（工商管理专业论文）以平衡记分卡为核心的A公司战略性绩效考评研究.pdf

重庆大学硕士学位论文中文摘要 摘要 本文从绩效考评工作的重要性入手，结合a 公司当期员工行为及企业业绩表现， 说明对该公司续效考评工作予以研究的必要性，同时通过对国内外绩效考评理论及 其发展趋势的分析，提出对a 公司实施“战略性绩效考评”研究，并明确了课题研 究的目的、内容、思路以及技术路线。 本文首先简要分析了绩效考评的含义及作用，并对绩效考评方法作了分类，对 目前比较通用的、适用范围较广的四种主要绩效考评方法，即排序比较法，目标管 理法，3 6 0 度评价法，平衡记分卡法进行了比较分析。同时，通过对a 公司绩效考 评现状的具体描述，包括a 公司绩效考评体系、流程以及方式及内容等，较为系统 地分析了a 公司在绩效考评方面存在的主要问题，并结合绩效考评方法的优缺点， 针对a 公司实际，选择出适合a 公司的绩效考评方法平衡记分卡法。由于绩 效考评工作与公司战略( 目标) 之间的强相关关系，因此在分析运用平衡计分卡方 法之前，根据绩效考评模型构建的技术路线，首先分析了a 公司的战略定位及其战 略目标，并重点分析了绩效指标体系的构成及其指标间的逻辑关系，以及设定绩效 指标需要遵循的原则，然后对a 公司绩效指标结构、指标权重、考评量表、评价标 准以及考评周期及流程等，进行了全方位分析，最后建立起a 公司的绩效考评模型， 并以市场营销部为例，对模型的运用加以了说明。同时，为弥补平衡记分卡法的不 足，还对3 6 0 度考评法作了探索，以克服绩效考评工作的“短期效应”，进而使a 公司的绩效考评工作更趋完美。在此过程中，笔者通过阅研大量文献，结合a 公司 的实际，提出了一些独到的见解，如提出了绩效考评工作具有“战略性”，强调绩 效指标与公司战略( 目标) 的逻辑关系，对绩效指标结构进行了三级划分，并对“绩 效奖励系数”以及“绩效考核系数”进行了探索性研究等等，最后总结出研究结 论。 关键词：绩效考评，战略性研究，平衡计分卡 重庆大学硕士学位论文英文摘要 a b s t r a c t t h i sp a p e rs t a r t st h ei m p o r t a n c eo fc o m p a n ya sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lb a s e do n t h es t a f f sb e h a v i o ra n dt h ee n t e r p d s e sp e r f o r m a n c e , a n di l l u s t r a t e st h en e c e s s i t yo f c o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw o r k t h e np u tf o r w a r dt h es t u d yo f s t r a t e g i c p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ”a c c o r d i n gt ot h ea n a l y s i so fd e v e l o p i n gt e n d e n c yo ft h et h e o r y ， a n da l s oc l e a rt h et a r g e lc o n t e n t ，t h o u g h ta n dt e c h n i c a ls t u d yr o u t e t h i s p a p e ra n a l y z e st h em e a n i n ga n de f f e c to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h e n c l a s s i f i e si t t h em a i nf o u rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s c o m p o s i t o rc o m p a r em e t h o d ，t a r g e t m a n a g e m e n tm e t h o d , 3 6 0d e g r e e sa s s e s s m e n tm e t h o d ，b a l a n c e ds c o r e c a r dm e t h o d ，h a v e b e e nc o m p a r a t i v e l ya n a l y z e d a tt h es a m et i m e ，b ym e a n so fs p e c i f i cd e s c r i p t i o no ft h e s t a t u sq u oo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo f c o m p a n y , i n c l u d i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ， p r o c e s s ，m e t h o da n dc o n t e n t ，t h i sp a p e ra n a l y z e ss y s t e m a t i c a l l ym a i np r o b l e m si n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fc o m p a n ya ，a n ds e l e c t st h es u i t a b l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m e t h o df o rc o m p a n ya a c c o r d i n gt oa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lm e t h o da n dt h er e a ls i t u a t i o no fc o m p a n ya b a l a n c e ds c o r e c a r dm e t h o d b e c a u s eo fs t r o n g r e l a t i o n s h i pb e t w e e np e r f o r m a n c e a p p r a i s a l a n d c o m p a n y s s t r a t e g y ( t a r g e t ) ，b e f o r ea n a l y z i n ga n da p p l y i n gb a l a n c e ds c o r e c a r dm e t h o d ，t h i sp a p e r f i r s ta n a l y z e ss t r a t e g yo r i e n t a t i o na n ds t r a t e g yg o a la c c o r d i n gt ot e c h n i c a lr o u t eo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm o d e lc o n s t r u c t i o n ，a n de m p h a t i c a i l ya n a l y z e sl o g i cr e l a t i o n s h i p b e t w e e nt h ef o r m a t i o no fp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e ma n di t si n d e x ，a n ds e t st h er u l e so f p e r f o r m a n c ei n d e x t h e ni tm a k e sa l lo v e r a l la n a l y s i so fp e r f o r m a n c ei n d e xs t r u c t u r e ， i n d e xw e i g h t ，a p p r a i s a lt a b l e ，a s s e s s m e n ts t a n d a r da n da p p r a i s a lp e r i o da n dp r o c e s so f c o m p a n ya a tl a s t ，i te s t a b l i s h e sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm o d e lo fc o m p a n ya a n d e x p l a i n st h eu s eo ft h em o d e l ，t a k i n gm a r k e t i n gd e p a r t m e n ta sa ne x a m p l e a tt h es a m e t i m e , i no r d e rt om a k eu pf o rt h es h o r t a g eo fb a l a n c e ds c o r e c a r d ，t h i sp a p e rp r o b e si n t o 3 6 0d e g r e e sa s s e s s m e n tm e t h o d ，s ot oo v e r c o m e t h es h o r tt e r me f f e c t ”o fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，t h e r e b ym a k i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fc o m p a n yap e r f e c t nt h i s p r o c e s s ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r ds o m eu n i q u ei d e a s ，a c c o r d i n gt ol o t so fd o c u m e n t sa n d r e a ls i t u a t i o no fc o m p a n ya s u c ha sp u t t i n gf o r w a r dt h a tt h ew o r ko fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a li s s t r a t e g i c ：e m p h a s i z i n gt h el o g i cr e l a t i o n s h i pb e t w e e np e r f o r m a n c ei n d e x i i 重庆犬学硕士学位论文英文摘要 a n dc o m p a n ys t r a t e g y ( t a r g e t ) ，d i v i d i n gp e r f o r m a n c ei n d e xs t r u c t u r ei n t ot h r e ec l a s s e s ， p r o b i n gi n t o “p e r f o r m a n c ea w a r dc o e f f i c i e n t a n d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lc o e f f i c i e n t f i n a l l yc o n c l u d e st h er e s e a r c hr e s u l t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，s t r a t e g i cr e s e a r c h ，b a l a n c e ds c o r e c a r d n l 独创性声明 本人声明所星交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得重麽塞堂或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： z1 51 和马签字日期；如刁年j 月衫日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解重庭太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权重废盔堂可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以 采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 保密( ) ，在年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密( ) 。 ( 请只在上述一个括号内打“”) 学位论文作者签名：lj 确卅马 签字吼一年f 月z 扣 导师签名： 签字日期： 两驾 7 司年j 月芑 日 | 重庆大学硕士学位论文1 绪论 l 绪论 1 1 背景与问题的提出 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资源是所有 资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创造力 的资源。它能为组织带来持续的竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心内 容和基础，在企业管理中具有举足轻重的地位，摩托罗拉公司甚至有这样一个观点， 就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理。而绩效 考评作为绩效管理的关键或核心环节，对一个企业而言，却是一个古老而鲜活的难 解之题。 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，9 0 年代传入中国，以其完善的体系、 优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的 圣杯【i 】。绩效管理已成为全球化趋势的管理要求，国际上著名的大公司几乎无一例 外地实施了有效的绩效管理系统。中国加入w t o 后，面i 临更加严峻的挑战和前所 未有的发展计划，研究如何用最有效率的流程把所有的资源整合成有形的力量，探 讨如何提高每个员工的绩效目标以达成公司的战略目标和发展目标已是一个十分 重要和迫切的问题。“经过中国企业这些年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围 城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。” 【2 】 员工的绩效如何评定? 如何改进? 这是任何企业都必须面对的一个难题。中国 企业在绩效管理方面存在如下主要问题【3 】：很多中国企业的高层管理人员对绩效管 理的认识仅仅停留在考评的层面上，他们期望将考评作为控制和约束员工的工具， 并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，也没有好的工具将公司 的战略目标与绩效管理相连接：中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管 理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意 识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于 人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培 训，并且过分着眼于文档管理，绩效管理大都流于形势，根本没有起到激励作用， 有时甚至起到的是消极作用。 a 公司是一家具有百余年历史的国有企业，作为以摩托车为主业的上市公司， 随着中国改革开放和市场经济的发展，国内外竞争的加剧，曾经创造辉煌的a 公司 遇到了前所未有的挑战：总部各职能部门忙闲不均、办事效率和工作质量较低，执 行力不够，公司员工缺乏工作积极性，目标任务难以得到有效落实，资产不断增加 重庆大学硕士学位论文l 绪论 但总体盈利水平和抗风险能力不断降低等多种不协调因素开始凸现。 面对a 公司内外环境的变化，其管理层以及大多数员工都明白公司近年来正处 于衰落期与变革期的交汇点，感觉到了变革和创新的迫切性。尤其是高层管理者， 提出了公司要进行“二次创业”的口号，并加大了战略调整力度。同时在人力资源 管理方面也出台了相关的政策，如构建起了管理、技术以及工人三条线的职级晋升 体系，公司在本部也正式启动了员工绩效考评制度，但在具体实践中仍然存在一些 问题。本文拟从该公司绩效考评工作现状入手，分析该公司目前在绩效考评过程中 存在的主要问题，进而提出优化企业绩效考评的方法及措旖。 1 2 理论研究现状及发展趋势 1 2 1 国外有关绩效考评的理论研究 作为一种明确而正式的管理方法，绩效考评始于第一次世界大战。1 9 1 8 年美国 通用汽车公司率先对员工的工作表现进行了标准化考评的尝试。随后，绩效考评成 为人力资源管理活动中不可缺少的一个重要环节。但那时的绩效考评过程往往与物 质结果( 如薪资) 紧密地联系在一起。直到本世纪5 0 年代，美国的研究者与实践者才 逐渐认识到绩效考评还可以作为激励员工和发展员工的有用工具。 对绩效考评的研究经历了两个阶段 4 1 ( l a n d y ，f a r r ，1 9 8 0 ) 。绩效考评研究的第 一阶段始于第一次世界大战，截止于1 9 8 0 年。该阶段的研究主要集中在发展有效 可信的评定量表、训练考评者增强观察技能和减少评定误差上。从1 9 8 0 年之后， 绩效考评研究进入了第二阶段。该阶段研究的重心开始转向考评者，特别是考评者 的认知加工过程及考评精度。 从“绩效= 能力激励”关系来看，绩效考评涉及最重要的是激励理论。激励 理论中最有影响的有美国人本主义心理学家马斯洛( a m a s l o w ，1 9 4 3 ) 提出的需要 层次理论，心理学家赫茨伯格( e h e r z b e r g ，1 9 5 9 ) 提出的双因素理论，美国心理 学家佛隆( v h v r o o m ，1 9 6 4 ) 提出的期望理论，美国行为学家亚当斯 ( s t a n c y - j a d a m s ，1 9 6 7 ) 提出的公平理论，洛克( e a l o c k e ，1 9 6 7 ) 提出的目标 设置理论，美国哈佛大学心理学教授斯金纳( b e s k i n n e r ) 提出的强化理论，以及 奥地利心理学家弗洛伊德( s f r e u d ) 提出的挫折理论等等。这些理论都是设计绩效 考评系统的重要基础。 绩效考评系统在一定程度上建立于组织心理学的三大里程碑p l 关键事件技 术、目标管理与强化原理的基础上( d u n n e t t e ，1 9 7 6 ) ，其中的强化原理，是指 对正在进行的满意行为的肯定与促进。g a r ye l a t h a m & k e n n e t hn w e x l c y t 6 l 研究后 认为，绩效考评还应建立在另一个里程碑上，这就是组织内公正原则，因为这将影 响员工评判他所属组织的公平与公正性。 2 重庆大学硕七学位论文 1 绪论 1 2 2 国内有关绩效考评的理论研究 国内许多学者也从不同角度对绩效考评工作提出了自己的理论主张，比较有影 响的有：张立兴闭提出了服务于企业经营目标的绩效考评体系“四维控制评价 体系”等人力资源管理理论和方法； 谌新民、刘中湖、刘军勇等 8 1 1 9 主要对员工激 励的重要环节绩效考评的成本收益以及改进，包括绩效考评概述、影响绩效考 评效益的因素分析、绩效考评收益分析、绩效考评的评价、绩效考评的效益改进、 绩效考评实施与成本控制、绩效考评的风险控制、绩效考评手段改进与成本控制等 方面进行了较为系统的研究；董国新r i o 重点从影响科研绩效的因子入手，阐明绩效 考评量化指标及量化考评的作用，提出指标体系建立的五大原则，论述了高校常用的 绩效考评体系建立的方法，强调应用激励机制对提升绩效和科研水平有着重要的作 用。 1 2 3 绩效考评研究的发展趋势 通过对国内外绩效考评理论的学习与研究，并分析其发展趋势，可以看出，绩 效考评工作的理论与实践研究将重点关注以下两个方面的内容： 绩效考评指标与公司战略及其目标之间应具有强相关性，同时包括绩效考评 在内的人力资源管理本身应成为公司战略的一部分，因此绩效考评也具有“战略 性”。 绩效考评工作实质是“投资于人”的战略行动【i t l 1 2 】，绩效考评不仅仅关注于 对指标的考核，更要关注于人的成长，绩效考评结果应成为员工职业生涯设计与职 业发展的主要考量因素。 基于此，本文提出对a 公司实施“战略性绩效考评”研究。 1 3 本文研究的目的和意义 1 3 1 研究的目的 一是通过绩效考评系统的构建与具体实践，为组织评价员工以及为员工自我评 价提供一个平台：二是让组织了解管理人员和普通员工工作状态的途径；三是建立 组织内员工及团队间的沟通桥梁；四是为员工任用、升降、薪酬设计、培训等提供 依据：五是提供激励的机制和手段；六是推进企业绩效文化的建设；七是为实现组 织战略目标及愿景提供人力资源保障。 1 3 2 研究的意义 本文阐述了绩效考评的基本概念及作用，并通过对a 公司绩效考评现状的诊 断，绩效考评方法的比较，探索出a 公司绩效考评的思路及模型，并对其运用作了 分析和说明，这为推动我国企业，尤其是摩托车企业的绩效考评工作，具有一定的 借鉴意义。 3 重庆大学硕士学位论文1 绪论 1 4 本文研究的主要内容、思路与技术路线 1 4 1 研究的主要内容 a 公司绩效考评现状评析；绩效考评主要方法比较分析；a 公司绩效考 评的工作流程；a 公司绩效考评模型及其运用。 1 4 2 研究的思路 过对a 公司目前的员工行为表现及公司业绩表现，提出将a 公司绩效考评作 为本文的主要研究课题，并确立研究的目的和意义：对a 公司员工绩效考评的现状 进行分析，并提出a 公司在员工绩效考评方面存在的主要问题：在对绩效考评方法 进行比较分析的基础上，提出针对a 公司绩效考评进行研究的内容、构建考评模型 的技术路线；对考评模型的运用进行分析，并对绩效考评的重要的补充方法进行说 明，最后总结研究结论。 1 4 3 研究的技术路线 a 公司员工行为及公司业绩表现 提出本文研究的课题 理论研究现状及趋势 本文研究的目的、意义、内容、思路及技术路线 绩效考评方法的比较分析 ija 公司绩效考评现状及问题 运用平衡记分卡方法，构建a 公司绩效考评模型 模型运用举例 3 6 0 度考评方法分析与运用 总结研究结论 图1 1 本文研究的技术路线图 f i g i i t h em a po f t e c h n o l o g yr o u t e 4 重庆大学硕士学位论文 2 绩效考评的含义，作用及方法 2 绩效考评的含义、作用及方法 2 1 绩效考评的含义及作用 2 1 1 绩效考评的含义 绩效考评包括企业的绩效考评、部门的绩效考评和员工的绩效考评。由于企业、 部门绩效的基础就是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考评就是指的以 员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考评体系。 因此，从这个意义上讲，所谓“绩效考评”，就是一种正式的员工评估制度， 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企 业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，即用事先制定的标准来比较工 作绩效的完成状态以及将绩效考评的结果反馈给员工的过程，同时绩效考评也是对 组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，绩效考评的结果可以直接影响到薪 酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工 作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终 达到企业和个人发展的”双赢”。 从内涵而言，绩效考评包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价涉及 到考评对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况；而业绩评定主要指 指标完成情况评定，它是绩效考评最基本的核心内容，它一般要从工作的最终结果 ( 工作的质与量) 和工作的执行过程两个方面进行分析。 2 1 2 绩效考评的作用 绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它 的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的 优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还 可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和 协作。具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途 1 3 】f 1 4 j ： 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考评会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还 是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论 对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服 力的。 为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会 客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整， 5 重庆大学硕士学位论文 2 绩效考评的含义、作用及方法 往往会让员工本人和其他员工接受和认同。 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者( 考评人) 和员工( 被考评人) 面对面地对考评结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为 管理者和员工之闯创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及 时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路 和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和 工作效率。 让员工清楚企业对自己的真实评价 虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任 务。但是员工还是很难清楚地明白企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、 周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，员工就有机会清楚 企业对他( 或她) 的评价。这样可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和 作用，从而减少一些不必要的抱怨。 让员工清楚企业对他( 或她) 的期望 每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员 工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也往往会让员工不知 所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指 明员工前进的航向，为员工的自我发展铺平道路。 企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据 通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信 息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及 培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而 为改进企业政策提供有效的依据。 2 2 绩效考评方法分类 目前，对绩效考评方法的分类较多，同时在标准难以统一的情况下，分类也比 较混乱，如将绩效考评的过程方法( 如平衡记分卡法) ，与考评结果的运用方法( 如 区分绩效等级的正态分布法) 一同列为绩效考评方法。笔者经过分析，将绩效考评 方法分为四类，而每一大类下有不同的具体考评方法。 品质基础型：评语法。 行为基础型：重要事件法；相对比较法；排序比较法。 效果基础型：目标管理法；经济附加值法。 综合型：量表考评法；3 6 0 度评价法：平衡记分卡法。 6 重庆大学硕士学位论文2 绩效考评的含义、作用及方法 2 3 对主要考评方法的比较分析 现对目前比较通用的、适用范围较广的四种主要绩效考评方法，即排序比较法， 目标管理法，3 6 0 度评价法；平衡记分卡法作出比较分析。 2 - 3 1 排序比较法 排序比较法【l5 l 是一种古老而简单的考评方法，它类似于学校里的“学生成绩排 名单”。这种方法根据某一指标，将全体员工的绩效按从好到坏的次序进行排列。 其操作方法是： 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无 法对其进行评价的员工名字划去； 第二步，在被评价的某一特点上。哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现 又是最差的： 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。依此类推，直到所有必须被评 价的员工都排列到表格中为止。 例如，针对你所要评价的每一种要素，将所有l o 名员工的姓名都列举出来。 将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第l 行的位置上：将评价最低的雇员姓名列在 第l o 行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2 行的位置上；将次最差的雇 员列在第9 行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的雇员都被排列出来。 评价等级最高的员工 1 2 3 4 5 评价等级最低的员工 6 7 8 9 l o 排序比较法的主要优点：简单、直接，而且它要求考评者区分不同水平的绩 效。 排序比较法的主要缺点：当被考评的人较多的时候，排序法就会比较费时费 力，其效果也不一定好。同时，对于工作性质差异的工作或者跨职能部门的人员， 排序法就失去了相互比较的意义。对于某个部门来说，排序法会比较适合，但如果 部门内部工作内容差异太大，则不一定适合。 2 3 2 目标管理法 目标管理法【l6 l 是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得德鲁克博 士于1 9 5 4 年在管理的实践一书中提出来的。德鲁克对这一概念做了精辟的解 释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。” 7 重庆大学硕士学位论文2 绩效考评的含义、作用及方法 所谓目标管理法，就是通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标， 使组织的目标得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而 且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间， 每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。 目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标； 同每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责范围；以这些规定为指导，评价一 个部门或每一成员的贡献情况。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重 以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工 作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使员工发现工作的兴趣和价值， 在工作中实行自我控制，通过努力工作，满足其自我实现的需要，组织的共同目标 也因之实现。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自 我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为 考评标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员 工为完成组织目标而努力。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被 称为“管理中的管理”。 目标管理是一种严格按照组织既定的目标进行管理的方法，目标管理法的评价 重点主要集中于结果而非行为，通俗地讲，衡量一个员工或管理者是否称职，就看 他对总目标的贡献程度。实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定、考评、鉴 定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价值 和责任，从中得到满足感，并在工作中实行“自我控制”，从而更好地为实现组织 的总目标做出自己的贡献。 目标管理法的优点 1 ) 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在 技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效 果。 2 ) 目标管理有助于改进组织结构的职责分工，如果一个职位或部门的目标成 果和责任不匹配，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3 ) 目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调 自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4 ) 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 目标管理法的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： t ) 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在 技术上不可分解：组织环境的可变因素越来越多，组织的内部活动日益复杂，使组 重庆大学硕士学位论文2 绩效考评的含义、作用及方法 织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难 的。 2 ) 目标管理的哲学假设不一定都存在。y 理论对于人类的动机作了过分乐观 的假设，实际中的人是有”机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多 情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 3 ) 目标商定可能增加管理成本。目标商定相互沟通、统一思想是很费时间的； 每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现， 滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 4 ) 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了 目标管理的效果。 2 3 33 6 0 度评价法 3 6 0 度评估和管理体系是美国通用公司杰克韦尔奇1 9 8 2 年发明的，他从尊 重人性的角度出发，认为人的个性是难以改变的，管理者的首要任务就是识别和发 掘人才，在充分尊重人的个性的基础上，把最合适的人安排在最合适的位置上，然 后在工作中帮助下属设计职业生涯，让下属工作时尽量走效率最高、阻力最小的成 功之路。 3 6 0 度考评法通过不同的考评者( 上级主管、同事、下属和顾客等) 从不同的角 度来考评，全方位、准确地考评员工的工作业续。3 6 0 度考评法是披考评人的上级、 同级、下级和服务的客户对其进行评价，通过评价知晓各方意见，清楚自身的长处 和短处，以达到提高自身工作绩效的目的。 3 6 0 度评估方法的优点3 6 0 度绩效评估法具有典型的优点，表现为： 1 ) 通过全面测评能够获得对被考评人的全面意见。 2 ) 能够对被考评人做出客观、公正的评价。 3 ) 为员工自我价值的实现和职业发展创造了条件。 4 ) 有助于形成团队精神和良好的组织文化。 5 ) 相应地减轻了管理者考评的负担。 3 6 0 度评估方法的缺点 1 ) 在进行3 6 0 度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多 名评价者，虽然扩大了信息搜集的范围，但由于对人的评价是一项复杂的活动，并 不能保证所获得的信息就准确而公正。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加 真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。 2 ) 从情感层面来说，评价者可能会无意识或者有意识地歪曲对被评价者的评 价。为了维护自己的自尊，一般的评价者在评价时，会给自己较高的评价，而给其 他人以较低的评价。被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 9 重庆大学硕士学位论文 2 绩效考评的含义、作用及方法 3 ) 3 6 0 度评估方法，主要服务于员工的发展，同时需要耗费大量的人力和时间， 因此它主要适用于对公司骨干人员的评价，其适用面较窄。 2 3 4 平衡记分卡法 在实旌平衡计分卡之前，企业绩效衡量的指标主要是通过财务指标来衡量。在 过去的几百年问，财务指标系统取得了较大的成功和进展。但进入2 1 世纪后，企 业的竞争环境发生了剧烈变化，许多人对绩效评价的财务指标开始产生怀疑和批 评。由于几乎完全依赖于财务指标，管理者无法了解组织的整体情况，评价受到限 制，也使得企业战略实施受到许多障碍。美国著名的管理大师罗伯待卡普兰( r o b e r t s k a p l a n ) 和复兴方案国际咨询企业总裁大卫诺顿( d a v i de n o r t o n ) 在总结了1 2 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管 理业绩评价工具平衡记分卡法【1 8 1 1 1 9 1 1 2 0 1 。 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 是以信息为基础，系统考虑企业业绩 驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时，它又是一种将企 业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统 【口1 1 【2 2 1 1 2 3 1 。平衡计分卡为组织衡量绩效提供了包括财务、客户、内部业务流程、学 习与成长等四个维度。 客户维度 我们的顾客是谁? 我们如何为顾客创 造价值? 财务维度 我们在为顾客创造价值的同时 控制成本? 远景与 战略 内部业务流程维度 为了满足顾客需要，同时满足预 算约束，我们必须擅长哪些业务 流程 学习与成长维度 为了满足持续提高的要求，我们如何 使自己成长与改变 图2 1 平衡记分卡框架图 f i g 2 1 b a l a n c e ds c o r e c a r ds t r u c t u r e l o 重庆大学硕士学位论文2 绩效考评的含义、作用及方法 财务方面：是公司财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股 东的利益。财务指标一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡 计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有利润和投资回报率。此外，还可 以采用营业收入、销售成本和经济附加值( 剩余收益) 等。 客户方面：用户是上帝，客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。公司只有更 好地满足客户需要，才能拥有更多的客户，创造出公司更好的经济效益。平衡计分卡 中客户方面的指标主要有：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利 能力、市场份额等。 内部业务流程方面：公司财务业绩的实现，客户各种需求的满足，以及股东价 值的追求，都需要靠其内部的良好经营来支持。这一过程又可细分为创新、生产经 营和售后服务三个具体过程。创新主要表现为确立和开拓新市场，发现和培育新客 户，开发和创造新产品和服务，以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。生 产经营过程是指从接受客户订单开始，到把现有产品和服务生产出来并提供给客户 的过程。售后服务过程是指在售出和支付产品和服务之后，给客户提供的服务活动 过程。它包括提供保证书、修理、退货和换货，以及支付手段的管理等， 学习和成长方面：企业的学习和成长主要来自三个方面的资源：人员、信息系 统和企业的程序。前面财务、客户和内部经营过程目标，通常显示出在现有的人员、 系统和程序的能力与实现突破性业绩目标所要求的能力之间的差距。为了弥补这些 差距，企业就要投资于培训员工，提高信息系统技术，组织好企业程序。其中提高 员工能力、激发员工士气尤为重要。反映员工方面的指标主要有：员工培训支出、 员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。 平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思划2 4 】【2 5 l 【2 6 1 ，就是：只 有量化的指标才是可以考评的；必须将要考评的指标进行量化。组织愿景的达成 要考评多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。 自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考评及关注企业长远发展的观念受 到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业绩效管理的 工具。 平衡记分卡法的优点： 1 ) 克服财务评估方法的短期行为。 2 ) 使整个组织行动一致，服务于战略目标。 3 ) 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 4 ) 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。 5 ) 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。 6 ) 实现组织长远发展。 重庆大学硕士学位论文2 绩效考评的含义、作用及方法 7 ) 通过实施b s c ，提高组织整体管理水平。 平衡记分卡法的缺点 1 ) b s c 的优秀增加了使用它的难度。使用平衡记分卡法，必须至少具备以下 两个条件：一是做好公司的基础管理；二是完善企业的战略管理体系。引用一位使 用b s c 失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分 解和沟通战略的能力和意愿：中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不 适合使用b s c 。 2 ) b s c 的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间 把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达1 5 2 0 个： 列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结：有些指标重要但 很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的 加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 3 ) 平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因 素间的关系并不明显或并不容易量化，这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个 困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素问的关系。 4 ) 实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学 习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指 标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付 出较大代价。尤其当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整， 而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间 和资源。 1 2 重庆大学硕士学位论文 3 a 公司绩效考评现状及存在的问题 3a 公司绩效考评现状及存在的问题 3 1 a 公司概况 a 公司是以摩托车及其发动机、光电产品、汽摩通机零部件等为主导产业的国家 级企业集团，总资产近4 0 亿元，是中国最大的摩托车企业之一。公司现有海内外 子公司3 0 余家，营销网点近4 0 0 0 家，服务网点近6 0 0 0 家。 a 公司自1 9 7 9 年在中国开发生产第一台摩托车以来，累计创利税5 0 多亿元，上 交利税4 0 余亿元，引导并带动了中国摩托行业的形成和发展，主导产品摩托车及 其发动机现有5 0 c c - - - 6 0 0 c c 共1 0 余种排量数百个型号，目前累计产销量1 5 0 0 多万 辆，是中国产销量最大的摩托车品牌，现已形成年产1 5 0 万辆的能力；摩托车于1 9 8 1 年率先出口国际市场，现己出口7 0 多个国家和地区。 “十一五”期间，a 公司用科学发展观统揽发展全局，以“一三五”战略为牵 引，统筹速度和效益，统筹改革和发展，统筹内外资源：强力推进创新型企业建设， 增强自主创新能力，切实提高企业核心竞争力、提升经营“速度”和盈利能力；实 施“走出去”战略，积极参与国际分工，形成在国际市场的竞争力；实现摩托车主 业的可持续发展，实现光学光电和汽摩通机零部