（工商管理专业论文）集成化供应链管理战略及实施研究.pdf

中文摘要 摘要：随着科学技术的迅猛发展，特别是信息技术的日益更新，传统的企业管理模 式，即单个企业内部管理，越来越不能适应这一新的变化。因此为了提高企业在复 杂经营环境中的竞争力，各种新的管理思想应运而生，如特许经营、虚拟企业、跨 国企业经营、全球制造、供应链管理等。本文围绕着供应链管理战略和实施展开， 阐述在每一阶段采取的策略。特别强调企业在建立供应链建设时要分析供应链的 类型和企业在供应链的角色，在实施供应链管理过程中要重视与供应链中的合作 伙伴建立战略合作关系。 加入w t o 后，给我国的供应链的研究和实践带来了很大的机会，供应链管理、 和实践在我国迅速的发展了起来，但是任何管理模式都不能脱离企业本身的实际， 供应链管理思想在我国从认识、接受到实现需要有一个过程。本文分析了集成化 供应链管理在我国的发展现状和发展阶段，提出在全球化条件下我国企业应对国 际竞争在供应链管理方面应采取的措施。论文列举了海尔的集成化供应链管理的 成功案例，并针对高丽制钢( 中国) 供应链管理存在的问题进行了分析，提出了 设计方案，希望能给类似企业的集成化供应链的实现提供借鉴。 关键词：集成化，供应链，战略，步骤 a b s t r a c t a b s t r a c t ：w i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fs c i e n c ea n dt e c h n o l o g y , e s p e c i a l l yt h e i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y ，t r a d i t i o n a l m o d eo fe n t e r p r i s e m a n a g e m e n t , n a m e l y i n n e r - m a n a g e m e n to f s i n g l ee n t e r p r i s e ，c a n ta d a p ti t s e l f t ot h en e wc h a n g i n g t h e r e f o r e n e wm o d e so fm a n a g e m e n ts u c ha sl i c e n s em a n a g e m e n t , d u m m yc o m p a n y , g l o b a l m a n u f a c t u r i n g , s u p p l yc h a i nm a n a g e r n e n te t e a r ec o m i n gi n t ob e i n g t h i st e x ta r o u n d t h es t r a t e g ya n di m p l e m e n to ft h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , e x p o u n dt h ea p p r o a c h e s s h o u l db ea d o p t e da ：tv e r ys t e po fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h i st e x te m p h a s i z e st h e i m p o r t a n c eo fa n a l y s e so fs u p p l yc h a i nt y p ea n dr o l eo fe n t e r p r i s eo fw h o l es u p p l y c h a i n , a d v i s ee n t e r p r i s e sp a ym u c ha t t e n t i o nt ot h es t r a t e g yp a r t n e r s h i pa m o n gs u p p l y c h a i n a f t e re n t r a n c eo fw t o ，t h er e s e a r c ha n df u l f i l l m e n to ft h e s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n tg o tab i gc h a n c eo fd e v e l o p m e n ti n o u rc o u n t r y h o w e v e ra n y m a n a g e m e n ts t y l ec a n ts e p a r a t ei t s e l ff r o ma c t u a lc o n d i t i o no fe n t e r p r i s e t h e r ei sa l o n gw a y f o r1 1 5t og oi nt h ep r o c e s so fu n d e r s t a n d i n g , r e c e i v i n ga n dr e a l i z i n gs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n ti no u rc o u n t r y t h i st e x td o e sr e s e a r c hi nt h ep r e s e n td e v e l o p m e n t a n db e l o n g e ds t e po fs u p p l yc h a i ni no u rc o u n t r y , a n a l y s e st h es t r a t e g ya n da p p r o a c h w h a te n t e r p r i s e ss h o u l da d o p ti nt h ep r o c e s so fs o p p l yc h a i nm a n a g e m e n tu n d e rg i o b a | c o n d i t i o n s t h et e x te n u m e r a t e ss o m es u c c e s s f u le x a m p l e so fi n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n m a n a g e m e n ts u c h 鹪h a l e r , a n a l y s e se x i s t e n tp r o b l e mw h a tk i s w i r e ( o a i n a ) m e e t si n t h ep r o c e s so f s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti m p l e m e n t , a n dp u t sf o r w a r ds o l u t i o n st ot h e s e p r o b l e m s is i n c e r e l yh o p ee n t e r p r i s e st h a tw a n tt oi m p l e m e n ti n t e g r a t e ds u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tc a nd r a wl e s s o n sf r o mt h i st e x t k e y w o r d s ：i n t e g r a t i o n , s u p p l yc h a i n ，s t r a t e g y ，i m p l e m e n t 致谢 本论文的工作是在我的导师姚家奕教授的悉心指导下完成的，姚家奕教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 姚家奕老师对我的关心和指导。 北京交通大学工商管理学院的各位老师，三年来不辞辛苦往返北京与青岛之 间为我们授课，使我们受益匪浅，在此表示感谢。 另外也感谢工商管理学校青岛班的各位老师，他们的帮助和支持使我能够在 学校专心完成我的学业。 引言 1 1 论文的选题背景及意义 随着经济的发展，影响企业在市场上获取竞争优势的主要因素也在发生变化。 与2 0 世纪的市场竞争特点相比，2 l 世纪地竞争又有了新的特点。 i 、产品的生命周期越来越短 2 、产品的种数飞速膨胀 3 、对订单的响应速度越来越快 4 、对产品和服务的期望越来越高 在这种情况下，传统的纵向一体化的管理模式已经不能适应市场发展的需。 在由“纵向一体化”的管理模式向“横向一体化”发展的过程中逐渐形成了供应 链管理思想。 所谓供应链。指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、 零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到 用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以 市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有着 直接的导向作用。供应链一般分为内部供应链和外部供应链。它们的区别是外部 供应链范围大，涉及企业众多，企业间协调更困难。我们一般研究的供应链管理是 指外部供应链的管理 供应链管理就是在商品供给的链条中，企业问就商品在流通过程中发生的各 种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的 共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 供应链管理是人们在认识和掌握了供应链的各环节的内在规律和相互联系的 基础上。利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对产品生产和流通过程 中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以 期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供 应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及 各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业问作为贸易伙伴，为 追求共同经济利用的最大化而共同努力。 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛 弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能 过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生 产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对 生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制 和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达 到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高 质量、高柔性和低成本的要求。 1 9 9 7 年p r t m 公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施 供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益： 总供应链管理成本降低超过1 0 ： 中型企业的准时交货率提高1 5 订单满足提前期缩短2 5 3 5 ； 中型企业的增值生产率提高超过1 0 ； 绩优企业资产运营业绩提高1 5 2 0 9 6 ； 中型企业的库存降低3 ，绩优企业的库存降低1 5 $ ； 绩优企业在现金周转周期上比一般企业保持4 0 6 5 天的优势。 另外良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、 改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低满意程度、降低库存、后勤成本， 单位制造成本、降低库存提高工作效率等方面获得满意程度。 加入w t o 之后中国企业更直接地感受到了全球市场的激烈竞争，跨国公司在 国内投资建厂及扩大在华采购都使中国企业越来越多的加入到全球供应链当中 去，中国现在被誉为“世界工厂”。但是大部分中国企业在跨国公司的供应链中只 处于配角的地位，只能被动的接受跨国公司的安排，利润也大部分被跨国公司所 赚取，中国企业只是获取了加工费。如何快速提升自己的管理水平，如何摆脱配 角地位建立以自己为核心的供应链是和很多国内大公司所面临的问题 另外，随着中国经济的快速发展，加大了对能源和资源的需求，部分资源出 现短缺现象，像石油、铁矿石等每年我国都大量进口，供应渠道不稳定，这就需 要政府和企业从战略高度出发，加强与能源和资源出口国和企业的战略合作，保 证我国的经济安全。 面对许多国内企业仍缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到 下游的仓库配送商、承运商直到零售商等集成的情况下，本文根据我国企业的实 际情况，研究实施集成化供应链管理所应采取的战略和步骤，希望能供国内企业 借鉴。 2 1 2 国内外集成化供应链管理的发展现状 供应链的产生是随着管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变而产 生的，“横向一体化”强调利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自 己核心竞争力的业务，而非核心业务外包给合作伙伴企业。“横向一体化”形成 了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿了所有企业的“链”。由于 相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有节点企业连接起来，便形 成了供应链。供应链管理的概念把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个供 应链，建立了长期的合作关系。 供应链管理虽然提出的时间不长，但是已经引起人们的广泛关注。特别是一 些著名企业如惠普、i b m 公司、戴尔计算机公司都在供应链实践中取得了成就。有 的学者认为，2 1 世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争。 近几年，供应链管理的研究与实践在我们国家发展非常迅速，特别是加入1 盯o ， 跨国公司扩大在中国投资建厂，物资采购，以及开展物流业务等为中国企业参与 全球供应链体系提供了良机，也加速了中国企业对供应链管理的认识和实践。 目前，我国的供应链管理呈现以下三个特点： 1 、连锁零售业成为推动国内供应链管理的重要力量。从世界供应链发展趋势 来看，愈接近消费者的企业，愈容易获得对供应链的控制权，尤其是在买方市场 成为常态以后，零售商作为供应链体系最接近消费者的一端，直接面向顾客，是 以顾客为中心的供应链经营理念的直接推动者。 2 、品牌生产企业成为另一支重要推动力量。近些年来，一些强势生产企业以 自己为主导构造供应链体系的势头日趋明显，并且取得了龙头地位。也有一些大 型工业企业与商业企业建立了联盟关系，打造以消费品生产企业为主导的供应链 管理，延伸自己的竞争优势。国内生产企业主导型的供应链管理有一个显著的共 同点：这些企业都是品牌企业，其产品具有很强的市场竞争力。可以预言，随着 中国品牌企业的逐步增多和规模的扩大，由消费品生产企业为主导建立的供应链 管理体系，将在日益扩大的范围内演变成一种趋势，并成为中国发展供应链管理 的又一重要推动力量。 3 、第三方物流逐渐成为中国企业开展供应链管理的重要支撑。第三方物流 ( t h i r dp a r t yl o g i s t i c s ，以下简称3 p l ) 的充分发展，是支持一国供应链管理走 向成熟的重要条件。中国的3 p l 是近几年才发展起来的，现在仍处于起步阶段。尽 管中国目前的3 p l 企业多数存在着这样那样的不足，但3 p l 受到高度重视并加速 发展的大趋势是不可逆转的。3 p l 必然在中国未来的现代物流和供应链管理中，成 为重要的支撑平台和服务者，推动国内供应链管理向着与国际接轨的更高层次发 展。 但是，外资企业在促进国内供应链管理发展的同时，也给中国企业带来了更 大的竞争压力。一方面，大多数中国企业自身的供销体系还相当落后，少数企业 现代理念的供应链管理尚处在起步阶段，由于受到传统的经营理念、经营模式及 整体经济环境的限制，中国企业开展供应链管理将会遇到很多的障碍。另一方面， 外资大企业的供应链网络是全球性的，中国只是其中的一段，且跨国公司都具有 先进的管理模式、巨大的企业规模，可以通过先进的全球化供应链系统有效地组 织生产、流通和服务，而中国的供应链管理在上述方面存在明显差距，基本上是 内需型的，尚未寻求在全球范围组织供应链管理，高效整合各国的生产资源和流 通服务，并在此前提下与外资企业开展同一层次上的竞争。 1 3 论文研究的内容 国际上对供应链的早期研究主要集中在供应链的组成问题、多级库存问题、 供应链的财务问题等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近年来的研究主要 把供应链看作一种战略性的管理体系，对它的研究扩展到了所有加盟企业的长期 合作关系，特别是集中在研究合作制造和建立战略合作伙伴上。 国内对供应链研究的时间很短。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供 应商- n 造商这一层面上，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、 控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑完整的供应链，也没 考虑供应链管理的战略性问题。目前在我国企业中形成真正意义的供应链还不多。 本文通过根据供应链管理的基本原理，分析了实施集成化供应链管理所采取 的战略和步骤，以及每一步骤的特点和采取的策略。同时根据我国企业的供应链 发展现状，探讨我国企业在全球环境下，如何快速实现从传统的管理模式向集成 化供应链管理模式的转变，面对国际竞争。论文在编写过程中应用了例证法，反 证法等写作方法。 4 2 集成化供应链管理的原理和战略 2 1 集成化供应链管理的基本原理 供应链管理模式是在其他管理模式的基础上发展而来的，在研究供应链管理 的过程中，人们总结了以下基本原理。 1 、资源横向集成原理 传统的管理模式的主要特点是“纵向一体化”。这种模式增加了企业的投资 负担，企业必须筹集资金进行假设，然后自己进行经营管理。因为企业在发现一 个新的市场机会时，要进行扩建和改建，延长了企业响应市场的时间，企业还要 承担丧失市场时机的风险。“纵向一体化”模式还迫使企业从事自己不擅长的业 务。这样的管理模式显然不适应瞬息万变的市场需求。在这种情况下，“横向一 体化”管理模式应运而生，并最终形成供应链管理思想。“横向一体化”强调资 源在企业间进行横向集成。 资源横向集成揭示的是新经济形势下的一种新思维。在经济全球化迅速发展 的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市 场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型 的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成 “强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提 高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 2 、系统集成原理 供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有 特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控 制，把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构模式。在供应链管理条件下，资源的利用不再局限于企业内部，而是整个供应 链内。供应链内的企业通过建立战略合作关系，增强企业之间的信任，企业之间 分工合作，每个企业都把资源集中于自己的核心业务，再通过互联网技术加强供 应链内的沟通和协调，使供应链成为一个同步协作的有机整体。 3 、多赢互惠原理 5 供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切 合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制， 来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞 争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建 立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值 链上达到多赢互惠的效果。 4 、合作共享原理 合作共享原理具有两层涵义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何 企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而 企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业 必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关 系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势， 从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为，实施供应链合作关系意味着 管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术 的共享以及风险的共担。 信息共享是实现供应链管理的基础，准确可靠的信息可以帮助企业作出正确 的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础 之上，信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企 业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失 误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加 对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都 能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息 都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象，消除了 需求信息的扭曲放大效应。 5 、需求驱动原理 传统的生产模式是企业先根据市场做出预测，然后根据预测结果编制生产计 划，根据生产计划进行采购，生产，最后接到用户订单后交货。这种模式下，虽 然交货的速度较快，但是容易造成库存浪费，也不能适应个性化和快速变化的市 场需要。而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在 供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作 的驱动源。在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采 6 购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单， 产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购订单，原材料( 零部件) 采购订单再驱 动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求， 从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。 6 、快速响应原理 在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也 越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而 且要求的交货期越来越短。另外根据需求驱动原理，在供应链条件下供应链的运 作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然 后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料( 零部件) 采购 订单，原材料( 零部件) 采购订单再驱动供应商。从接到订单到交货要有一个交货 期的问题，因此，企业必须能对不断变化的市场作出快速反应，必须要有很强的产 品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求 的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。 7 、同步运作原理 供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多 种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和 谐而协调的关系才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点 企业之问的联合与合作以及相互之间在各方面良好的协调。 供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来 解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保 持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求 上游企业准时为下游企业提供必须的原材料( 零部件) ，如果供应链中任何一个企 业不能准时交货，都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断，导致供应链系统 对用户的响应能力下降，因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非 常重要的。 8 、动态重构原理 供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、 为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发 7 生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速 重构。市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是 供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看，组建基于供应链的虚拟企业将是供 应链动态快速重构的核心内。 动态重构原理特别适合于i t 等产品, i l l 务更新迅速的行业。 2 集成化供应链管理的战略 随着人们对供应链管理认识的不断深入，人们从供应链管理的实践中认识到， 要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问 题来考虑，而不是仅将其看作一种操作方法。供应链管理的战略，就是要解决一 个企业在实施供应链管理方式时所依据的方法和策略，避免走弯路或出现决策失 误等问题。 本人根据供应链的基本原理，总结了以下企业集成化供应链管理实施策略。 1 、供应链的建立要把用户的需求放在第一位。 集成化供应链管理的目的就是为了实现对用户需求的快速反应，提高供应的柔 性满足客户的个性化需求，以及通过加强系统集成降低供应链的整体成本。要始 终把客户的需求放在第一位，建立拉动式的供应链系统。在实现供应链管理以前， 先要根据供应链的产品特点，确定的供应链的类型。 根据产品在市场上的表现特点，我们将其分为功能性产品和创新性产品。在 实施供应链管理的时候，应根据不同的产品特点，选择和设计不同类型的供应链 系统。根据支持功能性产品和创新性产品的不同，供应链可分为两类：效率性的 供应链和响应性的供应链。效率性的供应链主要体现在供应链的物料转换功能， 即以最低的成本将原材料转化成产品，以及在供应链中的运输等。响应性的供应 链主要体现在供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市 场，对未知的需求做出快速反应等。像杂货、服装、石油和天然气等供需不确定 性都很低的功能性产品，实现供应链管理的目的是提高企业内部和企业之间的合 作效率，降低供应链的运行成本，与之相适应是效率性的供应链，像时装、计算 机和流行音乐等需求和供应的不确定性都很高的产品，实现供应链管理的主要目 的是及时交货，满足客户的需求，而对成本的考虑相对来说就比较小，与之相适 应的就是响应性的供应链。而如果不根据产品的特点进行分类，就会得到相反的 结果。 在供应链的类型确定以后，再根据供应链的需要选择合适的供应商，并把供 应商、生产商、分销商、至最终用户，形成网联体系，从相互之间的竞争关系变 成竞合关系。供应链建立和实施的目标都要围绕这一且标来进行，只有满足了客 户的需要，供应链中的企业才能实现自身的目标。 2 、要具有全球化战略，把企业景身于全球环境中去。 经济的全球化使得资源在全球范围内配置，商业结构从离散的国家市场和地 区市场转变为没有国界的全球市场。加入w t o 以后，跨国公司纷纷在中国建厂， 把国际市场摆在了家门口。一个走向世界参与全球竞争的企业，必须实行全球化 供应链管理，进行根本的流程重组，针对企业供应链运作采取整体的观点，而不 是将原先零散的、本地的物料采购、制造和成品分销“碎片”作简单的集合。必 须改变企业传统的以国家或地区为出发点的观点，建立全球运作的经营观，建立 全球化的认识问题和思考问题的价值观，找到适合本企业情况的供应链管理策略。 3 、合理分析企业在供应链中的位置。 企业在供应链中的地位是由市场供求关系所决定的。因为一个企业可能是供 应商，也可能是生产商，也可能是销售商，有时在供应链中处于上游，有时处于 中游，有时处于下游，在不同的供应链上扮演不同的角色，而且会随着供求关系 而发生变化。企业在实施供应链管理过程中既要争取成为核心，也要甘心当配角。 根据结点企业在供应链中的地位、重要程度、可将企业分为供应链管理的主 体企业和客体企业。主体企业是指在供应链管理中占主导地位，对供应链的业务 起主导作用，参与或退出都会对供应链产生明显变化，在本行业中也具有较强实 力和行业地位或者拥有决定资源的结点企业，而客体企业是指在供应链中不起主 导作用，处于被动响应角色的企业。根据供应链的主体企业的个数不同，供应链 分为团队式合作群体和卫星式合作群体，卫星式合作群体只有一个主体企业，而 团队式合作企业有多个主体企业，下面图2 - 1 是团队式合作群体的结构图 图2 - 1 团队式合作群体 9 j e 塞窑适太堂童些亟堂僮逾塞2 篡虞丝岱廛壁筐墨的厘堡垫丝堕 主体企业在供应链中担任协调主体的角色，它对供应链的运作起着推动性的 作用，在促进结点企业提升实力，保持良好商誉度，加强知识积累等方面都有重 要影响，同时还担负着系统构建，客体企业选择等责任。在主体企业中，对整个 供应链的运作起着关键主导推动作用的是供应链的核心企业，核心企业在供应链 中扮演了中心的角色，对供应链的运作起着重要的影响作用。作为核心企业可以 在构建供应链过程中优先考虑自己的需求，而作为客体的企业往往只有被动的接 受。 在当今的买方市场条件下，企业在供应链的构建过程中要有准确的定位，既 要与供应商建立以自己为核心企业的供应链，又要作为供应商参与到其他供应链 当中去，充当不同的角色。市场是不断发展变化的，企业在供应链中的角色也应 该是不断发展变化的，合理的角色定位对企业来非常重要，且不可为片面追求核 心角色而影响合作。 4 、在实旋过程中应遵循循序渐进的原则。 由于供应链管理模式在中国的发展时间不是很长，企业的管理水平也不同， 在对供应链管理认识上也不同，所以企业在集成化供应链的实现上，不可生搬硬 套或者一蹴而就，而应该根据企业现状，逐渐展开。先搞好企业的基础建设，实 现职能集成管理和企业内部集成，然后实现外部集成化。生搬硬套，盲目上马是 不会成功的。另外期望依靠一种管理模式就彻底改变企业面貌的想法是不可行的， 集成化供应链的实施，不仅依靠企业高层具有较强的供应链管理的战略认识，而 且依靠基层人员的具体实施；不仅要实现企业内部的集成管理，而且要实现与外 部企业的集成管理；不仅要依靠思想上的转变，而且要依靠信息技术等各种手段 的实施。集成化供应链的实施是一个复杂的系统工程，要实现这一目标要根据企 业情况，分阶段逐步实施。 5 、重视渠道建设和优化，实施业务流程再造。 供应链好比一条管道，里边有工作流、物流、资金流与信息流，要对企业内外 资源进行整合，流程进行优化。渠道设计是供应链管理的重要内容之一。战略渠 道设计就是通过网络分析，优化确定供应链的制造厂家，分销中心，仓库等设施 的位置和数量，使物流系统合理化，获得合理的运输和库存成本。网络设计是一 个复杂的系统工程，要从供应链管理的战略高度，从供应链管理整体的角度而不 是根据局部利益出发考虑问题。战略渠道设计以后物流渠道就可以确定下来，相 应的资金流向也可以确定，再根据需要建立供应链的企业的信息沟通平台，这样 就实现了供应链流程的再造。供应链建立以后要根据需求及时修正与改进，要建 1 0 丝塞銮逗太竺童些亟堂焦途銮2 塞感丝送廛董萱堡酸基堡塑篮堕 立起供应链整体效果的评价体系，并实现供应链内各环节利益的合理分配。只有 这样才能实现企业之间的双赢关系，实现企业与企业之间的无缝连接，把自己的 采购部门和销售部门延伸到供应商和经销商( 用户) ，缩短时空上的距离。 6 、构建供应链的战略合作关系，建立企业互信。 供应链的战略合作关系是指同一个供应链中上下游实体之间达成的一种长期 合作的战略关系。建立良好的供应链伙伴关系有利于成本的降低、反应时间的缩 短以及新市场价值的创造等，其核心问题是如何选择理想的合作伙伴。供应链的 良好运作是以供应链中成员企业相互闻充分信任和相互合作为基础。对于很多组 织而言，与其它供应商之间的伙伴关系已然成为物品与服务传递的主要模式。在 供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关 系，或者叫双赢关系。与传统的竞争关系相比，双赢关系是一种合作的关系，这 种供求关系强调在合作的供应商和生产商之间分享信息，通过合作和协商协调相 互关系。 双赢关系在供应链管理中体现为供应商与制造商之间的一种战略合作关系。 供应链战略合作关系，也就是供应商一制造商之间，在一定时期的共享信息、共担 风险、共同获利的伙伴关系。制造商和供应商通过建立战略合作关系可以达到以 下目标供应链的战略合作关系是企业间为追求长期的利益而维护的一种合作关 系，企业为了追求长期利益所以不会为了眼前利益而伤害对方，了解和信任是合 作的基础。 信用在中国一个很大的问题，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之 问有一种不信任感，恐怕受骗上当。在这种状态下，供应链管理无法在短时间内 建立起来，即使建立起来也无法有效运行。所以，实施供应链管理一个基本条件 就是要有一个社会信用环境，这需要每个企业自己做起。但是也正是在缺乏信用 的条件下，通过供应链间企业的战略合作建立起来的互信就显得越发重要。如果 越来越多的企业建立这种战略合作关系，就会改变人们的思维，社会信用制度也 会逐渐建立起来。 7 、重视信息和网络技术的应用。 信息流是供应链管理中的关键要素，信息网络技术的广泛应用，大大提高了 信息流通的速度，使供应链管理成为一种新的运作与管理模式，可以这样说，没 有信息网络技术作为支撑，集成化的供应链管理的同步化很难实现。所以如何建 立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。 现在许多企业已经实现与顾客和供应商之间进行计算机与计算机的联结，通 j e 塞銮通太堂童些亟堂僮逾塞2 塞盛丝堡座壁萱堡艘厦堡狸丛堕 过多媒体技术，及时、精确地传输图像、声音和文字等信息，方便地进行数据的 存取，因而极大地提高了供应链的运作效率和顾客满意度。下面是供应链管理中 常用的集中技术手段。 ( 1 ) e d i 技术：e d i ( e l e c t r o n i cd a t ai n t e r c h a n g e ) 即电子数据交换被确认 为公司间计算机与计算机交换商业文件的标准形式。国际标准化组织( 1 s o ) 将e d i 定义为“将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准。形成结构化的事务处理 或信息数据格式。实现计算机到计算机的数据传输。”在供应链管理的应用中， e d 是实现供应链上下游信息交互的有效技术手锻。 ( 2 ) 通信技术：通信技术的发展也极大地提高了供应链管理的水平。由于供 应链管理中各个环节都是处于运动或松散的状态，因此，信息和方向常常随实际 活动在空间和时间上转移，结果影响了信息的可获取性、实时性及精确性。射频 技术( r f ) 和卫星通信技术的应用，很好地克服了上述问题。 ( 3 ) 条码技术：信息的收集和交换对于供应链管理来说是至关重要的。传统 的收集和交换信息的方法是通过手工来完成的。造成了效率低下和容易出错的现 象。条码技术作为自动化识别技术，能够快速，准确而可靠地收集信息，使得这 种现象出现的可能性大为降低，而且实现了入库、销售、仓储的自动化管理。 8 、重视人员的培训和供应链管理人才的培养。 实施供应链管理不仅需要企业高层的战略上决策，而且需要得到企业中层及基 层的贯彻实施，企业的基层人员对集成化供应链的理解和认同度对供应链的实施 有重要的影响。集成化供应链的实施必然会对企业的业务流程造成影响，改变具 体操作人员的一些习惯。另外集成化供应链的实施也会造成企业组织结构的改变， 这些都需要企业员工的理解和支持，通过培训可以加强员工的认同。供应链管理 人才的培养或引进对于供应链的成功实施也起着至关重要的作用。 9 、建立供应链企业绩效评价与激励机制 在供应链管理中，为了能够使供应链健康发展，科学全面的分析和评价和分析 供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。只有建立了评价指标并且制定 激励手段，调动委托和代理人的积极性，兼顾合作双方的更同利益，消除信息不 对称和败德行为带来的风险，才能使供应链的运作更加顺畅，实现供应链企业的 共赢的目标。 1 2 j e 立銮逼盍堂童些亟堂焦垃塞塞盛丝氆廛壁置堡艘塞艟生霪塑筮鳌 2 3 集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对 象过程控制组成第一个控制回路( 作业回路) ；由顾客化策略一信息共享一调整适应 性一创造性团队组成第二个回路( 策略回路) ；在作业回路的每个作业形成各自相 应的作业性能评价与提高回路( 性能评价回路) 。供应链管理正是围绕这三个回 路展开，形成相互协调的一个整，根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论 模型。 调整适应性业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链 ( 重建) 精细化策略等问题。面向对象的过程控制名0 造性团队回路中主要涉及面 向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源 约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求顾客 化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化 的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享一同步化计划回路中 主要涉及的内容包括：j r r 供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经 营策略。 3 集成化供应链管理的实施步骤和策略 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段( 见 图3 - 1 集成化供应链的实现步骤) ，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、 管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方厦，下面分别介绍五个阶段及 其采取的策略： 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 图3 1 集成化供应链的实现步骤 3 1 基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部 影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不 确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 3 1 1 基础建设阶段的供应链特点 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。 企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可 能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以 解决成本一效益障碍。 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不 相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺 过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存， 而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。 虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同 时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 3 1 2 基础建设阶段的实施策略 借助s w o t 分析来确定企业内部实施供应链管理的优势和劣势，同时分析外 部环境，认识机会和威胁，然后确定完善企业供应链的方案。例如，有的企业拥 有很多运输车辆，这是企业的优势，但这些车辆的利用率不高，这就是企业的劣 势。企业可以从分析企业车辆利用率不高的根源入手来解决一些基础的供应链管 理问题。企业可以寻找合作伙伴，使用本企业的车辆运送别的企业的货物，别的 企业为其支付一定费用。如果企业的车辆回程的时候经常空载，可以与目的地企 业达成协议，为目的地的企业运送一些货物，达到双赢的目的。 尽可能解决成本效益障碍，以尽量低的成本生产高质量的产品，为进一 步实施供应链管理业务的整合打下基础。 1 4 韭塞奎通去堂童些题堂僮途塞 塞盛丝送座鲑筻堡鲍塞麓垄爨塑筮堕 由于企业对供应链管理的认识非常有限，所以在这个阶段可以请有供应链管 理经验的管理咨询公司为公司的管理层做一些培训。如果公司有意实施供应链管 理，可以请咨询公司为公司的供应链管理的实施做初步的规划，使得公司有章可 循。 3 2 职能集成管理 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集 成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立 交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶 段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 3 2 1 职能集成管理阶段的供应链管理特点 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业 生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库 存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能 中来。 强调降低成本而不注重操作水平的提高。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用m r p 系统进行计划和控制。对于分 销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。 由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在 第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划 和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间 都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。 3 2 2 职能集成管理阶段的供应链的实施策略 不要对该阶段的成果期望过高。比方说，在这个阶段企业不要奢望整个企业内 部的供应链能完全进行整合。供应链的完全整合需要对业务流程进行变革性的变 动，企业也许无法承受。就像一个久病的人，如果突然下一剂猛药，病人可能无 福消受反而使病情更加严重。此外，采用的各项技术之间及各项业务流程之间及 技术与流程之问都还缺乏集成，所以库存和浪费的问题依然可能困扰着企业。 m r p 还不能将企业的全部资源都管理起来，主要涉及的是物料管理和与物料 相关的财务的管理。m r p 是e r p 实施的基础，在这个阶段企业的重点是将m r p 实施到位，为以后全面实施e r p 打下良好的基础。 3 2 3 职能集成的成功案例 美国杜邦公司原来在供应链一直奉行分散管理的则。具体内容是全球的1 8 个 战略业务单元拥有完全自主和独立的管理权力，自行设计和控制自己的供应链， 包括选择自己的供应商，承运人，代理机构等。与事事与总部相比，这要做可以 减少中间环节，提高工作效率。2 0 世纪9 0 年代面临着竞争对手的压力，杜邦为了 打败竞争对手，对供应链进行了改革，专门成立一物流领导委员会，由1 8 个战略 业务单元的物流经理组成，对公司所有的物流操作和成本负责。杜邦专门成立了 一个配送中心负责国内厂家商品的配送。在供应商进货方面杜邦将所有美国国内 制造的拼装运输集中，外包给一家大型运输公司，同时将进出口业务外包给两个 物流整合商。通过这些改革，1 9 9 6 年杜邦的物流费用降低1 6 亿美元，运价就减 少3 0 0 0