（工商管理专业论文）鸿志公司绩效考核问题及对策研究.pdf

中文摘要 中文摘要 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们已经逐步认识到人力资源是企 业获取竞争优势的重要的战略性资源，人力资源管理职能的有效发挥能够帮助企 业提升核心竞争力。人力资源管理中非常重要的职能就是有效的绩效考核，没有 考核就没有科学有效的人力资源管理。然而，目前我国的很多企业，尤其是中小 型民营企业在绩效考核方面还存在很多问题，这严重制约了企业的发展。因此， 为了加强企业人力资源管理，提升其核心竞争力，建立科学的绩效考核体系是关 键。 。 本文在对i t 行业的内外环境及发展趋势进行分析的基础上，以鸿志公司的发 展及人力资源管理现状作为出发点，运用现代绩效考核的理论和方法，对鸿志公 司绩效考核现状进行了深入的分析，揭示了鸿志公司在绩效考核方面存在的主要 问题及产生的原因。在此基础上，对其绩效考核体系进行了重新设计，即构建了 由考核准备、考核实施、考核反馈和考核结果应用等组成的绩效考核体系。同时 为绩效考核的顺利实施提出了切实可行的保障措施。通过本论文的研究，希望能 为处于新市场环境下的鸿志公司填补在绩效考核中关键环节的一些空白，以提升 企业的竞争力，促进企业的持续发展。 关键词：鸿志公司；绩效考核；考核体系：考核方法；保障措施 a b s t r a c t w i t ht h ea d v e n to fk n o w l e d g ee c o n o m ya n da g g r a v a t i o no ft h em a r k e tc o m p e t i t i o n ， i ti sr e c o g n i z e dt h a th u m a nr e s o u r c ei st h ei m p o r t a n ts t r a t e g i cr e s o u r c e st h a te n t e r p r i s e s c a l lg a i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ，s oe n t e r p r i s e sc a l li m p r o v et h ec o r ec o m p e t e n c ew i t h t h eh e l po f t h ee f f e c t i v ed e v e l o p m e n to f t h eh r mf u n c t i o n s ，t h ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a li st h ev e r yi m p o r t a n tf u n c t i o ni nd e v e l o p i n ga n dm a n a g i n gh u m a n r e s o u r c e w i t h o u tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h e r ew i l lb en os c i e n t i f i ca n de f f e c t i v eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t t h e r ea r em a n yp r o b l e m se x i s t i n gi nt h ec u r r e n te n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，s ot h ef u n d a m e n t a lw a y t os o l v et h ep r o b l e m si st oe s t a b l i s h s c i e n t i f i c p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm a n a g e m e n ts y s t e m i nt h i sp a p e r , f i r s tw es t u d i e dd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a le n v i r o n m e n ta n dm a r k e t t r e n d so f i ti n d u s t r ya n dt h eh i s t o r yo ft h ed e v e l o p m e n to fh o n g z h ic o m p a n ya n d i t so w nc u l t u r a lc h a r a c t e r i s t i c sa sw e l la ss t a t u so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ； s e c o n dw ed i da ni nd e p t ha n a l y s i so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dt h e nr e v e a l t h em a i np r o b l e m sa n dt h ec a u s eo ft h ep r o b l e m sw h i c hi se x i s t i n gi np e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mo fh o n g z h ic o m p a n yt h r o u g hc o m b i n i n gt h em e t h o d so fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l a n dr e l a t e dt h e o r i e s w ef i r s tr e d e s i g n e di t sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m s a n dp r o c e s so nt h a tb a s i st h e nw ec o n s t r u c t e dt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m sw h i c h a l em a d eu pb yt h ee v a l u a t i o np r e p a r a t i o n , e v a l u a t i o ni m p l e m e n t a t i o n ，e v a l u a t i o n f e e d b a c ka n da s s e s s m e n ta p p l i c a t i o n sa n do t h e rc o m p o n e n t so ft h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mt h i r dw ep r o p o s e dap r a c t i c a ls a f e g u a r d sf o rt h ei m p l e m e n t a t i o no f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l w ew a n tt os o l v et h ep r o b l e m so ff i l l i n gs o m e t h i n gt h a td i dn o t e x i s ti nt h ep a s to ft h ek e yl i n ki nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lf o rh o n g z h ic o m p a n y w h i c hi si nt h en e wm a r k e te n v i r o n m e n tt h r o u g ht h i sp a p e rs ow ec a ni m p r o v e e n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e s sa n dt h e nt ok e e pi t ss u s t a i n i n gd e v e l o p m e n t i l a b s t r a e t k e yw o r d s ：h o n g z h ic o m p a n y ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；e v a l u a t i o ns y s t e m ； a s s e s s m e n tm e t h o d s ；s a f e g u a r d s 1 l i 绪论。 绪论 一、研究背景 随着知识经济时代的到来，作为知识、信息、技术等载体的人力资源，成为 企业创造财富、应对竞争的强有力武器。对企业而言，人力资源是企业提升绩效， 增强核心竞争能力的最为经济、最有效的资源，对企业的生存与发展具有重要的 战略意义。只有快速构筑自身人力资源竞争力，才能真正增强企业的核心竞争力， 企业才能永葆青春。 近年来，民营高科技企业在中国经济发展中的作用越来越重要，无论是增加 鼍： 就业、提供税收，还是稳定社会都起到了重要作用，并呈现出强大的发展态势， 成为中国经济发展的主力推动者。但民营高科技企业在发展的同时也出现了许多 问题，其中最为关键的就是人力资源管理问题，它严重地阻碍了企业的发展。目 前，越来越多的民营高科技企业已经认识到绩效考核对企业发展的重要性，并将 绩效考核引入到企业的管理中，但多数企业的实施效果并不理想。这些企业在绩 效考核方面存在的一个普遍问题是缺乏科学、客观和规范的考核方法和工具。因 此，如何加强和完善人力资源管理是我国民营高科技企业现阶段急需解决的问题。 ， 这不仅关系到整个组织的绩效及社会的经济发展，同时又涉及员工个人利益。 鸿志公司是一家正处于发展阶段的小型民营高科技企业，是a 省高新技术企 业、软件企业。企业以先进的技术与成熟的产品平台为政府、企业、科研教育和 媒体等行业用户提供先进的、强大的信息化解决方案及完善的本地化服务。 近年来，鸿志公司销售的t r s 系列产品在a 省政府门户网站及直属厅局网站 建设领域的市场占有率处于稳步上升阶段，使公司在政府行业信息化建设领域站 住了脚，应该说公司的发展是较为顺利和快速的。但由于公司管理者的精力都簸 中于技术、销售等领域的开发运作上，疏于对企业内部的管理，加之对于企业现 代人力资源管理认识不够，对绩效考核重要性的认知程度不足，致使公司目前的 王维勇绩效考核操作实务【m 】广州：广东经济出版社，2 0 0 4 ：6 4 7 4 ： - 1 黑龙江大学硕士学位论文 绩效考核存在很多问题，主要表现为：制度流于形式；公司现有的绩效考核不成 体系；考核目的不明确；考核指标单一：缺乏客观衡量标准；考核缺乏沟通与反 馈：考核结果没有得到有效利用等。以至于公司的绩效考核非但没有取得应有的 激励效果，反而还阻碍了公司的进一步发展。鉴于此，本文将运用绩效考核的相 关理论和方法，系统地、全面地分析影响企业绩效考核的因素。同时，通过对鸿 志公司绩效考核中存在的问题进行分析和绩效考核体系的构建，解决其在绩效考 核中存在的问题，为鸿志公司提供科学的管理平台，以提升企业的核心竞争力， 促进企业总体战略目标的实现。 二、研究目的和意义 ( 一) 研究目的 1 有助于提升鸿志公司整体竞争力 绩效考核是一个循环过程，它不仅强调达成绩效结果，更重视达成结果的过 程，是企业控制其战略目标、战略体系实现过程的一种重要机制。无论是企业的 正常经营活动，还是其战略目标的最终实现都离不开有效的绩效考核体系的保障。 然而，目前鸿志公司绩效考核工作比较混乱，无论是高层决策者、中层管理者还 是基层员工都不能正确认识绩效考核的目的，没有意识到员工的工作行为、工作 绩效与企业目标之间的战略一致性。高层决策者作为所有者同时又是经营者，不 愿接受新的管理理念、管理方法，企业的绩效考核随意性较大，往往凭其主观的 意志和喜好设计考核指标、内容以及权重。中层管理者缺乏专业知识和专业技能， 对绩效考核的认识还很肤浅。管理者认识的不足导致鸿志公司目前的绩效考核不 成体系，没有达到绩效考核帮助员工提升绩效，从而提高公司整体绩效水平，提 高企业竞争力的目的。因此，期望通过本论文的研究帮助鸿志公司统一认识，建 立科学的绩效考核体系，提升企业核心竞争力。 2 鸿志公司实现人力资源管理的有效途径 期望通过本论文的研究帮助鸿志公司明确绩效考核在企业发展及人力资源管 理中的重要作用，帮助企业建立完善的绩效考核体系，为人力资源管理工作的开 绪论 展及目标的实现提供重要的依据。 ( 二) 研究的意义 在新的经济形势下，中小型民营高科技企业正处于发展的关键期，在面临机 遇的同时，我们必须清醒地认识到企业也面临着严峻的竞争。 鸿志公司是一家以软件开发为主的中小型民营高科技企业，目前处于发展期。 面对市场环境和行业趋势的发展变化，鸿志公司的中短期目标是用3 - 5 年时间， 大幅提高企业的市场份额，使其成为省内软件行业提供解决方案的领导者。然而， 公司目前的绩效考核还很滞后，与企业的战略目标相脱节，严重制约了企业的发 展。鸿志公司绩效考核工作的现状在中小型民营企业中具有一定的普遍性。希望 通过本文的研究，为同类企业提供一些有价值的思路和方法，逐步实现企业人力 一 资源管理的正规化和科学化。 三、国内外研究现状 ( 一) 国外研究现状 随着工业革命和科学管理制度的出现，产生了许多传统的绩效管理方法和理 论。随着心理学、社会学和管理学的发展，新的绩效考核理论迅速大量的涌现出 来，绩效考核研究也取得了丰硕的成果。尤其近十几年来，绩效考核成为国外学 者研究的热门领域，推出了大量的研究著作和实验报告，提出了许多新的绩效考 核技术和方法。 美国学者罗伯特卡普兰；提出了平衡积分卡理论，该理论主要从财务、顾客， 内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效，同时指出这四个方面的因果关 系。该理论将绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施 工具。 新的理论研究具有以下特点：第一，更加强调评测信息的加工过程。第二， 将评定者的评估精度纳入研究的重点，开展了一系列以提高评估精度为主要目的 的训练手段方面的实验。第三，对组织背景下的绩效考核研究比较重视。第四， r s r a p l a n ，d e n o r t o n b a l a n c e ds c o r e dc a r dm e a s u r e s t h a tp e r f o r m a n c eh b r 2 0 0 5 ，7 0 l 也) ：7 1 7 9 3 黑龙江大学硕士学位论文 在绩效考核测量的方面发展较快。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企 业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针框架体系。 ( 二) 国内研究现状 随着改革开放的不断深入，市场竞争日趋加剧，企业人力资源建设中存在的 矛盾和问题已越来越突出。但由于国内对绩效考核研究起步较晚，理论界对绩效 考核理论的认识、理解和对绩效考核方法的研究都还很不足，相关理论研究尚处 于起步阶段。 北大光华管理学院组织管理系教授张一弛主张应将平衡计分卡作为一个系统 化的公司经营战略实施工具，圆为公司经营战略计划的设计以及结果的评估提供思 路，解决公司的战略管理与运营控制的对接和整合问题。 华侨大学工商管理学院人力资源管理系主任李中斌教授主张应把绩效考核作 为一种改进绩效的重要管理手段，应由过去导向转变为未来导向，重视员工对团 队的长期价值：强调个人绩效和团队绩效并重；在评价要素中侧重团队导向的行 为，引导成员追求“团队产出 最大化。 总体来看，目前我国理论界和企业界都已经开始注重学习和引进国外先进的 企业绩效考核理论，并结合我国的实际，积极探索有中国特色的绩效考核模式。 四、主要内容以及研究方法 ( 一) 主要内容 本文共分六部分，绪论部分介绍了研究背景、目的意义、国内外研究现状等。 第一章是绩效考核理论综述，主要是介绍绩效考核的基本内涵和理论基础。第二 章是鸿志公司绩效考核现状，首先介绍鸿志公司概况，进一步从考核定位、考核 指标、考核体系、考核结果的反馈与沟通四方面分析鸿志公司绩效考核现状。第 三章是鸿志公司绩效考核存在问题分析，揭示了鸿志公司绩效考核存在的主要问 题及其产生原因。第四章是鸿志公司绩效考核体系的设计，首先阐述了绩效考核 体系设计原则和总体思路，为体系设计奠定基础。进而从绩效考核目标、指标及 谢金萍国内外业绩评价理论与方法研究综述【叮理财者2 0 0 5 ，“) ：1 5 1 7 。张一驰人力资源管理教程【哪北京大学出版社2 0 0 5 6 ：1 2 6 - - 4 绪论 i ii i 标准三方面进行设计。第五章是鸿志公司绩效考核体系实施的保障措施，首先从 绩效考核实施前的准备工作、绩效沟通与监控、绩效考核结果的反馈与面谈、绩 效考核结果的运用以及绩效考核结果的申述与处理五个方面进行阐述，提出绩效 考核体系顺利进行的保障措施。 ( 二) 研究方法 本文在研究绩效考核相关理论、方法及其发展趋势的基础上，结合实地调研、 问卷调差、访谈等多种方式收集资料，准确的掌握最新资料，综合运用调查研究、 比较研究、定量与定性相结合、统计分析等方法，将鸿志公司的绩效考核工作从 企业战略的角度进行分析，并提出了鸿志公司绩效考核体系设计的具体思路及保 障措施。 五、创新点 本文认为绩效考核作为一个动态的管理过程，是实现计划、宣传、考核实施、 反馈、应用五项工作的循环。因此，在鸿志公司绩效考核体系设计中，把考核工 作的五个方面考虑到系统中，强调计划的预见性、实施的周密性、信息反馈的及 时性、宣传的广泛性和结果应用的科学性，在一个考核周期内，上述五方面的工 作是动态循环的过程，并且每一个考核周期的信息反馈都为下一个考核周期的计 划提供重要的依据，使整个考核系统能够正常循环。这是本文的创新之处。 黑龙江大学硕士学位论文 第一章绩效考核理论综述 第一节绩效概述 一、绩效的概念 绩效是“p e r f o r m a n c e 的意译。英文“p e r f o r m a n c e ”的解释是“执行、履 行、表现、成绩 ( 牛津现代高级词典) 。目前为止，对于“绩效 的含义仍然 没有统一的解释，理解因人而异。如b a t e s 和h o l t o n 所言：“绩效是一个多维建构， 观察和测量的角度不同，其结果也会不同。o 也有学者认为：从性质的角度绩效 可以分为可量化绩效和不可量化绩效；从效益的角度绩效可以分为即期绩效和远 期绩效。 本文认为，绩效一般是指经过对员工工作行为、方式等的评价而产生的结果， 它反映的是员工在一定的时间内以某种方式实现某种结果的过程。 二、影响绩效的主要因素 绩效的结果受到主客观多种因素的影响。主要包括技能、激励、机会、环境 四个因素。技能是指由员工的天赋、经历、培训等个人特点所决定的工作技巧与 能力的综合水平。组织可以根据企业发展需要，通过学习、培训等途径不断提升 员工的技能，使员工技能达到企业需求。激励是指组织根据员工个人的需要结构、 个性等因素，选择适当的激励手段和方式，改变员工的工作积极性。机会因素是 指当完成本职岗位以外的工作任务时，实现的本职岗位上无法实现的工作绩效。 虽然机会因素本身具有一定的偶然性。但是，实际上机会因素是可以把握的。好 的管理者会把机会给予有准备、有能力的员工。客观环境对绩效的影响不容忽视， 无论是企业内部还是企业外部的。其中企业内部的客观环境会直接影响工作绩效， 外部环境因素也会通过员工的工作能力和工作态度，间接的对员工的工作绩效产 生影响。 m i c h a e la r m s t r o n ga n da n g o l ab a r o n l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，l o n d o n ：t h ec r o m w e l lp r e s s , 1 9 9 8 ：15 - 6 - 第一章绩效考核理论综述 第二节绩效考核概述 一、绩效考核的概念 管理学界对于绩效考核没有统一的定义，但管理学者们从不同的角度、不同 的侧重点对这一概念进行了不同的描述。r c s m i t h 认为，绩效考核就是“对组 织中成员的贡献进行排序”。a l o n g s n e r 认为，绩效考核就是“为了客观制定职 工的能力、工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织 的相对价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总 和 。e b f l i p p o 认为，绩效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担 任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的，并且尽可能客观的评判 。松田 宪二认为，“绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者( 上司) 对被考核者 ( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的 进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。r w m o n d y 等人认为， 绩效考核就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度。 本文认为，绩效考核就是以事实和职务要求为依据，对工作人员的工作履行 情况和对组织的实际贡献，进行科学的评价。同时强调应配合有效手段和科学方 法，以提高组织和员工的绩效，实现组织目标。 二、绩效考核的目的 绩效考核实际上是一种数字化管理，它把传统的定性管理和模糊管理变成了 定量管理和精确管理，是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的 手段之一。 ( 一) 能够促进组织战略目标的实现 绩效考核与组织的战略目标有着密切的关联，绩效考核实施的好坏，将直接 影响员工的行为与组织战略目标的统一。通过绩效考核不仅能提高员工的职业技 能，改进员工个人绩效，还能提高部门绩效、增强组织的运行效率，推动组织的 良性发展，最终实现组织的战略目标。 黑龙江大学硕士学位论文 ( 二) 能够为人员任用提供依据 通过绩效考核可以对被考核者的政治思想素质、心理素质、业务知识素质等 多方面进行深入的评价，并在此基础上对其能力和专长进行推断，进而分析其适 合何种职位，并加以任用。 ( 三) 是人员岗位和职务调配的依据 绩效考核是了解人员岗位职责履行情况的重要手段。通过绩效考核不断发现 人员素质和能力的变化，以便对该人员目前所在职位进行调整。 ( 四) 能够有效的激励员工 通过绩效考核肯定成绩、指出不足、提出改进意见、指明努力的方向，进而 提高员工的工作热情和积极性，使其能够更加出色地完成绩效目标，促进组织目 标的实现。 三、影响绩效考核的因素 绩效考核作为一项全面的综合性的管理活动，受到的影响来自于很多方面， 包括企业内外部环境以及考核自身因素的影响。 ( 一) 企业的外部环境 企业的外部环境对企业的影响不容忽视。企业考核的标准、考核的方法、考 核结果的处理方式都必须符合所处的政治、经济、法律等外部环境。否则，考核 的结果不仅达不到预想的效果，甚至还会阻碍企业的发展。 ( 二) 企业的内部环境 企业的内部环境包括：企业规章制度、组织成员的合作以及领导的认知程度 等。企业各种配套制度的建立为绩效考核体系顺利执行提供了保障性支持。领导 的重视和支持贯穿于绩效考核的全过程，领导者只有充分的理解和认识绩效考核 的目的和意义，才能对绩效考核给予真正意义的重视和支持。员工的参与和配合 也是绩效考核取得成功必不可少因素。 ( 三) 绩效考核自身的因素 除了组织周围环境制约绩效考核的形成外，来自绩效考核自身的一些因素也 第一章绩效考核理论综述 对其形成有一定的影响。它主要体现在三个方面：时空的局限、指标量化的困难 和主观因素。时空的局限主要表现在一些人员流动性较大的部门和企业，很多员 工各自工作生活的时空总是相互错开，管理人员与员工接触的时间是非常有限的。 因此，时空因素不可避免地限制了考核。信息化技术的发展在一定程度上对绩效 考核工作有所帮助，但并不能够实现所有指标的量化。绩效考核是人对人的考核， 再加上一般的定性和定量的考核，所以绩效考核很容易受到主观因素的影响。 四、绩效考核的方法 ( 一) 行为评价法 运用行为定位( 锚定) 等级法、关键事件法、行为观察法等各种方法对工作行为 进行有效的界定，进而评价员工这些行为的表现程度。 ( = ) 目标管理 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 由管理大师彼得得鲁克( p e t e r d r u c k ) 在1 9 5 7 年提出，被称为“管理中的管理 ，是一种被广泛接受的管理理念和 应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行 业。目标管理作为计划管理的工具，能够实现企业内信息自上而下的传递。实际 上就是由管理人员和被管理者共同制定工作目标，并达成共识。在此基础上，在 工作中实行“自我控制一并实现工作目标的管理制度。 ( 三) 关键业绩指标法 关键业绩指标法是指通过对工作绩效特征的分析，提取出最能代表绩效的若 干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的一种模式。同时注重这些关键指 标是否可以数量化或行为化，并且这些指标信息是否可以被搜集；这些关键指标 设置是否合理；这些关键指标是否是具体的，可证明。因此，我们在使用关键业 绩指标法时，一定要注意关键指标的设立必须是我们所能掌控的，否则我们不可 能对其实现真正意义上的管理。 刘建波基于平衡计分卡的企业绩效管理体系研究北京：经济师f j 】2 0 0 7 ( 2 ) ：8 2 - 9 - 黑龙江大学硕士学位论文 ( 四) 3 6 0 0 绩效反馈 3 6 0 0 绩效反馈是指被考核人由他们的上级、同级、下级和服务的客户等对其进 行全方位评价的活动，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来 提高自己。其本质在于通过以绩效沟通为核心的绩效考核、绩效反馈、绩效协调 活动，达到改进工作绩效的目的。此种考核方法不再局限于直接上级对下级的绩 效评价，而是结合了与员工工作有关的组织内外部的相关人员，共同作为主体， 将较为全面的评价作为绩效考核的信息来源。由于3 6 0 0 绩效反馈较为全面，在实 践中应用较为广泛，据最新调查，在全球排行1 0 0 0 家大公司中，9 0 以上的公 司应用了全视角绩效考核系统。o 第三节相关理论 一、人力资本理论 人力资本理论( h e m h u m a nc a p i t a lm a n a g e m e n t ) 最早起源于经济学研究。2 0 世纪6 0 年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论。人力资本理论 突破了传统理论中的资本只是物质资本的束缚，将资本划分为人力资本和物质资 本。这样就可以从全新的视角来研究经济理论和实践。人力资本管理是建立在人 力资源管理的基础之上的系统，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大 分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理。 企业中的人作为资本具有以下特性：一是人力资本天然属个人。二是人力资 本的产权权利一旦受损，其资产可以立刻贬值或荡然无存。三是人力资本总是自 发地寻求实现自我的市场。只有正确认识人力资本上述特点，企业才能真正实现 将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况 和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。 现代企业对人力资本管理体系的客观要求产生于企业对人力资本管理者工作 职能的规定。一般说来，人力资本管理者有四大功能：一是直线功能，即直接指 挥别人做事和暗示别人该做什么事。二是协调与控制功能，即确保企业人事目标、 p m g l e n d i r m i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：p a r i a ho rm e s s i a h ，p u b l i cp e r s o n n e l m a n a g e m e n t 2 0 0 6 ，( 8 ) ：8 7 8 9 1 0 - 第一章绩效考核理论综述 人事政策、人事程序的贯彻执行。三是职能( 服务) 功能，即要完成一般人事工作者 最基本的工作任务，包括招聘、培训、评价、建议、晋升和离( 退) 职等工作，处理 劳资关系。四是创新功能，即为直线管理人员“提供最新发展趋势以及解决问题 的最新方法方面的信息 见图1 1 。 i 企必脚恻i l 竺塑型i 图1 - 1 人力资本管理模型 资料来源：h t t p j b a i k c b a i d m e o m v i e w h 4 3 6 3 5 h u n 人力资本管理理论是企业绩效考核的重要理论依据，对企业的绩效考核及人 力资源管理具有重要的战略指导意义。 = 、利益相关者理论 上世纪八十年代，弗里曼在战略管理：利益相关者管理的分析方法一书 中明确提出了利益相关者管理理论。主要的利益相关者包括企业的投资者、债权 人、员工、供应商以及消费者等交易伙伴，同时还包括政府机构、本地居民、相 关媒体等压力机构，甚至包括如人类后代、自然环境等受到企业经营活动影响的 黑龙江大学硕士学位论文 客体。利益相关者的范围在不同的企业提供的投入各不相同，包括资本、知识、 利润、服务、支援与对话等等，企业也要对各利益相关者利益的不同要求给予高 质量的回应( 见图1 2 ) 。从这个意义讲，企业是一种智力和管理专业化投资的制 度安排，企业的生存和发展除了投入物质资本的股东外，其他利益相关者的作用 不容忽视。利益相关者管理思想从理论上阐述了企业绩效评价和管理的中心，为 其后的绩效评价理论奠定了基础。 图1 - 2 利益相关者模型 资料来源：h t t p ：b a i k e b a i d u c o r n v i e w 4 2 2 8 3 2 5 h t m 通过上述理论，主要分析企业与员工之间的利益关系。这里的员工包括了企 业的中高层管理人员和企业的一般员工，他们作为企业“利益相关者 中的主要 成员，与企业之间不仅仅是雇佣关系，同时也是作为超越了物质资本的智力和体 力的投资者。目前，很多企业认识到了员工作为雇员以外的角色所能承担的责任， 但并没有给予相应的权利和利益，员工所创造的价值远远高于他们的薪酬。企业 只有正确的理解和认识到作为利益相关者的员工，对企业的生存和发展起到至关 。 第一章绩效考核理论综述 重要的作用，才能真正的实现责、权、利的统一，最终促进员工和企业的共同发 展。 本章小结 本章主要介绍绩效考核理论综述，介绍了绩效及绩效考核相关概念及影响因 素，并重点介绍了绩效考核的目的及主要方法，包括：行为评价法、目标管理法、 关键业绩指标法、3 6 0 度考核法等。在此基础上，进一步提出了绩效考核相关理论， 包括：利益相关者理论、人力资本理论等，为整篇论文奠定理论基础。 黑龙江大学硕士学位论文 第二章鸿志公司绩效考核的现状 第一节鸿志公司概况 一、鸿志公司基本情况 鸿志公司成立于1 9 9 6 年，是a 省软件企业、高新技术企业。企业注册资金 5 0 0 万元人民币，现有员工6 0 人。以先进的技术与成熟的产品平台为政府、企业、 科研教育和媒体等行业用户提供先进的、强大的信息化解决方案及完善的本地化 服务。 2 0 0 0 年开始，国家全面开展信息化建设，加大了对各省市政府机关的信息化 建设投入。a 省的省级政府机关和地市级政府机关的信息化建设起步较晚，原有相 关建设十分落后，这就使得门户网站、o a 协作办公系统等信息化建设进入了一个 前所未有的崭新时期。在这种大环境下，各种中小型软件企业应运而生，但这些 企业在技术水平、服务质量、管理能力、资金投入等方面的保障条件参差不齐。 鸿志公司把握住了这个机会，2 0 0 0 年至2 0 0 7 年间，鸿志公司销售的产品在a 省政 府门户网站及直属厅局网站建设领域的市场占有率处于稳步上升阶段，无论是技 术水平还是服务质量在行业内的优势都相当明显。但由于企业管理者只看到了眼 前的利益，无论是组织目标还是员工目标的设置都缺乏长期的、整体的规划，没 有将组织目标上升到战略层面，始终将主要人力、物力以及财力都投入到了省内 这一领域的项目建设中，对该领域的省外用户和其他领域的业务几乎没有涉猎。 以至于从2 0 0 8 年开始，当各省信息化建设进入缓慢期，用户需求相对较少，加上 财政对政府信息化建设投入减少时，面对新的领域、新的市场环境，公司感到束 手无策。 经过多方努力，近两年公司在a 省企业和媒体领域的拓展取得了一些成绩。 公司管理者对企业的发展战略有了比较科学的认识，公司2 0 1 0 年制定的战略目标 是在3 5 年内，保持本企业在现有领域行业用户中的各项优势，一是在稳定现有用 第二覃鸿志公司绩效考核的现状 户的基础上，加大对现有领域的新用户的拓展，逐步使企业成为a 省政府行业领 域提供应用解决方案的领军企业：二是大幅提高公司现有产品在新领域的市场占 有率，以及研发更加适于其它领域的新产品，使企业逐步打开在其它领域的市场， 并形成自己的竞争优势。 二、鸿志公司组织结构 公司共有五大部门，企业实行总经理管理下的副总经理和部门经理负责制。 五大部门按其作业划分为：研发部、实施部、销售部、行政部、财务部。具体组 织机构如图2 1 所示。 图2 - 1 鸿志公司组织结构图 资料来源：鸿志公司行政部 从图2 1 可以看到公司设有1 名副总经理，副总经理统一管理研发部和实施部。 在副总经理的领导下，由各部门经理具体负责按照各自的职能开展工作和业务。 销售部、财务部和行政部直接由总经理领导，由部门经理按照各自的职能具体负 责本部门工作和业务的开展。各部门的主要工作职能如下： 研发部：研发部主要负责公司自有新产品( 包括产品升级) 的构思设计与基 础技术设计、基础技术研究、产品项目及技术开发项目进行跨部门的项目管理等。 实施部：实施部主要负责项目具体实施及在实施过程中的管理，具体职能包 括项目的后台搭建、页面规划、页面设计、页面制作以及项目的售后服务等。 销售部：销售部的工作在企业中同等重要，主要包括制定营销计划、产品销 售、合同评审、客户关系管理、提案建议等。 1 s 黑龙江大学硕士学位论文 财务部：财务部主要负责企业的资本运营，大致的工作可分为制定规章制度， 组织会计核算，对企业的资本进行合理运作，制定财务计划，实施考核、分析、 监督的财务职能，并做好企业的纳税工作。 行政部：行政部主要是负责企业的各级各类人员的招聘、培训、晋升、薪酬、 考核及办公室的日常管理工作。可以看出，企业没有设置人力资源部门，人力资 源工作由行政部负责，行政部是企业当中不可或缺的部门。 公司的部门基本上是根据业务的需要而设置，通过各部门工作任务的完成和 职责的履行达到公司整体目标的实现。从工作分工的角度看，公司的组织结构基 本适应公司成立初期的发展状况。 三、鸿志公司人力资源情况 员工数量及结构是企业人力资源管理的一个最基本的方面。鸿志公司现有员 工6 0 人。高层管理人员2 人，约占员工总数的3 3 ；中层管理人员5 人，约占员 工总数的8 3 ；研发人员6 人，占员工总数的1 0 ；销售人员1 8 人，占员工总数 的3 0 ；行政人员6 人，占员工总数的1 0 ；财务人员4 人，约占员工总数的6 7 ； 实施人员1 9 人，约占员工总数的3 1 7 ( 见表2 1 所示) 。 表2 1 鸿志公司员工职位构成情况表 职位类别人数( 人) 比例( 哟 高层管理人员 23 3 中层管理人员 58 3 研发人员 61 0 销售人员 1 83 0 行政人员 61 0 财务人员 46 7 实施人员 1 93 1 7 合计 6 01 0 0 资料来源：鸿志公司行政部 从员工职位构成来看，研发人员所占比例偏小，将直接影响公司的新产品的 第二罩鸿志公司绩效考核的现状 研发能力。销售人员数量充足，但由于目前公司销售领域单一，使得销售人员集 中在同一领域的开展销售工作，导致公司内部竞争激烈，同时具备其它领域销售 能力的人员严重不足，同行业竞争能力较弱。 ( 一) 员工学历、职称结构 从学历结构来看，鸿志公司现有员工硕士学位6 人，占员工总数的1 0 ；本 科学历3 2 人，占员工总数的5 5 ；专科学历2 1 人，占员工总数的3 5 。 从职称结构来看，鸿志公司现有初级专业职称1 9 人，约占员工总数的3 2 ； 有中级专业职称1 4 人，约占员工总数的2 3 ；没有高级职称的员工。 从总体来看，鸿志公司目前员工的整体学历层次尚可，技能结构相对合理。 但作为具有高科技性、前沿性等特点的i t 企业，与同行业其他企业相比，高学历、 高职称员工明显不足，直接制约公司核心竞争力的提高( 见表2 - 2 所示) 。 表2 2 鸿志公司员工学历构成情况表 单位：入 学历 职称 职位类别 硕士本科专科高级中级初级 高层管理人员 2l 1 中层管理人员 2323 研发人员 42 42 销售人员 99 5 行政人员 62 财务人员 4 22 实施人员 61 33 6 合计 6 3 22 21 41 9 资料来源：鸿志公司行政部 ( 二) 员工年龄结构 从年龄结构上，鸿志公司现有员工年龄在3 0 至3 5 岁之间员工4 1 人，约占公 司员工总数的6 8 3 ，3 5 至4 0 岁之间的员工1 2 人占员工总数的2 0 ；4 0 岁以 上管理人员只有1 人( 见表2 3 所示) 。 黑龙江大学硕士学位论文 l i d _i i 表2 0 鸿志公司员工年龄构成情况表 单位：人 职位类别2 5 至3 0 岁3 0 至3 5 岁3 5 至4 0 岁4 0 岁以上 高层管理人员 l1 中层管理人员 42 研发人员 6 销售人员 1 8 行政人员 6 其他61 3 3 合计64 1 1 2 】 比例 l o 6 8 3 2 0 1 7 资料来源：鸿志公司行政部 从总体看，目前公司员工年龄结构存在一定的问题，不利于公司的长期发展。 首先，管理人员年龄结构不合理，既缺少具有丰富经验的高年资管理人员，又缺 乏后备力量的储备。其次，研发人员和销售人员年龄结构过于集中，后备力量不 足，将直接制约公司竞争力和长远发展。 第二节鸿志公司绩效考核现状 鸿志公司经过十几年的发展，公司员工不断增加，公司业务、规模也都有较 大的发展。但绩效考核方面相对滞后，没有将有效的绩效考核和企业的战略目标、 组织目标相结合。 一、绩效考核组织机构 鸿志公司目前没有正式的绩效考核组织机构，绩效考核工作一般由各部门经 理承担，主要负责对本部门员工的绩效进行考核。对于考核中存在异议的事项， 各部门经理可申请该事项相关部门的负责人共同进行评议，副总经理审核，总经 理负责考核结果的最终审定。行政部经理负责绩效考核工作的具体组织事宜。 1 8 第二章鸿志公司绩效考核的现状 1 i i iii ii 二、绩效考核原则 鸿志公司成立初期没有专职的考核人员，公司对员工的考核完全凭总经理的 主观印象。但随着软件业市场竞争日趋激烈，公司绩效考核的滞后严重制约了公 司的发展。为了增强企业的竞争力，2 0 0 4 年公司开始实行绩效考核。 鸿志公司现有绩效考核遵循的原则主要包括： ( 一) 单头考评的原则 “单头考评是指由被考评者的“直接上级”对各级员工的绩效进行考评。直 接上级相对来说最了解其实际工作能力、任务完成情况以及对现有岗位的适应程 度等，因此直接上级的考评也最有可能反映真实情况。 ( 二) 结合奖惩原则 依据考绩的结果，对员工进行奖惩，有赏有罚。通过奖惩促使员工形成正向 积极的心理状态和规范的职业行为。 三，绩效考核的对象及内容 公司的考核对象分为销售部和其它职能部门。在考核内容的设置上，销售部 从销售额和销售回款情况两方面进行；其它部门人员的考核内容从工作计划的完 成情况和出勤率两个方面进行。对销售部经理等中高层管理人员的考核内容均与 本部门员工相同，未将管理能力和组织协调能力纳入他们的考核内容中。可以看 出，鸿志公司现有绩效考核内容设置缺乏客观的绩效考核指标和标准，不能有效 的激励员工。 从总体看，鸿志公司现有的绩效考核内容过于简单，缺乏科学性。没有设置 能够衡量员工业绩的关键绩效指标，考核内容与公司的发展目标关联度较差。例 如在对中高层管理人员的考核中没有将直接关系到组织战略目标实现的管理能力 和组织协调能力纳入到考核体系，制约了绩效考核作用的发挥，阻碍了公司的整 体发展。 黑龙江大学硕士学位论文 四、绩效考核的程序 ( 一) 计划制定 1 各部门经理与公司副总经理、总经理共同协商，在每年度1 2 月份中旬前确 定下年度部门工作目标。 2 各部门经理结合部门绩效目标制定部门的绩效计划，在上年度1 2 月份下旬 前确定。 3 各部门经理结合本部门的全年绩效计划，在每月的月底规划和调整员工的岗 位绩效计划。 4 各部门经理对本部门临时发生工作内容及时补充到绩效计划中。 ( - - ) 考核方法 1 销售部的绩效考核方法 鸿志公司主要从销售额和回款额两方面对销售部门进行考核，由销售部、财 务部共同统计销售额、回款额。并按达到的标准确定底薪待遇和当月的奖金提成 比例。具体做法是，按照销售任务将销售人员分为三个等级，公司规定各等级的 最低业绩目标分别为季度销售额1 5 0 万元以上，1 0 0 1 5 0 万元，1 0 0 万元以下。 2 销售部以外的其它部门的考核方法 鸿志公司对销售部以外的其它部门员工是从工作计划的完成情况和出勤情况 两个方面进行考核，其中：工作计划完成情况9 0 分、出勤情况1 0 分，合计满分 1 0 0 分。考核得分9 0 分及以上为优、8 0 分至9 0 分之间为良、6 0 分至8 0 分为中、 6 0 分以下为不合格。每月一次，各部门经理根据被考核者的工作表现，按照考核 标准，负责对被考核者的工作完成情况进行考核评价，行政部负责填报各部门 员工出勤情况统计表。高层和中层管理者的绩效考核由总经