（工商管理专业论文）基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 随着企业组织的日益扩大和市场竞争的不断深化，企业管理也在向着多层次多角度 的方向纵深发展，这不仅为企业管理与实践的发展带来了广阔的空间，同时也提出了挑 战。绩效管理的思想和方法正逐渐被世界范围内众多的企业所采用，也被越来越多的中 国企业家所重视。这不仅仅因为它能够衡量和改进员工的绩效，更重要的是，绩效管理 是帮助企业实现战略目标的重要手段和保障。建立有效的绩效管理体系是企业生存、发 展，进而取得竞争优势的核心工作。 对子公司实施有效的绩效管理，是加强对子公司的监控，改进和提高企业和子公司 绩效水平的重要环节。长航集运作为国有控股的大型航运企业，在当前市场竞争日益激 烈的情况下，如何通过对子公司实施绩效管理，提高子公司的绩效水平，对长航集运的 发展具有重要意义。 平衡计分卡作为一种新型的战略管理和评估工具，其突出特点是将企业的愿景、使 命和发展战略与企业的绩效管理联系起来，以实现战略和绩效的有机结合。本文在研讨 国内外对企业和子公司实施绩效管理经验的基础上，分析了长航集运对子公司实施绩效 管理存在的主要问题，综合运用平衡计分卡、关键绩效指标法等方法，对长航集运子公 司的绩效管理方案进行了优化，从而将公司战略制定和实施监控有效地结合起来。此外， 平衡计分卡对于中国企业来说还是一种比较先进和新兴的管理工具，本文也为国内企业 如何根据企业自身特点选择、设计和应用平衡计分卡，对下属子公司进行有效的绩效管 理提供参考和借鉴。 关键词：绩效管理；关键绩效指标；平衡计分卡 基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究 c h a n g h a n gc o n t a i n e r l i n e s c o m p a n y s u b s i d i a r yp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t b a s e do nb a l a n c e ds c o r e c a r d w i t ht h ec o n t i n u o u se x p a n s i o no ft h ee n t e r p r i s e so r g a n i z a t i o na n dt h ei n c r e a s i n g f i e r c e n e s so ft h em a r k e tc o m p e t i t i o n , t h ep r a c t i c eo fe n t e r p r i s e sm a n a g e m e n ti sa l s ob e i n g d e v e l o p e d , w h i c hb r i n g se n t e r p r i s e sm a n a g e m e n tt h e o r i e sb r o a dd e v e l o p i n gs p a c e sa sw e l l 嬲 n e wc h a l l e n g e s t h ec o r ef o ra ne n t e r p r i s et os u r v i v e ，d e v e l o pa n de v e n t u a l l yg a i n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si st ob u i l du pe f f e c t i v em a n a g e m e n ts y s t e m i no u rc o u n t r y ，t h e m a n a g e m e n ts t y l eo f m a n yp e r f o r m a n c er e p r i s e si ss t i l lo n t h ee m p i r i c a ls i d e ，w h i c he m b o d i e s t r a d i t i o n a lp e r s o n n e lc o n t r o le m p l o y e e so f t h ee n t e r p r i s e t om a n a g et h ep e r f o r m a n c eo ft h es u b s i d i a r yi sa l li m p o r t a n ti n s t r u m e n tt oa m e l i o r a t e a n di m p r o v et h el e v e lo fp e r f o r m 啦c e a sal a r g ec o n t a i n e rl i n e sc o m p a n yb e l o n g i n gt o g o v e r n m e n t , c h a n g h a n gc o n t a i n e rl i n e sc o m p a n yf a c e sw o r s em a r k e tc o m p e t i t i o nn o w h o wt oi m p r o v et h el e v e lo f t h ep e r f o r m a n c et h r o u g hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt ob e l o n gt h e s u b s i d i a r yi si m p o r t a n tt oc h a n g h a n gc o n t a i n e rl i n e sc o m p a n y a sak i n do fn e wt o o l so fd e v e l o p i n gs t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n de v a l u a t i n gp e r f o r m a n c e ， t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dl i n k su pt h ev i s i o n , m i s s i o n , d e v e l o p m e ms t r a t e g yo fe n t e r p r i s ea n d t h es y s t e mo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n b a s e ds t u d y i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nh o m e a n da b r o a d , t h i sa r t i c l ea n a l y s e st h es t a t u sa n dp r o b l e mi nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt ot h e s u b s i d i a r yo fc h a n g h a n gc o n t a i n e rl i n e sc o m p a n y ， u s i n gb a l a n c e ds c o r e c a r da n dk e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t et oo p t i m i z et h es y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i tc 姐c o n v e r tt h e e n t e r p r i s et a s ka n dd e s i r et ot h em e a s u r a b l eg o a l sa n dm e t h o d s , t h e nt h ee s t a b l i s h m e n to f t h e c o r p o r a t i o ns t r a t e g yc a nb ec o m b i n e d w i t ht h ei m p l e m e n t a t i o nw a t c h i n g m o r ei m p o r t a n t , t h e b a l a n c e ds c o r e c a r di ss t i l lak i n do fa d v a n c e da n dn 目f i rd e v e l o p i n gm a n a g e m e n tt o o lt o c h i n e s ee n t e r p r i s e s t h ea u t h o rh o p e st oo f f e rr e f e r e n c e sf o rt h ec o r p o r a t i o n st oc h o o s e ， d e s i g na n du s i n gb s c k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ；t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d i i 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论 文版权使用规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学 位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大 学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名： ! l 量之 导师签名盔盗丝 进z 年生月丛日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 1 1 研究背景及意义 1 1 1 研究背景 在过去的1 0 多年里，我国的经济取得了举世瞩目的快速成长( 1 0 年间国民经济始终 保持7 1 一1 3 4 的增长) 。不过这种增长源于市场经济发展的初期，国内消费市场的快 速增长。进入2 1 世纪后，随着我国加入w t o ，也加入了全球化竞争。在全球经济高度 信息化、数字化、知识化的大环境下，我国的经济形态也发生了急速转变，市场竞争更 加激烈，客户期望值与日俱增，这为我国的企业带来了重大的挑战。在这种大环境下， “从管理求效益，从绩效求发展”又重新回到管理者的议事日程。绩效管理作为一个企 业战略层面的管理体系，和人力资源战略、财务预算、客户市场、业绩考评、激励机制、 企业信息平台建设等工作密切相关，其有效性正体现了一个企业战略的规划和执行能 力，于是近几年越来越多的管理者在绩效管理体系的建设上投入了极大的热情。 但对于大多数国内企业而言，绩效管理难遂人意甚至流于形式。究其原因，其一， 是绝大部分企业还受传统观念的束缚，把绩效管理和绩效考核等同，并未意识到绩效管 理其实是反映了一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。绩效管理也是一种战 略管理，其关键词应该是“战略”和“执行”，而不是“考核”。这就需要管理者站在 企业战略的高度，把财务、业务、人力资源、企业流程、客户关系等影响企业长期可持 续发展的重要因素来统筹规划。相比由人力资源部门或企管部门简单的打分考评的考核 制度，这完全是两个不同等级的概念。优化续效管理是一项战略任务，要为企业整体战 略目标服务，其中绩效考核只是手段，提升绩效是解决过程，平衡企业各项资源是基础， 达成最终战略目标才是目的。 其二，建设绩效管理体系是一项长期平衡、长期调整的艰巨工程。要系统地构建“关 键绩效指标体系( k p l ) ”，既能突出企业战略重点，又能使业务、财务、客户、内部流程、 人力资源等各种资源相互均衡，这远非一朝一夕可以达成。但由于市场竞争激烈，经营 者往往表现出急功近利的心态。为了突出经济效益，取得“政绩”，企业经营者往往将 衡量财务性指标的表现作为重点，过分注重短期财务结果，忽略了非财务性指标的驱动 因素。殊不知财务性数据发生的根本原因，与其他非财务性指标是因果相关的。仅仅以 收益为基础的财务数字( 滞后性指标) ，衡量的是过去决策的结果，却无法评估未来的绩 效表现，非常容易误导企业未来发展方向。 基于平衡计分卡的长航集运子公司续效管理研究 其三，国内企业的r r 基础较差。随着经济和信息技术的飞速发展，企业对信息平 台的依赖程度越来越高。作为企业战略高度的绩效管理体系，涵盖了企业方方面面的资 源和信息。一个比较完善的关键绩效指标体系o 口d ，可能有成百上千个指标。一旦企业 开始建立绩效管理系统，并进行跟踪和分析的时候，没有信息平台的支持就会陷入数据 处理的泥潭。本应该花更多的时间用来分析改进企业的绩效，现在却需要花更多的时间 来处理数据，时间一长，便失去了耐心。足见一个完善的信息平台和数据处理软件对绩 效管理体系的建设的重要性。 绩效管理是一项战略管理，绝不是简单的考核制度。我国的绩效管理建设要走出误 区，除了要借鉴国外先进的管理理念和管理工具，还要结合国情和企业自身条件，做长 期深入的实践。 1 1 2 现实意义 长航集装箱运输股份有限公司( 下文简称长航集运) ，主要从事国际及国内集装箱运 输的营运及管理，运载能力居世界前列，是中国主要的航运商之一，在中国港口的集装 箱航运业占据主导地位。 长航集运在绩效管理实践中还存在不足，突出表现为对绩效管理认识不足，认为绩 效考核就是绩效管理，不知道绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈 沟通与改进的系统管理活动：绩效管理与战略目标脱节、难以引导所有员工趋向组织目 标；绩效考核缺乏公平性，绩效考核指标设置不科学，考核主体主观性强；绩效考核的 结果没有得到充分利用：缺乏沟通等等，这些问题的出现严重影响了组织的绩效。这些 问题也是国内多数企业在推行绩效管理过程中所面临的难题。对于这些问题，国内外众 多学者、咨询机构大多针对一个单独的企业实体，从上而下全方位的建立绩效管理体系， 而很少有学者关注从母公司战略的角度上，针对控制管理下的子公司，建立一套与母公 司战略目标相吻合而又能更好调动子公司内部员工积极性，增强其绩效的管理体系。 鉴于子公司绩效管理对公司发展的重要性，以及长航集运子公司数量多、规模大的 特点，笔者尝试将先进的平衡计分卡理论运用到长航集运子公司绩效管理的实践中，以 期取得满意的结果，同时也为国内外子公司绩效管理方面提供一些有益的参考。 一2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 2 研究内容及方法 1 2 1 研究内容 本文从绩效管理及平衡计分卡、关键绩效指标理论介绍入手，理论联系实际，在分 析长航集运子公司绩效管理现状的基础上，运用平衡计分卡对长航集运子公司绩效管理 方案进行了优化，并提出了绩效管理方案的保障措施。 文章分为六个部分；第一部分是研究背景、意义和研究方法，并指出了研究重点和 技术路线。第二部分主要介绍绩效管理理论和国内外研究现状，重点介绍了关键绩效指 标理论和平衡计分卡理论。第三部分是长航集运公司绩效管理现状分析，并指出了现有 绩效管理方案存在的问题，同时分析了公司推行平衡计分卡绩效管理的必要性。第四部 分基于平衡计分卡的绩效管理优化方案设计。第五部分介绍了绩效管理方案的保障措 施。第六部分是结论。 1 2 2 研究方法 本文主要运用了理论研究与实证研究相结合的研究方法，在研究过程中还采用了定 量分析和定性分析相结合等方法。在查阅大量国内外绩效管理理论和方法文献的基础 上，提出了运用平衡计分卡理论来设计长航集运公司对其子公司的绩效管理方案。 技术路线图如图1 ，l 所示。 基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究 研究背景及意义 i 绩效管理与平衡记分卡理论 j 国内外绩效管理研究综述 长航集运子公司绩效管理现状分析 l 基于平衡计分卡的长航集 运子公司续效管理优化方 i 绩效管理优化方案的保障措施 图1 1 技术路线图 f i g 1 1t h el o s 6 t i cc h a r to f t h ed i s s e r t a t i o n - 4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 绩效管理理论及国内外研究综述 2 1 绩效管理概述 2 1 1 绩效 绩效就是根据企业的业务性质、战略取向、战略目标和工作性质等，对员工的行为、 所应完成的工作任务或工作结果所做出的符合一定标准的规定和要求，或者说，绩效就 是具有效能性的工作标准。 绩效具有以下特点： ( 1 ) 引导作用。这是指根据企业的期望丙设立的绩效指标和绩效标准，能够引导员 工的行为取向。 ( 2 ) 专属性特征。从企业层次看，绩效与特定企业的文化、价值观、业务性质及战 略相联系，不同企业对绩效的定义也不同。例如，对于生产型企业，可能更多强调成本、 质量等工作结果；对于服务型企业，可能强调的是员工的行为；对于技术或知识型企业， 则更强调创新。从工作层次看，绩效与工作性质紧密相关。如操作工的绩效更多反映在 工作成果上，经理人员的绩效则反映在工作行为方面。 ( 3 ) 动态性特征。这是指绩效的定义和评定标准随企业的发展阶段、战略目标和人 力资源管理任务的变化而变化。 根据实施主体的不同，绩效又分为以下三种类型： ( 1 ) 组织绩效：在一定时期内整个组织所取得的绩效。 ( 2 ) 团队或部门绩效：部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服 务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。 ( 3 ) 个人绩效：指在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩，包括任务 绩效、周边绩效、管理绩效。 2 1 2 绩效管理 ( 1 ) 绩效管理的含义 在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识存在着分歧，主要表现为以下三 种观点【 绩效管理是管理组织绩效的系统 持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯a mr o g 盱s1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普r e d r u p 1 9 9 5 ) 。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多管理思想、观念和实践时间等 基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究 结合在一起。它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来 加以实施。它看来更像是战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、 作业系统等变革影响，但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。 绩效管理是管理员工绩效的系统 这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及它的发展潜力的评估 和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 s 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等通常将绩效管理 视为一个周期。 续效管理是管理组织和员工绩效的综合系统 这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强 调的重点不同而并不统一。例如：考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 的模型意在加强组织绩效，但其特点 却是强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作 单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而另一种认为却是“绩 效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企 业战略结合在一起来提高公司的绩效”。 本文认为绩效管理是为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所 期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通 和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。 ( 2 ) 缋效管理的目的 传统绩效考核的目的是通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分 配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策，并达到激励员工努力工作的目的。现 代绩效考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是一种强化的手段，调整待遇是对员工价 值的不断开发和再确认。考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。直线经理在这个过程中有着不可推卸的 责任：应该帮助员工确认以往的工作为什么是有效的或无效的，应如何对以往的工作方 法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善，如何 改善员工的能力和行为：确认管理者和管理方法的有效性，选择更为有效的管理方式和 方法。认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管 理者自己的工作态度。因此，各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅 仅是员工业绩和能力的评定者。 现代绩效考核与管理的目的可总结为： 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据； 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境： 为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受 雇的能力。 ( 3 ) 绩效管理与绩效评估的区别 传统的绩效评估在运用过程中常常单方面强调对绩效结果的评估，没有充分重视评 估之前的准备工作和评估后的绩效改善过程，且忽视管理过程中交流与沟通，这些往往 导致绩效评估在实际工作中出现很多冲突和矛盾，效果不佳。在这一背景下，研究者拓 展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于7 0 年代后期提出了“绩效管理” 的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着对企业管理理论和实践研究的重视，绩效 管理逐渐成为一个被广泛认可的企业管理过程。 绩效管理虽然同绩效评估只有两字之差，但却蕴涵着管理理念的深刻变革。首先， 它是一个系统的、完整的管理过程，包括以下五个部分：绩效计划的制定、绩效计划的 实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、评估结果的运用，而绩效评估只是其管理过程 中的一个局部环节和手段。其次，绩效管理强调管理过程中的持续的双向沟通，它的核 心目标是开发雇员的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业的战略 目标有机地结合在一起，使企业的绩效整体得到改善。 表2 1 绩效管理与绩效评估的区别 t a b 2 1 d i f f e r e n c e 西p e r f b 册锄m 嘴e m e n t 柚dp e r f b m 咖a p p r i s e 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的特定环节和手段 侧重于判断和评估 只出现特定的时问 事后的评价 基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究 2 1 3 绩效管理与企业战略、目标及企业文化 绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，是组织赢得竞争优势的中心环节 所在。绩效管理系统如何运作以保障组织目标的实现，是值得深入探讨的问题。要探讨 这个问题，首先应该清楚绩效管理的过程模型，见图2 1 。 图2 1 绩效管理的过程模型 f i g 2 1 p 口 f o r m a n e em a n a g e m e mp r o c e s sm o d e l 在组织的绩效管理过程中，组织目标通过影响个人特征、个人行为和客观结果确定 其在绩效管理中的核心地位。这种核心地位要求绩效管理系统的所有组织活动都必须支 持组织战略目标的实现。在建立绩效管理系统过程中，促使公司完善基础管理制度和管 理工具，并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司“输入转化输出”的 顺畅进行和良性循环，同时提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力和知识技 能，规范个人行为，使员工成为自己的绩效专家，最终改进绩效，达成公司经营目标。 环境限制在绩效管理过程中也发挥重要作用，企业内部资源和外部机会、威胁等环境约 束都对个人特征、个人行为产生影响，从而影响组织的绩效水平。根据绩效管程模型可 以得出，有效的绩效管理系统必须在环境约束条件下，根据组织战略目标，对组织内员 工的个人行为进行科学地组织和有效地引导。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 企业文化具有长期性，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。绩效管理 是一种方法，企业文化建设是一种方向，管理者必须将这两个方面很好地结合起来，在 工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来， 积极创建一种基于绩效的企业文化。 2 1 4 绩效管理的地位与作用 ( 1 ) 绩效管理在人力资源管理中的地位 管理与绩效管理，摩托罗拉公司有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人 力资源管理，人力资源管理= 绩效管理。图2 2 展示了人力资源管理职能中的各个环节 与绩效管理之间的内在联系。从该图中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中 处于核心地位。在此前提之下，企业的一系列入力资源管理职能都相互影响、相互作用， 形成了复杂的流程关系。在这里仅介绍与本文有关的几个环节的关系。 图2 2 绩效管理在人力资源管理中的地位 f i g 2 2 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t 绩效管理与岗位分析 岗位分析是设计绩效管理系统的重要依据。通过岗位分析，确定了一个职位的工作 职责以及它所提供的重要工作产出和人员特征，据此制定对这个职位进行考核的关键绩 基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究 效指标k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) ， 进行考核的绩效标准和评价要素。可以说， 绩效管理与薪酬体系 按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者 岗位分析提供了绩效管理的一些基本依据。 现代薪酬体系的依据是3 p m 模型，即以职位价值决定薪酬( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以缋 效决定薪酬( p a y f o r p e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决定薪酬口a y f o r p e r s o n ) 以及以市 场价位决定薪酬( p a yf o rm a r k e t ) 的有机结合。绩效管理理论认为，绩效评价结果应与薪 酬体系中的动态工资相联系。 绩效管理与人员招聘选拔 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包 括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方 法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格 与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则 是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表 现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进 行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。 绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前入们绩效状况中的优势和不足，进而改进 和提高绩效，人员开发并不是盲目的开发，而是有目标的开发。这种目标的确定在一定 程度上是依赖续效评价的结果得以确定的，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工 作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人 的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据 员工目前绩效中有待改进的方面，进行培训需求分析，设计整体的培训开发计划，并帮 助主管和员工共同实施培训开发。经过实施培训后，员工的技能得到充分提高，进而影 响绩效管理改善绩效水平。 ( 2 ) 绩效管理的作用 企业的需要 企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标 努力。企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的 工作产出，及时发现问题并予以解决。企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地 达成目标。绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息，可以通过调 大连理工大学专业学位硕士学位论文 配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，并且使培训更具有针对性和 效果，提高企业战斗力。 管理者的需要 管理者需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团 队成员有共同的努力方向。企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要 将目标分解到每个员工的头上。管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工 了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。建立管理者与员工之间的沟通渠道， 改善相互关系。同时，坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、 辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影 响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。 员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己 的绩效而产生的盲目和焦虑。员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重，并由此 产生激励作用，提高个人绩效水平。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并 希望能制定出改善计划，帮助员工了解自己的潜在能力确定自我发展计划。 2 1 5 绩效管理的基本流程 绩效管理的流程通常被看作一个循环，可以分为四个步骤：绩效计划、绩效实施与 管理、绩效考核与绩效反馈。见图2 3 。 图2 3 绩效管理流程 f i g , 2 3p e r 】妇m 锄m a a a g e m e 虹ti np l o c 髂s 基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成 契约的过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现 组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么 程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准，并达成共识，形成员工对绩 效目标的承诺。让员工参与制定绩效计划的过程，并做出承诺是制定绩效目标的前提。 ( 2 ) 绩效实施与管理 在工作过程中，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导。 如果想取得绩效管理的成功，绩效管理就必须成为持续进行的日常管理的重要部分。绩 效管理与实施的过程是收集和反馈员工绩效信息并向员工进行反馈，与员工进行持续的 绩效沟通和辅导，必要情况下行为纠偏以及在环境变化的过程中调整绩效目标的过程。 分以下四个环节，如图2 4 。 收集和反馈绩效信息 i 员工辅导 i 必要情况下的纠偏措施 i 必要情况下的目标调整 图2 4 绩效管理过程 f 逗2 4 p e r f o r m a n c em a n a g a n o n tp r o c e s s 员工辅导阶段在整个绩效管理过程中处予中间环节，也是续效管理循环中耗时最 长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程 的好坏直接影响着绩效管理的成败。 一1 2 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 3 ) 绩效考核 绩效考核是绩效管理系统中最为重要的一个环节。在绩效考核阶段，管理者要依据 绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评 价。 有效的绩效评价，依靠两方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清 晰，尽量少用含混不清的词语；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效 紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确 性。后者甚至比前者更重要。 绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面。比较直接的应用大致 有：绩效工资的发放与薪资调整；职位的调整与晋升；培训发展等。通过绩效和薪酬管 理体系，能最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度，寻求组织中各部门之间薪 酬水平的内部公平性，提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据， 绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。建立绩效考核体 系与员工培训和发展之间的联系，能够进一步满足组织业务发展及员工未来职业发展的 需要。因此，公司要强调：培训和发展计划的主要目的是促进员工不断提高绩效水平： 公司有责任为员工提供促进员工个人及其事业持续发展的环境：考核人在考核会议上必 须与员工讨论其优点及需要改进的方面，从而对员工未来的培训发展需要做出计划。 ( 4 ) 绩效反馈面谈 反馈是指有关员工工作绩效的信息，员工利用这些信息提高工作成果、改进工作流 程，它能帮助员工改进绩效，这正是反馈的目的。绩效考核后，针对考核对象的实际增 值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改 进的方式和途径。一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使 员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改 善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工 进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。 以上四个环节形成了绩效管理循环，绩效管理没有结束，绩效管理实际上就是企业 力求打破现状实现管理水平螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。 2 2 关键绩效指标 2 2 1 关键绩效指标概述 关键绩效指标即k p i ( k c yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o ro ri n d e x ) 是对公司及组织运作过程 中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参 基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究 数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企 业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。其目的是建立一种机制，将战略转化为内 部的过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并持续发展。k p i 强调对企业业绩起 关键作用的指标，而不是和企业经营管理有关的所有指标，它提供了一种思路：作为绩 效管理，应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工行为引向组织的目 标方向。 一般而言，关键绩效指标比较适用那些与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联 系、对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、 研发人员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管 理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。 关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标；一是企业级 k p i ，是通过基于战略的关键成功要素分析得来的；二是部门级k p i ，是根据企业级k p i 、 部门职责、业务流程分解而来的：二是个人k p l ，是根据部门k p i 、岗位职责和业务流 程演化而来。这三个层面的指标构成企业关键绩效指标体系。通过k p i 体系的建立，把 公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作 目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。 2 2 2 关键绩效指标的制定 制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。 ( 1 ) 关键绩效指标制定原则 制定关键绩效指标时必须遵循的基本原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是五个英文 单词第一个字母的缩写。 s 代表的是s p e c i f i c ，意思是具体的，指关键绩效指标要切中特定的工作目标， 不能是抽象的，而应该适度细化的 m 是m e a s u r a b l e ，“可衡量的”，是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标 尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数 据或信息是可以获得的。 a 是a t t a i n a b l e ，“可实现的”，是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付 出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低则员工 感觉不到成就感。 r 指的是r e a l i s t i c ，“现实的”，是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的， 而非想象的。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 t 是t i m 曲0 1 瑚d ，“有时限的”是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的 时间。比如“1 个月内实现纯利润1 0 0 万元”等。 ( 2 ) 关键绩效指标制定程序 在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。设定 关键绩效指标的一般程序为： 找出关键成功要素( 秭6 c a ls u c c e s sf a c t o r ，简称c s f ) 关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键 绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定置化，从而使之可以衡量。一般来说， 关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。 例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品”，研发部门的关键成功要 素就为“不断开发新的产品”。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。 建立评价指标 评价指标是评价员工的角度，即确定c s f 后从哪个角度对之进行考核。评价c s f 的指标大致有四种类型：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要有生产量、销售额、 利润率、客户保持率、客户开发率等；质量型指标主要有准确性、创新性、耐用性等； 成本型指标主要有成本节约率、投资回报率、折旧率等；时限型指标主要有及时性、推 出新产品周期、到货时间等。 建立评价标准 评价标准是评价员工绩效的尺度，它就像一把尺子可以量出绩效优秀的人、中等的 人以及不合格的人。一般说来，指标指的是从哪些方面对关键成功要素进行评估，解决 的是评价“什么”的问题。而标准则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水 平，解决的是员工做得“怎样”的问题。 确定数据来源 找出了c s f 、建立了绩效评估指标以及评估标准之后，建立关键绩效指标体系的最 后一步工作是确定数据的来源，即通过什么途径获得评价员工绩效的客观数据。一般而 言，数据的来源有两种途经：客观的数据记录和他人或自己的主观评价。前者如财务数 据、生产量、回报率、客户保持率等；后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自己 评价等。 2 3 平衡计分卡 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建 立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益 基于平衡计分卡的长航集运子公司绩效管理研究 率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩 和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激 烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要 考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营 和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评 价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系平衡计分卡在这种形势下应 运而生。 平衡计分卡( b s c - - b a l a n c e ds e o r c c , a r d ) 是由美国的罗伯特s 卡普兰( p , 0 1 抡r ts k a p l a n ) 和大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 创建的套企业业绩评价体系，它将企业战略目 标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指体系，并对这些指标的实现状况进 行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的基础性的绩效管理体系。它把 对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、业务流程、学习与成长。随着平 衡计分卡的应用和发展它不仅是一个指标评价系统，而且成为一个战略管理系统 2 1 。 哈佛商业评论在庆祝创刊8 0 周年华诞之际，隆重评选推出了过去8 0 年来最具 影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。目前，平衡计分卡作为一个强有力的战 略绩效管理的工具在世界5 0 0 强的大部分企业中倍受青睐。 2 3 1 平衡计分卡原理 有许多学者和企业家对平衡计分卡是这样定义的，“平衡计分卡表明了企业员工需 要什么样的知识、技能和系统( 学习与发展角度) ，才能创新和建立适当的战略优势和 效率( 内部流程角度) ，使公司能够把特定的价值带给市场( 客户角度) ，从而最终实 现更高的股东价值( 财务角度) 。”或者更简单地来讲，一个设计良好的平衡计分卡如 同一张由此岸( 企业的现在) 游向彼岸( 企业的目标) 的地图，各关键驱动因素之间如 同链条环环相扣，战略实施一目了然。 之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标评价方法 之间的相互补充“平衡”，同时在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、 组织的短期目标与长期目标之间、结果与动因之间、前置性与滞后性之间以及组织内部 与外部之间等寻求“平衡”的基础上完成的绩效评价与战略实施过程。卡普兰和诺顿指 出，传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已 经不再适用。透过平衡计分卡，高层管理者能够快速而全面地考察企业业绩的指标、内 部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，并对财务指标进行了补充。让管理者从 以下四个重要视角来重点审视企业； 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 1 ) 财务角度：我们怎样满足股东、满足投资者? 实现股东价值的最大化? 由此产 生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的 重要参数。这类指标能