（工商管理专业论文）七喜控股股份有限公司战略转变动因案例研究.pdf

论文原创性声明 声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位做作者签名：莨蛹 日期：暑年f 月歹日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签名： 召p 彳 爱稍 日期：澎年i ，月岁日 日期：妒s 年f ，月多日 司战略转变动因案例研究 专业：工商管理硕士 硕士生：艾娟 指导教师：邵冲 摘要 七喜控股股份有限公司是广州市一家民营企业，从分销电脑配件起家，经过 十年的发展，目前成为一家集p c 整机、p c 周边产品和移动通讯产品研发、生 产、销售为一体的i t 企业，成功地创立了“h e d y 和“大水牛 两个自有品 牌，并且作为中国首家民营p c 企业于2 0 0 4 年在深交所成功上市，销售额从1 9 9 8 年的2 9 1 9 万元发展到2 0 0 7 年的3 0 亿元，期间公司经历了两次重要的战略转变。 本文采用案例研究的方法，从环境动因、企业动因、使命动因以及领导者动 因四个方面，分析七喜公司两次重要战略转变的驱动因素及其相应的战略行动。 根据本文的研究，在七喜公司两次战略转变中，环境动因、企业动因、使命动因 和领导者动因都起作用，但作用的程度是不同的。在第一次战略转变中，关键动 因是企业使命；在第二次战略转变中，关键动因是环境变迁和领导者的推动。 关键词：战略转变，动因，案例研究，七喜控股 c a s es t u d yo nt h ed r i v i n gf a c t o r so fs t r a t e g i cc h a n g e i nh e d yh o l d i n gc o ，l t d m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：a ij u a n s u p e r v i s o r ：s h a oc h o n g a b s t r a c t h e d yh o m m gi sap r i v a t ee m e r p r i s ei ng u a n g z h o u , i n i t i a t i n gf r o md i s t r i b u t i n g c o m p u t e ra c c e s s o r i e s ，a n dn o wd e v e l o p i n gi n t o a ni te n t e r p r i s ew h i c hi n t e g r a t e s r & d ，m a n u f a c t u r i n ga n ds a l e so fp c s ，p cp e r i p h e r a l s ，a n dm o b i l ec o m m u n i c a t i o n s p r o d u c t sa f t e r10y e a r s e f f o r t s ，s u c c e s s f u l l yc r e a t e dt w op r i v a t eb r a n d s h e d y a n d d a s h u i n i u ”，a n ds u c c e s s f u l l yl i s t e do nt h es h e m d a e ns t o c ke x c h a n g ea st h ef i r s t d o m e s t i cp r i v a t ep ce m e r p r i s ei n2 0 0 4w i t ha ni n c r e a s eo fs a l e sf r o mr m b2 9 19 m i l l i o ni n19 9 8t or m b3b i l l i o ni n2 0 0 7 d u r i n gt h i sp e r i o d ，h e d yh o l d i n gh a s u n d e r g o n et w oc r u c i a ls t r a t e g i e st r a n s f o r m a t i o n s t h ep a p e ra d o p t sc a s es t u d ya p p r o a c hi na n a l y z i n gt h ed r i v i n gf a c t o r sh e h i n dt h e t w oc r u c i a ls t r a t e g i cc h a n g e s ，a n d t h e i r c o r r e s p o n d i n gs t r a t e g i e s f r o mf o u r p e r s p e c t i v e s ，n a m e l ye n v i r o n m e n t a lm o t i v e ，e n t e r p r i s em o t i v e ，m i s s i o nm o t i v ea n d l e a d e r s h i pm o t i v e t h es t u d yc o n c l u d e s ：i nt h et w os t r a t e g i cc h a n g e so fh e d yh o m i n g ， e n v i r o n m e n t a lm o t i v e ，e n t e r p r i s em o t i v e ，m i s s i o nm o t i v ea n dl e a d e r s h i pm o t i v ea l l f u n c t i o nw i t hd i f f e r e n ti m p a c t s ，d u r i n gw h i c ht h ek e ym o t i v ef o rt h ef i r s ts t r a t e g i c c h a n g ei se m e r p r i s e sm i s s i o n ；w h i l et h ek e ym o t i v ef o rt h es e c o n ds t r a t e g i cc h a n g ei s l e a d e r s h i p k e yw o r d s ：s t r a t e g i cc h a n g e ，d r i v i n gf a c t o r s ，c a s es t u d y ，h e d yh o l d i n g 目录 a b s i 。r a c t i i 目录i i i 图表目录v 引言1 第1 章理论综述3 1 1 战略转变的定义3 1 2 战略转变动因研究4 1 3 战略转变动因研究框架6 1 4 本章小结1 4 第2 章案例背景1 5 2 1 七喜公司基本概况1 5 2 2 七喜公司战略发展与转变历程2 0 2 3 创业者易贤忠2 2 2 4 本章小结2 4 第3 章第一次战略转变动因分析2 5 3 1 环境动因2 5 3 2 企业动因3 4 3 3 企业使命动因3 6 3 4 领导者动因3 7 3 5 战略转变的措施3 8 3 6 本章小结4 0 第4 章第二次战略转变动因分析4 1 4 1 环境动因4 1 4 2 企业动因5 1 4 3 使命动因5 5 1 1 1 4 4 领导者动因 4 5 战略转变的措施 4 6 本章小结 结论6 0 参考文献6 2 后记6 5 i v 图3 12 0 0 0 年中国p c 产品类别2 7 图3 - - 2 中国台式p c 历年总销量变化图2 8 图3 - - 3 计算机制造业全球分工体系2 9 图3 4 七喜公司第一次战略转变和企业使命3 7 图4 1 中国消费电子产品制造商崛起示意4 2 图4 - - 22 0 0 4 年1 月至2 0 0 5 年6 月新增移动电话用户排名前十位的省区市4 3 图4 32 0 0 6 - 2 0 1 0 年中国手机销量预测及其增长率4 4 图4 42 0 0 1 2 0 0 5 年手机平均价格走势及变化率4 5 图4 5 国产手机市场份额走势图4 6 图4 6 国产手机诊断图4 7 图4 72 0 0 2 2 0 0 5 年计算机整机产量增速4 8 图4 - - 82 0 0 5 年计算机整机生产结构4 9 图4 - - 92 0 0 5 年中国个人电脑市场分布图5 5 图4 1 0 七喜公司第二次战略转变企业使命和战略5 6 v 6 7 l 3 7 8 8 9 1 l 1 l 1 l 表目录 表1 一l 企业不同生命周期阶段的特征9 表2 一l 七喜公司主要产品产能1 6 表2 2 七喜公司2 0 0 7 年分地区经营情况2 0 表2 3 七喜公司分销代理的品牌2 1 表3 1 中国台式p c 市场发展统计表2 8 表3 22 0 0 2 年中国台式p c 市场各厂商所占市场份额情况3 l 表4 1 中国移动电话用户数4 3 表4 22 0 0 2 2 0 0 5 年不同类型整机产量4 9 表4 32 0 0 5 年计算机整机企业亏损个数( 按规模分) 5 0 表4 4 七喜公司前十大股东5 2 表4 5 七喜公司三项费用占主营业务收入的比例5 3 v l 引言 以信息技术为核心的知识经济浪潮不断冲击全球企业， 更新，竞争策略屡遭效仿，企业的环境变得复杂、动态 应与环境变化、有效管理不确定环境的有机系统，在企 改变原有战略的要求，因而战略转变是企业适应环境变 化做出的反应。在激烈的市场竞争中，只有那些善于应因环境变化改变自己的企 业，才有可能获取更多的发展机会和生存空间。近年来，战略转变越来越成为中 国企业在复杂、动态与不确定环境下，追求“做大做强 、“二次创业 、提升 竞争力、追求持续竞争优势的过程中不可回避的现实问题。 七喜控股股份有限公司( 以下简称“七喜公司 或“七喜”) 是广州市一家 民营企业，成立于1 9 9 7 年，最初是做p c 配件分销，后来建立p c 制造生产线， 创立广州首个p c 整机品牌，培养和推广了p c 品牌“h e d y ”以及p c 配件品牌 “大水牛 ，成为中国前十大p c 生产厂商，完成了贸工技的转型。2 0 0 4 年公司 在中小板上市，2 0 0 6 年获得国家发改委颁发的手机生产牌照，进入手机产业。 七喜公司利用十年的时间，从一个经营成本只有2 0 万元的贸易公司，发展成为 拥有资产1 4 5 亿元，销售收入3 0 亿，利润总额5 4 7 3 万元的i t 企业。在此期间， 它经过了两次重要战略转变：一次是从配件经销商向品牌制造商、销售商转变； 一次是从以p c 品牌销售为主向“3 c 产品专业制造商 转变。 七喜控股股份有限公司的成长历程体现了中国民营企业从无到有、从小到大 的发展历程，而该企业所处的产业环境p c 以及移动通讯是当前中国竞争非常激 烈的产业。结合相关理论知识，系统分析七喜公司两次战略转变的主要动因，是 本文研究的目的。 任何企业在发展过程中都要经历战略转变，这是因为环境的不断变化要求企 业必须进行及时的适应性调整，才能更好地生存发展下去。而企业战略转变是一 项系统工程，面对变化的市场和复杂的环境，许多企业对影响战略转变的因素没 有给予足够的重视和研究，对于战略转变的复杂性估计不足，这必然影响企业发 展，甚至导致企业经营失败。希望本文的研究有助于中国企业加深对战略转变影 响因素的理解，积极主动地进行战略转变。 本文的研究本着理论与实际相结合的指导思想，运用多种有效的分析工具， 采用案例分析的研究方法，基于已有研究和发现，为管理实践提出新的可行选择， 并通过对实例的分析得出结论。 本论文的研究分为引言、正文和结论三个部分。引言说明本文研究的内容和 方法、目的和意义等；正文分为四章：第l 章为理论综述，主要是明确本文研究 的理论框架，为后文分析提供理论支持；第2 章为案例背景，简要分析七喜公司 的业务范围、经营情况、渠道等，以及回顾公司的发展历程和主要领导者易贤忠 的创业经历。第3 章讨论第一次战略转变的动因：第4 章讨论第二次战略转变动因； 最后是结论，总结了两次战略转变的联系和区别，指出影响两次战略转变的最主 要因素。 2 但在当时 深刻的经 显著的复 巨大的生 学界对企 要从战略 转变起因、转变目的、转变内容、战略制定过程等方面对战略转变定义，主要有 以下几种： ( 1 ) 基于环境变化的视角，s n o w & h a m b r i c k 认为，战略转变是企业战略对 环境变化所做出的反应；【l 】 ( 2 ) 基于组织与环境匹配的视角，v a nd ev e n & p o o l e 、r a j a g o p a l a n & s p r e i t z e r 认为，企业战略转变是组织和环境的整体匹配模式随着时间的推移而表 现在企业形式、品质或状态方面的不同。1 2 1 3 】这种一致性的变化包括外部环境与 企业的变化会引发企业战略转变，以及企业战略转变的内容是由企业的范围、资 源配置、竞争优势和协调性的变化带来的； ( 3 ) 基于公司层面定义，a d l s o 姒为，战略转变是企业对产品以及市场领 域的再次选择和组合；【4 】 ( 4 ) 从业务层面定义，r u m e l t 认为，战略转变是企业对特定产品或者市场 领域竞争决策的变更或调整；【5 】 ( 5 ) 基于战略制定过程的视角，a n s o 瞅为，战略转变是企业正式管理系 统、组织结构的调整和企业文化的转型；【6 】 ( 6 ) 从获取企业竞争优势的视角，c h a r l e sw l h i l l 、g a r e t hr j o n e s 两位学 者认为，战略转变是企业从目前的状态到未来的理想状态从而增加其竞争优势的 活动，有再造、重组及创新三种转变形态：川 3 ( 7 ) 我国南京大学研究者项国鹏、陈传明认为，战略转变是企业为了获取 可持续竞争优势，根据所处的外部环境或内部情况的已经发生或预测会发生和想 要使其发生的变化，秉承环境一战略一组织三者之间的动态协调性原则，涉及企业 组织各要素同步支持性变化的，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系 统性过程。f 8 】 国内外研究者由于各自的研究角度与认知不同，对战略转变概念的理解各有 特点，归纳起来，其共同之处在于：企业试图通过战略转变，以不断变化的行为 方式来确保市场竞争地位，并通过战略转变为企业行为提供方向性的指导。本文 定义战略转变是企业高层为了保持或提高竞争优势，根据内外部环境的变化对企 业的战略方向所做出的调整，该定义包括以下要点： ( 1 ) 战略转变是由企业内外部环境变化而引起的； ( 2 ) 战略转变体现为企业使命、管理理念、产品、市场、地理范围等涉及 战略定向的活动在企业发展不同时期的调整； ( 3 ) 战略转变的目的是为了保持或者提高企业的竞争优势； ( 4 ) 战略转变是企业转变的重要组成部分，是由企业高层推动的转变。 1 2 战略转变动因研究 战略转变研究的一个重要领域是对于转变动因的识别，通过整理相关文献， 发现对战略转变动因的研究存在着三个派系，一个派系强调企业内部因素的驱动 作用；一个派系强调企业外部环境因素的驱动作用；还有一个派系认为战略转变 是企业内部因素和外部因素互动的结果。 1 2 1 内部动因研究 这方面的学者主要从企业内部展开研究，强调领导者、企业的学习能力、企 业内部权力斗争、企业绩效及其预期、管理效率等方面对战略转变的驱动作用。 ( 1 ) 领导者的驱动。企业为了适应环境的变化，需要进行战略转变，而这 正是企业领导者决定的结果，也是他们所肩负的责任，他们有权选择经营领域或 者核心技术等，因此战略转变是他们对企业进行管理的结果。如果领导者转变意 愿较强，或者对于未来有清晰愿景与抱负，他会为了预先适应环境变化的需求而 4 而反复 组织方 进入循 ( 3 ) 内部权利斗争的结果。由于组织内存在着权力资源的争夺，一旦原有 的均衡被打破，就可能会引发战略转变，因此可以说战略转变是组织内利益群体 间权力斗争的结果。 ( 4 ) 有学者通过研究一些衰退的公司，观察其衰退的原因、采取的行动和 绩效表现后认为，战略转变是由于对企业绩效的不满，或者说实际绩效变现和预 期有极大的差距。而组织绩效的不满则来自于经营环境的变动、高层管理者的变 动与抱负水平的改变。通常这个动因会使企业致力于降低成本与提升效率，而后 尝试改变战略和全面推进转变。 ( 5 ) 同时，企业内部管理无效等因素也会促使企业战略转变，如遇到了生 产瓶颈或者劳资纠纷时，就会针对性地提出战略转变建议，如实现企业信息化或 者新的成本控制方法。 1 2 2 外部动因研究 相对于战略转变内部因素的研究，一些学者更注重强调企业生存环境对战略 转变的影响，他们认为战略转变是环境变迁的结果，只有能适应环境的企业才能 生存下来，人为的力量有限。因为同一环境下，企业领导者对环境的了解同质性 太高，因此限制了管理者战略选择的范围。企业外部环境主要从宏观环境、产业 环境等方面对战略转变产生影响，如政治、经济、技术、竞争对手、客户偏好、 供应商以及协作者等方面，当它们出现变化时，企业为了适应环境，将进行战略 转变，以重塑企业竞争力。 5 1 2 3 内外动因研究 单纯的强调外部或者内部动因，显然不够全面，因此目前更多的学者强调领 导者的选择和环境互动才是战略转变的主因。我国学者黄旭认为，企业进行战略 转变不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果，它产生于企业领导者 将企业与变化的环境条件相结合所做出的决策，需要一个独立的转化过程。这种 转化的力量来自于企业使命的强力驱动和企业领导者认知的催化作用。 此外，根据生命周期论的观点，它将企业分为出生、成长、成熟、复兴与衰 亡五个阶段，将战略转变视为一个逐步演进的过程，而且前一阶段的状态决定后 一阶段某时点的改变，它是生命周期中必然的转折过程和结果，它隐含了宿命观。 1 3 战略转变动因研究框架 结合主观与客观、宏观与微观、内部与外部的层面上加以分析，黄旭将影响 企业战略转变的动因归纳为环境、企业两个客观因素和使命、领导者两个主观因 素，企业战略转变是主客观因素共同作用的结果。环境和企业决定着企业可做什 么、能做什么：使命和领导者决定着企业想做什么、敢做什么。四种动因共同作 用，影响战略转变的发生、方式与路径选择，决定转变的绩效与成果。【9 】企业战 略转变与四种动因的关系如图1 1 所示。 企业 生命周期 _ 利益相关者 _ 内部权利 _ 资源与能力 战略 转变 使命 一未来前景 - 核心理念 图1 - 1战略转变动因分析框架 资料来源：作者通过梳理战略转变理论设计 6 政策法律、社会文化、技术和全球化环境；行业环境包括新进入者的威胁、供 应方、购买方、替代品以及当前竞争对手之间的竞争，他们直接影响企业及其竞 争行为。【1 0 1 图1 2 是企业外部环境分类示意图，企业面临的挑战在于，在行业中 找到一个位置，使它能够正面地影响这些因素，或者能够成功地战胜这些因素。 图1 - 2 企业环境的分类 资料来源：迈克尔希特，杜安爱尔兰，罗伯特霍斯基森：战略管理竞争与全 球化，第2 9 页，北京，机械上业出版社，2 0 0 6 7 ( 3 ) 环境的不确定 本文用不确定( u n c e r t a i n t y ) 概念来描述环境的复杂、动态和激烈的变化。 环境的不确定包括以下四种： 第一种是宏观环境不确定。政治因素、政策法规和经济条件等是每个企业都 要面对的环境不确定，这种环境不确定明显增加了企业战略转变的难度； 第二种是市场不确定。在激烈动态的市场环境下，企业如果缺少对市场行情 的清晰认识，将会影响企业的运作和供求关系； 第三种是竞争不确定。对于一些竞争空前的行业，竞争对手的实力、行动和 战略选择都是无法全部知晓的，企业对竞争对手信息的掌握程度有限； 第四种是技术不确定。技术的不确定潜在的削弱了企业的竞争地位。 ( 4 ) 企业战略转变与环境的关系 企业是处在开放的系统中，无时无刻都在与外部环境进行信息、资金、人才、 物质资源等交换，当环境发生变化时，这些交换必然影响企业的资源及能力配置， 进而促使战略发生改变。环境变化对企业战略转变造成的影响主要表现在机遇和 挑战两方面：当企业原有战略表现出对环境的低适应性，从而导致企业绩效的下 滑时，企业会进行战略转变，以消除或降低环境变化所带来的不利影响；另一方 面企业为了获取更大的竞争优势，利用环境带来的机会，如新的政策法令、发现 新市场、新科技的突破、获取新资源以及绩效的突然改变等，积极主动进行战略 转变。 因此，环境变化对于企业既是机遇也是挑战，企业能否根据各种变化做出正 确而及时的反应，从容应对，及时转变战略，成为企业持续发展的关键。 1 3 2 企业动因 本文中的企业动因指的是企业内部的客观动因，包括企业生命周期阶段的演 变、企业利益相关者的权利斗争、企业资源和能力基础的变化、企业自身发展的 需要等多种因素，这些内生变量会给企业注入新的战略思维，直接或间接的影响 到企业战略转变。 ( 1 ) 企业生命周期阶段的演变 企业生命周期是指企业从诞生到消亡的整个过程。美国学者a d i z c s 用了2 0 多 8 年的时间研究企业发展、老化和衰亡的过程，他将企业生命周期分为孕育期， 生期、成长期、成熟期和衰退期，i l l 】企业不同生命周期阶段有着显著的特征 见表卜1 ) 。 表1 - 1 企业不同生命周期阶段的特征 阮+ 磊跻豉“? 一。，。，主要特征一特征一? j ，溷_ “：习 企业生命周期的第一个阶段，企业创始人经过市场调研，形成了创 孕育期业的意图。当创业者做好企业创办的准备并有了承担责任和风险的 信心时，企业就可能诞生了 企业刚刚成立，很多方面处于摸索阶段，市场知名度不高，在拓展 - 初生期市场时会遇到很多困难，同时由于资金不充裕，在整个生产经营中 如果稍有差错都可能导致企业夭折 企业生产规模扩大，销售能力强，业绩快速增长，企业在这时需要 成长期 大量资金发展业务、抢占市场份额，如果得不到足够的资金支持， 企业可能错失发展的大好时机 企业的主要业务已经稳定，业绩也保持在较高和较稳定的水平，企 业开始出现大量的盈余资金，企业管理走上了正规化的轨道，各项 成熟期制度比较完善，但是在稳定经营一段时间后，企业的高层领导可能 会丧失进取心和创新精神，管理模式僵化，如果不及时解决这个问 题，企业就会进入衰退期 由于市场竞争加剧，或者需求发生变化，企业未能及时采取应对措 施，导致业务萎缩，业绩滑坡，利润大幅降低，只得四处举债度日， 衰退期 企业财务状况日益恶化，资产负债率节节攀升，如果缺乏有效措施， 企业就会不断衰退，最终走向死亡 资料来源：作者根据企业生命周期资料整理 初 ( 参 一般可以从企业生命周期阶段的特征来判断企业所处生命周期阶段。另外也 可以通过企业历史沿革过程和历史沿革过程中企业财务状况变化，如从现金流 量、利润、成本、销售收入等综合因素来判断企业所处生命周期阶段。 企业的成长与发展是企业演进与转变的过程，在企业生命周期的不同阶段， 企业的价值取向、战略方向和领导风格，以及由此带来的组织结构、运作方式、 激励制度和控制方式都会发生改变。g r e i n e r 指出，企业在其生命周期中会发生 领导、自主、控制和僵化等危机和战略转变。【1 2 1 ( 2 ) 利益相关者的斗争 企业的利益相关者包括：资本市场利益相关者( 股东或者是公司的主要资本 提供者) ；产品市场利益相关者( 顾客、供应商、所在社区、工会) ；组织利益 相关者( 管理人员、非管理人员) 。 资本市场利益相关者的斗争经常表现为企业所有者和经营者之间的矛盾， b a y s i n g e r 等人认为，经营者和股东目标的不同会导致有关企业战略定位决策方 面的利益冲突。【1 3 1 股东或资本提供者( 如银行) 总是希望投资回报能达到最大 化，有时投资回报最大化是以牺牲公司长远利益为代价的。这时股东利益就和企 业经营者利益发生矛盾，各方都会对企业战略转变决策施加影响，并希望朝着有 利于自身利益的方向发展。 组织利益相关者的斗争主要表现为企业内部的权力斗争，如公司治理结构的 变化、企业领导者的任免等。内部权力斗争会导致所有权与经营控制权的转移、 接班人的权力交接等权力变动，这些变动会给企业注入新的经营理念与思维，直 接或间接地导致战略、结构、制度或文化的转变。 表面上看，顾客、供应商、政府、工会等群体在利益上没有共同之处，但实 际上，在激烈的市场竞争环境中，他们都会获取利益。作为利益相关者，顾客需 要物美价廉，供应商希望找到愿意出高价的忠诚客户，政府希望取得更多税收， 工会关注工人的工作环境。他们的期望通常会发生冲突。不过，在竞争的商业环 境中，企业一般会更加重视顾客。 企业的不同利益群体有各自的利益和目标，希望通过战略转变得到平衡和实 现，因此企业的战略决策是企业各方利益集团较量和斗争的结果。 ( 3 ) 企业资源能力的变化 企业是资源与能力的独特组合，资源和能力是企业战略实施的基础，也是利 润的重要来源。资源是指企业生产过程的投入部分，分为有形资源和无形资源。 单个资源无法创造竞争优势，只有资源的相互配合才会产生竞争优势；能力是企 业将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的能力；核心竞争力是企业战胜竞 争对手的竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力是企业竞争优势、战略竞争力 的基础。【1 4 l 图1 3 竞争优势的资源基础模型。 i 0 围嘭圈 资源基础模型 企业战略转变的目的是为了保持或者提高企业的竞争优势，而资源和能力是 企业竞争优势的基础，它是企业战略得以制定和实施的保证，因此企业资源的变 动必然会对战略转变产生影响。一方面，企业资源与能力的价值取决于需求、稀 缺性和可获得性，而这些都处于动态的变化过程之中，如果新的资源被发现或开 发以致供给增加、可替代品出现、新的生产组织方式出现、技术革新改变了对不 同生产要素的需要等，则原有资源的价值将发生贬值，使企业的资源基础发生变 化，尤其是在超级竞争的环境中，原有资源与能力所支撑的竞争优势的持续时间 在不断缩短，这便对企业战略转变提出了新的要求。另一方面，企业战略的实施 过程中，能够培育、积蓄新的知识性资源，这些知识性资源也会要求它的企业战 略不断创新。 1 3 3 使命动因 企业使命( m i s s i o n ) 是企业的存在宣言，它阐明了企业存在的理由和根据， 同时揭示企业存在的目的、走向何方以及生存的意义等根本性问题。注重企业使 命的管理，使企业真正以使命为导向，对于企业的持续健康发展具有重要意义。 ( 1 ) 企业使命的作用 第一，引导企业朝正确方向发展。企业使命自始至终影响着企业的发展方向 和基本活动，它作为方向指引着企业，又作为动力推动着企业，企业使命作为企 业的终极目标，为企业其他目标的制定提供了方向。 第二，有利于协调不同利益相关者间的关系。企业的利益相关者很多，各自 的行为目的和所关心的问题有较大差别，正确的企业使命是在各利益相关者相互 博弈的基础上形成的，能起到协调好各利益相关者之间关系的作用。 第三，有利于企业核心竞争力的形成。要想在激烈的市场竞争中立足，企业 必须具备自己的核心竞争力。企业使命可以帮助组织明确发展方向与业务主题， 弄清企业目前是怎样的一个组织，将来希望成为怎样的一个组织，以及如何才能 i 1 体现出不同于其他组织的显著特征。从而为企业确立一个贯穿各项业务活动始终 的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题，促成企业各项资源往企业的经营主 线上集中，加快企业核心竞争力的形成。 第四，有利于增强员工的凝聚力。只有确立了企业使命理念，企业才有长久 经营的志向，员工才可能将企业当作自己的人生舞台。缺乏使命理念的企业，如 同缺乏生存的根本信仰和精神支柱，员工对于未来是茫然的，看不到光明的职业 生涯前景，凝聚力必然很差。通过实施使命管理，确立、强化和履行企业使命， 可以使企业员工形成共同的目标，组成企业的利益共同体，培养员工的团队合作 精神，形成强大的凝聚力。【1 5 】 ( 2 ) 企业使命与战略转变 企业使命可以成为企业成功的强有力的推动因素，同时也是企业战略转变重 要的内生变量，它帮助企业瞄准合适的战略目标，以杠杆利用与超越现有资源边 界的能力，进行战略转变与创新。它在企业的战略转变中表现出“五个超越 ： 超越现有资源的束缚。现有资源仅仅被当作实现战略目标的最初的杠杆，另一 方面，竞争直接较量的是能力而非资源；超越内部优势。通过学习来构建和提 升足以胜过竞争对手的能力，而不是局限于现有能力的斗争；超越企业现金财 务局限，造成更大范围的优势组合；超越既定关键技能的局限，使企业核心能 力机制能在更大范围内进行资源整合；超越企业内部的既定程序规则等。使命 驱动效应使企业竞争优势处于不断的突破与超越之中。【1 6 】 1 3 4 领导者动因 ( 1 ) 领导者的认知过程 作为企业战略决策的制定者和执行者，领导者对于企业的战略转变至关重 要，在动态的变化过程中，对企业内外部环境的认知是领导者进行任何企业战略 选择和行动的基础。他的这种认知直接影响到企业战略的选择以及企业的绩效。 图1 4 是企业领导者的“环境一认知一选择一绩效一认知过程模型。 1 2 图卜4 领导者认知过程 资料来源：王健辉，李懋，井润田不确定性环境下领导者战略选择行为的研究综述现代 管理科学，2 0 0 7 ，2 3 - 2 4 领导者对来自内外部的信息进行选择性的感知，从而形成领导者的观念，来 影响企业战略转变。这个过程受到几方面的影响： 第一，认知行为受限于领导者的洞察视野和其所处环境； 第二，领导者的认知行为是一个选择过程，因为他们只会注意到那些与其本 身利益直接相关的领域； 第三，领导者注意到的信息都是经过其认知行为过滤过了的信息。 同时，领导者认知行为过程也就是领导者的传记性特征在战略选择过程中的 体现。领导者的传记性特征对领导者做出何种战略选择十分重要。传记性特征包 括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等，会影响到战略选择与组织绩 效，不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的 竞争行为。 1 7 1 ( 2 ) 领导者认知与战略转变 g e r s i c k 认为，企业内部条件与外部环境改变只是产生战略转变的需求，并 不会直接产生革命性的转变，只要领导者对企业的处境和变革的需要有所认识， 认为有转变的必要，就会发动战略转变，相反，如果领导者没有认知，即使企业 内部经营情况和外部环境发生了变化，战略转变仍不会启动。【1 8 】 领导者的认知对战略转变的影响主要由领导者的转变能力与转变意愿所决 定，转变能力是领导者对企业内部资源与外部环境变化的新知识的整合；转变意 愿是领导者对于内外变化所做出反应的态度。 领导者的转变能力主要体现在他对企业资源的组合以打造企业核心竞争力， 领导者的这种能力在不确定的环境条件下，对企业的战略转变显得尤为重要。领 导者的这种转变能力主要体现在以下几方面，一是整合各种资源、协调各种力量 以打造企业核心竞争力的能力；二是制定和普及企业价值观以及愿景的能力，三 是对企业实施战略调整、战略干预的能力以及战略转变的洞察力与感知能力。企 业环境变化万千，企业领导者要善于洞察变化，管理、创造和领导战略转变，谋 求企业持续的竞争优势，追求企业的使命目标。 转变意愿来自于领导者对环境的主观解释和认定，战略转变的诱因来自于环 境与企业的客观因素，如环境变迁、企业内部权力系统的变迁、企业生命周期转 变、企业资源与能力的变化等，是引发领导者认识战略转变需要的因素，而战略 转变必须有人扮演催生者的角色，其扮演者正是企业领导者。如果领导者认为企 业有转变的需要并因此产生了足够的能量与意愿时，他就会千方百计地克服转变 的障碍，打破原有企业的深层结构，进入转变阶段。【1 9 j 1 4 本章小结 本章主要针对本文的研究需要，通过梳理国内外有关战略转变的文献，讨论 并归纳了战略转变的定义以及战略转变动因研究，它包括外部动因研究、内部动 因研究以及内外动因研究的三个派系。随后提出了战略转变动因研究的分析框架 战略转变动因包括环境动因、企业动因两个客观因素，它们决定着企业战略 转变“可做的 、“该做的 和“能做的一；以及企业使命动因和领导者动因两 个主观因素，它们决定着企业战略转变“想做的 与“敢做的 ，这四个动因在 理论上是如何驱动企业战略转变，为后文的实证研究提供方法论和理论支持。 1 4 第2 章案例背景 2 1 七喜公司基本概况 七喜控股股份有限公司是广州市一家专业研究、制造、销售以h e d y 和大 水牛两大品牌为主的计算机整机、计算机周边设备和移动通讯产品的民营i t 企 业，同时代理s o n y 、s a m s u n g 、飞利浦等国际知名品牌计算机零配件产品。 公司成立于1 9 9 7 年，位于广州市黄埔区云埔工业区，注册资本人民币3 0 2 3 3 万 元，总资产1 3 6 亿元，员工2 3 0 0 人，于2 0 0 4 年8 月在深圳证券交易所挂牌交 易上市( 股票简称：七喜控股，股票代码：0 0 2 0 2 7 ) ，是信息产业部电子百强企 业、全国信息产业系统先进集体、全国民营科技创新企业、广东省百强民营企业、 广东省优秀企业、广州市百强民营企业。 2 1 1 业务范围 公司1 9 9 7 年进入i t 行业以来，走的是一条贸工技的发展道路，从代理计算 机零配件起家，发展成为大规模的3 c 产品制造商，实现了跳跃式发展。早期通 过分销s o n y 、s a m s u n g 等国际知名品牌的产品在全国快速建立起自己的销 售网络，又依托这些销售网络开始销售自产的品牌计算机，在广州的云埔工业区， 七喜公司兴建了占地4 0 0 亩的计算机产业园，打造了一条完整的计算机产业链， 2 0 0 5 年又进入手机产业，进一步整合公司的品牌优势、销售渠道和制造技术， 目前主要有五项业务： ( 1 ) 台式p c ：h e d y 品牌的台式电脑，产品以高性价比著称，是国内前十 大电脑整机厂家； ( 2 ) 计算机周边产品：主要有机箱、电源、显示器、音箱、键盘、鼠标等 计算机外围设备，绝大部分出口，在国内则以“大水牛 品牌销售； ( 3 ) 笔记本电脑：以h e d y 品牌销售； ( 4 ) 移动通讯：2 0 0 6 年获得了国家发改委颁发的手机牌照，七喜的手机生 产已初具规模； ( 5 ) 分销业务：公司同时是s o n y 光磁存储设备、s o n y 显示器、p h i l i p s 显示器和三星硬盘等国际知名品牌计算机零部件的中国或地区的独家分销商，是 中国为数不多的大型电脑配件的分销商之一。表2 1 是七喜公司主要产品产能。 表2 - 1 七喜公司主要产品产能 彤缈爹? ? ! ：可嬲踟彬# ? _ ：缓黝劢獬燃嬲黔黪嬲燃繁鬻灞 熙震捌a 磊t ；既纛! 凳蚴锄黼嘲菇翰i 施；镕荔磊馘姥滋越貔荔：烧女自玉女蠡描妇糊磁磊搋。勉荔自蕊巍蕾鑫蕴 计算机p c 整机年产1 0 0 万台 拥有3 条专业显示器生产线，生产c r t 显示器及 显示器 l c d 液晶显示器，年产能达到1 2 0 万台 计算机 音箱生产线拥有四条国际标准智能化生产线 从外观设计、模具开发、生产成型、注塑、静电喷 周边产品 机箱生产线 涂、组装和打包的完整生产线 “大水牛”电源为七喜的优质产品之一，经过严格 电源生产线 的质量检测和1 0 0 的产品老化检测，质量可靠。 笔记本电脑笔记本电脑年产1 2 万台 移动通讯 数码通讯产品年产能5 0 0 万台 产品 分销s o n y 、 s o n y 光磁存储设备、s o n y 显示器、p h i l i p s 显 分销业务p h i l i p s 、三星 示器和三星硬盘 等品牌产品 资料来源：七喜公司内部资料 按产品对主营业务收入的贡献来划分，占主要部分的是p c 整机产品以及p c 周边产品，各占主营业务收入的5 5 7 以及3 1 1 ，手机产品2 0 0 5 年才开始起 步，所以销售额还比较小，2 0 0 7 年实现销售收入2 6 亿元，占主营业务收入的 8 6 。图2 1 是2 0 0 7 年七喜公司各产品占主营业务收入的比例。 1 6 p c 周边产品 3 1 0 8 圜p c 整机 其他 口数码通讯产品 口分销产品 p c 周边产品 图2 - 1 七喜公司2 0 0 7 年主营业务收入构成 资料来源：作者根据七喜公司2 0 0 7 年审计报告整理 2 1 2 经营情况 七喜从成立到现在，产品规模不断扩大，销售额、利润总额以及总资产等各 项财务指标呈逐年上升趋势，总资产从创立初期的1 5 4 8 万元增长至u 2 0 0 7 年的1 4 5 亿元，销售收入至u 2 0 0 7 年达至l j 3 0 3 亿元，相比于销售收入的增长，公司的利润总 额显得滞后，在2 0 0 5 年达：至u 9 3 1 7 万元的高峰，2 0 0 6 年下降至1 j 7 1 6 8 万元，2 0 0 7 年5 4 7 3 万元，这主要受到行业竞争激烈，利润率下降的影响。图2 2 是七喜公司1 9 9 8 年 2 0 0 7 年的总资产、销售收入、利润总额的变化情况。 1 7 1 9 9 8 年- 2 0 0 7 年公司经营情况( 万元) u u u u u f 一一一1 j 。1 | 1 一i 。”。9 7 二二3 3 0 0 0 0 0 一。乏 ： ，| 缓凳 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 ： 爿牙一搿 一凄 霉，髭7 ：，一。一，。+ 。，缓 0 1 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 22 0 0 32 0 0 42 0 0 52 0 0 62 0 0 7 年 定 年年 矩 钜 焦龟焦 年 + 总资产 1 5 4 86 0 4 7 1 4 5 0 31 8 8 5 93 2 6 1 34 5 6 0 6 8 3 1 8 9 9 3 6 2 41 3 5 6 2 61 4 5 4 4 7 + 销售收入 2 9 1 9 2 5 7 2 8 7 3 4 5 58 5 0 3 91 1 6 4 5 01 7 4 3 7 31 8 0 9 9 22 3 9 6 3 23 3 6 7 3 83 0 3 0 6 5 乩利润总额 4 76 9 61 3 7 62 3 5 35 1 3 36 6 5 56 2 5