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0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略- y 公司的渠道策略实施方案 中文摘要 改革开放以来，特别是近十年来，我国照明电器行业一直是持续、稳定、快速 的发展。在这样的经济背景下，照明行业每年以1 0 以上的速度在高速增长。据2 0 0 8 年全行业统计年报的数据表明，全行业销售额已经突破1 8 0 0 亿人民币，其中出口额 达到了6 5 0 亿人民币。而工业照明作为中国照明行业中的一个细分市场，在过去的十 年里也以每年3 0 以上的速度在增长。已经成为最重要的照明应用市场之一。 本文的重点是提出工业照明企业在针对组织消费市场的企业单位开展营销渠道 规划时碰到的问题，并通过合理的渠道规划和有效的渠道管理手段，从管理的角度解 决渠道低效率的问题。同时对广大工业生产型企业在开展营销渠道规划的工作上提出 合理的建议。 关键词：工业照明、营销渠道、渠道框架、渠道冲突 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成 工业照明企业的渠道模式变革方略- y 公司的渠道策略实施方案 a b s t r a c t s i n c er e f o r ma n do p e n i n g - u p ，e s p e c i a l l yo v e rt h ep a s td e c a d e ，c h i n a se l e c t r i c a l i n d u s t r yh a se x p e d e n c e dt h es u s t a i n e d ，s t e a d ya n dr a p i dd e v e l o p m e n t i nt h i se c o n o m i c b a c k g r o u n d ，t h el i g h t i n gi n d u s t r yg r e wa tm o r et h a n 10 a n n u a lr a t e a c c o r d i n gt o i n d u s t r ys t a t i s t i c sa n n u a lr e p o r to f2 0 0 8 ，i ts h o w e dt h a tt h es a l e sa m o u n to fw h o l ei n d u s t r y h a sa l r e a d ye x c e e d e d18 0b i l l i o nc h i n e s ey u a n ，o fw h i c he x p o r ta m o u n tr e a c h e d6 5b i l l i o n c h i n e s ey u a n i n d u s t r i a ll i g h t i n gb e i n go n eo ft h es e g m e n tm a r k e t so fl i g h t i n gi n d u s t r yi n c h i n a , i nt h ep a s td e c a d e ，i th a sb e e ng r o w i n ga tm o r et h a n3 0 a n n u a l l y n o wi n d u s t r i a l l i g h t i n gb e c o m e st h em o s ti m p o r t a n ts e g m e n tm a r k e to fl i g h t i n gm a r k e t s t h i st h e s i sf o c u s e s0 1 1t h eq u e s t i o n sw h i c hl i g h t i n gc o m p a n i e sf a c e dw h e np l a n n i n g t h em a r k e tc h a n n e l st oc o n s u m e rm a r k e t b yr e a s o n a b l ec h a n n e lp l a n n i n ga n de f f e c t i v e c h a n n e lm a n a g e m e n t ，w ew a n tt os o l v et h ep r o b l e mo fl o we f f i c i e n c yi nt h ec h a n n e l m e a n w h i l e ，s o m ep r o p o s a l s a r ep r e s e n t e do nt h e s a l e sc h a n n e l p l a n n i n gt o t h e m a n u f a c t u r i n gc o m p a n i e s k e y w o r d s ：i n d u s t r i a lk g h r i n g ，m a r k e t i n gc h a n n e l ，c h a n n e lf r a m e w o r k , c h a n n e l c o n 伍c t 2 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 第一章导论 1 1 论文问题的提出和现实意义 依据营销渠道管理理论和渠道冲突理论，以工业照明企业为例，针对中国工业企 业在组织消费市场遇到的因渠道框架设计不合理、管理不科学导致的渠道冲突问题， 提出实施新渠道模式变革的必要性和具体解决方案。 本文将对那些符合中国特色的工业品生产企业，在针对组织市场开展营销活动 时，就如何不断减少渠道冲突、提高渠道销售服务能力，提升销售业绩具有一定的指 导意义和借鉴作用。重点通过在渠道框架设计和渠道管理方面展开论述，讲述如何有 效的运用渠道变革策略，指导中国工业照明企业达到增强自身产品的市场竞争力，实 现“渠道为王”的变革目标。 1 2 本文应用的相关理论 1 2 1 营销渠道的概念 “营销渠道”广义上讲，就是产品从生产厂商到终端消费者流转过程中的整个通 道。从狭义上讲，“营销渠道通常赋予了更多的内涵： 被誉为“营销之父 的菲利普科特勒在他的营销管理一书中对营销渠道的定 义为：营销渠道是指将特定的产品或服务从生产者转至消费者的过程中所有取得产品 或协助转移的个人或机构。 伯特罗森布罗姆在其营销渠道管理一书中将营销渠道定义为：与公司外部关 联的、达到公司分销目的的经营组织。 s t e m 与e l a n s a r y 对营销渠道的定义：营销渠道可视为由一群相互关联的组织 组成的，这些组织将促使产品或服务能顺利地被使用或消费。从此观点来看，营销渠 道不仅是在适当的地点，适当的时间，以适当的价格提供适当的产品，而且通过营销 渠道成员，包括制造商、中间商、消费者相互沟通，刺激并满足消费者的需求。 渠道理论主要有三方面的研究：a 、研究渠道的结构b 、研究渠道的行为c 、研 究渠道的关系 ( 一) 渠道结构理论 渠道结构理论来源于韦尔德的渠道效率理论，在1 9 5 4 1 9 7 3 年之间，达到了发展 的顶峰。研究渠道结构的代表人物和相关理论如下： 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成 工业照明企业的渠道模式变革方略y 公司的渠道策略实施方案 时问代表人物内容主要观点 1 9 1 6 韦尔德渠道的微率职能专业化产生经济效翠，专业化中间商所 从事的营销因而是合理的 1 9 2 3巴特尔 渠道的效率中间商为生产者和消费者怠i j 造基本效用、形 式效用，地点效用和时问效用 1 9 3 4 布瑞耶渠道的效率集中和分配所需要素。 1 9 4 0 康弗颠、胡基渠道纵向一体化营销费用的降低、原材料或商品销路的确定 性、一体化带来了相应的管理和协调问题 1 9 5 4爽德避渠道设计认为经济效率标准是影响渠道设计和演进的 主要因素 1 9 6 5 麦克马袭渠道效率 可以胄j 公司型、管理型和契约型三种方式有 渠道设计效地协调营销赛道体系 渠道结构研究的核心问题是提高渠道的效率，利用营销经济学理论研究营销渠道 的产生、渠道结构演变、渠道设计的相关问题。 ( - - ) 渠道行为理论 1 9 6 9 年，斯特恩提出渠道的冲突理论，认为渠道由一组专业机构组成，劳动分工 广泛，每个成员在某种程度上依赖其他成员，如果某个成员对渠道内的其它成员具有 较强的依赖性，那么后者将更有权力。如果渠道成员对渠道的承诺减少，那么渠道成 员在影响其他成员影响他的能力将降低。此后，许多学者在研究渠道权力、渠道冲突、 合作和谈判等方面具有一定的研究内容。具体内容如下表： 孵闽代袭人物内容圭要观点 t 钙9斯特恩渠遣的冲突依存和承诺悬理职渠道中权力关系的关 键成员同认为实现耳标受阻碍，将不可 避免埯发生冲突 1 9 8 2 拉斯切，布朗投力的来源、使用 非经济权力米源的经用质盈越高渠道成 和衡量员对娠j 毽镖导者权力的认同理廑也就越 骶 1 9 8 0凯苏黎篷寝力的来源使用管理看厦培育认同系统伊值观和目标的渠 斯蜷毙曼和衡量道成员并便用能够长新合作的渠道成员 1 9 8 3舅蓄强耶投力的来源使用权力与笆务执行直援相连，“目椿企业”认 和街蠢为。豫企业”任务搬萱亍的水平越高它受 尉的徽动将铰离替代。潭企业”的可麓 谯越小， 1 9 8 j 布蹭最权力和挣突的芡系， 衡童显著p 突塌有效豹方睦是观察争议颁 净突衡置率和冲突强度 1 9 8 l 懑瓦鄢 组织闻台作和谈判不对称市场的设_ 笋i i 过程要“有效窭”因为 天臭克 避胡的提汉更接近于是后的协议 1 9 8 7葛蓄玛缀织河台作和浚判 杈力关系和谈赶看特征影响滚判过程。两 谈州迂程影啕谈列结果 以渠道权力和冲突为研究重点的学者，将渠道看作是渠道成员间既有合作又有竞 争的联合体。使用一定的权力来源，将产生多重影响。非强制性的权力来源常常降低 4 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成 工业照明企业的渠道模式变革方略y 公司的渠道策略实施方案 渠道内的冲突，强制性的权力来源常常强化渠道内的冲突。 ( 三) 渠道关系理论 进入9 0 年代，一些西方学者提出了关系营销的相关理论，对营销渠道的认识和 管理有了很大的深入。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内部的关系，它发生 在不同法人之间。渠道关系研究主要集中在以下几方面： 时悯 代表人锈内容i 要观鱼 1 9 9 窖 辛古瓦贝免尔榘遗关系鲮教娠遘台饮关系能产生崦疑的利灞。丽且每一 方部从联盟孛得别更多列溯 1 9 弓哼 竞富玛褒道炎摹吕酚信恁帮助双万趁瑷不良! i 累固定僖谨是挂 会赍器。是熏簧的曩本项目 2 0 0 i 斯特粤萼渠道关系实质臻道暖键实质是承谬和信侄为保挎拇缨竞 争优势帮壤皴衬阔上辨丰n 下游企业将舅力 建立和增进褒邋内鲍联盟。 1 9 9 0 囊鳓文囊避关系日常黎遵鹱教的一被攫洋是：承诺，线谱囱对 曩动行为你践i 若的人践落。关系专用性绶贤过程摊沟 通过程韵遗偿锰 1 9 9 2毒镑、采纳连续经。罂诚碾谨成员整需望联盟兵存曛绥l 雯 行为 1 9 9 8 顾粟儡选撵合作耆翔企业压与其翘硗蛉企旺发展溺业键来熔避 环境韭己耀檀盼社金餐奉在帙盟豹环境方函， 信怪理厦与决震结拇有关。 2 l新棒器答 愿持台作誊 企业盛选撵县荐豆 镌力的企业悖为递立暇 盟扮对象 1 9 9 5 宾穗森爨土棼关系的生涎邀j 菠员通过重复的互动 亍为经历足够的 贪周鼹矢疆惶事件交品荚系渡发展熨疑正黔台作 笼系 以关系和联盟为研究的重点的渠道关系理论，认为由于利益之争，组织间合作常 以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。而形成战略联盟就是要厂商 之间彼此建立起有效的沟通通路，相互之间形成互信和依赖的关系。通过相互的满意 度提高，彼此的信任，来实现相互的承诺。 1 2 2 营销渠道冲突理论 1 2 2 1 营销渠道冲突理论的由来 “渠道冲突管理理论源于西方的哲学和社会学，其后又与管理学合并发展成组织 行为理论中的冲突理论。市场营销学者们在组织行为冲突理论的基础上，把它直接应 用在市场商战中，这样营销渠道冲突理论就诞生了。 营销渠道冲突理论就是在应用西方系统的组织行为冲突理论，从中找到渠道行为 的特征、渠道成员如何认识、怎样建立渠道沟通关系的方法。也就是有针对性的指导 渠道成员如何建立和运用权力，如何处理冲突，通过彼此合作获得比较竞争优势，实 现双赢。 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 1 2 2 2 营销渠道冲突的成因 ( 一) s t e l 州关于渠道冲突的成因分析 s t e r n 在1 9 9 2 年出版的市场营销渠道一书中，把渠道冲突的成因归纳成： 目标不相容、归属和对现实认知的差异。 ( 1 ) 目标不相容 每个渠道成员都具有各自差异化目标，这种差异将直接导致冲突的产生。通常渠 道成员是建立在自身的效率提高和降低成本的基础航，才愿意为渠道共同的目标的实 现而努力。但在渠道运作过程中，如何实现自身个体个性的主张和要求，是他们最大 的追求。由于这些个性的主张和要求存在着差异，自然渠道成员个体之间在行为上就 表现出不相容的局面，这样渠道冲突就产生了。 ( 2 ) 归属差和对现实认知的差异 归属差和对现实认知的差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能 分工和技术方面的归属上存在分歧和矛盾。这些分歧和矛盾若不能及时解决，冲突就 产生了。 ( - - ) m i c h m a n 和s i b l e y 对渠道冲突成因的“五因素“理论 ( 1 ) 环境因素 主要是指那些政治体制、宏观经济、文化、价值观、法律体系、技术、消费者权 益、竞争等不被个体所能控制的宏观因素。有些因素在一定程度上会增强渠道成员的 凝聚力，而有些因素会在某种程度上加剧渠道成员的冲突出现。 ( 2 ) 组织结构的性质 传统渠道组织成员之间是松散的、相互独立的、自利的合作买卖关系。渠道成员 被视为一个个被分离的市场，他们并不关心渠道组织环境和共同的目标。渠道成员的 交易也是短期的，而且一般都是通过艰苦的讨价还价拉力实现的。在传统渠道组织中， 渠道成员更注重渠道的权力，而并不是之间的共同发展合作关系，因此很容易产生冲 突。 现代管理型渠道组织成员之间是不存在契约或所有权的关系，渠道组织的领袖负 责渠道整体目标的实现，渠道成员一般都会紧密合作来提高效率和降低成本。权力是 用于协助渠道成员达到共同目标，而不是用于胁迫。和谐的共赢思想，使得渠道成员 减少冲突。 ( 3 )行业标准 行业标准是指用来规范和指导行业内渠道成员之间交往的行为准则。在工业照明 市场，企业通过现金方式给予渠道商一定的业绩返利补贴是普遍被认同的商业模式， 如果企业不能通过现金形式给予渠道分销商丰厚的返利补贴，他就会遭到渠道成员的 抵制和报复。行业标准是渠道成员达成的共识，偏离标准就会产生渠道冲突。 6 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 ( 4 )渠道模式结构 渠道组织是由不同层次和不同类型的多个渠道成员所组成。渠道模式是渠道组织 层级关系的模型。渠道层次越复杂、渠道成员类型越多，企业就越难对渠道进行控制 和管理。渠道组织结构越复杂，渠道成员之间的信息沟通可能处于无序状态，渠道信 息的数量和质量都无法达到渠道成员的满意，渠道成员之间相互猜忌和误解的情况就 会增多，彼此达成的默契和理解就越难实现。 ( 5 )渠道成员的定位 渠道成员的定位，指渠道成员具有各自的类型和特征，在渠道中所在的层次，所 承担的渠道成员功能和能力，以及渠道成员之间的差异。渠道成员之间相互依存主要 在于彼此存在差异，可以形成互补。因此渠道成员的差异化定位可以减少渠道冲突。 相反，将增强渠道冲突。 ( 三) 伯特罗森布罗姆的渠道冲突“七因素 理论 ( 1 ) 角色的对立 角色是指对某一渠道成员所在位置的一套规定。任何渠道成员都应有一系列需要 完成的任务。如果有一方偏离位置，不去完成自己的任务，就会产品角色背离。例如 经销商的角色是做买卖和产品推销，工作的重点应放在“销 上。如果他还要搞制造 或搞投资，必然会与制造商的角色发生对立，这样就必然产生企业与分销商之间的冲 突。 ( 2 )资源稀缺 渠道成员之间都希望完成各自的目标，但有时在重要客户、畅销产品等稀缺性的 重妾资源面前就会发生争夺的情况，渠道冲突就经常发生了。 。 ( 3 )感知差异 感知是人对外界事物刺激进行选择和解释的过程。不同的渠道成员在面对同样一 种刺激时，由于个体的差异性，可能会产生截然不同的反应和理解。在这种差异的感 知下，冲突容易发生。 ( 4 )期望差异 不同渠道成员会预期其他渠道成员所采取的行动，并根据这种预期采取行动。但 由于预期存在不确定性的因素，因此造成冲突的发生。例如分销商对制造商的预期是 未来产品涨价，就会在产品涨价之前囤积货物，以求获利。可囤积的货物在未来一段 时期并没涨价，这样冲突产生了。 ( 5 )决策领域有差分歧 营销渠道或以明确的方式、或以含蓄的方式都会为自身寻求一块可以决策的区 域。决策权的范围是需要争夺的。因此在面对“谁来决策? 决策什么? 的时候就会 引来冲突的发生。 7 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略- y 公司的渠道策略实施方案 ( 6 ) 目标不致 渠道成员由于是分散的个体，彼此存在各自的目标。当目标不一致时，就会发生 冲突。例如企业在某区域的总销售指标是5 0 0 万元，但当地唯一的经销商只能销售3 5 0 万元，这样存在1 5 0 万元销售目标的缺口。企业采取的行动或是说服独家经销商承担 缺口指标，或是打破原来独家模式再开发新的经销商或新市场。这样的结果就是企业 与分销商之间发生冲突。 ( 7 )传播障碍 传播是渠道成员之间相互作用的媒体。相互作用可能是合作也可能是冲突。只要 传播失去的效用，合作很快就会被冲突取代。因此多利用策略是排除传播障碍的有效 办法。 1 2 2 3 渠道冲突的类型 按照渠道内不周层级之间、渠道内同一层级不同成员之间及企业不同渠道之间关 系的协调性和竞争性，来判断可能出现的渠道矛盾和冲突。 ( 1 ) 垂直渠道冲突 这种渠道冲突来自于同一渠道到上下层级之间，如制造商到批发商，批发商到零 售商之间，甚至零售商到直接消费者之间的利益和矛盾。一般情况下，垂直渠道冲突 是企业利用外部资源而引起的。 ( 2 ) 水平渠道冲突 这种渠道冲突是指同一渠道环节上的不同渠道成员之间的利益矛盾所引起的渠 道冲突。它主要发生在分销商之间。例如y 公司在上海的一级商有三个，其中两家向 y 公司抱怨一个级商经常在产品售价上表现的很积极，而且经常性的渗透他们的二 级渠道。以致使他们不得不降低价格，牺牲利润以应对挑战。 ( 3 ) 多渠道冲突 这种冲突是指制造商建立了两条或两条以上渠道向同一个市场出售产品所引发 的渠道冲突。例如：海尔公司在某些区域市场直接设立专卖店渠道了经营海尔产品， 就会遭到零售商在内的反对。因为这样的渠道模式，带来了零售商利润的降低。 ( 4 ) 多余渠道冲突灰色市场营销的冲突 灰色市场营销( g r a ym a r k e t i n g ) 是指权威和有品牌的产品通过未授权的分销渠道 进行销售。灰色市场营销往往导致厂商与其分销主体以及授权分销主体与未经授权的 分销渠道主体之间的冲突。 按渠道主体之间分歧发生的频率和激烈程度以及争端问题的重要性，可以将渠道 冲突划分为高、中、低三个冲突区。具体见下图 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略_ y 公司的渠道策略实施方案 争 端 的 鳆 卓 嵩 持主妻的美糸恶化 垃常的不快 不经莴的不快 饭 中度 删、惯匿 冲定区 鑫度 冲定墓 专 小分瞳鼓继竹分歧相当激烈竹争嫡 的 羹 争端的激烈程度 性 生产裔与静销商主体建豹冲突层次 对于渠道冲突理论有如下几点说明： 第一、冲突是营销渠道的内在行为范畴。 第二、渠道冲突是营销渠道中的普遍的客观存在现象。 第三、冲突会影响渠道效率。 第四、不同类型和程度的冲突会对渠道效率产生积极或消极的影响，也可能没有 影响。 1 3 本文的写作思路 本文先从工业照明市场状况和行业标杆性企业所采用的渠道模式分析入手，再通 过对y 公司渠道管理方面存在的问题进一步阐述，提出y 公司在执行渠道变革方案 时所应采取的策略。在渠道变革策略中就解决渠道框架设计不合理、渠道管理不科学 两方面问题展开具体分析。最后针对y 公司具体情况提出新渠道模式设计框架和解决 渠道冲突问题的具体操作办法。 1 4 本文的研究方法 本文采用摆事实和举例子的研究方法，针对一个具体问题展开论述。在摆事实方 面通过收集国内主要照明行业期刊和相关照明公司网站，了解到许多有价值的二手资 料，同时又通过y 公司实际情况收集到了许多有价值的一手资料。 本文又以y 公司这一渠道变革事件为载体，通过渠道管理理论的指导，来提出了 有创新意义的渠道问题解决方案。 9 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 第二章工业照明市场概述及渠道现状分析 2 1 工业照明市场定义及特征 2 1 1 工业照明市场的定义 工业照明市场是工业市场的一部分。从狭义的角度讲，就是指在工业生产企业范 围内的照明应用市场，它主要包括重工企业、轻工企业等等。而从广义的角度讲，工 业照明市场还包括路桥、码头、广场、城市景观、楼宇外墙、体育场馆、园林绿化等 服务企业相关照明应用市场。而从中国改革开放三十年的发展历程来看，这部分细分 照明应用市场正日趋显现其发展的活力。 2 1 2 工业照明市场的基本特征 在当今的照明市场，工业照明与商业照明、家居照明并列成为最重要的三大细分 照明应用市场。而工业照明与商业照明、家居照明市场不同之处在于如下几点： ( 1 ) 应用产品特征不同 工业照明市场是以高强度气体放电灯( 简称“h i d ) 和荧光灯( 简称为“f l ) 为主体的大面积功能性照明为主的照明市场。而商业照明、家居照明市场是以低压光 源为主体的局部艺术性照明为主的照明市场。 ( 2 ) 应用照明要求不同 工业照明市场一般情况下是高危险环境下应用的照明，对照明的安全防护等级和 节能要求都比较高。因此，工业照明市场对产品的要求不仅要安全可靠，而且需要尽 可能是高效节能的产品。 ( 3 ) 购买者决策行为不同 工业照明市场的直接使用者一般是组织消费市场成员j 即一个公司、一个集体， 以法人的形式来进行采购，产品应用于公司、集体场所。它是区别于个人家庭消费市 场而言的组织市场。因此，组织消费市场中有关键购买行为决策权的人物这里称为决 策“关键角色 。这个角色将显得尤为重要。 ( 4 ) 购买消费偏好不同 工业照明市场一般追求节能、安全、性能稳定，而对价格的敏感性相对弱一些。 而商业照明和家居照明市场一般追求个性化和艺术性，对价格的敏感性也比较高。 ( 5 ) 产品流通环节不同 工业照明市场产品一般是通过用户服务商的方式到达直接组织购买者的。而商业 照明主要是通过工程服务商、家居照明主要是通过零售商来到达购买者的。 l o 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成 工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 2 1 3 中国工业照明市场终端具体特征 ( 1 ) 大多数是一些组织机构，比如工程采购公司、路灯所、灯光办、市政园林 处、路桥管理中心等 ( 2 ) 采购方式多数以投标的方式进行。 ( 3 ) 比较注重产品的质量和服务，特别是售后理赔部分的服务。 对于工业品来说，用户容易对某个品牌产生忠诚度，这个品牌往往是他初次使用 的品牌，也就是说当该用户某工程使用了某品牌，以后替换或者其他工程也往往采用 该品牌，因此如何通过渠道模式调整，引导组织消费的关键用户实现初次使用是非常 重要的。 2 2 工业照明市场概述 2 2 1y 公司在工业照明市场发展的机会 工业照明市场是一个欣欣向荣、生机盎然的市场。随着中国工业化进程和城市化 进程的加速，工业照明市场在最近几年以每年约3 0 以上的增长速度高速发展，经不 完全统计，从1 9 9 8 年2 0 0 4 年的间，中国照明灯具工业市场总产值翻了2 5 倍，平均 复合增长2 0 以上。( 数据来源( ( 2 0 0 7 年照明器材行业研究报告) 。 目前工业照明总市场已经覆盖包括工业厂房、道路桥梁、城市景观、楼宇建筑、 园林绿地、体育场馆、机场车站、广场码头等众多领域。从生产基地角度看主要集中 在珠江三角洲和长江三角洲。珠三角主要集中在广东佛山、中山、广州附件，以中山 古镇最为集中。长三角以江苏、浙江、上海为主，其中以江苏常州、扬州地区和浙江 宁波地区的灯具厂为最。据2 0 0 6 年中国照明行业报告统计，仅广东、江苏、浙江、 上海四省市产值就达到全国灯具生产量的7 0 以上。 圈裹12 0 0 3 - - 2 0 0 5 年中嚣照明行业销售收入变化趋势图 - pf ? - ：， 10 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 c 0 0 6 0 0 0 0 0 0 1 3 4 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 一6 7 1 5 i 4 6 0 5 刖 0 4 o 3 0 2 o 1 0 二：门：t 二0 0i l二i ( i j i ：卜 “：! 一： 据权威部门的有关资料表明，1 9 9 9 年中国照明行业销售总额为4 5 0 亿元，2 0 0 0 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 年达到5 5 0 亿元，2 0 0 1 年突破6 8 0 亿元，2 0 0 2 年高达8 0 0 亿元，连续四年均以2 0 的速度迅速递增，截止到2 0 0 3 年1 2 月，全国照明行业的总产值接近1 0 0 0 亿元，到2 0 0 7 年为止，内地照明产品消费量已经达到了1 8 0 0 亿元，市场潜力巨大。 以上数据显示，国内照明市场发展速度快，蕴藏很多机会，需求量仍呈现逐年增 长的趋势，主要有以下原因：基础设施建设方面：机场、铁路、港口、城市轨道交通 等迅速发展；城市亮化工程方面：城市广场、绿地、道路、建筑物泛光照明，已从大 城市发展到中小城市，随着我国城镇化的不断发展，城市亮化工程方面的需求潜力巨 大，工商业照明方面：工厂越来越重视照明对企业生产效率提高的作用，学校、医院、 写字楼的照明业有明显的改善，加之北京0 8 年奥运会和2 0 1 0 年上海世博会的各类场 馆建设，也蕴含了众多商机。在振兴东北老工业基地和西部大开发的政策引导下，这 些地区对照明的需求，也在逐渐升级，市场潜力是相当的可观。仅2 0 0 6 年1 6 月， 全国照明灯具制造业规模以上企业累计完成工业总产值2 7 4 9 9 亿，比上年度同期增长 1 1 0 5 。产品销售率高达9 6 2 3 。而在2 0 0 7 年全年照明行业全国总产值已经达到7 3 5 亿元，销售额达到8 5 0 亿元。随着北京奥运会、上海世博会，各地掀起亮化工程，2 0 0 8 年预计超过1 5 0 0 亿元，其规模远高于洗衣机、空调等白色家电行业。 当今中国销售额过亿元的照明企业有5 0 多家，销售额过6 亿元的照明企业有十 余家，还有不少企业正快速向集团化、规模化迈进，这种发展态势意味着“鲸吞时代 的来临。照明行业流传的一句话：商业照明有雷士、家居照明有欧普这样的单极格局， 而在工业照明领域还没有形成一支绝对领先的品牌企业。众多厂商都在角逐这个诱人 的大市场中角逐。在群雄逐鹿的形势下，各工业照明生产厂商不仅要努力在工业用户， 特别是这些组织消费市场中的关键角色面前表现出技术专家，与其建立起良好的人脉 关系，还必须做到能为消费者贴心的着想，体现出优秀的产品服务性价比，才能在最 后的竞争中获得胜利。因此，积极地行动来改变自己寻求发展，在工业照明企业中y 公司是走到前列的公司之一。 y 公司凭借其近百年的技术积累和渠道建设，拥有一支庞大的渠道销售队伍。经 销商队伍深入到全国5 0 0 个地级城市和4 5 个省会以上中心城市和计划单列城市。在 全国3 5 0 家灯城拥有自己的经销商门店形象。 2 2 2y 公司在工业照明市场的竞争环境分析 ( 一) 来自行业竞争对手的威胁。 目前y 公司主要的几家竞争对手都有其各自的特点。有的公司以产品线齐全领 先，有的公司以品牌美誉度高领先，有的以技术服务水平高领先，有的以渠道专业化 高领先，而y 公司在产品、渠道、品牌、技术服务等均没有绝对优势和鲜明的特征， 而在这些方面又都有一定的涉及。不能做到专一和具有鲜明特征，使y 公司在工业照 明市场目前的竞争中处于被动局面。 1 2 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 ( 二) 来自购买者的压力。 在工业照明市场y 公司不仅面临着来自竞争对手的竞争压力，更受到来自政府 政策性法规、行业标准和市场准入标准的限制。这些条款无疑成为y 公司在工业照明 市场获得更大市场蛋糕的阻碍。要想获得全行业最大化照明细分市场的市场份额，全 靠自身制造的产品是根本不能满足需要的。因此建立外购产品质量中心，通过开拓工 程渠道，实现从单一的批发流通渠道向批发流通渠道和工程渠道两条腿走路的渠道变 革则是y 公司寻求发展的必由之路。 y 公司同样面临着来自经销商的讨价还价的压力。日益庞大的经销商队伍，使y 公司的渠道内营销成本日益增加。是通过减少渠道成员把渠道内营销成本削减，还是 继续牺牲股东利润来维系巨额的开支，以求渠道稳定和市场稳定。这成为y 公司面临 的重大抉择。 ( 三) 来自供应商的讨价还价能力。 上游供应链是保障y 公司产品以相对市场优势价格呈现在消费者面前的重要因 素之一。想获得在供应商端的优势，就必须在单位产品的采购量和采购批次上给供应 商很大的吸引力。但y 公司所在的工业照明市场有相当大的份额是需要行业定制的产 品。那些流通的产品越来越少的会应用在工业照明工程项目中。因此y 公司在供应商 环节面临着很大的威胁。 ( 四) 来自新产品的替代的威胁。 目前工业照明市场主要采用的光源是h i d 光源和f l 光源。但根据最新照明科研 成果表明，一种叫无极荧光灯的新产品正广泛应用于工业厂房照明、路桥照明。并且 凭其在光色、寿命上的优势获得了市场好评。此外在卢外景观照明方面，越来越多的 工程项目采用了l e d 产品作为主要照明产品。这些照明手法和表现形式的改变，使 得传统h i d - i - 业照明产品受到了巨大的挑战。这类产品对y 公司在h i d 产品市场的 地位无疑在未来也起到很大的冲击作用。 ( 五) 来自新进入者的威胁。 根据中国照明电器协会统计，每年有3 5 0 个企业进入生产工业照明产品的行列， 并且创造出2 5 亿元的产值。这些新进入这有的以农村包围城市的策略已经在广大的 农村和县城市场得到了“星星之火燎原之势，有的是仅专注于某个特殊的领域做工 业照明市场中的补缺市场。诸如：深圳海洋王照明科技有限公司，公司2 0 0 5 年成立， 成立至今专注于中国钢铁企业的工业厂房照明，也在短短的3 年间实现销售额3 个多 亿。这样的事例还有宁波杰有升有限公司、北京世通照明、上海宏源照明、福建源光 亚明照明、南京安乐照明、宁波燎原灯具厂、哈尔滨远光等多家民营企业。这些新进 入的民营企业已经给y 公司在工业照明市场带来了一定的竞争压力。 1 3 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 2 3 工业照明市场的主要渠道种类 目前，工业照明市场生产企业在销售自身产品时主要采取如下几种渠道： ( 1 ) 批发流通渠道 在这个渠道的参与者主要是当地经营规模较大的品牌代理商，它们通过取得制造 厂商的产品经营权或品牌代理权，通过在区域的分销网络优势，实现在这个区域内的 产品流通。一般的经营形式为灯城分销、用户替换和灯具厂配套三个形式。在渠道模 式上一般采取区域独家经销制或区域多家经销制。目前这样的工业照明企业很多，注 入飞利浦公司、欧司朗公司、亚明公司等等。 ( 2 ) 专业工程渠道 。 这是厂商获得新增市场的关键渠道，一般的渠道参与者具有完备的工程资质和设 计能力，并且在当地具有良好的人脉关系优势。一般的经营主体为专业照明设计公司、 工程公司等，经营形式为新建照明工程承揽。目前这类的工业照明企业主要以外资品 牌企业为主，注入美国g e 照明、英国索恩照明、美国库柏照明等等。 ( 3 ) k a 用户直销渠道 一般针对大型工业企业集团的新建工程和替换工程，制造企业专门设立的销售部 门来直接进行服务和管理，通常是和制造企业直接发生业务关系。此类企业主要集中 在一些民营企业，诸如深圳海洋王照明、上海宏源照明等等。 2 4 工业照明市场渠道成员的特征 工业照明市场的渠道成员一般是以经销商的形式出现，这些经销商基本上具备如 下特征： 一 ( 1 ) 大部分经销商为私营企业主，很大一部分从作坊式五金店发展而来。 ( 2 ) 地方市场经常是诸侯割据、很少有哪家经销商能完全掌控或几乎掌控本地市 场终端，仅能控制自己不大的一块终端市场的局面。 ( 3 ) 经销商经营状态比较落后，大多为夫妻老婆店、家族式，采用公司制经营模 式的比较少。这种家族式经营模式往往靠积累关系网和门店生意维持业务。 ( 4 ) 经销商自身技术力量薄弱，除了少数从事专业照明工程设计的公司外，其余 的经销商均为产品交易型，而非技术服务型的经销商。 ( 5 ) 大多数经销商是“坐商 ，很少有“行商 。多数是只求上门生意，等待市场 需求的到来，创造需求获得增值价值的经销商只占少数。 ( 6 ) 大多数经销商会根据当地市场需求，选择代理多个品牌。而作为单一品牌的 推广者和维护者的比较少。多数经销商对单一生产企业的品牌忠诚度不高。 1 4 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略一y 公司的渠道策略实施方案 2 5 工业照明市场的几种典型的渠道模式 中国工业照明市场作为工业品市场的一部分，在渠道模式上一直延续着传统的流 通批发经销模式。随着工业组织用户对照明产品安全性、节能性、艺术性的认识水平 提高和个性化需求的涌现，工业照明市场缺乏细分的单一流通批发经销模式很难适应 现实需要。从2 0 0 3 年之后，在以飞利浦为代表的照明行业领导者，不断的在渠道上 进行细分，推陈出新，开展了一场声势浩大的渠道变革。这场变革在客观上引发了中 国工业照明企业的渠道变革。从中具有代表性的企业，一般分为以办事处管理为主的 综合型渠道模式，以分公司管理为主的专项型渠道模式，以服务部管理为主的直销模 式。这里将就上面三种渠道模式的典型企业，做进一步的评述。 2 5 1 飞利浦照明渠道介绍 2 5 1 1 飞利浦照明公司介绍 荷兰皇家飞利浦公司至今有1 3 0 多年的历史，照明业务一直以来是飞利浦公司的 核心业务。自从1 8 9 1 年生产出第一个灯泡，一直保持着照明市场领导者的地位。在 全球拥有7 2 家工厂，3 7 个研发中心。2 0 0 6 年全球照明业务销售额达到6 5 亿欧元， 与欧司朗、通用电气并称国际照明行业三巨头。 飞利浦照明，进入九十年代，与上海亚明灯泡厂先后合资，成立了飞利浦亚明照 明有限公司、飞利浦亚明灯具有限公司，接着又成立了飞东照明公司和飞新照明公司、 又收购台湾e b t 公司，成立飞利浦( 上海) 照明电子有限公司。进入2 0 0 0 年，又在 厦门成立飞利浦( 厦门) 照明电子有限公司。经过长达1 0 年之久的合资、独资战略 实施，飞利浦照明在中国创办了9 家独资或合资企业。已经拥有了当时中国最好的照 明公司上海亚明灯泡厂在工业品市场的营销渠道和飞东在民用灯管市场的批发 网络。2 0 0 6 年在中国的销售额一举突破3 0 亿元人民币，成为中国照明市场名符其实 的领导者。 飞利浦的经营策略：如果要把产业带到一个新的增长时代，必须进行商业模式的 根本变革。跨国公司需要通过调整设计能力、营销能力和技术能力来满足特定地区或 市场的需求，以此成为真正灵活的组织。 2 512 飞利浦照明在中国的渠道模式 飞利浦照明在中国采用的渠道模式是典型的办事处管理体系下的综合型经销模 式。即在飞利浦销售组织直接设立的销售办事处的管理下，物流分销商、工程商和直 接大客户销售并存的渠道模式。目前在中国工业照明市场能够在三个领域都具有一定 优势的企业并不多见，特的具体特征如下： ( 一) 飞利浦的经销商分类 由于飞利浦照明最主要的经销商队伍是从亚明和飞东的手中夺得的，这些传统企 1 5 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成工业照明企业的渠道模式变革方略y 公司的渠道策略实施方案 业的经销商普遍存在着诸多先天不足，因此在漫长的改良和整合过程中业务的发展也 曾发生过震荡。但飞利浦公司凭借其强大的实力和高度的执行和科学的管理，在短短 3 年间渠道建设工作就完成了从震荡到复兴的转变。现在的飞利浦经销商一般分为： ( 1 ) 运营物流商 此类经销商具有很大的销售规模，一般都在亿元以上的签约规模。公司以批发分 销业务为主体，经营的产品齐全。具有完善的物流配送体系和服务体系。这类经销商 可以获得飞利浦公司最好的产品价格，具有相当的价格优势。主要是依靠自身签约量 很大从厂家获得特价折扣和额外返利的方式来获得公司的基本利润。他们一般对公司 具有很强的忠诚度。拿上海为例：就存在上海大恒、上海嘉援、蓝格赛华联和上海 先一等四家大型运营物流商。 ( 2 ) 专业工程服务商 此类经销商经营规模不大，一般在5 0 0 万以内。凭借多年在工业照明市场渠道的 积累，有一定的用户资源和渠道资源，一般经营多个品牌的产品，对飞利浦品牌的忠 诚度并不高。这部分经销商主要是一些专业照明工程商，并不是厂家长期合作伙伴。 ( 3 ) 专业的渠道服务商 此类经销商一般具有较大的规模，一般在3 0 0 0 万以上。这部分经销商主要是在 某个专项渠道或重大项目工程上具有很强的市场控制力。与飞利浦公司合作紧密，并 为推广飞利浦品牌为主要工作。目前在路灯、油站、港口渠道做的比较理想。例如： 上海怡存照明就是这个渠道的典型代表。 ( 4 ) 综合型的经销商 这部分经销商一般是从“亚明或，飞东”存留下的经销商，经营规模在5 0 0 万 以下。他们一般都做过多年的照明业务，对区域性的照明市场和渠道非常了解。这些 经销商具有一定的销售能力，具有稳定的客户资源。他们通常是以在灯城开店的形式 开展业务。 ( - - ) 飞利浦公司的渠道模式划分 飞利浦照明在中国的业务是通过飞利浦( 中国) 投资有限公司通过矩阵式组织模 式管理的，飞利浦照明事业部全国销售总监是销售团队的最高领导。旗下被分成传统 批发、现代零售、o e m 、p e u 和工程项目五个渠道，同时在全国设立八个中心办事 处( 2 0 0 7 年) ，进行区域管理。在具体执行上有如下特点： ( 1 ) 商务经理对区域和经销商业绩负责 商务经理负责所在区域的经销商签约，承担主要区域销售指标。主要职责是协助 签约经销商完成年内签约指标。一般情况下，是常驻在当地与经销商共同开展具体业 务工作的。这个岗位隶属于当地办事处经理，办事处经理又隶属于大区经理。 ( 2 ) 渠道经理是业务规划和政策的指挥中枢 1 6 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成 工业照明企业的渠道模式变革方略y 公司的渠道策略实施方案 根据划分的五个渠道，每个渠道都有全国渠道经理和地方渠道专员的岗位。这些 岗位主要是做专项渠道的品牌推广和终端客户潜在市场的拓展，并不担负直接销售指 标。但作为专项渠道的全国渠道经理必须对负责渠道全年的业务规划和渠道政策负 责，也就是说他需要给渠道专员和区域商务经理提供渠道政策和相关渠道工作的方法 培训。 ( 3 ) 职级分明的矩阵管理 飞利浦公司的销售组织框架分成区域管理和渠道管理。在设立8 大中心办事处之 外，飞利浦的渠道组织还分成中央和地方。中央由市场部、全国渠道经理、大区经理 组成，地方则由办事处经理、商务经理和渠道专员组成。渠道专员和商务经理日常工 作和行政隶属上归属大区经理，但在业务政策上和产品价格权限上又归属全国渠道经 理。 ( 4 ) 业务与市场分离 飞利浦渠道模式的又一大特点是业务部门与市场部门平行，并严格分离。业务部 门主要是区域销售和渠道销售，分别由大区经理和全国渠道经理担当领导，这些岗位 归全国销售总监。而市场部则设立市场总监和产品经理。市场总监与全国销售总监具 有同等的职位级别，同时向飞利浦照明事业部总经理汇报工作。 ( 5 ) 市场工作整合飞利浦家族品牌推广工作 飞利浦作为全球5 0 0 强的跨国公司，市场推广工作已经超出了飞利浦照明本身的 业务范围。照明事业部下设的市场部门不仅需要管理在地方发生的照明业务市场推广 费，而且需要协助本部做好飞利浦中国在大中国区的市场推广工作。这样的定位，再 某种程度上提升了飞利浦市场部的职能，为飞利浦照明在中国的品牌宣传和市场推广 工作奠定了组织基础。据不完全统计，飞利浦照明市场部1 年的预算在6 0 0 0 万一7 0 0 0 万之间，在负责庞大的市场费用的同时，还需要通过产品经理制定定期的促销政策和 产品规划相关工作。 2 5 1 3 飞利浦渠道模式分析 ( 一) 飞利浦渠道模式的优点 ( 1 ) 规模大、省会以上城市覆盖面广 飞利浦照明在中国拥有1 0 0 多家直接签约的经销商和5 0 0 家以上的二级渠道分销 商。呈现出中心城市密集度高、地县城市渠道薄弱的态势。从最近的发展来看，飞利 浦公司已经把渠道发展的重点转向二、三级城市。主要是通过飞利浦公司派驻渠道专 员，协调一级商在地县城市设签约分销商、给予广告推广支持的形式进行。 ( 2 ) 擅长传统批发，有良好的品牌知名度和影响力 飞利浦十大经销商分布在北京、上海、广东，基本上占据了飞利浦5 0 的市场份 额。他们在区域照明市场都是赫赫有名的经销商，具有很好的人脉关系和渠道网络， 1 7 0 7 3 0 2 5 0 5 3 赵成 工业照明企业的渠道模式变革方略y 公司的渠道镱略实施方案 与下游渠道商之间有着密不可分的联系，由于在物流、仓库、资金和经销商资源方面 都倾向飞利浦公司，使得他们与飞利浦的关系是“鱼和水”的关系。因此，他们无疑 担负起飞利