（工商管理专业论文）天津外轮理货有限公司中层管理人员绩效考核研究.pdf

学位论文的主要创新点 一、本文以天津外理公司中层管理人员为研究对象，通过将公司战略目标关 键驱动要素纳入考核体系，采用定性与定量相结合的方法，关键绩效指标与目标 管理法综合运用的策略，再造涵盖业绩、态度、能力三个维度的绩效考核，使本 文的研究更加具有针对性。 二、本文对天津外理公司中层管理人员的绩效考核进行定量和定性的研究， 尝试使用专家调查权重法为指标权重赋值，从而使原有难以量化的指标更具科学 性，为企业的绩效考核体系更加系统化、合理化提供了一种思路，使本文的研究 更加具有科学性和系统性和可行性。 摘要 人力资源成为企业最重要的资源已在企业管理者中形成共识，对人力资源的 绩效进行科学、可靠、有效的考察和管理已经逐渐成为企业人力资源管理工作中 项重要的工作和对员工潜力进行挖掘的有效工具。对实现企业内部制度化的管 理，促进企业经营的可持续发展起着重要的支持作用。然而，在企业实施人力资 源绩效管理的实际操作中，绩效考核的实施却存在多方面的问题，严重地阻碍和 降低了人力资源绩效管理应发挥的作用。本文以天津外轮理货有限公司中层管理 人员为研究对象，针对公司该群体绩效考核所存在的问题，提出了一些实施绩效 考核的对策及建议。 本文在结构上分为六章。第一章为绪论，主要阐述论文的研究背景、意义及 目的，并大致勾勒出论文的研究思路和框架。第二章为绩效考核的理论综述，主 要叙述绩效、绩效考核等相关概念，评价和选择拟为本文服务的绩效考核理论及 方法。第三章为天津外理公司中层管理人员绩效考核现状及问题分析。本章首先 就天津外理公司的组织结构、人员结构和发展状况进行介绍，接着借助调查访谈 法总结当前天津外理公司的现状及其存在的问题，并对问题的原因进行剖析。第 四章为天津外理公司中层管理人员绩效考核体系再设计，这是本文的重点。笔者 结合该公司体系设计的思路及原则，针对公司目前所存在的问题，拟设计套更 为科学、合理的考核体系。第五章为天津外理公司中层管理人员绩效考核的实施 及保障。新的绩效考核体系需要借助配套措施保驾护航，本文从保证信息对称及 实施的灵活性、健全的绩效沟通辅导机制、建立员工申诉系统、加强信息化保障 四个方面提出保障措施。第六章为结论与展望，主要总结本论文的研究成果与缺 陷，并确定进一步的研究方向。 关键词：天津外理公司：中层管理人员：绩效考核 a b s t r a c t i tr e a c h e dac o n s e n s u s 也a th u m a nr e s o u r c e s1 1 a v eb e c o m et h em o s t 血l p o r t a n t r e s o u r c e si n 也ee n t e 印r i s em a n a g e r s ，m ep e r f o r m a n c eo fh l l m a nr e s o u r c e sf o r s c i e n t i f i c ，r e l ia _ b l e ，e 丘e c t i v ei n v e s t i g a d o na 1 1 dm a n a g e m e n to fc o 印o r a t eh l l m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n th a sg m d u a l l yb e c o m ea ni i n p o r t a n tj o ba n dae 髓c 咖et o o lf o r e x c a v a t es t a f fp o t e n t i a l i tp l a y sa ni m p o r t a n ts u p p o r t i n gr o l et 1 1 a te 锺e c t t l a t e st 1 1 e i n s t i n l t i o 舱l i z e dm a n a g e n l e n ta te n t e 印r i s ei n t e r i o r ，a n dp r o m o t e st 1 1 es u s t a i n a l b l e d e v e l o p m e n to ft h eb u s i n e s s h o w e v e r ，i i lt h ea c t u a lo p e r a t i o no fm ee n t e 印r i s e i m p l e m e n t a t i o no fh 啦a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t l l e 呻l e m e n 舰t i o no f t 1 1 ep e r f - o r m a n c ea p p r a i s a lh a sm a n yp r o b l e m ss e r i o u s l yh i n ( 1 e ra t l dw e a k e nt h er o l eo f h 1 l a nr e s o u r c e sp e r f o 肋a n c em a n a g e m e n tp l a y t t l i sp a p e ri sb a s e do nt h et i a n j i n o c e a ns h i p p i n gt a l l y c o m p 锄y sm i d d l e - l e v e lm a n a g e r sa s t h er e s e a r c ho b j e c t a c c o r d i i l gt o 也ep r o b l e m so fm eg r o u pp e r f o m 锄c ea p p r a i s a l ，p u tf 0 刑a r ds o m e c o u n t e m l e a s u r e sa i l ds u g g e s d o n st 0i i i l p l e m e n tp e r f o 衄a 1 1 c ea p p r a i s a l t h es t i u c t u r ei sd i v i d e di n t os i xc h a p t e r so ft h i st 1 1 e s i s t h ef i r s tc h a p t e ri s i n 的d u c t i o n ，m a i n l ye l a b o r a t e dn l er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，m e a n i n ga n dp u 印。踌，a n d t h er o u g h l ys k e t c h e do u tm et 1 1 e s i sr e s e a r c ht h 证k i n ga n dm i m e w o r k t h es e c o n d c h a p t e r i st h e t h e o 拶o fp e r f 0 咖a n c ea p p r a i s a lr e v i e w ，t h er e l a t e dc o n c e p t so f n a r r a t i v ep e r f o r m a n c e ，p e r f o n n a i l c ea p p r a i s a l ，e v a l u a t i o na n ds e l e c t i o no ft h e o r i e s a n dm e l o d so fp e r f - o n n a n c ee v a h l a t i o ni n t e n d e df o rs e r v i c et l l i sm e s i s t h et t l i r d c h a p t e ri st l l ea n a l y s i so ft h ec u r r e n ts i t u a t i o n - a n dp r o b l e m so f m i d d l em a n a g e m e n t p e r s o n l l e lp e 渤m a n c ee v a l u a t i o no ft i 础证0 e a l ls b j 筇i n gt a l l yc o m p a n y t 1 1 i s c h a p t e r f i r s ti 1 1 仃o d u c e dt h e o r g u l i z a t i o n a ls 饥】c t u r e ， p e r s o n n e ls t r u c n 鹏 a l l d d e v e l o p m e n ts t a t u so ft i a 匈i l lo c e a ns 1 1 i p p i n gt a l l yc o m p a n y ，f o l l o w e db y ，b ym e a n s o fi i l v e s t i g a t i o n 硫e n ，i e ws 眦1 i i l 撕z e 廿l ep r e s e n ts i t u a t i o na i l de x i s t i i l gq u e s t i o n ，a n d a n a l y z et h ec a u s e so fp r o b l e m s t h ef o u r t hc h a p t e ri s l er e d e s i 髓o ft i 砌i 1 1o c e a n s h i p p i n gt a l l yc o m p a n y sm i d d l e - l e v e lm a n a g e rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t h i s i s 吐l ef o c u so ft l l i sd l e s i s c o m b i n i n gw i lt l l ei d e a sa 1 1 dp 血c i p l e so fs y s t e md e s i g n ， f o c u so nt h ee x i s t i i l gp r o b l 锄s ，i l l t e n dt od e s i g nam o r es c i e n t i & a n dr e a s 6 m b l e e v a l u a t i o ns y s t e m t h ef i f mc h 印t e ri st h ei i n p l e m e i l 切t i o no fp e r l o 皿a 1 1 c e 印p m i s a l a n dp r o t e c t i o no fn e wp e r f o 肌a i l c ea p p m i s a ls y s t e mt 1 1 r o u g hs u p p o r t i i l gm e a s u i e st o g u a r a n t e e t h i sa n i c l ep u tf o r w a r das a f l e g u a r d sa b o u tf o l l ra s p e c t sa sf o l l o w s ， a s 咖c ei n f o r n 僦i 。n 。f m es y 衄哪姐dn e x i b i 岘s 。眦dp 柏珊觚c e c o 蚴u n i c 灿nc o u n s e h n gm e c 枷s m ，e s 诅b l i s h a ne m p l o y e e 妒e v 黜es y s 锄， s 仃e n 础e nm e 幽皿a t i 。ns e c 血够t h el a s t c h a p t e ri sc o n c l u s i o na n d 叫l o 。k ， m a 谳v 舢a r i z e dr e s e 砌地e v 锄e n t s 驵d d e f e c t so ft h i sm e s i s ，距dd e t e 眦e t h ed i 】陀c t i o nf o rf i l r t h e rr e s e a r c ha sw e n k e y w 。r d s ：t i 删i n 。c e a n s l l i p p 崦t a l l y c 。m p a n y ；m i d d l e 。1 e v e l m 蝴g e r ； p e d l o r n l a n c ee v a l u a t i o n 目录 第一章绪论1 1 1 研究背景一1 1 2 研究目的和意义1 1 3 研究方法和论文架构2 第二章绩效考核理论综述5 2 1 绩效考核的基本理论5 2 2 国内外研究的综合评价9 第三章天津外理公司中层管理人员绩效考核现状及问题分析1 3 3 1 天津外理公司的概况1 3 3 2 中层管理人员绩效考核现状1 5 3 3 中层管理人员绩效考核存在的问题分析1 6 第四章天津外理公司中层管理人员绩效考核体系再设计1 9 4 1 绩效考核体系设计的思路、目标和原则1 9 4 2 指标体系设计的基础工作一职务分析2 1 4 3 绩效考核指标设计2 1 4 4 考核指标权重的确定2 5 4 5 指标标准的确定2 7 第五章天津外理公司中层管理人员绩效考核的实施及保障3 l 5 1 成立绩效考核领导小组3 l 5 2 确定绩效考核周期与实施细则3 2 5 3 绩效考核结果的运用j o 3 3 5 4 绩效考核的配套措施3 4 第六章结论与展望3 9 参考文献4 1 附录。4 3 致谢5 1 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 进入新时期，随着经济的全球化、科技的进步、经济危机阴影挥之不去和消 费者理念的变化等各种不确定性因素的出现，各类企业外部经营环境的变化越来 越快，不确定风险使得企业管理者在经营过程中遇到越来越多的困难。但是，企 业管理的实践者和研究者都己形成一个共识：不确定性已经成为新时期企业所面 临竞争环境的主要特征，因此企业需要时刻警惕风险的出现。为了有效应对风险， 企业管理的实践者和研究者都同时把人力资源管理作为了重要的实践和研究方 向。 人力资源是企业保持长久竞争优势的重要资源，对人力资源进行有效地管 理，将是企业获得更大发展的重要影响因素。企业对入力资源的管理最终目的仍 然是提高企业的总体经济效益，保持企业的竞争力，而企业的经济效益跟人力资 源管理中绩效管理是紧密相连的。作为人力资源管理中重要组成部分，绩效考核 是当今企业广泛用以开发人力潜能的有效工具，实施绩效考核，关注绩效改进是 企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，因而对企业员工绩效考核的研究 具有很可观的现实意义。 本研究选题是基于实际及理论研究状况而产生，其主旨在于通过对天津外轮 理货有限公司中层管理人员绩效考核现状的研究，发现公司对中层管理人员进行 绩效考核存在的一些问题，分析原因并提出解决办法，为天津外轮理货有限公司 提供一些本人的见解与建议。 1 2 研究目的和意义 企业工作人员的能力评价、薪酬激励、培训、晋升、转岗和调动都要以绩效 考核为依据。合理有效的绩效考核，在企业中具有导向、激励、教育培训、反馈 控制与沟通作用。 绩效考核是管理者运用科学的方法以预先确定的标准和一定的考核顺序，对 员工的工作行为、工作能力和工作成绩进行定期与不定期的考察与评价的过程， 并用考核结果来判断员工符合其岗位的要求。本文通过对天津外轮理货有限公司 当前绩效考核现状的调查与分析，运用现代科学的绩效考核理论，结合公司实际 情况，制定出更合理的绩效考核体系，帮助天津外轮理货有限公司解决绩效管理 的困境。本文对天津外轮理货有限公司中层管理人员进行绩效考核再设计的目的 天津工业大学硕士学位论文 是为了有效、有针对性地激励中层管理人员，不断提升天津外轮理货有限公司中 层管理人员的绩效水平，以支撑公司达到战略目的。通过建立科学有效的绩效考 核体系，向天津外轮理货有限公司中层管理人员有效传递经营压力，触发他们的 工作活力和干劲，推动在各部门内营造人人努力的局面，促进公司各项事业平稳、 快速发展。 企业管理最根本的是对人的管理，即人力资源的管理，而绩效考核是企业管 理、特别是人力资源管理的关键和基础，对增强企业竞争力，促进企业发展有着 积极的作用。在市场竞争日益激烈的今天，国有企业要面对新形势、新环境，把 握机遇、迎接挑战，就必须搞好企业内部的管理，尤其是搞好企业人力资源的管 理。企业中层管理者是企业战略目标实施过程中的实际执行者，在一个企业的改 革发展中具有极其重要的地位，企业的方针目标需要通过中层把它细化到各个部 门，与本部门的实际相结合，领导部属实现部门目标，从而实现企业的战略目标， 所以中层管理者能否高效发挥作用直接影响企业的运营效率和市场竞争力，而中 层管理人员潜能发挥如何，与企业对其科学有效的绩效考核与合理的激励措施是 分不开的。因此，对企业中层管理人员进行绩效考核在企业中具有非常重要的意 义。 企业中层管理人员的薪酬和晋升都与绩效考核紧密挂钩。但是，企业对中层 管理人员绩效考核的目的绝不仅仅是为职位薪酬调整和晋升提供依据，更是为了 使个人、团队业务和企业的目标密切结合，明确要达到的结果和所需要的具体领 导行为，提高对话质量，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同 责任，在工作要求和个人能力、兴趣以及工作重点之间寻求最佳的契合点。 本文以天津外轮理货有限公司作为研究对象，旨在研究分析该公司中层管理 人员在绩效考核方面存在的问题，提出有针对性的改进方案，提高绩效考核的效 果和质量。由于外轮理货行业是全国性的行业，也是港航交接中的一个重要行业， 故本文所选取的公司，具有一定的代表性，对与本行业或相近行业中层管理人员 绩效考核体系的建立具有一定的借鉴作用。同时，充分考虑天津外理公司的人才 结构和历史沿革等现状，在稳健发展的前提下，以“系统思考，逐步提高”的原 则，分步骤引入绩效考核体系，通过中层绩效考核的先行应用为下一步顺利推进 全员绩效考核做好铺垫。 1 3 研究方法和论文架构 1 3 1 研究方法 本文的研究方法是：从理论分析入手，结合天津外轮理货有限公司的实际情 况，利用人力资源管理理论的绩效考评成分，运用文献研究法、调查访谈法、理 第一章绪论 论研究与实例研究相结合的方法和继承性与开拓性相结合的方法，对天津外轮理 货有限公司中层管理人员绩效考核进行系统研究。通过阅读大量与本文命题相关 的文献，了解和掌握近十年国内外关于本命题的研究成果，为本文提供理论基础； 根据理论基础，通过调查访谈法，以天津外轮理货有限公司中层管理人员绩效考 核作为实例，将理论与实例相结合，得出具有说服力和借鉴性的结论；在论文的 构思和行文的过程中将秉承继承性与开拓性相结合的方法，在充分利用现有的理 论的基础上，总结自己在实践过程中所得到的心得经验，提炼出自己的观点，使 得论文内容具有开拓性和参考性。 本文研究的是天津外轮理货有限公司中层管理人员绩效考核，要研究天津外 轮理货有限公司中层管理人员绩效考核，就要知道什么是绩效考核，本文首先要 利用文献研究法提出目前国内外相关理论，在此基础上，对天津外轮理货有限公 司中层管理人员绩效考核进行全面系统的论述，实例分析将是本文重要分析方 法，在本文的论述过程中起到重要作用。 1 3 2 论文架构 论文研究内容将包括六章： 第一章为绪论：简单介绍本文的选题背景以及研究意义，给出本文的主要研 究内容和说明主要研究方法。 第二章综合阐述绩效考核的相关理论，对目前国内外绩效考核研究现状和本 文将会涉及的相关理论进行简要阐述。 第三章介绍天津外轮理货有限公司中层管理人员绩效考核现状，包括公司的 发展概况、人力资源概况、现行绩效考核流程、绩效考核指标以及绩效考核结果 的应用。在这个基础上，指出当前绩效考核存在的不足，找出问题展开分析。 第四章为天津外轮理货有限公司中层管理人员绩效考核的再设计。从改进的 目的和原则出发，提出绩效考核体系设计的基本思路，导入建立指标体系的观点、 评价标准、方法、从而完成天津外理公司中层管理人员绩效考核体系的建立，构 建出全面有效的绩效考核改进方案。 第五章制定绩效考核的实施保障措施。制定一系列保障措施用来保障绩效考 核的良好实施。 第六章为结论与研究展望：总结全文的研究结论和主要工作，并就一些尚待 研究的问题加以说明。 为了能够清晰直观的表达本论文的框架结构，现给出本文的框架图卜1 。 天津工业大学硕士学位论文 图卜1 论文框架图 第二章绩效考核理论综述 第二章绩效考核理论综述 2 1 绩效考核的基本理论 2 1 1 绩效概述 绩效具有非常丰富的含义，一般来说，绩效是指一定组织中个体或群体的工 作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。从定义中 可见，绩效既包括个体或群体劳动的直接成果和工作业绩、最终效益，也包括劳 动活动中个体或群体的工作行为和行动表现。 2 1 2 绩效考核概述 绩效考核是指组织对员工绩效进行考核和评价的过程。具体来说，是组织对 其成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，以事实为依据，进行的定性与 定量相结合的评价，以表明员工对组织的贡献程度。 具体来说，对绩效考核可以从以下三个角度来理解：一是绩效考核是从企业 经营目标出发，对员工工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相 结合，推动企业经营目标的实现。二是绩效考核是人力资源管理系统的组成部分， 它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核。三是绩效考核是 对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩所进行的以事实为依据的评 价。 2 1 3 绩效考核的意义和作用 企业的核心竞争力是企业战略发展的中心，它决定了企业战略活动的有效 性。因此，从企业发展角度来看，如何通过科学合理的绩效考核体系发现企业自 身在竞争过程中已经出现的问题和潜在的问题，并根据企业的实际情况随时调 整，以不断加强自身的核心竞争能力，适应竞争的需要，对于企业发展战略目标 的实现而言具有重要意义。从员工发展的角度来看，传统的绩效考核目的主要是 利用其考核结果为员工的晋升、调任、解雇、报酬等提供决策依据。而现代绩效 管理中，主管部门的重要任务之一是改善员工的工作方式，从而在根本上提升员 工和企业将来的绩效水平，而不仅仅是评价员工过去的业绩。绩效考核为评价员 工个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道，有利于企业为员工制定训练、发 展和职业生涯发展规划。绩效考核的结果被广泛应用于员工晋升、调配、薪资调 整、奖惩、培训等工作中，对于激励员工、提高组织绩效、保证人力资源管理公 正有效有着重要意义。 天津工业大学硕士学位论文 具体来说，绩效考核具有以下几方面的作用： 1 在任职者个人发展方面的作用 ( 1 ) 绩效考核可以作为任职者对个人发展进行计划的依据。通过绩效考核 结果的反馈，被考核者可以了解到自身的优缺点，便于制定自己的最佳发展计划。 ( 2 ) 对任职者具有强化激励作用。通过绩效考核的方式来对员工绩效的高 低进行鉴别，一是可以对员工的工作成果加以肯定，指出其优点所在，让其继续 保持、再接再厉；二是可以指出员工的工作不足之处，找到问题的所在，明确改 进方向，这对企业所有员工在以后的工作中扬长避短，提高工作效率，起到了积 极的作用。此外，通过绩效考核，激励员工在工作上积极竞争，将企业的竞争机 制加以落实，进一步增强了企业的竞争活力。 2 在组织管理方面的作用 ( 1 ) 绩效考核是改进组织工作的一个重要措施。一个组织除了利润、成本 等效率指标外，对员工绩效考核的结果也可以反映出整个组织的效率情况。员工 说出自己的一些合理建议，组织从中分析出工作存在的失误，进而可以有目的、 有针对性地改进。 ( 2 ) 为组织正确用人提供前提和依据。员工能否对本组织的环境及时适应 并完全融入，是否真正具备组织对素质与能力的要求，以及能否在本组织中发挥 其长处、达成良好的绩效，通过绩效考核可以评价鉴别出人员的品德、才能、优 点和缺点，发现优秀员工，并保护奖励优秀员工。 ( 3 ) 为组织进行岗位调配、人员晋升和淘汰提供客观依据。通过绩效考核， 企业可以充分了解员工的工作态度、能力和工作结果，充分了解员工与各岗位的 匹配程度和员工具有的发展潜力，做出符合员工实际情况的岗位调配、晋升和解 聘的重要决策。 ( 4 ) 为员工薪酬制度的设立和调整提供了参考依据。根据员工工作绩效的 大小决定薪酬的高低体现了按劳分配、多劳多得的分配原则。员工只有对薪酬发 放感到公平与合理时，其工作积极性才能充分调动起来。 2 1 4 绩效考核方法概述 绩效考核的方法很多，据统计有百余种。每种方法都反映了一种具体的管理 思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的方法又都具有自己的 局限性与使用条件范围。目前在企业中比较常用的方法有3 6 0 度绩效考核法、关 键绩效指标考核法( k p i ) 、目标管理法( m b o ) 、主管述职考核法。 1 3 6 0 度考核方法 此方法又称为全视角考核方法，它是指由被考核者的相关人员，包括直接上 级、直接下级、工作中密切接触的同级同事、被考核者本人等对其业绩进行考核。 第二章绩效考核理论综述 在3 6 0 度考核中，需要为各个考核者的评价赋予一定的权重。由于直接上级对被 考核者的工作了解深度和广度较大，评价可能会全面一些，因此，可以赋予其较 高的权重；而同级同事和直接下属虽然对被考核者的工作有一定的了解，但其了 解的深度和广度往往比较有限，据此来对被考核者进行绩效考核难免会有失偏 颇，不够全面和准确，因此，赋予同级同事和直接下级的权重通常要小一些；而 被考核者的自我评价通常有自夸和失之过宽的弊端，因此，其权重往往很小，甚 至在有些企业中它的权重为0 ，被考核者的自我评价仅仅是作为绩效考核的一种 参考。 2 关键绩效指标考核 关键绩效指标( k e yp e r f o 珈a n c ei n d i c a t o r ) 简称为k p i ，是指企业宏观战 略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果 的监测指针。其主要过程为：第一步由企业高层领导确定企业未来发展战略目标， 在企业会议上将评估企业价值的重点，即企业的关键业务找出。第二步是通过头 脑风暴法的实施，将关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) 找出，也就是企业级k p i 。 第三步，以企业级k p i 为依据，各部门主管将部门级的k p i 建立起来，且分解相 应部门的k p i ，对实现目标工作的流程以及相关的要素目标予以确定，分析技术、 组织、人等绩效驱动因数，将各部门级的k p l 分解出来，方便考核指标体系的确 定。各部门主管及部门k p l 人员再汇聚在一起进一步细分k p i ，使各职位的业绩 衡量指标得以形成，可以此为依据对员工实施考核。也就是说，企业级的k p i 是 形成部门级k p i 的依据，高层对中层工作目标的订立则要以部门k p i 为依据。这 一k p i 体系的建立和测评，把员工与部门、企业的利益有机地结合在一起，促使 员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致发展，最终 提高整个组织的绩效管理水平。通常情况下，k p i 用来反映策略执行的效果。 k p i 是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。它 来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业战略成功的关键驱动 因素。设立k p i 的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的 经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的措施。k p i 集中测量人员的业绩行为，简单明了，少而精，可控可管理；使管理者明确部门 职责及价值，有助于打破部门本位主义，着眼于整个组织看待自己。 3 目标管理法 目标管理法( m a n a g e m e n tb y0 b j e c t i v e s ，m b 0 ) 也是使用非常普遍的绩效 测评方法。一般而言，船0 是一个设置和评价目标的过程，在这个过程中要制定 组织、部门、部门经理和员工个人的目标。美国学者m c k o n k i e 于1 9 7 9 年给出了 一个有关m b o 的一般定义：“m b 0 是一种管理过程，在这个过程中通过使主管人 天津工业大学硕士学位论文 员和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满 足。这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。 在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一步的取得和目标的实 现是可以测量和监控的。” 目标管理法的具体操作，可以分为四个步骤： 绩效目标的设定：明确组织战略，自上而下逐级分解组织目标( 目标是具体 的、富有挑战的、可测量的、现实的、可实现的) 。上下级就绩效标准及如何测 量达成共识。 确定目标达成的时间框架：确定各项绩效目标和指标的重要程度。上下级就 绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。 实际绩效结果与预期绩效目标相比较：发现异常的绩效水平分析产生原因。 上下级就绩效改进达成共识，制定解决办法和改进方案，为目标修正提供反馈信 息。 设定新的绩效目标：根据组织战略及评估结果调整绩效目标，为新一轮绩效 循环设立绩效标准，上下级共同确定绩效目标并就如何测量达成共识。 目标管理法应用广泛，它的一个显著特点是将目标层层分解并落实到人，形 成一个目标链锁活目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才 能完成。目标管理法考核标准按照客观条件设定，考核较为公平。对组织内易于 度量和分解的目标会带来立竿见影的效果，实用性强，费用不高。有助于改进组 织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 4 主管述职考核法 述职考核是由岗位人员作述职报告，把自己的全年履职情况、工作业绩、管 理成效以及存在的问题和今后努力方向等反映在报告内的种考核方法。主要针 对企业中高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础 上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业， 本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥的作用状况。 纵观以上四种绩效管理方法，没有任何一种是十全十美的。所以在选择绩效 考核时应该与本企业的性质、规模、发展阶段和行业特点等结合考虑，结合天津 外轮理货有限公司的发展现状，本文采取3 6 0 度绩效考核法与关键绩效指标考核 法、目标管理法与主管述职考核法综合使用的策略，通过它们之间一定比例的相 互牵制使总的评价尽可能做到客观、公证和准确。 第二章绩效考核理论综述 2 2 国内外研究的综合评价 2 2 1 国外研究现状 国外关于绩效考核方面的研究大致集中在以下三个方面： 关于绩效考核的具体含义，国内外存在不同的观点。美国著名学者马西斯和 杰克逊都认为“绩效考核是评估员工完成工作任务的程度，然后再把信息传递给 员工的过程，这样的考评也叫员工评定、员工评估和绩效评估”。e b f l i p p o 却 认为绩效考核是“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜 力，进行有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评价”。韦恩蒙迪等人认为， 绩效考核就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度”。日本学者依 山吹太郎认为：“绩效考核是对雇员与所承担职务有关的业绩、能力、业务态度、 性格、业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程”。 由此可见，人们对绩效考核的理解随评估对象、目的不同而不同。在关于绩 效考核层次的研究中，国外学者普遍认为绩效的考核包括三个层次：组织绩效、 个人绩效和团队绩效。组织绩效是侧重强调集体性绩效，关于组织层面衡量，布 雷德拉普认为组织绩效包括了三个主要方面的内容：满足顾客需要程度的有效 性、组织完成工作的效率以及组织应对危机和变革的准备程度。在衡量个体绩效 上，具有代表性的是莫托维德罗和鲍曼于1 9 9 3 提出的绩效二维模型中将个人绩 效划分为任务绩效和周边绩效，成为近年来研究颇多的课题。任务绩效侧重于与 具体岗位的工作职责直接相关的活动，它是传统绩效考核的主要成分。而周边绩 效更加侧重于考评与工作绩效相关的某些品质特征，它不是直接的生产服务活 动，而是构成组织成员问的相互协作、共同努力的因素之一。在团队绩效的衡量 上，学者n a l d e r 认为团队的绩效主要包含了三个主要方面的内容：一是团队成 员协作生产的产量；二是团队对其成员施加的影响作用；三是提高团队互相协作 的工作能力为了提高组织的绩效。n e w m a n 和w r i 曲t 分别从三个角度来考察了团 队绩效：团队个人的工作绩效、在一定工作时间内团队共同完成工作的情况、一 定工作时间内团队共同完成工作的质量。关于团队绩效，g u z z o 和s h e a 还提出 了团队绩效评估的“输入一过程一输出”模型。 关于绩效考核方法方面的研究，最简单、最普遍使用的传统绩效考核方法有 很多，包括：书面报告法、分别评分法、先后排序法等。而随着美国在各个有关 学科的进一步发展，许多新的考核方法也随之大量出现，例如：在第一次世界大 战期间美国陆军采用了评定尺度法；随后圣保罗人事局的普罗布斯特在1 9 2 0 年 提出了著名的对照评价法；在二战期间，美国军队在挑选军事人才时首先使用了 评价中心的方法，这种方法在二战结束后开始引入了企业界，该方法迅速应用于 天津工业大学硕士学位论文 评价企业高级管理人员的综合能力；从1 9 5 1 年开始，美国人事委员会实行工作 标准评定法；2 0 世纪五十年代中期，塞拉来根和伯恩斯共同创立了关键事件记 录法，与此同时著名管理学家彼得德鲁克首次提出了目标管理( 船o ) 这个概念； 1 9 6 3 年，美国学者史密斯和肯德尔提出了行为锚定测评法( b a r s ) ；1 9 6 5 年美国 学者布兰兹介绍了混合标准测评法：近些年来，通过美国管理大师罗伯特卡和 复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿对1 2 家大型企业业绩评价体系的成功经 验的研究，他们提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具；同一时期，c e s c h n e i e r 、r w b a i r e d 等人在绩效考评t h ep e r f o r m a n e em a n a g e m e n t s o u r c e b o o k 一书中论述如何建构成功的绩效考评系统。 总的来说，国外研究比我国起步早，在一些国家应用比较广泛，目前的研究 内容日趋深入、考核的方法日趋科学。 2 2 2 国内研究现状 我国的学者对绩效考核方面的研究起步较国外要晚，一直以来我国学者更多 的是研究如何将国外已有的研究成果应用于实际操作。随着世界经济联系的日益 紧密，绩效考核作为现代人力资源管理的重要内容，国内学者研究了众多国外先 进理论并且引入国内，与此同时国内一些从事人力资源管理工作的实践者在实际 工作中也取得了很多宝贵的经验，我国对关于绩效考核的理论研究也取得了较大 的成绩，取得了重要突破。 2 0 世纪末刘玉凡、王二平两位学者在对大五人格因素与职务绩效的关系研 究后，得出一个结论：由于人格的复杂性，大五人格因素中每个维度下的子维度 可以代表人格的不同方面，各种因素对绩效的影响是有很大区别的，对于不同的 职务和岗位就应该区别研究子维度与职务绩效的关系才符合实际，鉴于文化背景 的不同，国外关于绩效的含义就很可能不能够适用于中国的实际情况，我们国家 的企事业单位关于情境绩效的见解与国外存在差异，所以国外考核情境绩效的方 式和工具就不能用来评价我国企事业单位员工的关系绩效，而应该根据实际情况 重新设计考核方式和工具，但是绩效指标的设计比较复杂，对于不同的岗位和员 工不能用相同的考核方式，因而指标就应该多设一些，对不同的岗位和员工应用 不同的指标。 国内胡祖光教授对委托一代理制度的长期研究，总结了一种对代理人的更为 有效绩效考核方法，即联合利润基数确定法。该方法的主要内容胡教授用2 0 字 的口诀概括：各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。这就是刖( 胡 氏) 绩效考核方法，该考核方法具有操作简单的特点，缺点是不能全面地对代理 人的绩效考核进行考核，并且联合基数确定法中一些重要的参数的确定较为主 观，该方法让代理人产生短视行为，只是注重短期的经济效益而忽略了企业的长 第二章绩效考核理论综述 期发展。 西南交通大学李永健教授认为绩效管理是战略管理一个非常重要的有机组 成部分，建立绩效管理体系应该处理好绩效管理与人力资源管理、绩效管理与激 励体系等一系列影响因素之间的关系。 杜胜利学者在企业经营业绩评价对绩效考核对象进行了区分，对企业经 营业绩和企业管理者经营业绩分别进行评价，因此在对企业经营业绩的评价和对 企业管理者的经营业绩进行评价应该使用不同的考核指标体系，他提出了由财务 评价指标、过程评价指标、客户评价指标等组成的体现财务指标与非财务指标相 结合、结果静态评价和过程适时动态评价相结合、有形业绩和无形业绩评价相结 合、所有者利益和市场顾客导向相结合这四结合的评价指标体系。 陈刚、吴焕明两位学者经过研究中指出，一是考核制度的建立要科学合理， 包括考核标准要清晰明了，重要的考核项目不可以出现遗漏，考核指标和绩效应 该有密切的联系：二是绩效考核应严格按程序操作，包括要选择合适的考核方法， 科学地运用考核方法。 人力资源学者彭剑锋总结了中国企业绩效评价的发展过程，他认为中国企业 绩效评价经历了平均主义思想下的赏罚调剂、主观评价、德能勤绩评价以及量化 考核与目标考核等四个阶段，他指出国际上实力强大的公司的实践表明，绩效考 核主要是将企业的战略目标细化为可以衡量的指标，企业所有成员都应围绕企业 战略落实这些细化的指标，以便企业的战略得以实现。 学者吕守升把绩效考核比喻成“双刃剑”，他认为绩效考核之所以能够帮助 公司获取竞争优势，是因为企业的绩效管理具有监督和引导的作用，绩效考核最 主要的作用就是把监督和引导的职能有效结合起来，即将目标管理( m b 0 ) 与行 为评价有效地结合起来。 中科院心理所课题组的专家通过对3 5 家国有大中型企业的中层管理者进行 研究，提出了中层管理人员的绩效考核指标，并将绩效考核指标从结构上分为六 个维度：部门成员态度，团队管理维度，总体工作维度，工作关系处理 维度，职能维度，时间管理维度。这六个维度基本上涵盖了管理工作所有的 内容，可以对管理人员的绩效做全面的衡量。 天津工业大学硕士学位论文 第三章天津外理公司中层管理人员绩效考核现状及问题分析 第三章天津外理公司中层管理人员绩效考核现状及问题分析 3 1 天津外理公司的概况 3 1 1 公司简介 天津外轮理货有限公司( 以下简称天津外理公司) 为天津港( 集团) 有限公 司下属子公司，该公司为天津港集团股份有限公司与中国外轮理货总公司共同出 资组成的有限公司。天津外理公司具有公正性、服务性、涉外性的工作特性，是 为航行于国际、国内航线的船舶在天津港装卸件杂货、集装箱、装拆箱和水尺计 量提供公证性服务的理货机构。该公司的发展定位为：依托港口、服务市场、一 业为主、多元发展、科学管理、行业领先。 天津外理公司是国内外知名的理货公司，是国家二级企业，于1 9 9 6 年通过 国际标准i s 0 9 0 0 0 系列认证，2 0 0 6 年相继取得g b t 1 9 0 0 卜2 0 0 8 、g b t 2 4 0 0 卜2 0 0 4 、 g b t 2 8 0 0 卜2 0 0 1 质量、环境、职业健康安全管理体系认证证书。 3 1 2 公司组织结构 天津外理公司采用的是直线职能制的组织结构，公司实行总经理负责制，下 设1 个副总经理，1 8 个职能部门。总经理分管人力、财务等行政部门，副总经 理分管业务，党委书记负责党委办公室，工会主席负责工会办公室。 天津外理公司的组织结构如图3 1 所示： 图3 1 天津外理公司的组织结构图 3 1 3 公司人力资源的数量与结构 截止到2 0 1 2 年8 月，公司现有在岗在册员工总数为2 9 7 人( 其中管理岗2 8 9 天津工业大学硕士学位论文 人，操作岗8 人) ，劳务用工3 4 6 人，用工总数6 4 3 人。 在岗在册2 8 9 名管理及专业人员各系统内数量及结构如图3 2 所示。 图3 22 0 1 2 年管理人员数量及结构 总体来看，各类管理员工中，经营业务系统员工的总体数量最多，占管理人 员总数的8 8 6 ，基本体现了公司主营业务特点。 3 1 4 公司中层管理人员概况 截止到2 0 1 2 年8 月，公司在职中层管理人员总数为2 6 人，占经营管理干部 队伍的8 7 ，是企业发展壮大的核心力量，在企业日常运营过程中起着承上启 下的作用。中层管理人员分布在企业的各部门和基层理货办事处，为了便于观察， 笔者将公司2 6 名在职的中层管理人员按照岗位性质分为党群类、行政管理类、 信息技术类、经营管理类4 个板块。具体人员分布见表3 1 。 表3 1 外理公司中层管理人员岗位分类表 岗位类型人数人员范围 党群类 2 党委办公室主任、纪委办公室主任 总经理办公室主任、人力资源部经理、计划财务部经理、