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安徽世林公司发展战略研究 摘要 近年来，全球照明行业正发生着巨大而深刻的变化。欧美发达国家照明产 业制造能力战略转移，发展中国家照明产业将获得新的发展机会。中国照明电 器行业经过多年发展，已形成了包括研究、设计、生产、销售的完整体系。国 际经济环境变化和国内经济持续增长为我国照明行业的快速发展和整合提供了 外部环境和条件。 安徽世林照明股份有限公司作为民营照明企业，经过2 0 的发展，已成为行 业内经营规模较大、效益较好、市场前景较清晰的具有一定代表性的企业。但 面对新的发展机会与挑战，与国内民营企业一样，世林公司存在着发展战略思 路不清晰，面临着行业洗牌的现实风险。因此，厘清发展脉络，明确和培育企 业的竞争优势，谋划长远发展思路，是安徽世林照明股份有限公司当前急需考 虑的一个重要战略问题。 本文针对安徽世林照明股份有限公司经营与发展的实际情况，运用战略管 理理论和p e s t 分析、s w o t 分析、价值链分析等方法，对公司的经营现状、内 部环境、外部条件和公司战略地位进行了系统的研究。在此基础上，对世林公 司总体战略、经营战略和重要的职能战略进行了分析选择，并就世林公司战略 实施和管控提出建议。希望通过本文的研究，能对国内民营企业经营发展战略 的制定起到一定的借鉴作用。 关键词：发展战略战略选择战略管控安徽世林 d e v e l o p m e n ts t a r t e g yr e s e a r c ho f a n h u is h i l i nc o m p a n y a b s t r a c t t h r o u g ht h ep a s ts e v e r a ly e a r s ，g r e a ta n dp r o f o u n dc h a n g e sh a v eb e e nt a k i n g p l a c e i nt h e g l o b a ll i g h t i n gi n d u s t r y t h es t r a t e g i cs h i f to ft h em a n u f a c t u r e c a p a b i l i t yo ft h el i g h t i n gi n d u s t r yi na m e r i c a na n de u r o p e a nd e v e l o p e dc o u n t r i e s h a so f f e r e dan e w o p p o r t u n i t yo fd e v e l o p m e n tt ot h el i g h t i n gi n d u s t r yi nd e v e l o p i n g c o u n t r i e s w i t hm a n yy e a r s d e v e l o p m e n t ，l i g h t i n gi n d u s t r yi nc h i n ah a sa l r e a d y e s t a b l i s h e dac o m p l e t es y s t e mi n c l u d i n gr e s e a r c h ，d e s i g n ，m a n u f a c t u r e ，a n ds a l e s t h ec h a n g e so fi n t e r n a t i o n a le c o n o m i ce n v i r o n m e n ta n dt h ec o n t i n u o u si n c r e a s eo f c h i n e s ee c o n o m yh a v eo f f e r e dp r o p e re x t e r n a le n v i r o n m e n ta n dc o n d i t i o n sf o rf a s t d e v e l o p m e n ta n di n t e g r a t i o no fc h i n a sl i g h t i n gi n d u s t r y a sap r i v a t ee n t e r p r i s eo fl i g h t i n gp r o d u c t s ，w i t h2 0y e a r s d e v e l o p m e n t ， a n h u is h i l i nl i g h t i n gc o l t d h a sb e c o m eo n eo ft h er e p r e s e n t a t i v ee n t e r p r i s e s w i t hl a r g e rs c a l e ，b e t t e rb e n e f i t s ，a n dc l e a r e rm a r k e tf u t u r ei nl i g h t i n gi n d u s t r y h o w e v e r ，f a c i n gt h en e wo p p o r t u n i t i e so fd e v e l o p m e n ta n dc h a l l e n g e s ，a sm a n y o t h e rm i d d l ea n ds m a l ls c a l ep r i v a t ee n t e r p r i s e s ，s h i l i na l s oh a st h ec o m m o n d i s a d v a n t a g eo fu n c l e a rd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , a n di sa l s of a c i n gr i s k so fr e s h u f f l e o fl i g h t i n gi n d u s t r y t h e r e f o r e ，t h em o s ti m p o r t a n ta n du r g e n ts t r a t e g i ci s s u e st ob e c o n s i d e r e db yt h em a n a g e m e n to fa n h u is h i l i nl i g h t i n gc o l t da r et ot r i mt h e d e v e l o p m e n ts c h e d u l e t om a k ec l e a ra n dc u l t i v a t et h ee n t e r p r i s e sa d v a n t a g ei n c o m p e t i t i o n s ，a n dt os t r i v ef o ras t r a t e g yo fl o n g - t e r md e v e l o p m e n t 。 f o c u s e do nt h es i t u a t i o no ft h eo p e r a t i o na n dd e v e l o p m e n to fa n h u is h i l i n l i g h t i n gc o l t d ，u n d e r t a k i n gs t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y ，p e s ta n a l y s i s ，s w o t m o d e la n a l y s i sa n da l s ov a l u ec h a i na n a l y s i st h e o r i e s ，t h ew r i t e rh a sc o n d u c t e da s y s t e m a t i cr e s e a r c h0 nt h ec o m p a n y so p e r a t i o ns i t u a t i o n ，i n t e r n a le n v i r o n m e n t ， e x t e r n a lc o n d i t i o n sa n dc o m p a n y ss t r a t e g i cs t a t u s o nt h eb a s eo ft h i sr e s e a r c h ，t h e w r i t e rh a sa n a l y z e dt h eo v e r a l ls t r a t e g y , o p e r a t i n gs t r a t e g y ，a n di m p o r t a n t f u n c t i o n a ls t r a t e g yo fs h i l i nc o m p a n y ，a n da l s oo f f e r e ds o m es u g g e s t i o n sa b o u tt h e s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n ，m a n a g e m e n ta n dc o n t r o lo fs h i l i nc o m p a n y t h ew r i t e r h o p e st h er e s e a r c ho ft h i st h e s i sc a np r o v i d e ag o o dr e f e r e n c et op r i v a t ee n t e r p r i s e s i nc h i n aw h e nt h e ya r ef o r m u l a t i n gt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y k e yw o r d s ：d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , s t r a t e g ys e l e c t i o n ，s t r a t e g ym a n a g e m e n ta n d c o n t r o l ，a n h u is h i l i n 图2 一l 图2 2 图2 3 图2 4 图3 - 1 图3 2 图3 - 3 图3 4 图3 5 图4 - 1 图5 1 插图清单 波特五种基本竞争力量分析模型7 企业价值链示意图8 增长率一市场占有率矩阵9 s w o t 分析方法示意图l o 世林公司2 0 0 6 年产品结构示意图1 6 世林公司2 0 0 1 、2 0 0 6 年主要经营指标对比分析1 7 世林公司组织结构图2 2 世林公司生产流程示意图2 4 世林公司主要业务波士顿矩阵2 7 市场营销战略构成要素3 8 麦肯锡7 s 结构图4 l 表格清单 表3 1世林公司2 0 0 6 年主要财务状况表1 9 表3 2 世林公司价值链构成要素分析2 6 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所 知除了文中特别加以标志和致谢的地方外论文小h ：包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得盒目工业盔堂或其他敦付机构的节住或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均已在论殳1 i 作r i 昵确的说明并表示谢意。 学位论文作者擀霖毒杪引嘲叼年局毋 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金e ：e 业太堂 有关 ：1 5 留、使用学位论文的规定，有权保留并向 国家何造部门或机构送交论文的复印件和磁黜允询论：蟊被查阅或借阅。本人授权金目b 王些左 i l 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入宵荚数掳：库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权 s ) 学位论文者龋彝夺讨郓勰捌 辩帆节局夕 婢日飙日 工作单位 通讯地址 i 乜话 雌编 致谢 经过半年多的资料收集、整理和论文撰写工作，我完成了论文的全部前期 工作，在论文的写作过程中得到了指导老师袁建明副教授的悉心指导，在此我 表示诚挚的谢意。 在整个论文的写作过程中，我的同事、家人、友人在我的工作和学习上也 给予了极大的支持，我也愿意将论文的最后成果和他们一起分享。 本文的很多思想和资料都来自于企业，在此特别对安徽世林照明股份有限 公司企业管理团队和各相关部门表示感谢，对所有为企业成长做出贡献的人表 示感谢。 借此机会，我也要衷心向合肥工业大学授课的各位老师表示感谢，正是老 师们的言传身教使我有了综合素质的提高，为我能顺利完成论文奠定了基础。 作者：桑永树 2 0 0 7 年4 月 第一章绪论 改革开放已经2 0 多年，我国民营企业特别是中小民营企业获得了快速的发 展。无论是占g d p 的比重、劳动力就业、对国家税收的贡献，还是在社会政治、 经济生活的方方面面，我国民营企业都占有举足轻重的地位但是，我国民营 企业特别是中小民营企业却是现实的短命企业。据统计，我国民营企业的平均 生命周期仅仅8 年。原因是我国民营企业特别是中小民营企业普遍缺乏科学有 效的企业战略管理。 我国加入世贸组织已经6 年，国内企业不可避免的面临着与跨国企业的正 面交锋、同台竞技，其竞争环境和竞争形势也必将发生重大的变化。这使我国 企业深深感到推进和加强战略管理势在必行，因为战略管理是从整体和全局上 把握企业。 1 1 闯题的提出 1 1 1 本文研究的背景 随着全球经济一体化进程的加快，近年来，同其它制造行业一样，全球照 明行业正发生着巨大而深刻的变化。欧美发达国家照明产业制造能力战略转移， 发展中国家照明产业获取机会，中国照明行业经过近2 0 年的持续发展，整个行 业正处于国退民进、加速整合的重新洗牌过程中。 根据中国照明电器协会提供的数据，2 0 0 5 年全世界照明产品销售总额达到 1 0 0 0 亿美元，中国照明产品总销售额为9 0 0 亿元人民币，其中电光源产品销售 额约为一半即4 5 0 亿元人民币。中国照明电器行业经过多年发展，已形成了包 括研究、开发、设计、生产、销售、进出口的完整体系。国际经济环境变化和 国内经济持续增长为我国照明行业的快速发展和整合提供了外部环境和条件。 ( 1 ) 照明行业快速发展 近年来我国照明行业得到了持续、快速、稳定的发展，年均增长率维持在 1 5 以上。中国照明电器行业由照明灯具和照明电光源两个予行业组成。其中灯 具产品年总量已达2 0 亿只，灯具产品年均增长率在2 0 以上；电光源产品年生 产总量达6 0 亿只，电光源产品年均增长为1 5 左右。在国际市场上，中国普 通照明产品的市场占有率在逐步扩大，未来的5 1 0 年，中国有望成为世界的照 明产品生产强国。 2 0 年前，我国照明行业生产企业不足1 0 0 家，目前已发展到4 3 0 0 多家， 其中年销售额在i 0 0 万元以上的企业近2 0 0 0 家。在照明企业的所有制构成方面， 国有企业在行业中所占的比重在逐渐减少，三资和民营企业则逐步增加。到目 前为止，在4 3 0 0 多家照明生产企业中，国有企业有3 3 4 家，仅占7 7 ；三资 企业5 6 5 家，占1 3 0 ；乡镇和民营企业3 4 5 8 家，占7 9 4 。 随着国民经济的快速发展和人民生活水平的稳步提高，特别是近几年房地 产市场的兴起和城市化进程的加快，未来几年国内照明产品的需求将持续增长。 到2 0 1 0 年我国照明电器市场的年总销售额有望突破1 2 0 0 亿元人民币，国内照 明产品市场潜力巨大。 欧美发达国家照明企业将更多的精力投入到研发和科技创新领域，将劳动 密集型的电光源和灯具产品生产转移到发展中国家，利用发展中国家廉价的劳 动力、低廉的制造成本进行资源的全球战略配置，大量进口普通照明产品以满 足其国内市场需求。这种跨国公司制造能力战略转移对中国这样的劳动力丰富 国家是一个极好的机遇。 ( 2 ) 实行战略观念转变，适应电光源行业国际发展趋势 今年年初的欧盟峰会上，与会的欧盟各成员国首脑达成一致意见，为有效 防范地球变暖，防止全球气候恶化，减少温室气体排放，欧盟各成员国自2 0 0 9 年始逐渐减少照明白炽灯的使用，转而使用更加节能型的照明产品。北美各国 亦加紧立法进程，提高各种照明光源产品的技术规范和节能标准。今年3 月中 国两会期间，人大代表和政协委员们的重要议题就是节能和环保，中央政府的 工作报告重点强调节能降耗和环境保护问题，降低单位g d p 的能耗已成为近几 年各级政府工作的重中之重。因此，随着全球能源紧张和气候变暖，从国际和 国内的的政策趋向来看，节能和环保已成为世界各国今后相当长的时期内的一 项中心工作。其中，照明行业的发展也必然顺应这一历史趋势，照明电光源产 业向节能方向发展已呈现加速度的态势。 安徽世林照明股份有限公司( 以下简称世林公司) 作为照明电光源企业， 经过2 0 的发展，已成为行业内经营规模较大、效益较好、市场前景较明确的民 营企业。但世林公司同时具有国内中小民营企业普遍存在的发展战略不清晰的 共性，并且面临着在节能、环保大趋势下的照明行业洗牌的现实风险。本文在 对世林公司内部环境和外部条件进行系统分析的基础上，结合战略管理理论， 力图对世林公司总体战略、经营战略和重要的职能战略提出科学合理的方案， 并对公司发展战略的执行提出建议。 1 1 2 本文研究的意义 在市场竞争越来越激烈的今天，企业要继续保持持续、快速发展，就要不 断地抓住机遇，这就要求企业必须有明确的总体战略目标、清晰的经营战略方 案和灵活的职能战略选择。可见，一个企业一时的成功可能是随机的，但是一 个企业要持续发展就必须具有明显的持续竞争优势。因此，从竞争角度看，战 略对于企业有以下重要意义。 由于企业确定了未来一定时期内的战略目标，从而使企业的全体员工都能 够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。由于企业明确 了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织机构设计和资源整合更具 有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与战略的匹配性，可以更好地优化 资源，有利于实现资源价值最大化。由于企业明确了未来一定时期内各业务单 元的职能战略，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什 么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。由于企业明确了企业的利益相关 者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机 会诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变 能力，进而提升企业的竞争力。 企业制定并实施战略管理，既有利于企业的可持续发展，也有利于行业的 可持续发展。因此，制定并实施战略管理体现企业管理者对企业和行业负责的 精神。 本文根据企业战略管理研究理论，综合其它相关学科内容，希望能探索出 一条适合我国照明行业的企业发展战略模式，并对企业长远可持续发展提出建 议希望本文的研究对于我国照明行业企业或其它行业中小企业的发展具有一 定的借鉴意义。 1 2 本文研究的内容和方法 1 2 1 本文的研究内容 本文针对我国照明行业国际竞争力较弱这一现实，通过对企业战略管理理 论的分析，提出我国照明行业企业应通过以战略为主导不断提高企业的竞争力。 本文以照明行业作为研究对象，通过对照明行业现状和未来趋势的介绍，重点 从企业的内外部环境分析入手，指出环境分析是企业战略管理的前提和基础， 说明企业发展应该战略先行，实现企业可持续发展的目标。 文章结合具体的案例，对安徽世林照明股份有限公司的外部环境和内部条 件进行分析，在此基础上制定世林公司发展战略、经营战略，并提出企业未来 发展的思考。文章通过对各职能战略和企业经营战略的研究，指出世林公司发 展过程中要注意加强对品牌的建设和执行力的强化，从而提升企业的最终盈利 能力和可持续发展能力 l2 2 本文研究的方法 本文通过调查研究、收集资料，对企业战略管理相关理论进行分析，提出 企业发展过程中应通过环境分析、系统思考、战略导向、整合培育企业的核心 竞争力为主导实现企业的可持续发展。理论与实践相结合，对企业发展过程中 战略发展模式进行设计。 本文采用案例分析的方法，通过对安徽世林照明股份有限公司这个企业案 例进行剖析，介绍了企业发展过程中战略导向的重要性以及持续优化企业战略 的必要性，最后提出企业战略管控建议及发展思考，并希望达到能为提高中小 民营企业综合竞争力提供借鉴的目的。 第二章战略管理的基本理论 2 1 企业战略概述 成熟的战略管理理论认为战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、 战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。 理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究“。但在实际应 用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求 企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统以适应企业所面临的时 刻变化着的外部环境，这一动态过程理论上称之为战略管理过程。 2 1 - 1 战略和战略管理概念 ( 1 ) 企业战略的定义 加拿大的明茨柏格教授对企业战略做了透彻的分析后提出，战略不是一种 定义，而是多种定义。多种定义包括以下几个内容：一是计划( p l a n ) ，先有计 划，然后按照计划去实施和执行。二是计策( p l o y ) ，这个计策是并不准备完全 实施的，是需要的时候才去做。三是模式( p a t t e r n ) ，即做事的一种方式，战略 是更具体地去实施的方案。四是定位( p o s i t i o n ) ，企业怎样寻求在市场中的位 置。五是观念( p e r s p e c t i v e ) ，就是高层管理人员的理念对战略的影响。明茨柏 格先生的这个5 p 战略理念，更有助于人们理解战略是怎样的一个概念。因为它 没有一个固定的概念、固定的定义，是放之四海而皆准的战略理念，需要在不 同的情况下准确理解。 企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现 为远景的经营思考和经营决策。它界定了企业的使命、经营范围、远景目标、 发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。 ( 2 ) 战略管理的定义 学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战 略管理，一种称为广义的战略管理。狭义的认为，企业战略管理是对企业战略 的制定、实施、控制和修正进行的管理。广义的则认为，企业战略管理是运用 战略对整个企业进行管理。 按照狭义的战略管理理解，企业战略管理是一种管理方法。企业运用这种 方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫 战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划， 但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。企业战略管理本质上应视 为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但 更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。战略管理的思路是一种 系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题。 4 2 1 2 国内外战略管理发展概况 ( 1 ) 国内战略管理发展概况 我国是从2 0 世纪8 0 年代引入战略管理的。目前国内在战略管理研究方面 取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基 础的理论、核心竞争力理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的 企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业 生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等都开始受到高度的重 视并加以研究”1 。总体上看，目前国内在战略管理理论方面基本朝着跟踪国际 研究前沿、与国际研究接轨的方向发展。在研究方法上从理论推导、命题建立、 方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。 企业战略管理是一个应用性较强的学科领域，其主流理论基本上发端于 西方尤其是美国。而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性，不存在 所谓的普适通用理论，因此在战略实践中必须注意理论适用性问题。展望国内 战略管理未来的研究趋势，突出战略管理的环境依赖与问题导向性，在测量变 量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景。我国企业应当高度 重视不断发展的战略管理理论，以引导企业战略管理正确的发展方向。 ( 2 ) 国外战略管理发展概况 纵观整个国外战略管理理论的发展，可大致将其分为以下三个阶段： 第一阶段为经典的战略管理理论。经典战略管理理论主要包括2 0 世纪6 0 一7 0 年代的设计学派和计划学派。1 9 6 2 年，美国的经营史学家钱德勒发表了战 略与结构一书，为企业战略管理的研究奠定了基础。钱德勒认为，企业的经 营战略应当适应环境的要求，而企业的组织结构又必须适应企业的战略，随战 略的变化而变化，即著名的“结构追随战略”的思想。 第二阶段为现代的战略管理理论。现代战略管理理论主要是指2 0 世纪8 0 9 0 年代的定位学派和能力学派。期间比较有影响的是哈佛商学院的波特教 授。他在1 9 8 0 年和1 9 8 5 年分别出版了竞争战略和竞争优势这两本专 著，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。波特教授认为战略管理的基本点 就是对产业结构的分析。 第三阶段为最新的战略管理理论。进入2 0 世纪9 0 年代后，随着产业环境 的日益动态化，技术创新的不断加剧，竞争的国际化和顾客需求的多元化，创 新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。代表性理论如：合作竞争战 略理论、战略转折点理论、边缘竞争战略理论等。 ( 3 ) 企业战略管理理论的发展趋势 根据战略管理理论的发展变化规律和最新的研究成果，可以对2 l 世纪企业 战略管理理论的发展趋势加以展望，这主要集中在；战略管理理论的动态化趋 势；系统复杂性理论在战略管理理论中的运用；战略管理要求企业的全员参与； 战略管理理论的定量研究将得到重视；各战略理论学派之间趋于整合等。 任何一种管理理论的产生都是社会经济发展的必然结果，都是特定条件下 经济基础的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应当时特定的外部环 境条件，结合企业战略管理实践而发展起来的。 2 1 3 战略对于企业的重要性 随着社会政治、经济的发展变化，企业经营环境愈来愈具有不确定性和复 杂性，企业为了生存和发展，必然会对环境的各项要素及未来的投入产出进行 全面系统的分析，于是便产生了战略管理。从投入产出要素的角度来看，企业 管理理论可划分为生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段。可见，战略 管理理论是企业管理理论中整合性的管理理论，也是最高层次的企业管理理论， 是伴随企业经营环境的变化，企业管理理论发展的必然结果。企业如果没有战 略，就好像没有舵的轮船，无法掌控方向 2 2 企业战略分析的基本方法和模型 企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和其外部环境要素之间都 发生着物质和信息的交换，通常企业的活动受到它内部条件和外部环境的影响。 因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的 外部环境和内部条件进行系统的分析。下面简单介绍几种主要的企业战略分析 方法和模型。 2 2 1 企业外部环境分析方法 ( 1 ) p e s t 分析法 p e s t 分析是指宏观环境分析，是确认和评价政治、法律政策、经济、技术、 文化和自然等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。政治、法律政策环 境分析是指企业对某一地区、国家乃至世界的法律法规、政治行为、政治形势 等政治环境因素的现状及其变动趋势的分析；经济环境分析是指企业对某一地 区、国家乃至世界的经济形势、经济发展水平、经济基础设施水平等经济环境 因素的现状及其变动趋势的分析：文化环境分析是指企业对某一地区、国家乃 至世界的人们的价值观、社会习俗、宗教信仰、教育水平等文化环境因素的现 状及其变动趋势的分析；自然环境分析是指企业对某一地区、国家乃至世界的 自然资源的种类、数量、可用性、能源成本、自然环境污染、政治组织对自然 资源的干预的现状及其变动趋势的分析。除对上述政治环境、经济环境、文化 环境和自然环境的现状及其变动趋势进行分析外，还对这一现状及其变动趋势 将对企业及企业所在市场或行业产生何种影响进行分析。 ( 2 ) 波特五力模型 波特五因素分析是产业结构分析。按照迈克尔波特( m e p o r t e r ) 的观点， 一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竟 6 争力量，即潜在的进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供 应商的讨价还价能力、以及现有竞争对手之间的抗衡”1 。分析本行业中的企业 竞争格局以及本行业和其他行业的关系，行业结构及竞争性决定着行业的竞争 原则和企业可能采取的战略，它是企业制定战略最主要的基础。一种可行性战 略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行 业和公司的不同而变化，如下图所示； 图2 - 1波特五种基本竞争力量分析模型 供应商的讨价还价能力：供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价 格( 以此榨取买方的盈利) ，降低所提供产品或服务的质量。当供应商越强大或 处于市场垄断地位时，供应商的讨价还价能力就越强。 购买者的讨价还价能力：与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造 成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量和服务。为达到这一点， 他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。 潜在新进入者的威胁：一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生 产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者 可能使整个市场发生动摇。新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该 行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。 替代品的威胁：替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的 产品。替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。替代品的威胁实质就是一个 市场价值的转移。 2 2 2 企业内部条件分析方法 ( 1 ) 企业资源分析 企业资源分为有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指一般在企业 财务报表上能够查到的比较容易确认和评估的一类资产，包括企业财力资源、 物力资源、市场资源和环境资源等资源。企业无形资源是指企业不能从市场上 7 直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产， 包括技术资源、信誉资源、文化资源和商标等。企业人力资源是指组织成员向 组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，企业人力资源也可并入企业有形 资源一类。企业资源形成企业的经营结构，是构成企业实力的物质基础。企业 能投入到经营活动中的资源是有限的。企业资源分析要从全局来分析、把握企 业各种资源的数量、质量、配置等情况的现状、未来需求以及与理想的差距。 企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择对最根本 的制约条件。 ( 2 ) 企业能力分析 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能，是企业在发展过程 中完成各项预期任务和目标所必须具备的能力。企业能力包括职能领域的能力 和跨职能的综合能力。企业职能领域的能力具体表现为营销能力、财务能力、 人力资源能力、管理组织能力、管理信息系统等，企业跨职能的综合能力具体 表现为学习能力、创新能力、战略性整合能力等。 ( 3 ) 企业价值链分析 哈佛商学院教授迈克尔波特1 9 8 5 年在竞争优势中介绍了价值链理论。 基本活动 图2 - 2 企业价值链示意图 价值链分析是对企业内部战略要素的分析。迈克尔波特认为，企业的竞争 优势是通过企业在向用户提供产品过程中的一系列的活动，按发生的时间顺序 和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形 成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。波特把企 业所有价值活动分为两大类：基本活动和支持活动，基本活动和支持活动又可 以进一步划分为一系列独立的活动。基本活动按发生的时间顺序划分为涉及产 品的物质创造及其销售、交货和售后服务的各种活动；支持活动是为基本活动 提供原料、技术、人力、资源和各种管理职能等方面的支持。 8 支持活动 ( 4 ) 波士顿矩阵( b c g ) 该方法首先由波士顿咨询公司( b c g ) 提出，因此亦称b c g 增长率一市场 占有率法。增长率一市场占有率矩阵法假定，所有的公司都是由两个以上的经 营单位所组成，在一个公司范围内的经营单位合称为企业的经营组合。b c g 矩 阵法提出，企业必须为经营组合中的每一独立单位分别地制定战略。波士顿咨 询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合 中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标， 波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，即波士顿矩阵图。在b c g 矩 阵图中：横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争 对手的相对市场占有率来表示，相对竞争地位决定了该经营单位获取现金及盈 利的速度；纵轴表示市场增长率，市场增长率代表着对一个经营单位来说市场 的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。根据相对市场占有率和市 场增长率的不同，b c g 矩阵区分各种业务组合，即幼童业务、明星业务、金牛 业务和瘦狗型业务。如下图所示： 市场增长率 高 1 0 低 明譬一 幼童 ， ， ： ， 1r ! ， 金牛瘦狗 - - - - - - 余者放弃 清算 高1 5低 相对市场占有率 _ 业务转换方向。 资金投向 图2 - 3增长率一市场占有率矩阵 金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，产品在这个时期基本 上属于生命周期的成熟阶段。 瘦狗是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位，一般采用 清算战略或放弃战略。 幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位，基本上 是产品生命周期的投入阶段。 明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，这个时候基本上属于产品生 命周期的成长阶段。 9 2 2 3 企业s w o t 模型综合评价 s w o t 分析法又称为态势分析法。s 、w 、0 、t 分别代表优势、劣势、机会和 威胁。因此s w o t 分析实际上是对企业内、外部条件各方面内容进行综合和概括， 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法“”。进行s w o t 分析时， 主要有以下几个方面的内容：分析环境因素，构造s w o t 矩阵，最后制定行动计 划。其基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威 胁因素。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹 配起来加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。它希望通过找到机 会和威胁，找到企业在行业中获得成功的关键因素；分析内部的优势和劣势， 最终找到核心能力。 图2 - 4s w o t 分析方法示意图 综上所述，企业战略分析的几种基本方法和模型是从企业及企业所在行业 的外部环境和内部条件等不同角度对企业进行系统分析和研究。本文将应用 p e s t 分析法对世林公司一般外部环境进行分析；应用波特五力模型对照明电光 源行业环境进行分析；应用企业资源分析方法对世林公司的有形资源和无形资 源进行系统的分析；应用企业能力分析方法对世林公司具有的主要经营能力进 行分析；应用企业价值链分析方法对构成世林公司价值链的基本活动和支持活 动的各要素优劣势进行系统的分析；最后，应用波士顿矩阵和企业s w o t 分析方 法对世林公司战略地位进行综合分析和评价。 1 0 第三章世林公司环境条件分析 3 1 企业及行业概况 3 1 1 企业发展概况 安徽世林照明股份有限公司前身是霍山县灯泡厂，创办于1 9 8 7 年，属民营 股份制外向型企业。公司现注册资本金7 0 0 0 万元，总资产4 5 亿元，占地总面 积4 5 万平方米，现有员工总数3 2 0 0 人( 含子公司) 。安徽世林照明股份有限公 司9 5 控股上海嘉尼照明电器有限公司、1 0 0 控股安徽世林玻璃器皿有限公司、 1 0 0 控股安徽世林电光源设备有限公司等3 个子公司。2 0 0 6 年世林股份公司及 子公司综合产值4 5 0 0 0 万元，营业收入4 5 0 0 0 万元，自营出口创汇2 0 2 7 万美元， 上交税金3 2 5 4 万元，实现利润1 7 6 1 万元 公司主要设计、制造、销售、进出口各类照明灯泡、荧光灯、节能灯、照 明电光源设备及玻璃器皿等产品，其中照明灯泡产销量连续六年居全国同行业 第一位。企业已通过i s 0 9 0 0 1 质量管理体系认证，主导产品通过c e 、c s a 、u l 、 f c c 、r o h s 等国际质量、安全和环保认证，并获得国家质量免检产品认证。公 司产品在全国2 0 多个省区有销售，8 0 出口欧、美、中东、东南亚及非洲等国 家和地区。 2 0 0 3 年以来，世林公司总投资1 1 亿元，新上了荧光灯、节能灯、玻璃器 皿和电光源设备制造等项目，大部份己建成投入生产。2 0 0 7 年公司计划固定资 产投资2 8 0 0 万元，进行新型电光源设备研制，扩大t 8 t 5 直管荧光灯、电子节 能灯等节能光源产品的生产规模，改善公司主营产品结构，提升企业主营产品 竞争优势。 3 1 2 行业发展概况 ( 1 ) 行业发展历史 照明行业可以划分为照明灯具和电光源两个子行业，本文研究的重点是照 明电光源行业。照明电光源行业发端于1 8 9 7 年，爱迪生发明了第一只白炽灯 泡，开始了人类照明的新纪元。 在2 0 世纪7 0 年代之前，国际照明领域技术开发能力和产品供应能力主要 由欧洲和美国所控制，其中处于竞争优势地位的国家分别是德国、荷兰和美国。 相应的在照明领域产生了三大处于垄断地位的企业集团，分别是荷兰的飞利浦 公司、德国的欧斯朗公司和美国的通用电气公司。这三大照明公司从第一代照 明光源白炽灯开始经历了近百年的发展，至今仍然占据着照明领域的高端市 场，并掌控着照明行业的最新技术。 2 0 世纪7 0 年代末期，荷兰飞利浦公司发明了第一只低压气体放电灯一一 荧光灯，开启了照明领域的第二次革命。其中以电子节能灯为代表的第二代光 源产品逐渐走上照明行业的历史舞台。期间日本的松下公司在荧光灯技术方面 进展迅速，并较好的解决了机械化批量生产、低成本、高产品性能等技术瓶颈。 八十年代中国台湾和韩国在照明产品的生产和技术方面也进步较快，并在第一 代照明光源白炽灯等系列产品中产销量超过了欧、美、日本等国家和地区。 进入2 0 世纪9 0 年代，美国g e 、荷兰飞利浦、德国欧斯朗和日本松下等公 司因人力成本上升等问题逐渐退出了第一代照明光源自炽灯和第二代照明电 光源产品电子节能灯、荧光灯的生产，继而投入技术含量较高的第二代照明光 源产品中的高端产品高压气体放电灯( h i d ) 和第三代光源产品半导体照明的 技术开发和生产中去。中国凭借其低廉的人力资源成本和良好的原材料供应逐 步成为全球第一、= 代光源产品的主产地和供应商。 进入2 1 世纪初，第三代光源产品半导体照明( l e d ) 技术取得较大的进展， 并已经普遍用于背景照明，局部照明、景观照明和信号照明。第三代光源半导 体照明产品成本逐步优化，应用范围得以拓宽。以国际照明巨头飞利浦公司、 欧斯朗公司和东芝公司在l e d 技术领域投入人力、物力、财力最巨，其所掌控 的半导体照明技术在全球领先。 照明电光源产业经过1 0 0 多年的发展，共经历了三代主流产品，分别以白 炽灯、电子节能灯( 荧光灯) 和半导体光源为代表不同于其他行业领域的是： 新技术产品一旦成熟，其替代的老产品便迅速被市场所淘汰，照明领域的三代 产品至今在市场中仍占据着稳定的份额。从近几年统计来看，全球白炽灯市场 需求量基本保持原有的比例，增速明显较缓；荧光灯和节能灯市场需求增长迅 速，市场总量以每年2 0 9 6 以上的速度增长；第三代光源产品半导体照明在数量 上和使用范围上都得以较快的增长。 ( 2 ) 行业发展前景 根据中国照明电器协会统计：2 0 0 5 年度国内照明电光源产品销售额约为 4 5 0 亿元人民币，全球照明产品总销售额约为1 0 0 0 亿美元。其中2 0 0 5 年国际 照明三巨头飞利浦公司、欧斯朗公司和通用电气公司照明产品全球总销售额为 1 8 0 亿美元以上。从全球照明产品市场需求总量来看，其市场容量已经足够的 大，而且随着中国经济的快速发展和全世界物质文明的不断进步，人们的生活 水平逐步提高，照明产品总需求量将保持持续稳定的增长。 中国在国际照明电光源产业中占有重要的地位。进入2 l 世纪，中国已成为 全球最大的白炽灯和荧光灯生产地和供应地，而且中国在第三代光源半导体照 明领域亦进展较快。因为中国经济的迅速崛起，人力、能源成本相对较低，具 有完整的产业链等因素，国际照明巨头们纷纷把生产基地迁入中国。如g e 公司 早在1 9 9 6 年便把白炽灯生产基地迁入上海；飞利浦公司的节能灯、荧光灯、h i d 灯生产能力绝大部分已迁入中国；欧斯朗公司于2 0 0 6 年控股国内最大的照明电 光源龙头企业一一佛山电器照明股份有限公司。以上说明中国的照明产业在全 球拥有举足轻重的地位，在中、低端产品上已成为全球的主要生产工厂。 随着照明电光源技术的迅速进步，第一代光源产品白炽灯将逐步局限在一 些特定市场，因为具有成本低廉和优异的光照质量而占据不发达地区市场和对 电力消费不敏感的富裕群体市场。随着电子节能灯等荧光灯产品自动化生产的 成熟和原材料价格的降低，荧光灯产品主要性能缺陷( 如光的显色性差和频闪 等) 被逐步攻克，其使用范围将逐渐扩大。荧光灯将在普通照明领域占据着主 要的市场份额。半导体照明代表着2 l 世纪照明光源领域的新技术和趋势，已成 为世界各国和全球主要照明电光源公司研究的重点。我国已于2 0 0 4 年在科技部 下成立了半导体照明推进委员会，以便推动其技术进步。半导体照明已