。股权式战略联盟一般对联盟成员数有所限制，契约式战略联盟可以 硕= 匕论文竞合时代的企业战略联盟 有多个成员企业参加合作。股权式战略联盟退出时会有较大的沉没成本发生，灵活 性差。契约式战略联盟由于不涉及资本投入，没有建立实体企业，联盟解体时没有 太大的损失。所以，相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟在经营灵活性、 自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性，尤其是在竞争与合 作并存，经济环境迅速变化的竞合时代，契约式战略联盟就更是成为现代战略联盟 的发展趋势，越来越多的公司在尝试契约式的战略联盟，也衍生出了多种契约合作 形式。可以说，契约式战略联盟因其具有战略联盟的本质特征，正在成为众多公司 联盟战略的首选之策。 3 2 战略联盟的创新形式 3 2 1 从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的“知识联盟 ( k n o w l e d g e a l l i a n c e ) ” 早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进行，所以通常称为产品联盟，其目的 是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟比 较单纯，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目标。随着科 学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越 来越大，因此跨国公司的战略联盟更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征 的知识联盟，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求 的首要目标。知识联盟是指企业与企业或其他组织机构，为共同创造新的知识和进 行知识转移而建立的联盟。其中心目标是学习和创造知识，以提高核心能力。它比 产品联盟合