（管理科学与工程专业论文）矩阵式组织绩效管理系统研究.pdf

中文摘要 中文摘要 近年来，越来越多的新型企业涌现而出，项目形式迅速发展，对组织结构的 要求也在不断提高。而矩阵式组织由于具有资源共享，促进横纵向联系，应变能 力强，工作效率高等特点，受到了很多项目驱动型企业的青睐，例如房地产公司， 投资公司，咨询公司，研发公司，社区卫生组织等。由于矩阵式组织具有双重命 令线的复杂性，其绩效管理问题有别于以往的单一命令线组织。但是目前对于矩 阵式组织绩效管理系统研究较少，也没有考虑到矩阵式组织的协同绩效，在此背 景下，本文尝试对矩阵式组织的绩效管理系统进行比较深入地探讨，基于系统理 论探索矩阵式组织绩效管理及其管理体系，并分析其协同绩效，同时以平衡计分 卡为例，建立矩阵式组织绩效管理的体系。 本研究基于系统理论和相关绩效管理理论，主要对矩阵式组织绩效评价的理 论、方法及管理实践进行研究，主要工作有： 第一，分析了矩阵式组织的特点，并对相关理论进行综述。同时着重阐述了 目前对矩阵式组织绩效管理的研究现状，以及本文研究矩阵式组织绩效的背景与 意义。 第二，通过系统思考的方法，首先对绩效管理系统进行分析，然后深入到矩 阵式组织的绩效管理系统分析，首先分析其特征，然后根据系统理论建立矩阵式 组织绩效管理系统架构，画出三维立体系统框图。在此基础之上，对矩阵式组织 绩效管理系统进行协同分析，并分析协同类型与方法，最终建立协同框架。 第三，基于平衡计分卡理论，对矩阵式组织的整体战略进行分解，并通过协 同机理，将矩阵式组织的绩效层层分解。在战略地图理论的基础上，通过分解战 略形成战略地图，将战略地图层层分解，从而建立矩阵式组织整体及各部门的平 衡计分卡。 最后，进行了应用性研究，运用本文的研究成果对某卫生院的矩阵式组织绩 效管理体系进行了范例研究，并设计其平衡计分卡。 关键词：矩阵式组织绩效管理平衡计分卡战略 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s , al o to fd o m e s t i ca n df o r e i g nc o r p o r a t i o n sh a v ec h a n g e dt h e i r o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e s m o r ea n dm o r ec o r p o r a t i o n sc h a n g et h eo r i g i n a ls i n g l ep o w e r l i n es t r u c t u r ei n t om a t r i xs t r u c t u r e ，w h i c hh a sd o u b l ep o w e rl i n e s a so n eo ft h e c h a r a c t e r i s t i c so fm a t r i xs t r u c t u r ei st h ec o m p l e x i t yo ft w op o w e rl i n e s ，h o w t o e v a l u a t et h ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c ef a i ra n da p p r o p r i a t e l yb e c o m e sab i gp r o b l e m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t ，w h i c h c a ne v a l u a t et h ec o r p o r a t i o nd e v e l o p m e n ta n ds t a f fd e v e l o p m e n t h o w e v e r ，m o s to f t h em e t h o d sa n dt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts of a rf o c u so nt h es i n g l e p o w e rl i n e ，o rg i v ep r i o r i t yt oo n ep o w e rl i n e ，a n dn e g l e c ta n o t h e rp o w e r l i n e a tt h es a m et i m e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a y sa ni m p o r t a n tr o l e i nt h e m a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e b u tt 订ln o w , t h em e t h o d sa n dt h e o r i e so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta r ea l la b o u ts i n g l ep o w e rl i n e ，a n dt h e r ei so n l yal i r i eo f r e s e a r c ha b o u t d o u b l eo rm u l t i p l ep o w e rl i n eo r g a n i z a t i o n i nt h er e s e a r c ho fd o u b l ep o w e rl i n e o r g a n i z a t i o n t h ec u r r e n ts i t u a t i o ni sg i v i n gp r i o r i t yt oo l l ep o w e r l i n e ，a n dc o n s i d e r i n g a n o t h e rp o w e rl i n ea sr e f e r e n c e i nt h ep r o c e s s ，t h et w o - d i m e n s i o nc h a r a c t e r i s t i ch a s b e e ni g n o r e d a tt h es a m et i m e ，t h ec o o p e r a t i o na n da s s o c i a t i o nw i t hi n t h ed o u b l e p o w e r l i n eo r g a n i z a t i o nh a sb e e nn e g l e c t e da sw e l la st h ec o o p e r a t i o ne f f e c t b a l a n c e d s c o r ec a r d ，a san e wt o o lo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c a np r o v i d en e ww a yt o m a t r i xo r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb a s e do nt h e b a l a n c e dt h i n k i n g a c c o r d i n gt h i sb a c k g r o u n d ，it r y t oh a v ead e e pd i s c u s s i o na b o u tt h em a t r i x o r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n di t s m a n a g e m e n ts y s t e m b a s e do n b a l a n c e ds c o r ec a r dt h e o r y a tt h ee n d m e t h o d sa n dc o n c l u s i o n si nt h i st h e s i s w e r ea p p l i e dt ot h er e s e a r c h o ns o m eh o s p i m la sac a s e a n dd e s i g n e dt h ef u z z yp e r f o r m a n c ea n di t sm a n a g e m e n t s y s t e mb a s e do nf u z z ys e tt h e o r y k e yw o r d s ：m a t r i xo r g a n i z a t i o n ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：b a l a n c e ds c o r e c a r d ； s t r a t e g y 独，直4 性声明 本人声明所呈交的学! 立论文是不人- 生导师指导下进行的研究工怍和取得的 研究成果，除了文中特割加以标注和致谢之处外。论文中不黾含其他人已经发丧 或撰写迂的研究成果，也不包含为获得丞兰墨兰或其他教育机构的学位或证 书而使，嘎过妻皇材：斟。与我一鬲工：乍；， 同志对本研究所澉的任何贡献均己正论又中 怍了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：都衲霞 签字日期： 口g 年f 月巧e t 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞垄盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盅盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作耆签名：知布d 1 巷 签字日期：pg 年s 月习日 铷戡杠细 签字目期： o 年 s 月刁。e t 第一章绪论 1 1 课题背景及研究意义 第一章绪论 近年来，越来越多的新型企业涌现而出，其中有一类企业我们称之为“项目 驱动型企业”，例如房地产公司，投资公司，咨询公司，研发公司，以及社区卫 生组织，大型跨国集团等等。这些企业采用了项目形式，纵向一一横向相结合， 就是本文所研究的矩阵式组织。矩阵式组织有别于传统的组织形式只有单一权力 线，单一项目或者单一职能，而是从两个维度去建立组织，从而使组织拥有资源 共享，促进横纵向联系，应变能力强，工作效率高等特点。由于矩阵式组织具有 双重命令线的复杂性，其绩效管理问题有别于以往的单一权力线组织。绩效管理 是企业管理中不可或缺的一环，对企业认清自身的发展，并对员工进行评价起到 了至关重要的作用。但是目前对于矩阵式组织绩效管理系统研究较少，也没有考 虑到矩阵式组织的协同绩效，决定了对组织中成员进行绩效评价的过程可能存在 着评价不公正，报酬不合理等潜在因素，这导致对组织以及组织内员工的绩效管 理的评价和考核都成为了一个难题。在此背景下，系统及协同的思想与组织理论 不断融合，为矩阵式组织的绩效管理问题提供了新思路。 1 1 1 矩阵式组织的广泛应用 矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研 发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇 宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要 数“世界电器巨人”a b b 公司。a b b 公司全球拥有2 5 万员工，在每一个国家 都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产 品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。a b b 本土的经理负责自行 开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据 这样的结构，a b b 在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小( a b b 全球有1 2 0 0 个合资公司) ，但大约1 1 0 0 个合资公司的总经理都同时向区域经理 汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，a b b 仍然作为一个有整体战 略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，a b b 有效地将全球化战略和 本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合 起来q 3 。 另外一个成功应用矩阵式组织的例子就是i b m 公司。i b m 公司把多种划分 部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络多维矩 阵。i b m 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事 第一章绪论 业部，如p c 、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划 分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门 划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如a s 4 0 0 产品经理 而言，他就既是i b m 大中华区的一员，又是i b m 公司a s 4 0 0 产品体系中的一 员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。非常明显的一点就是， 矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分 发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华 南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果 只进行地域上的划分，对某一种产品比如a s 4 0 0 而言，就不会有一个人能够非 常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的 生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对i b m 产品的 需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场旧3 。 除了在大型的外国企业中应用外，矩阵式组织在科研机构，高校组织，以及 社区卫生组织中也在广泛的应用。矩阵式组织的优点在此类组织中得到了广泛的 发挥。 1 1 2 传统绩效管理的局限性 随着环境的变化( 日益激烈的全球竞争、日益苛刻的客户和巨大的技术突 破) ，大多数企业组织都不得不调整原有的组织结构，组织绩效管理也面临着新 的前所未有的挑战。这些挑战包括：组织为了应对竞争而进行的结构调整对绩效 管理提出了新的要求：绩效管理系统本身的复杂性对绩效管理提出了挑战；如何 消除管理组织图中的绩效空白地带；系统科学和复杂性科学理论的发展对绩效管 理理论提出了挑战；如何通过科学有效地绩效管理在组织各层级实现绩效协同， 使整体绩效大于各部门绩效之和( 协同效应) 等。 自从2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念之后，8 0 年代后半期 和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐 渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理理论的提出，引起了许多 研究者的广泛关注，使得绩效管理理论迅速得到丰富和发展。绩效管理理论的进 一步完善主要体现如下三个方面： i 绩效管理的理论基础研究。我们如今所倡导的绩效考评系统，在一定程 度上建立于组织心理学的三大里程碑：关键事件技术、目标管理与强化原理的基 础上；然而莱瑟姆和韦克斯利认为绩效考评还应建立在组织公平感的基础上。我 国学者王怀明对上述问题进行了较为系统的总结。徐红琳从系统论、控制论、信 息论及目标设置和目标管理理论五个方面探讨了绩效管理的理论基础。 第一章绪论 2 绩效管理模型研究。绩效管理模型的研究主要集中在一般的绩效管理模 型及应用、绩效量化评估模型、绩效管理综合评测模型及其应用、绩效管理实施 模型、以战略为导向的绩效管理模型等方面。如e l l i o t t ，s i m o n 和c o l e y s m i t h ， h e l e n 以b p 的润滑油业务部门为应用对象建立了一个严格的绩效管理模型，以 获得关于关键业务沟通和绩效合同规定的行动效果的可靠信息；齐二石，刘传铭 等对公共组织绩效管理综合评测模型及其应用进行了研究；梁梁，罗彪等研究了 基于战略的全绩效管理实施模型。 3 绩效管理应用研究。绩效管理应用研究包括绩效管理在公共部门、企业 组织、高等院校、医院、非营利组织等领域。如p o i s t e r 和t h e o d o r eh 等对政府 部门的绩效测量进行了研究；吴建南和郭雯菁对绩效目标实现的因果分析：平衡 计分卡在地方政府绩效管理中的应用进行了研究；复旦大学的陈俊龙博士以中国 青少年发展基金会和沪东教会为例，较系统的研究了非营利组织的绩效管理。 综上分析可知，就目前而言，对绩效管理理论的研究大多数还停留在人力资 源管理领域内部的进一步完善和扩展性研究，而很少利用系统科学的研究成果结 合现代企业组织结构的发展演变进行系统的绩效管理研究。 1 2 相关理论与研究综述 1 2 1 矩阵式组织理论 1 矩阵式组织的定义 有关矩阵式组织的定义众说不一，各有侧重点。例如，( 美) 哈罗德孔茨 海因茨韦里克在管理学中指出矩阵组织的实质乃是在同一组织机构中把按 职能划分部门和按产品划分部门结合起来。哈罗德孔茨等对矩阵组织的理解是 基于一种部门划分形式来理解的，并没有把它作为一个组织结构整体来理解，有 一定的局限性。严海南认为矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目 组织结构的混合；项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提 供所需的各种资源。对矩阵组织的这一理解得到普遍的认可，它体现了矩阵组织 的根本实质，但就此理解矩阵组织未免有些偏颇。李长润等在深入分析了矩阵式 组织结构及其特点的基础上，指出矩阵式结构是在原有的直线职能制组织结构基 础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个二维或多维矩阵的组织 结构。还有一些学者认为矩阵式组织结构模式是在直线参谋式组织结构模式或者 直线职能参谋式组织结构模式的基础上，增设横向管理系统而形成的一种多维式 组织结构模式。职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信 息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。大体上的意思都差 不多。 第一章绪论 概括而言，本人认为矩阵式组织结构就是在同一组织结构中将各种部门划分 方式结合起来，在旧的纵向层次组织结构基础上，再建立一套或以上横向的组织 系统，形成一个多维矩阵( 至少是二维) 的组织结构。一维( 如纵向) 可以按管 理职能设立工作部门，实行专业化分工，对管理业务负责；另一维( 如横向) 则 可按规划目标( 产品、工程项目) 进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部 门。在这样的组织系统中，存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节 点上，执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门作出 的工作安排，接受双重两个方面的领导。 矩阵式组织的关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导 者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿 意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助 于信息共享和协调。矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两 个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真 空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属 的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和 绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些 都是矩阵管理的一部分。员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两 个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理 和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和 他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。 2 。矩阵式组织的分类 组织的矩阵形式是一种组织设计，它在2 0 世纪7 0 年代和8 0 年代很流行。 虽然这种组织形式主要应用在项目工作中，但由于它的灵活性和应付复杂组织需 求的能力，它还经常被广泛地应用于一般意义的管理中。由于实际应用的矩阵组 织形式几乎都来自于项目工作中的矩阵形式，所以仍以项目中的矩阵形式就来说 明问题。矩阵组织有3 4 种公认的形式，如职能矩阵，平衡矩阵，项目矩阵：除 此之外，在多公司的组织中存在一种能被称为“合同”矩阵的矩阵组织。下面 分别作一简略的介绍。 ( 1 ) 职能矩阵 职能矩阵中权力有限的项目经理( 项目经理也可指产品经理或区域经理等， 在不同的地方可以理解为不同的涵义) 是指定用来跨越不同的职能领域和或团 体对项目进行协调的。职能经理在项目里有关于他们专业的部分领域中依然保留 了职权和责任。 在这种形式的矩阵组织中，项目经理的角色近似于联络和协调型的整合者， 第一章绪论 而不是一个真正意义上的经理。他的工作重点在于协调、交流、计划和控制，只 有很少的直接职权，在项目中起信息焦点作用。这个职位经常是没有什么地位或 资历的。项目趋向于只是执行和协调，而不是管理。项目经理只能监控项目的进 度，实施微弱的协调。项目经理工作的开展有赖于所涉及的职能经理的善意，处 于职能部门经理恳求者的地位。项目经理不能带来很大的压力，或使用直接的权 力采取措施，或改变事件的过程。他们必须从一个微弱的地位去劝说别人，并因 此感到不安全和气馁，对自己的角色不确信。项目经理对这样的项目难以实施管 理和领导，对项目的控制很弱。所以像职能矩阵式的矩阵组织失去了项目管理概 念的许多优点，它只能达到对工作进行整合的目的。职能矩阵只适用于小项目和 非项目导向型公司中的项目，或是当职能部门强大无比、坚不可摧的时候。 ( 2 ) 平衡矩阵 在平衡矩阵中，一个项目经理是被任命来管理项目的，并和职能经理共享完 成项目和实现项目目标的权力和责任。项目经理和职能经理共同参与项目的工作 流程和项目决策。 在平衡矩阵中，项目管理组成员的职权是由项目经理和职能经理分享的。项 目经理不是项目惟一的权力执掌者，而是在决策矩阵中起作用。项目经理的权威 或影响跨越传统的直线指挥权限，并因此形成了矩阵或网络型的职权关系。项目 经理必须依赖职能部门的支持和服务，通过与其他经理们协商：项目经理决定项 目需要什么，什么时候要，而职能经理决定如何做和由谁来做。与项目经理相比， 职能线上的经理们能更好地分配自己部门的人员去各种不同的项目，因为他们更 了解自己人员的能力和资源的可利用情况。职能经理通常也负责自己专业领域的 技术决策。当项目存在问题或有不同意见的时候，项目经理能带来时间和预算上 的压力，并且要求对可选择方案进行重新评价和评估。由于职能经理懂自己专业 领域的技术，所以专业技术上的问题可以交由他们进行处理，并对此负责。 ( 3 ) 项目矩阵 在项目矩阵中，项目经理被分配来管理项目，他对项目目标的完成负有主要 的责任并具有主要的权力。职能经理按需要分配人员并提供技术方面的专业知 识。这种组织形式接近于专门的项目团队或部门的组织形式，它适用于项目导向 型的公司；这种公司的主要业务是项目，并能认识到项目经理是他们新的直线管 理者，职能部门对项目来说本质上是服务部门。该组织形式中所定义矩阵的组织 是循环的。在项目型矩阵中项目经理是主要的负责经理，直接向总经理汇报工作。 在等级上，项目经理相当或者稍高于职能部门负责人。需要指出的是，在任何公 司里，诸多安排的组合和排列、项目经理们的资历、他们向谁报告以及接受报告 者的个人资历都是影响项目管理效果的显著因素。 第一章绪论 上述三种矩阵组织形式的主要不同是项目经理相对于职能经理的职权和权力。在 职能或弱矩阵型的组织中，项目经理几乎没有正式的职权，职能经理是全权的。 而在项目矩阵中，两者位置是相反的，项目经理有较大的职权。在平衡矩阵中， 项目经理的职权刚好介于两个极端之间。 项目经理等级中的级别和职位；他或她向谁报告；是否有一个总的项目群经 理以及项目经理位于什么等级，在许多组织中都是相当多的争论和权力斗争的主 题。如果公司从事多个项目，则必须有人对项目经理们进行整合，因为项目之间 不可避免地会有相互作用，更何况仅仅为了从职能部门获得稀缺资源就需要这样 做。矩阵组织中项目经理的等级取决于项目的大小、价值、复杂性和重要性以及 所采用的矩阵组织形式和组织中的权力分配。等级越高，项目经理工作高效的可 能性就越大。 3 矩阵式组织的优缺点 矩阵式组织的主要特点是，在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统。 纵向管理系统以职能部门为其稳定结构，按照“指挥一一职能”关系进行管理。 横向管理系统是为了完成某项专门的任务而临时增设的，通常称为任务( 项目) 小组。它没有独立的职能部门机构，其人员附着在原来的参谋或者职能部门里面， 遵循“规划目标”关系进行管理。任务( 项目) 小组负责人由社会组织主管 领导者选拔并授权，他们也直接向主管领导者负责，其成员也是临时抽调的，任 务完成后，他们还会回到原来的职能部门里去。在矩阵式组织结构模式中，既有 作为专业化活动固定基地的永久性的职能部门，也有对各种专业化活动起协调作 用的统一协调单位，因此，矩阵式组织结构模式具有双重的权力和责任。双重的 权力是指矩阵式组织结构模式具有两条权力线：一条是来自职能部门负责人的垂 直的权力线，另一条是来自任务( 项目) 小组负责人的水平权力线。双重的责任 是指编入任务( 项目) 小组中的几乎每一个人都既要对职能部门负责人负责，又 要对任务( 项目) 小组负责人负责。 矩阵制结构是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一 种组织形式。“矩阵式管理”组织的主要优点有： ( 1 ) 分权化与集权化有机结合。便于各个管理部门之间相互协调和相互监督，促 进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 ( 2 ) 促进了管理中的横向联系和纵向联系。传统研发组织的“金字塔形”组织 结构的信息与决策的传输路线长、环节多、速度慢，对环境反映迟钝。矩阵式研 发组织采用的是分权管理、扁平形、层次少的组织结构，减少了中间层次，缩短 了信息通道，加快了决策速度，利于信息的横向交流，使信息利用更及时、更充 分，保证了组织结构的柔性化，组织应变生存能力强。 第一章绪论 ( 3 ) 资源有效共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效地利用。研究表明： 用矩阵管理模式的企业一般能比传统企业少用2 0 的员工。 ( 4 ) 应变能力强，工作效率高。矩阵型结构的科研组织能够集成组织内部不同 部门之间的知识和技能，能对外部技术和环境的变化做出快速的反映，具有较强 的灵活性和适应性，能完成复杂性程度的任务和产品。科研机构可以在最短的时 间内调配人才，组成团队，集中不同职能的人才，解决复杂的高难度问题，形式 机动、灵活，项目结束即可解散。由于这种结构是根据项目进行组织的，任务清 楚，目的明确，在新的工作小组里，同事能沟通、融合，协作攻关。 ( 5 ) 利于培养复合型人才。研究人员能有更多机会接触科研机构的不同部门， 可以实现人员之间的专业互补，扬长避短，相互借力和支撑，弥补缺陷和不足， 对提升其综合才能有帮助，可以培养一批既懂技术又懂管理的复合型人才。 ( 6 ) 项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规 定的时间、经费范围内完成项目的要求。因此矩阵式组织具有项目式组织的长处。 ( 7 ) 减少了项目组成员的忧虑。项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然 他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也会有一种“家”的亲密感觉。 ( 8 ) 增加决策层对项目的信任。矩阵式组织的项目中会有来自于行政部门的人 员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增 加公司领导对项目的信任。 ( 9 ) 可以平衡资源以保证多个项目的完成。当有多个项目同时进行时，公司可 以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。公司可以 在人员及进度上统筹安排，优化整个系统的效率，而不会以牺牲其他项目去满足 个别项目的要求。 ( 10 ) 应用广泛。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从 而使得项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵式组织可以被许多不同类型的项 目所采用。 简单来说，矩阵式结构的优势在于它能使入力、设备等资源在不同的产品服 务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外晃要求。当组织的任务纷繁复杂而 且相互依赖时这种结构可以有效地进行协调。组织的规模如果不断增大，它的 信息处理系统就会超负荷运转，各种不同专业人员之间直接而频繁的接触，可以 更有利于信息的交流同时灵活性也大大提高，信息可以更快地在组织中渗透并到 达要信息的人手中。矩阵式结构还可以“相互监督”，减少“官僚逃避行为”其 双重的命令链可以减少各职能部门因忙于保护自己的“小世界”而造成的组织目 标转移现象，同时矩阵式结构能充分发挥专业技术人员的才能，通过最佳资源和 这些资源的最佳配置使组织获得规模和资源上的节约。 第一章绪论 在分析矩阵式组织结构在科研机构中有着很强的发展潜力，表现出多方面的 优越性的同时，我们还应看到它存在的缺点和应用的局限性。 ( 1 ) 纵横交错和复杂的关系易带来沟通协调的困难 关系的增多，若管理跟不上，易导致部门之间沟通协调的困难，为解决这方面的 问题可能要浪费很多时间，这就降低了工作效率。 ( 2 ) 组织的临时性产生的注重局部利益与责任不清问题 有时课题组或项目组等新组织的运作与科研机构长远战略发展不一致，过分注意 小团体利益。在责任承担方面，人员受双重领导，有时不易分清责任，动力不足， 影响了组织的效率。 ( 3 ) 成员身份特殊，管理上有一定困难 参加项目的成员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，成员位置不固定， 有临时观念，有时责任心不够强，若没有足够的激励手段与惩治手段，项目负责 人对他们管理就会困难。这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷，同时员工 接受双重领导，他的两个直接上司的命令经常会发生冲突，经常能体会到焦虑与 压力。 1 2 2 绩效管理理论 1 、绩效管理内涵 何谓绩效管理? r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。如 b r e d r u p ( 19 9 5 ) 认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划 包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商 业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效 衡量标准和评估h 1 。这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、 事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和 考查，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象。如a i n s w o r t h 和 s m i t h ( 1 9 9 3 ) ，h e i s l e r ( 1 9 8 7 ) ，q u i n n ( 1 9 8 8 ) ，t o r r i n g t o n 和h a l l ( 1 9 9 5 ) 等人认为绩 效管理应以雇员为中心。a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 在研究的基础上，提出了绩 效管理的过程应该包括：计划、估计、修正! 。首先给员工确立目标并与其达成 一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观评价：最后通过相互反 馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动。这种管理系统的主要考虑对象是 员工个体。对任一组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的 绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略，组织的目标； 而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工 来实现的。 第一章绪论 图1 1 绩效管理流程 c o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 提出绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单 位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。w a i t e r s ( 1 9 9 5 ) 提出绩 效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能 大的成果1 。这说明我们必须在几个层次进行绩效管理，在一个极端是管理组织 绩效，在另一个极端是管理雇员绩效，而更全面的模型应涉及组织，个人和介于 两者之间的各个层次。从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。 而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目 标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在 特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理， 以期实现组织目标的过程。 2 、绩效管理的一般流程 绩效管理的一般流程可以用图1 1 表示。绩效管理的过程通常被看做是一个 循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以 及绩效结果的应用( 包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用) 。 管理实践中，要解决绩效管理的常见问题，有效地组织实施，必须履行以下流程： 制定公司发展战略、明确各自职责、选定考核的评价方法、制定绩效目标、签定 绩效合同、实施绩效考核、予以绩效兑现、其他配套管理。 1 2 3 系统理论 “系统”这一概念是人们在长期社会实践中形成的。古希腊的哲学家就已经 使用了这个概念，据说德谟克利特就写过一本“世界大系统”的书。从辞源上讲， 它的拉丁语s y s t e m a 阵1 接头词“共同地”和动词“使位于”结合而成，是表示群、 集合等义的抽象名次。英文“s y s t e m ”一次在中文中有许多解释，诸如体系、系 第一章绪论 统、体制、制度、方式、秩序、机构、组织等。 如果我们撇开一切具体系统具体的形态和性质，可以发现一切系统都具有以 下几个共同点，即系统的同构性： 系统是由两个以上的要素( 部分、环节) 组成的整体，但各要素不能构成系 统，世界上的一切具体事务，现象，概念，都可以构成系统 3 。作为构成系统的 要素可以使单个事物，也可以是一群事物组成的小系统。系统的各要素之间、要 素与整体之间、以及整体与环境之间存在着一定的有机联系，从而在系统的内部 和外部形成一定的结构和秩序。可以把环境看成是系统所从属的更大的系统。 系统整体具有不同于各个组成要素( 部分) 的新功能。没有统一功能的要素 集合体就不是一个系统。例如，机器零件的胡乱堆积就不构成机器系统，只有当 它们按照一定装配关系组合起来时，才能构成机器系统。每一系统都有其特定功 能。系统的要素的区分是相对的。一个系统只有相对于构成它的要素而言才是系 统，而相对于由它和其他事物构成的较大系统而言，则是一个要素( 或称子系统) ； 相应的，一要素只有相对于由它和其他要素构成的系统而言，才是要素，而相对 于构成它的要素而言，则是一个系统这样就显示出系统具有层次性或等级性。 根据以上系统的共同特点，可以给系统下一个简明的定义：系统是由两个以 上可以相互区别的要素构成的集合体；各个要素之间存在着一定的联系和相互作 用，形成特定的整体机构和适应环境的特定功能；它从属于更大的系统。和这个 定义项类似，贝塔朗菲把系统确定为“处于一定的相互关系中并与环境发生关系 的各组成部分( 要素) 的总体( 集) m 1 。我国科学家钱学森则主场“把极其复 杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分合成的具有 特定功能的有机整体，而且这个系统本身又是它所从属的一个更大系统的组成部 分。 系统是由要素组成的，离开了要素就谈不上系统。要素是系统的最基本的成 分，因此，也就是系统存在的基础。一般地说，系统的性质，是由要素决定的， 有什么样的要素，就有什么样的系统。要素在构成系统，决定系统时，各种要素 要形成一定的结构。毫无结构的要素胡乱堆积，那不是系统，也形成不了系统， 在这种情况下，要素也就不成其为要素了。 系统整体存在着多种形式，由机械的，无力的，化学的，生命的社会的，等 等。它们形态各异，性质也截然不同。决定整体及其性质的不仅是由于构成它们 的基质要素不同，而且在很大程度上取决构成整体的各个部分( 要素) 之间 的相互作用与相互关系。如果有各个部分相互作用，相互关系而形成了整体，那 么相应的，也形成了超出每部分性质简单相加的某种整体的性质，一般系统论就 是要研究这种系统整体性形成的机理和规律性。 第一章绪论 系统是结构与功能的统一，结构是诸要素排列的序，而功能是诸要素活动的 序。结构与要素具有相对独立性，从而结构具有等级性；功能与要素活动具有相 对独立性，从而功能也具有等级性；结果，结构等级与功能等级辩证的统一成为 系统等级。系统的等级性乃是一般系统的基本性质之一。它表明系统的每一组元 又可以被视为一个系统，而所研究的系统本身又是由它和其他系统构成的更大系 统的组元。 系统可用两种不同方式定义，第一种：系统可定义为相互作用的诸要素的集 合；第二种：系统可定义为抽象集上的关系。从第一种定义形式，可推知系统的 等级性。系统的每一等级包含有各自独立的多个子系统，而系统可视为这些子系 统的相互联系中产生的整体。与此不同，从第二种定义形式，可以得到“分系统” 概念。所谓分系统，是指系统的各子系统( 或要素) 在某些侧面具有重要意义的 某些关系。这样，系统被看作是相互联系的各分系统的集合。分系统概念在系统 研究中具有十分重要的意义。因为对任一系统的研究不仅包括对其子系统( 或要 素) 的研究，还包括对它们之间相互关系的研究，而对这些关系的研究可分成对 各分系统及其相互关系的研究。因此对系统的研究，就可以分解成对子系统和分 系统的研究。 1 2 4 协同理论 协同的概念因其“简单”而被人们广为接受，因其潜在效能之巨大而使企业 趋之若鹜。协同的思想渊源源远流长，协同一直受到人类的关注，自从上世纪七 八十年代哈肯创立“协同学”以来，协同便成为人们研究的热点，协同理论也应 运而生。从管理学的角度来看，协同理论从它的思想源头算起大致可分为三个阶 段的发展： 第一阶段为中国古代的协同思想阶段，可以追溯到公元前1l 世纪，代表人 物有老子、庄子、王充和王夫之等。在这个阶段，很多哲学家都萌发了协同的思 想，所提出的很多命题都说明了“协同”的重要性，但是都只限于哲学上的思考， 没有太多深入的研究。事实上，我国早在公元前i1 世纪的周朝就萌发了协同思 想，其中最突出的代表就是易经一书的天人合一观，实际上就是远东古典的 阴阳两极变化协同学；其它的还有，春秋时期老子道德经的自然天道观、战 国中期庄子的著名观点“万物为一”、东汉王充在论衡中指出的“天地合一， 万物自生”的元气自然论、明末王夫之周易外传中论述的“分二为一”与“合 二为一”等等都是中国早期协同思想的萌发阳1 。由于各种主客观条件的限制，协 同思想在很长一段时间都只限于哲学方面的思想，并没有形成一个科学的体系， 这种状况一直持续到近代“协同学”的出现。 第二阶段为近代的协同学研究阶段。协同学研究阶段最为杰出的代表就是哈 第一章绪论 肯；代表性的著作有协同学导论和高等协同学。协同学和协同论是哈肯 于1 9 7 7 年提出的，协同的含意在于子系统之间的协同合作形成结构，序参量之 间的协同构成有序，竞争促进发展。协同学的中心议题是，探讨是否存在支配生 物界和非生物界结构和( 或) 功能的自组织形成过程的某些普遍原理n0 。协同学 和协同论抓住了子系统合作性质的条件和规律而使非平衡理论远远超出了原学 科界限，广泛应用于工程技术甚至社会科学领域。自哈肯提出协同学以来，协同 理论有了深入的发展，并得到了广泛的应用，极大地促进了协同管理方面的研究。 第三阶段为现代的协同管理研究阶段。协同管理就是协同学与管理学的有机 融合，也可以说是协同学在社会学和经济学领域中的应用，是组织为了达到其目 标，在变动的环境中，整合各种资源，协调人员、组织、环节之间的匹配关系， 产生协同效应，实现优化的所有活动和过程的综合。协同管理论依据客观事物普 遍存在的因果性、对称性及矛盾性等规律，以研究社会的经济细胞、社会财富的 承担者及创造者企业为主要研究对象，研究其协同链在动态多变、相互约束及 相互促进的管理环境下如何将企业外部资源和内部资源协同集成，辅助实现企业 内部各个不停变动的环节依据环境变化对资源进行分配，并将企业的总目标与各 个相互依赖的环节的目标协调起来，体现企业经营的对称协调、均衡发展。在工 业社会向信息社会转变的过程当中，协同是财富的基本来源。这个协同的过程， 就是财富的创造过程。信息社会时代是协同管理时代。该阶段的代表人物有： w w e i d l i s h 和g h a a g 、h 伊戈尔安索夫、伊丹广之、布拉德利盖尔和罗伯特巴 泽尔等。w w e i d l i s h 和g h a a g 在著作定量社会学的概念和模型中论述了协 同学概念和方法在社会学和经济学中的应用。 协同学一经提出，便引起了众多管理学研究人员的兴趣，使得协同管理理论 得到了迅速的发展和丰富。协同管理理论的进一步完善与发展主要体现在如下几 方面：管理协同机制研究。如潘开灵、白列湖在提出管理协同涵义的基础上， 提出了管理协同机制的过程模型，并将管理协同的机制构造分为形成机制和实现 机制。给出了形成机制中的评估机制和利益机制的定义和机理，对实现机制中的 协同机会识别、协同价值预先评估、沟通、整合、支配、反馈等机制进行了阐述。 协同管理问题研究。陈剑辉对基于多智能代理决策系统的建设项目协同管理问 题进行了研究；协同管理理论的应用研究。吴鹏，苏新宁等对知识管理系统中 协同工作的模式、框架进行了分析探讨，提出了智力协同( i n t e l l e c t u a l c o l l a b o r a t i o n ) 框架模型，并分析了智力协同框架下智力资产的类型和作用，以 及智力载体的类型；刘明周，李军鹏等在指出传统企业员工招聘模式不足的基础 上，提出了基于协同管理模式的企业员工招聘模式，以实现企业员工招聘过程的 快速化、集成化和有效化。杨宁，宫会丽等针对售后服务的业务特点和目前存在 第一章绪论 的突出问题，提出了协同售后服务的管理理念，并将链式管理思想应用到协同售 后服务中，通过以“小平台、大系统”为主要特点的协同管理平台，实现产业链 上企业间的协同备件管理、协同维修服务、协同故障诊断等业务。 综上分析可知，目前有关协同管理的研究大多还局限于协同管理机制与方 法、协同管理问题、协同理论应用等几个方面，并没有和基于战略的绩效管理系 统结合起来进行研究，相信本文的研究有助于进一步丰富和发展协同管理理论。 1 2 5 平衡计分卡理论