有线电视呼叫中心的发展.doc

有线电视呼叫中心的发展随着网络时代的成熟化，网络用户的不断增多，网络运营商的增多，江门有线网络股份有限公司的成立以及数字电视的全面推广，有线网络呼叫中心的管理和体制都有着改进的压力。随着运营商的服务竞争激烈化，用户对于服务水平的要求也在不断的提高，各种各样的个性化服务也在不断的涌现。如何才能够在众多的服务总结中吸取经验，结合本质条件与特性制定一套完好的方案，成为成功的CALLCENTER呢？我先从管理结构上分析，以下是某电信运营商的服务监督部（即客户服务部）的管理结构图。地市服务监督部1、 制定有关个人高端、集团用户的挽留维系指引（大客户可经审批制定个性化政策）；2、 监督服务经理的服务质量与挽留维系政策使用情况；3、 通过服务经理收集个人高端、集团用户的意见和投诉，并作出分析。1、 监督营业厅的服务质量；2、 挽留维系用户政策的下发和执行监督；3、 业务知识资料的制定和培训；4、 收集用户意见和投诉，并作分析；各地营业厅前台1、 对故障处理过程和结果的监督；2、 对故障处理过程和结果进行分析。大客户部负责个人高端、集团用户和数据业务的拓展和挽留维系。各运维部门1*呼叫中心1、 挽留维系工作的分配与监督；2、 业务与增值业务推广任务的分配。1、 挽留维系用户政策的下发和执行监督；2、 业务知识资料的制定和培训；3、 收集用户意见和投诉，并作分析；外呼小组1*前台负责挽留维系用户与推广主业务、增值业务方面的外呼1、 1*客服热线的用户投诉与业务咨询；2、 各运维部门对故障处理工作的分配与过程监督；3、 用户意见和投诉的收集。从上图我们可以看出，此运营商基本上一线的部门（包括运维部门）都会受到服务监督部的监督。这样有一好处就是可以由一个部门对所有部门的进行监督，统一服务标准，更容易地控制投诉处理、故障抢修、系统维护的处理时间（主要通过色牌制度，所有的投诉处理、故障抢修都会以工单形式派发，按照故障和投诉种类不同，制定不同的处理分级时间标准，按不同的分级时间对应不同的色牌，按超时的严重性从轻到重分黄牌、红牌、黑牌，如超时除给予色牌警告外，还会扣罚相应的分数，而分数将直接与奖金挂钩），从而使处理时间不再含糊，提高客户的满意度。另一方面通过服务监督部的统一管理，亦可以统一各部门的对外口径，避免对外口径不一，而做成客户对公司的信心下降。亦由于统一由服务监督部门进行监督工作过程与结果，使每个部门不需要再自行定立监督员。该运营商呼叫中心的主要职责分客服热线与外呼小组。客服热线主要负责接听客户的主动来电，一般为咨询业务、费用查询、业务受理（报失业务、暂开机业务、更改信用级别等可通过核对资料完成的业务）、投诉建议等；而外呼小组则主要负责外呼联系用户，将业务推广主动化，一般工作有：移动业务推介（C*手机销售、带机入网用户拓展、游说对手用户转网等）、增值业务推介（中文秘书、*邮等每月有小量月租的业务功能）、新开用户资料核对、电话追欠、挽留维系旧客户等。成功的CALLCENTER建立离不开以上的两个小组，但如何才能有效率地发展两个小组，做到物尽其用呢？我在该运营商中工作时呼叫中心只有客服热线没有外呼小组，03年开始才组成外呼小组。初期只负责一些简单的回访工作，人员只有四到六个人。后随业务的增多、C*网络的入网推广、外呼服务需求增多，外呼小组按工作范围不同分开：电话营销和回访组，电话营销主要负责各项业务的推广，回访组主要负责客户的回访服务。人员亦增至总人数50人左右（电话营销占少数12至15人，剩下为回组人员），CALLCENTER组建模式已具雏形。随后04年由于电话营销业绩不理想，回访组没有体现到存在价值，所以将两个小组合并为外呼小组，工作内容亦同样合并，人员减至25人左右。但一直业绩未如理想。到底外呼小组的业绩为何一直未如理想呢？本人作了基本的分析：一、 客户群没有准确的定位，推介对象资料没有完善，如游说对手客户转户的名单只是按照手机号码排序，其中有大部份号码是空号（没有人使用）或已停用，浪费了较多的工作时间；二、 组建仓促客服代表未有接受过正式的学习与培训，素质不高，没有营销技巧；三、 由于目标客户和产品本质的影响，成功率不高，从而使客服代表的工作热情有所减退。当然除以上的原因外，还有部分的客观原因存在。客服热线现需已与其他地区的合并，但发展的基本路线算平稳过渡：增加语言选择、C*专席与普通用户的自动划分、话费查询（未准确）。单纯的人工座席加入自动语音IVR流程利用密码实现报失、话费查询等业务的自动受理，增加自动台通录播报分类业务咨询、个人高端服务经理自动转接的服务。完成自动受理业务的IVR客服热线从没有到有，从接听座席的人数仅有3个到后来的接近70座席，再到后来自动台成熟时，座席又减到25席左右；从单纯的人工接听，到后来自动台与人工台结合，完成大批话务量，更加可以保持较高的接通率（一般接通率可以达90%左右），到后来可以通过密码服务受理一部分的业务，可以减轻呼叫中心和营业厅的工作，同时也方便了用户办理业务，提高用户的满意度。综上所述，同时结合我在江门有线工作的日子所了解到的，有线呼叫中心的发展也可以是日趋完善的，本人作了一些基本的分析。江门有线网络股份有限公司呼叫中心的主要职责在于：一、 负责有线宽带用户投诉和咨询；二、 受理有线宽带用户的部份简单业务；三、 受理宽带的电话报装业务；四、 有线电话用户的投诉和咨询；五、 有线数字电视的投诉和咨询。六、部分的用户回访服务（扣清欠费后重开通知、宽带欠费催缴、用户问卷调查等）。虽然，呼叫中心已有CALLCENTER的基本框架，但还存在缺点：一、 3285028接听座席数量太少；二、 自动系统支持较少；三、 没有分流用户种类；四、 对其它部门没有监督工作过程和结果的权力；五、 没有统一的系统支持；六、 没有专职专责的人员，进行针对某方面的工作。综合以上情况第一、二、三点可以通过增加人工座席，增强IVR语音流程的功能，如加入费用的自动查询播报、用户故障分类并可以加入简单故障自动报障功能，如电视没有信号、信号差、电视欠费需暂开（可以通过系统自动识别是否符合开通条件并为其暂开通）这些咨询量较多，但问题并不需要人工处理，可以利用程序化处理的问题。同时，因应现在的有线业务情况，主要分为：A、有线宽带业务；B、有线电视业务；C、数字电视业务（将来将取缔有线电视业务），我们可以按用户的业务类型不同在自动语音流程中进行分类，并接入不同专席（可按业务类型不同、轻重、咨询量，分配每种座席的话务员人数），使真正需要提高接通率的业务可以顺利接入，提高客户的满意度。 第五点主要是应用系统方面，现在没有一个统一系统进行工单的处理和各类业务客户的统一整理，像现在三大电信运营商，他们对系统的发展都是按整合的方向发展的，在整合的同时需注意各系统间数据的同步性。这样做既便于查询也便于操作，简化工序，减少人手，提高工作效率。 第四点和第六点可能涉及的改革范围较大，较难实现，但如按整体路向来讲还是有必要的。现在其它公司对员工素质要求很高，但提高员工素质不一定需要外招，留住原来员工，并对其进行培养和训练很有必要。因此，可以组织一个部门像某运营商中的“服务监督部”一样的部门，对所有的一线部门工作的过程与结果进行监督，并统一制定工作流程和工作规范。对于员工的工种进行分类和评级，定期按考核成绩进行调配，增强员工积极性。对于电话营销方面，我们可以吸取某运营商的教训，同时结合我们的优势，进行进一步的合理化组织队伍。在现阶段不需要组织大量的人员进行电话营销，因为我们从某运营商的经验中不难发现，电话营销并不需要