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华安电力公司薪酬管理变革研究 摘要 薪酬管理作为人力资源管理的重要手段，具有满足员工的多种需要，激发其工作 动机，影响其态度和行为，鼓励其创造优良绩效，发挥个人潜力和能动性，努力为企 业效力的激励作用；薪酬也作为一种信号，既可以反映一个人在社会流动中的市场价 格和社会位置，又可以反映一个人在组织内部的价值和层次。薪酬的变动能够影响人 们对工作的选择，调节组织内各个生产和工作环节的人员供求状况，把人与事、人与 物等资源进行有效配置，并能调节人与人，人与组织之间的关系。因此，对企业的薪 酬管理进行研究具有重要意义。 近年来，电力行业的薪酬问题备受国内许多学者、各级政府和社会的关注，如何 建立适合电力企业自身特点的薪酬管理体系，增强电力企业的市场竞争力是当前我国 经济发展中特别是电力发展面l 临的重要课题。 本文基于目前人力资源管理理论和企业薪酬管理研究的成果与方法，以华安电力 有限责任公司为研究对象，论述了企业薪酬管理的理论和方法，通过对华安电力公司 人力资源管理现状的调查，分析了华安电力公司薪酬管理存在的问题，在此基础上对 华安电力公司薪酬变革，制定薪酬管理体系进行了探讨。 关键词：薪酬管理管理变革人力资源管理激励 s t u d y o l lt h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t c h a n g eo f t h eh u a a ne l e c t r i cc o m p a n y a b s t r a c t a sa l li m p o r t a n tm e a n so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n th a s m o t i v a t i o ne f f e c t ，w h i c hm e e t st h ev a r i o u sn e e d so ft h es t a f f , a r o u s e st h e i rm o t i v a t i o n ， a f f e c t st h e i ra t t i t u d e sa n db e h a v i o r , e n c o u r a g e st h e i rc r e a t i o n so faf a v o r a b l ep e r f o r m a n c e ， e x e r t st h e i rp o t e n t i a la n di n i t i a t i v et om a k ee f f e c t i v ef o rc o r p o r a t i o n s ；c o m p e n s a t i o na l s o c f l nb eu s e d 嬲as i g n a l w h i e hc a l lr e f l e c tap e r s o n sm a r k e tp r i c ea n ds o c i a ls t a t u si ns o c i a l m o b i l i t y a n d p e r s o n s v a l u e sa n dl e v e l sw i t i l mt h eo r g a n i z a t i o n t h ec h a n g eo f c o m p e n s a t i o ni sc a p a b l eo fa f f e c t i n gp e o p l e w o r kc h o i c e ，a d j u s t i n gt h ep e r s o n n e ls u p p l y a n dd e m a n ds t a t u so fe a c hp r o d u c t i o na n dw o r kt a c h ei na l lo r g a n i z a t i o n m a k i n ga l l e f f e c t i v ed e p l o y m e n ta m o n gp e o p l e ，a f f a i r sa n dm a t e r i a l s ，a n da d j u s t i n gt h em u t u a l r e l a t i o n s h i pb e t w e e np e o p l e ，a n dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e np e o p l ea n do r g a n i z a t i o n t h e r e f o r ei th a sa l li m p o r t a n ts i g n i f i c a n c et om a k er e s e a r c h e so ne n t e r p r i s ec o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t i nr e c e n ty e a r s c o m p e n s a t i o np r o b l e mo fp o w e ti n d u s t r yh a sa t t r a c t e dm u c ha t t e n t i o n t om a n ys c h o l a r s g o v e m m e n t sa ta l ll e v e l sa n ds o c i e t y h o wt oe s t a b l i s hc o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n ts y r s t e mt h a t s u i tt ot h ec h a r a c t e r i s t i c so fp o w e re n t e r p r i s e sa n de n h a n c et h e m a r k e tc o m p e t i t i v e n e s so fp o w e re n t e r p r i s e si sa l li m p o r t a n ti s s u et h a tt h ed e v e l o p m e n to f n a t i o n a le c o n o m ye s p e c i a l l yt h ee l e c t r i cp o w e rm e e t sc u r r e n t l y t h i sa r t i c l ei sb a s e do nt h el a t e s tt h e o r yo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h ep r o d u c t i o n a n dt h em e t h o do f t h ee n t e r p r i s ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tr e s e a r c h t h r o u g ht h er e s e a r c h o nh u a a ne l e c t r i el t d w ed i s s e r t a t et h et h e o r ya n dt h em e t h o do ft h ec o r p o r a t i o n s c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t a n dw ea n a l y z et h ep r o b l e mt h a te x i s t si nt h ec o m p a n y s c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tb yd o i n gr e s e a r c ho nt h eh u m a nr e s o u r c ea c t u a l i t y i nt h e e l e c t r i ce m e r p f i s e f u r t h e r m o r e ，a c c o r d i n gt ot h i sa r t i c l e ，w ea l s od i s c u s st h ec o m p e n s a t i o n i n n o v a t i o na n dt h ee s t a b l i s h m e n ta b o u ts y s t e mo ft h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ti nh u a a n e l e c t r i cl t d k e d v o r d s ：c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tm a n a g i n gc h a n g ea n d t r a n s i t i o n h u r a a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n c e n t i v e 插图清单 图1 一l论文研究的技术路线5 图2 一l 薪酬管理的良性循环6 图2 2 薪酬设计的基本流程1 2 图2 3 工作分析的一般过程。1 4 图3 一l华安电力公司组织结构图1 7 图3 2 各部门的平均值2 0 图3 3 各部门的极差2 0 图3 4 发电运行部内部情况2 0 图3 5 维护检修部内部情况一2 1 图3 6 不同部门的人力资源指数2 l 图3 7 不同岗位的人力资源极差情况2 2 图3 - - 8 所有问卷的类型分析表2 2 图3 9 维修部门的因数分析2 3 图3 一l o 发电部门的影响因素分析2 4 图4 - - l 华安电力公司薪酬结构3 3 图4 2 薪酬决定的要素3 3 图4 3 薪酬总额构成3 4 图4 4 员工任职资格类别3 5 图4 5 工资总额。3 6 图4 6 整体工资水平调整示意图3 7 图4 7 任职资格等级晋升示意图3 8 图4 8 华安电力公司福利结构图4 0 表2 - - 1 表2 2 表3 1 表3 - - 2 表3 3 表4 - - 1 表格清单 薪酬的分类6 薪酬设计的内部影响因素“ 问卷调查样本分布表一1 8 人力资源管理指标大类表。1 9 按部门和指标分类统计表。2 3 华安电力公司岗位评价统计结果2 9 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人红导师指导。f i 生行的研究工作及取得的研究成果。据我所 知除j ，文r 1 特别加以标志和致谢的地办外沦正一i 叫、包禽其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包禽为抉得 佥h 王些盔堂 或】1 ；他教n 机构的 化或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对奉研究所做的任何贡献均己住沦殳- 1 一f 1j ，i w l i j f j 说明并表示谢意。 学位论文作者签字 卿岬年朋吵 学位论文版权使用授权书 奉。# 蕾论文作者完全了解金i 二 ! e 叁堂仃父侏留、使用学位论文的规定，有权保留并向 国家仃关都门或机构送交论文的复印什且l 融黜允计i 仓吏：披查阅或借阋。本人授权盒匿工些盔 生一可以将学位论文的全部或部分论：! ： 内弈编入f f 天数折：库进行检索，呵以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、礼：编学位论文。 ( 瞰密的学位论文在解密后适用木投仪1 5 ) 学何沦哲箍名 期州年厂哆日 学位论文作者毕业后去向： 工怍一社何： 通“【地址： l l 话 | l | | ；编 轧砷 臻研 名 朗 毪 口 师 字 导 箍 夕l 致谢 时光匆匆，2 0 0 0 年7 月，我从合肥工业大学毕业，工作五年后，我又来到 了学校，带着对知识的渴求来系统的学习管理的知识和理论，期待毕业后更好 的为企业服务。在m b a 学习过程中，我很幸运成为吴慈生教授的弟子。 吴慈生教授深厚的学术造诣、严谨求实的治学态度、孜孜不倦的进取精神、 诲人不倦的师长风范、耐心细致的言传身教使我终身受益。尤其在参与吴老师 课题的过程中，他悉心的指导和严格的要求，使我收获颇丰，这为我今后的职 业发展道路打下了良好的基础。本论文的完成更是离不开吴老师的指导和帮助。 在此，我对导师吴慈生教授表示深深的感谢和崇高的敬意。 感谢管理学院每一位教育和指导过我的老师，没有他们我不可能在这样短 的时间里完成如此容量的知识储备，没有他们我也不可能这样迅速地拓展我的 知识视野。 我还要感谢2 0 0 5 级m b a 秋季班的同学和企业管理研究所的同学，在他们 的身上我学到了很多的知识并得到了很多的帮助。最后，我要感谢我的家人和 朋友对我的大力支持。 论文的完成意味着m b a 学习生活的结束，但在这个学习过程中每一个点 滴都将成为我美好的记忆，每一位曾对我有过帮助的人我都将永远铭记! 作者：陈向华 2 0 0 7 年4 月 前言 改革开放以来，我国电力行业与其它行业一样发生了巨大的变化。中国目 前已经意识到有必要提高经济效率，同时减少对环境的破坏，并已经在8 0 年代 和9 0 年代对电力部门实施了重大改革：在8 0 年代为了克服能源短缺的困难， 政府于1 9 8 7 年开放了市场，允许独立的电力生产商依据长期合同进入电力市 场。事实证明，这项开放市场的改革，辅之以其它措施，结果是非常成功的。 到了9 0 年代中期，随着发电企业产权多元化，发电企业的市场竞争局面开始形 成，能源短缺问题基本上得到了解决“1 。 目前，中国正在考虑实施进一步的改革：发电与输电、配电的分离，建立 电力批发市场，促进跨地区的电力交易，是当前正在酝酿之中的一系列政策的 主要特征”1 。无论是发电企业、供电企业，还是电网经营管理企业，在新的企 业改革中将逐步成为具有一定竞争能力的独立市场主体和独立法人主体。企业 的工作重点已由原来的单一安全生产转变为以经济效益为中心的全方位的综合 发展。为此，电力企业需要建立规范的现代企业制度，提高劳动生产率，提高 管理水平，加强信息反馈，提高决策的科学性和准确性，提高企业的综合竞争 力”。可以预见，中国电力行业的持续变革将给发电企业带来一系列深刻的影 响。 近年来，电力改革中的一个主要问题一电力企业薪酬问题备受国内许多学 者、各级政府和社会的关注。薪酬管理作为人力资源管理的重要手段，具有满 足员工的多种需要，激发其工作动机，影响其态度和行为，鼓励其创造优良绩 效，发挥个人潜力和能动性，努力为企业效力的激励作用；薪酬也作为一种信 号，既可以反映一个人在社会流动中的市场价格和社会位置，又可以反映一个 人在组织内部的价值和层次。薪酬的变动能够影响人们对工作的选择，调节组 织内各个生产和工作环节的人员供求状况，把人与事、人与物等资源进行有效 配置，并能调节人与人，人与组织之间的关系。因此，如何建立适合电力企业 自身特点的薪酬管理体系，增强电力企业的市场竞争力是当前我国经济发展中 特别是电力发展面临的重要课题。 华安电力有限公司作为一家独立的发电企业，自2 0 0 0 年成立以来，发展 迅速，公司依靠超前的现代经营理念，树立了同行业区域领先的全新形象，已 逐渐成为区域电力行业内的知名企业。为了推动公司的不断发展，公司在管理 体制创新、市场开拓、人力资源开发、组织管理等方面进行了做了大量工作， 但是，自2 0 0 2 年底中国电力体制改革以来，一方面我国电力行业逐渐形成了以 国家电监会、五大发电集团、两大电网公司和发电企业为主体的新的运行机制； 另一方面，江苏、浙江、安徽等地区的新建电厂发展迅速，电力市场竞争趋势 加剧。内外环境的变化特别是区域新建的电力企业投入运行，对华安电力有限 公司提出了挑战。公司一些一线员工在各种利益驱动下，跳槽现象比较严重， 影响了公司的正常运行。为了适应内外环境的变化，基于公司发展的战略，公 司从改善薪酬分配机制入手，以建立现代化企业薪酬制度为总体目标，完善机 构职能和岗位设置，促进员工工作观念和薪酬理念的更新；坚持“以按劳分配 为主体，多种分配方式并存”和“效率优先，兼顾公平”的原则，根据电力企 业的生产经营特点，建立科学规范的薪酬制度，制定或完善与薪酬管理相关的 配套制度。 本文基于这一背景，以华安电力公司为研究对象，应用现代人力资源管理 理论和企业薪酬管理研究的成果与方法，通过调查，分析华安电力公司薪酬管 理存在的问题，探讨如何构建适应华安电力发展的薪酬管理体系，以适应电力 行业环境的变化，使人力资源管理真正成为公司获取竞争优势的重要手段。 2 1 1 选题背景 第一章导论 企业人力资源管理是指运用现代化的方法与技巧，对与一定的物力相适应 的人力进行合理的配置与使用，同时，对人的思想、心理与行为进行恰当的诱 导制，做到人尽其才、才尽其用，释放人的潜能，充分实现组织目标。是人力 资源管理、预测和控与开发中具体的制度、准则、方法、程序、形式及支持和 鼓励为实现既定目标而努力工作的实践活动。它为规范员工行为的各种管理活 动设立了边界、约束和极限，是企业战略实施的工具。制度使员工和管理者知 道企业期望他们做什么和不可以傲什么，从而为协调各组织之间的关系、减少 决策时间、成功实施企业战略提供了基础。 因此，一个组织的人力资源管理实践是竞争优势的重要源泉，有效的人力 资源管理实践可以通过创造成本领先和产品差异化来提高一个公司的竞争优势 “。大量事实表明：具有健全人力资源管理实践的组织( 例如，科学的测试和 面试求职者，有效的测评和挑选程序) 与那些不健全的组织相比，年利润、利 润增长和整体绩效水平都比较高“6 1 7 。 一般而言，人力资源管理涉及国家的宏观人力资源政策和企业人力资源管 理政策。宏观人力资源政策有：教育政策、劳动力政策、人才引进政策等；企 业入力资源管理政策包括：企业招聘和使用政策、员工培训制度、工资与分配 制度、绩效考核与激励制度、劳资协调体制等。 薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对竞争优势具有长远的 影响，薪酬不仅仅是一种使员工获取物质及休闲需要的条件，它还能满足人们 的自我和自尊需要。因此，制定有效的报酬系统可以降低成本、提高效率，确 保依法办事、增强企业招聘时的吸引力。 改革开放2 0 年来，我国电力行业与其它行业一样发生了巨大的变化。近 年来，电力行业的薪酬问题备受国内许多学者、各级政府和社会的关注。目前， 中国正在考虑实施进一步的改革：发电与输电、配电的分离，建立电力批发市 场，促进跨地区的电力交易，是当前正在酝酿之中的一系列政策的主要特征。 无论是发电企业、供电企业，还是电网经营管理企业，在新的企业改革中将逐 步成为具有一定竞争能力的独立市场主体和独立法入主体。企业的工作重点已 由原来的单一安全生产转变为以经济效益为中心的全方位的综合发展。为此， 电力企业需要建立规范的现代企业制度，提高劳动生产率，提高管理水平，加 强信息反馈，提高决策的科学性和准确性，提高企业的综合竞争力。 因此，如何建立适合电力企业自身特点的薪酬管理体系，增强电力企业的 市场竞争力是当前我国经济发展中特别是电力行业发展面临的重要课题。 1 2 研究目的及意义 华安电力有限公司作为一家独立的发电企业，自2 0 0 0 年成立以来，发展迅 速，公司依靠超前的现代经营理念，树立了同行业区域领先的全新形象，已逐 渐成为电力行业内的知名企业。为了推动公司的不断发展，公司在管理体制创 新、市场开拓、人力资源开发、组织管理等方面进行了做了大量工作，初步建 立起一个华安电力企业发展的崭新模式。 但是，自2 0 0 2 年底中国电力体制改革以来，一方面我国电力行业逐渐形成 了以国家电监会、五大发电集团、两大电网公司和发电企业为主体的新的运行 机制；另一方面，江苏、浙江、安徽等地区的新建电厂发展迅速，电力市场竞 争趋势加剧。内外环境的变化特别是区域新建的电力企业投入运行，对华安电 力有限公司提出了挑战。公司一些一线员工在各种利益驱动下，跳槽现象比较 严重，影响了公司的正常运行。 为了适应内外环境的变化，基于公司发展的战略，公司从改善薪酬分配机 制入手，以建立现代化企业薪酬制度为总体目标，完善机构职能和岗位设置， 促进员工工作观念和薪酬理念的更新；坚持“以按劳分配为主体，多种分配方 式并存”和“效率优先，兼顾公平”的原则，根据电力企业的生产经营特点， 建立科学规范的薪酬制度，制定或完善与薪酬管理相关的配套制度。以适应市 场环境的变化，实现公司的战略，使人力资源管理成为公司获取竞争优势的重 要手段。 1 3 研究内容和方法 1 、研究内容 本文基于目前人力资源管理理论和企业薪酬管理研究的成果与方法，一方 面从理论上探讨企业薪酬管理理论与方法，另一方面分析华安电力公司薪酬管 理存在的问题，在此基础上通过薪酬结构设计，探讨如何构建华安电力企业薪 酬管理体系。从某种意义上讲，这是本文研究的基本出发点及要实现的目标。 2 、拟解决的关键问题 本文的研究工作拟解决的关键问题主要体现在以下几个方面：其一，界定 薪酬管理的概念；其二，从理论上探讨薪酬管理理论与企业发展的关系；其三， 构造华安电力公司薪酬体系框架；其四，制定华安电力公司薪酬管理的相关制 度。 3 、研究方法及技术路线 ( 1 ) 要做好这项研究，在研究准备及开始阶段要做好基础资料的调查、收集 4 工作，通过国内外有关文献查阅和交流，力争项目研究有一个高起点。具体而 言，要了解发达国家目前已形成的一套理论、方法和分析体系；了解国内外企 业薪酬管理的现状，提高论文的理论水平和应用价值。 ( 2 ) 利用调查统计分析、系统分析等先进、成熟的技术方法，促进这些方法 在不同层面与华安电力公司薪酬管理研究工作的结合，建立相关的分析程序和 结构模型，从定性和定量两方面论述薪酬管理对企业发展的关系、作用和效率。 具体而言，本文的研究方法拟采用：系统分析法：将企业看作是一个系统， 通过分析，了解企业系统内部各子系统的相互作用、相互依存的过程。系统 结构建模和定量分析技术：构建薪酬管理对企业发展的关系模型是本文研究的 关键组成部分。调查研究法：选择样本，通过问卷调查和实地调研，取得第 一手的资料。对企业的员工进行深入的访谈和实地调查，发现存在的问题，提 出研究结论。 ( 3 ) 研究的技术路线。本文研究的技术路线如图1 1 所示。 收集有关文献、资料 归纳论证、构建薪 酬体系方案 对获得的资料进行分析 构建论文的理论基础 对调查结果进行 分析研究 设计薪酬管理制度 完成研究论文 图1 1 论文研究的技术路线 设计华安电力薪酬 现状调查方案 进行问卷调查和访 谈调查 第二章薪酬管理和薪酬设计的理论与方法 2 1 薪酬与薪酬管理 2 1 1 薪酬的内涵 一般认为，所谓薪酬，是指以货币形式表现出来的支付给劳动者的劳动报 酬，即工资和奖金等。也有一些人则把非货币形式的实物也作为薪酬，但前提 是必须满足以两点：( 1 ) 基于对组织或团队的贡献；( 2 ) 这种报酬被认为是具有 效用的。 从广义上看，薪酬可以分成经济性薪酬与非经济性薪酬、外在薪酬与内在 薪酬、基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬等( 见表2 1 示) 碑。 表2 1 薪酬的分类 外在报酬内在报酬 直接报酬：基本工资、加班工资、 津贴奖金、利润分享、股票认购 经济性报酬间接报酬：保险保健计划、住无 房资助、员工服务、带薪休假等。 参与决策、挑战性工作、感兴趣的工 非经济性报私人秘书、宽大舒适的办公室、作、上级或同事的认可、学习与进步 酬诱人的头衔等。的机会、多元化活动、就业权利的保 障等。 2 2 2 薪酬管理 薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调 控、管理的一整套方法、程序和制度。有效的薪酬管理对组织目标的实现起到关键 性的作用，它对组织的影响如图2 i 所示： 合理化的薪酬管理 组织支付能力足够 达成组织整体目标 企业生产力日盏提高 消除员工不满意 稳定劳资关系 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 图2 1薪酬管理的良性循环 由于薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、 6 调控和管理，因此，薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式是薪酬管理中的主要 内容“”。 ( 1 ) 薪酬水平 薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个 职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。 在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目 前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企 业中同类工作之间的薪酬水平对比。 薪酬水平的决策主要考虑三个要素：第一，市场薪酬水平。与竞争对手的 薪酬水平。在市场竞争及人才流动条件下，组织必须参照市场与竞争对手的薪 酬水平来给自己的薪酬水平定位。第二，组织自身的绩效与财务状况。一般而 言，组织自身的绩效、财务状况与薪酬水平是正相关的。第三，组织自身所处 的发展阶段。在不同的发展阶段，薪酬水平的定位不同。与薪酬水平相应的薪 酬政策有领先型、跟随型和滞后型三种类型。领先型即高于市场与竞争对手的 薪酬水平；跟随型与市场和竞争对手的薪酬水平大致相当；滞后型则低于市场 和竞争对手的薪酬水平。 ( 2 ) 薪酬体系 薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上 的时间来计算( 基于时间的体系) 或用表现和效率来衡量( 基于表现的体系) 。薪酬 体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的 体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指 企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价 值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪 酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的 薪酬体系。 ( 3 ) 薪酬结构 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安 排，是组织内部各个职位或人员的薪酬水平、差距、类型的关系。它涉及的是 薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及 职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么 薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般 来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理 性。 ( 4 ) 薪酬形式 薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿，包括以福利或服务形式支付的 间接补偿等。具体形式主要包括：基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是相对 稳定的，保障员工的基本需要，使员工产生安全感，但基本薪酬过高会削弱薪 酬的激励功能。可变薪酬是变动的，具有较强的激励作用，但可变薪酬过高， 基本薪酬过低，又会使员工缺乏安全感及保障。经济性薪酬与非经济性薪 酬。前者属于外在性薪酬，包括工资、奖金、津贴、福利、保险等，主要用来 满足员工的物质生活与安全方面的需要；后者属于内在性薪酬；包括晋升机会、 荣誉、工作环境等，主要用来满足员工心理与精神方面的需要。短期薪酬 与长期薪酬。短期薪酬主要包括员工的基本工资、津贴、短期奖金等，长期薪 酬主要包括股票期权、延期支付等。显然，前者主要满足员工的现实需要，而 后者主要功能是长期激励。工资与福利。工资主要体现员工的劳动贡献与 绩效，而福利更有利于组织的团队精神与凝聚力，但福利带有平均主义，过高 的福利不利于组织效率的提高。 2 1 3 薪酬的功能与作用 薪酬的目的是吸引、保留、激励组织所需的人力资源，满足员工和组织的 双重需要。薪酬的具体功能具体为：补偿和保险功能、激励功能、稳定功能和 成本控制功能“”1 1 3 1 。 ( 1 ) 补偿一一保险功能 薪酬实际上是劳动力这种生产要素的价格，是一种在劳动力市场上劳动力 提供者与使用者达成的一种供求契约，用以补偿员工：( 雇员) 的劳动付出。薪 酬可以使员工获得生活必需品、社会关系和尊重，对员工生存、生活、抚育后 代、维持体力、智力。知识技能等工作状态具有资金提供，资源供给的保障作 用。保障功能更多体现在基本工资和福利部分。 ( 2 ) 激励功能 薪酬具有满足员工的多种需要，激发其工作动机，影响其态度和行为，鼓 励其刨造优良绩效，发挥个人潜力和能动性，努力为企业效力的激励作用。激 励功能更多地体现在激励工资、成就工资之中。 ( 3 ) 稳定功能 稳定功能是指薪酬对吸引和留住人才为企业效力的功用。当一定的员工与 企业能够就薪酬达到一致时，就愿意加入或留在组织内认真工作；当薪酬不能 使员工满意或者劳资双方难以达成一致时，就会影响人员的稳定性和企业生产 经营活动秩序与效率。 ( 4 ) 信号和配置功能 薪酬作为一种信号，既可以反映一个人在社会流动中的市场价格和社会位 置，又可以反映一个人在组织内部的价值和层次。薪酬的变动能够影响人们对 工作的选择，调节组织内各个生产和工作环节的人员供求状况，把人与事、人 与物等资源进行有效配置，并能调节入与人，入与组织之间的关系。 ( 5 ) 成本控制功能 员工的薪酬是一般企业的重要成本支出。目前，薪酬在发达国家企业成本 所占比重一般在6 0 以上，在教育咨询、服务型企业里，往往高达企业成本的 8 0 一9 0 。较高的薪酬水平虽然有利于企业在人才市场吸引人才和保留员工， 但却可能造成企业成本高，从而降低企业在产品市场的竞争能力。因此有效降 低薪酬成本对于控制企业成本，支持经营成功具有重要作用。薪酬成本可控度 相对较高，一些企业通过合理控制薪酬成本、可以将自己的总成本降低4 一 6 0 。 薪酬的功能还可以按短期与长期、直接与间接、浅层与深层等角度进行划 分。上述功能说明，合理的薪酬制度具有吸引人才、激励员工、稳定人才、满 足员工和组织双重需要，支持企业变革和文化建设，改善工作和组织绩效等作 用。然而，不合理、不公平的薪酬制度也会给个人、群体和组织带来负面作用。 2 2 薪酬设计的方法 2 2 1 薪酬设计的原则 ( 1 ) 公平性原则 分配必须公平，这是薪酬系统建立和运行最主要原则。薪酬分配的公平性 主要体现在外部公平、内部公平和个人公平上。外部公平是指组织之间的同等 职位薪酬水平比较的公平性问题；内部公平是指组织内部不同职位或技能之间 薪酬水平比较的公平性问题：个人公平又叫员工公平，是指组织内同样工作岗 位的员工；，由于他们的工作绩效、技能、资历等贡献存在差异，所分配到的报 酬也应当有所差异的公平性问题“”。 ( 2 ) 竞争性原则 即本组织的薪酬水平或标准在社会上和人才市场中要有竞争力，能够留住 和吸引所需人才。这就要求，本组织在一些关键人才、稀缺人才或岗位的薪酬 标准上应当等于或高于市场平均水平、竞争对手的水平。此外，薪酬在组织内 部也要起到优胜劣汰、效率优先的促进力作用。 ( 3 ) 激励性原则 报酬系统应把短期激励和长期激励、外在激励和内在激励结合起来设计和 实施，始终保持薪酬对员工的强劲激励作用，提高人们的：工作积极性和能动 性，充分发挥人力资源的效用。 ( 4 ) 经济性原贝i j 即薪酬分配应当进行成本控制，必须在组织成本或组织财力许可的范围内 设计和执行薪酬制度。高标准的薪酬分配虽然会提升组织薪酬的竞争性与激励 性，但往往也会导致组织人力成本的上升和利润比重的下降。然而，在薪酬分 配中贯彻经济性原则时，应当注意两点：人力成本对组织总成本的影响；考察 人力成本，不仅要看薪酬水平的高低，而且要看员工因此产出的绩效水平的高 9 低。 ( 5 ) 合法性原则 薪酬制度和分配必须符合所在国、所在地的法律法规，尤其要遵守有关的 劳动工资立法和调控企业薪酬实践方面法规，做到依法行事，以避免陷入有关 的劳动纠纷，支付昂贵的诉讼费用或政府罚款。 ( 6 ) 平衡性原刚 报酬体系的薪酬与非经济性报酬，直接货币报酬与非直接货币报酬，基本 工资、激励工资和福利等各个方面各个组成部分应统筹兼顾，动态平衡，力争 使有限的资源产出更大的合力，满足员工的多种需要，满足报酬的各项功能要 求。 ( 7 ) 有效性原则 薪酬体系和薪酬分配应当在满足员工需求的同时有效帮助组织达到预期的 目标，应当把员工利益和组织利益有效联结起来，在满足各利益相关主体需求 的同时，有效提升员工队伍的战斗力。 2 2 2 薪酬设计的影响因素 薪酬设计的影响因素是指组织在制定薪酬制度、决定薪酬分配时必须考虑 的基本因素，即影响薪酬系统和薪酬分配变动的组织内部因素和组织外部因素 的总称“”。常见的外部影响因素有： ( 1 ) 劳动市场的供求状况与竞争状况 企业的薪酬标准和体系与劳动力市场相关人才的供求与竞争状况关系密 切。当市场上某类人员供大于求时，企业的薪酬会相应降低：当市场上某类人 员供小于求时，企业的薪酬会相应提高。否则，就会因为招不到人才，留不住 人才或劳动力成本太高而失去竞争优势。 ( 2 ) 国家的有关法规、法令 企业活动必须在国家法律允许范围内进行，国家的最低工资制度、员工所 得税比例、员工退休、养老、医疗保险等有关劳动的法规法令会直接影响企业 薪酬。 ( 3 ) 政府的宏观调控 政府的财政税收政策、产业政策、价格政策等调节其他经济行为和社会行 为的宏观政策，虽不是专门用来调节企业薪酬的，但在客观上会影响企业经营， 间接地影响企业薪酬水平。 ( 4 ) 地区与行业的薪酬水平 企业所在地区与行业的薪酬水平会对员工在薪酬上的“心理价位”和满意 度产生重要影响，企业只有参考所在地区和行业的“薪酬行情”来确定自身的 薪酬水平，才不至于引起员工的过度不满和外流。 l o ( 5 ) 当地物价变动和生活指数 薪酬收入与员工的生活密切相关。员工的薪酬以货币形式为主，在物价变 动，尤其是消费品价格变动时，员工的实际收入反向变动。因此，员工的薪酬 水平应当随着当地的生活指数的变动而调整。企业的薪酬制度应当与一定的宏 观物价指数( 或生活指数) 相挂钩，以保证员工实际薪酬水平的基本稳定，维持 薪酬的功能。 薪酬设计的内部影响因素主要包括以下几个方面，见表2 2 所示： 表2 2 薪酬设计的内部影响因素 影响因素因素分解影响原因 创业阶段发展阶段薪酬管理的重点、薪酬模式 企业发展阶段 成熟阶段衰退阶段和薪酬决策的方式不同 劳动密集型资本密集型员工对企业的影响程度不 企业经营性质 技术密集型高新技术型同，薪酬模式也不同 企业薪酬水平的高低是由 企业经营状况经营状况分为好、中、差企业的经营状况和实际支 付能力决定的 专业化多元化保守型 薪酬体系必须服从和支持 企业战略 稳健型 冒险型成本领先差异化 企业战略才能发挥最大效 应 企业文化是企业分配思想、价值观、决定了企业的人才价值观、 企业文化 目标追求、价值取向和制度的土壤 薪酬模型和分配杌制 2 2 3 薪酬的基本模式 从国内外的实践来看，主要有三种基本模式“： ( 1 ) 高弹性模式。在高弹性模式下，薪酬主要根据个人当时绩效决定，不 同时期个人收入起伏较大，在这些企业中集体福利一般比重较小，奖金占的比 重较大，或实行所谓浮动工资、绩效工资，如计件工资、销售提成制，“除本分 成制”等。这种模式激励性强、员工安全感差，适合于员工流动率高，工作热 情低的情形。 ( 2 ) 高稳定模式。高稳定性的薪酬，薪酬与员工当时绩效关系不太大，而 主要取决于年资及企业经营状况，因此个人收入相对稳定，给人一种安全感， 在这些企业中基础工资占主要成分，集体福利一般比较好，奖金即便可观，也 主要根据整个公司经营状况按照个人工资一定比例发放，如日本许多大公司就 采取这种模式。这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，人工成本高。 ( 3 ) 折衷模式。折衷模式结合了前两种模式的优点，既有赢弹性成分以激 励员工提高绩效，又有高稳定成分，促使员工注意长远目标。这种模式下，薪 酬各部分的构成比例会随着企业内外环境的变化而调整，具有很强的适应性。 2 2 4 薪酬设计的基本流程 规范的薪酬设计基本流程主要包括以下步骤和操作程序，图2 2 为薪酬设 计的基本流程： 图2 - 2薪酬设计的基本流程 ( 1 ) 制定薪酬原则和策略 制定企业的薪酬原则和策略是薪酬设计的第一步，企业薪酬策略是企业人 力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实， 说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此制定薪酬原则 和策略要在企业的各项战略指导下进行，要集中反映各项战略的需求，同时必 须体现薪酬制度的外在公平性和内在公平性。确定薪酬策略的主要工作包括对 薪酬体系设计的必要性、激励重点和设计目标等的分析论证。体现在对员工本 性的认识、对员工总体价值的认识、对管理骨干及高级人才的价值估计等核心 价值观，企业基本工资制度和分配原则，企业工资分配政策与策略 1 7 1 , 薪酬策略是根据企业最高管理层确定的方针拟订的，它强调的是薪酬支付 的标准和差异。薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略。 ( 2 ) 岗位设置和工作分析 岗位科学设置和工作分析是做好薪酬设计的基础和前提，开展此项工作的 主要目的在于产生清晰的岗位结构图和岗位说明书，为岗位评价提供依据。 2 ( 3 ) 岗位评价 岗位评价的目的在于在工作分析的基础上，来对各项工作进行分析和比 较，揭示工作之间的相互关系，并准确评估各项工作对企业的相对价值，实现 薪酬设计的内在公平。 ( 4 ) 薪酬调查 社会经济环境、地区和行业水平、劳动力价格水平等外部因素对企业的薪 酬设计也有重要影响。通过调查，不仅了解和掌握本地区、本行业特别是竞争 对手的薪酬状况，同时还可以参照同行业同地区其他企业的薪酬水平，及时制 定和调整本企业对应工作的薪酬水平及企业的薪酬结构，确保企业薪酬制度的 外在公平性“”。 ( 5 ) 薪酬结构设计 在工作分析和薪酬调查的基础上，可以确定企业每一个岗位的理论价值， 然而理论价值要转换成实际工资率，还必须进行薪酬结构设计。薪酬结构是指 一个企业的组织结构中各个岗位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种 关系。这种关系的外在表现就是“工资结构线”，它为我们分析和控制企业的工 资结构提供了更为清晰、直观的工具 1 9 1 。 薪酬结构分为以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构、以绩 效为导向的薪酬结构、组合薪酬结构和宽带式薪酬结构。 ( 6 ) 工资的分级与定薪 工资结构线描绘了企业所有各岗位的相对价值极其对应的工资额，如果仅 以此开展薪酬管理，势必加大薪酬管理的难度，也没太大的意义“”。因此为简 化薪酬管理，就有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行等级处理，即 将相对价值相近的各岗位合并成一组，统一规定一个相应的工资，称为一个工 资等级，这样企业可以组合成若干个工资等级。工资分级就是根据岗位评价与 工资结构设计的结果，将众多类型的岗位工资归并组合成若干等级，形成一个 薪酬等级系列。通过这一步骤，可以定出组织内每一个岗位具体的薪酬范围， 从而保证薪酬等级制度的公平性。 ( 7 ) 薪酬方案的实施、修正和调整 完成上述步骤之后，薪酬方案就出台了，更为重要的是在实践中对薪酬方 案加以落实，在落实过程不断收集来自各个方面的意见，修正偏差，使薪酬方 案更加合理和完善。 2 2 5 薪酬设计的方法 工作评价和岗位评价是基本的分析方法。 一、工作分析 工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的 基础。工作分析是对组织中各种工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此 工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述 和职位说明书。 工作分析是人力资源规划的基础。工作分析有助于选拔和任用合格人员和 设计积极的员工培训和开发计划；可以为绩效评估提供标准和依据；有助于实 现公平报酬，提高工作绩效，是实现入力资源开发与管理之整合功能和人力资 源调控的基本保障。工作分析的一般过程见图2 3 所示。 图2 3 工作分析的一般过程 二、岗位评价 岗位评价是把对工作胜任者提出的所有要求按顺序排列的过程，它是在企 业建立公平的有序等级结构的基础，因为评价本身是价值的相对比较，不同的 价值取向所得到的结果就会不同。制定工作描述书的过程是岗位评价的中心工 作。岗位评价活动在英国1 9 2 0 年代就开展了，但直到1 9 6 0 年代和1 9 7 0 年代， 由于政府的收入政策的改变，才得到大量推广。岗位评价对于企业管理的积极 作用，随着时间的推移得到越来越多企业的认可。就薪酬管理而言，它提供了 一种处理员工对报酬不满的依据，根据岗位评价所制定的薪酬制度更容易为员 工所接受2 ”。 ( 1 ) 岗位评价的非分析方法 岗位评价的非分析方法，就是运用一个简单的排序方法，把所有工作岗位 按一定顺序排列出来，而不必比较和评估每项工作的组成部分。因为这种评价 方法很难满足人们对于公平价值评价的要求，近些年人们对这种方法的偏爱度 有所下降。该种方法之所有称为非分析的方法，因为这种方法并不把工作分为 若干部分，所以人们把它称为非分析的方法。非分析的方法常见的形式有如下 几种”。 工作排序法 在这个方法中，工作描述或工作名称是按流程顺序或层次排列的，从而得 到一个工作