（工商管理专业论文）新都化学工业有限公司的管理控制与战略实施.pdf

摘要 论文沿着战略实施这条主线，对成都市新都化学工业有限公司的 管理控制系统进行了全面的剖析，并提出了改进的建议。 成都市新都化学工业有限公司是一家民营企业，属于制造行业， 而且正处于由中型企业向大型企业跨越的时期。公司的使命、目标、 战略制订得相当完善，但是在战略的实施过程中，从理论到实际的结 合做得不尽人意，造成战略无法落实或者是结果与计划偏差太多。 为了减少失误，保障目标战略的顺利实施，公司正面临着管理控 制体系的调整过程。通过一系列的改革和升级措施，公司内部各部门 职责明确，目标确定，彼此间配合更加默契，这充分证明了公司管理 控制体系调整是恰当和及时的。因此，对我国众多的民营企业或中小 企业而言，具有一定的代表意义。论文通过对其深入的分析，为我国 广大的民营企业或中小企业描述、评价、测试以及重新设计自己的管 理控制系统提供了有益的借鉴。 在战略实施过程中，论文分别从目标管理、标杆瞄准( b e n c h m a r k ) 和战略控制三个板块对成都市新都化学工业有限公司的管理控制系 统进行了评述，并给出了相应的改善建议。 关键词：战略实施，管理控制，中小企业，民营企业 a b s t r a c t t h ed i s q u i s i t i o n d e s c r i b e sa n dc o m m e n t so i l s t r a t e g yc o n t r o l s y s t e m o fs h i n d o oc h e m i - i n d u s t r y c o l t d m e a n w h i l e ，t h e d i s q u i s i t i o ng i v e ss o m eu s e f u ls u g g e s t i o n st oi m p r o v et h ec o n t r o ls y s t e m s h i n d o oc h e m i i n d u s t r yc o l t d i sp r i v a t e o w n e da n di n v o l v e si n m a n u f a c t u r i n g i t i s g r o w i n g f r o mam i d d l e - s c a l e c o r p o r a t i o n t o l a r g e s c a l ec o r p o r a t i o n ；s o ，i t i s i m p r o v i n gt h e w h o l em a n a g e m e n t c o n t r o l s y s t e m t h ec o p o r a t i o n i s t y p i c a l i nm i d d l e s m a l ls c a l e e n t e r p r i s e so fc h i n a w eh o p e t h a tl a r g eq u a n t i t yo fc h i n e s e m i d d l e s m a l ls c a l ec o r p o r a t i o n sc a nb e n e f i tf r o mt h ea n a l y s i so fs h i n d o o c h e m i - i n d u s t r yc o l t d i ns t r a t e g yc o n t r o ls y s t e m ，t h ed i s q u i s i t i o nc o n t a i n st h r e ea s p e c t s ： t a r g e tm a n a g e m e n t ，b e n c h m a r ka n ds t r a t e g yc o n t r 0 1 t h ed i s q u i s i t i o n d e s c r i b e sa n da p p r a i s e st h ef o u ra s p e c t so fs h i n d o oc h e m i i n d u s t r yc o l t d ，a n dp u t su ps o m ea d v i c et oi m p r o v et h e m k e yw o r d s ：m a n a g e m e n t c o n t r o ls y s t e m ( m c s ) s t r a t e g yc o n t r o ls y s t e m ，m i d d l e - s c a l ec o r p o r a t i o n ； s m a l l - s c a l ec o r p o r a t i o n ，p r i v a t e - o w n e dc o r p o r a t i o n 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于 直接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文 不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得 西南财经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对 本学位论文做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文 中以明确方式表明。因本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人 负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：刘蹦 2 0 0 4 年1 1 月2 8 日 引言 论文的目的和意义 改革开放以来，中国企业取得了长足的发展。但是，在看到发展 的同时，我们更不能忽视企业在管理上的“短板”。我们看到了太多 的企业，由于中国市场的巨大、竞争对手的赢弱，凭着一个好的产品 或创意，一夜之间“如日中天”，然后由于管理跟不上而迅速“陨落” 了。随着w t o 的推进，国外强有力竞争对手的进入，我们在管理方面 的劣势更加明显。 同时，占我国企业总数9 9 、占我国工业总产值6 0 、占新增产 值7 6 7 、创造了7 5 就业机会的中小企业，一方面它们的发展壮大 对我国国民经济的腾飞意义重大，而另一方面它们在管理方面处于更 为弱势的地位。 该论文所涉及的成都市新都化学工业有限公司，是一家民营股份 制有限公司。近年来，公司增长迅速：总资产从1 9 9 2 年的5 0 万元增 长到迄今为止的2 5 亿元，连续五年销售量增长率超过8 0 ，三年内 公司由复合肥行业的一个工厂发展为跨省、跨区域的八个公司，由单 纯的复合肥行业跨入到其上游的联碱行业。公司高速成长的同时带采 的就是管理上的不适应。所以，公司正在进行管理方面的调整，希望 沿着战略控制这条主线，建立一套适合本企业的管理控制系统。 新都化学工业有限公司对中国众多的民营企业或中小企业而言， 具有一定的代表性。首先，该公司正处于管理调整期。实践证明：中 国众多的民营企业或中小企业由于在某些方面具有独特的优势而在 短期内迅猛增长，与之而来的就是管理上的瓶颈。极少数企业因为调 整成功而走上了新的发展之路，而绝大多数的企业却因调整失败而衰 落。所以，管理调整期对我国民营企业或中小企业至关重要。其次， 该公司业务涵盖了研发、生产、销售、服务的整个“链条”，且处于 制造行业，在我国民营企业或中小企业中具有典型的代表意义。最后， 该公司对与其跨区域分子公司的管理控制，对很多民营企业或中小 企业也极有借鉴意义。 该公司的改革采用制度化、规范化、程序化的方式进行，保证每 个改革阶段有依据、有次序、有控制、有考核，在实施过程中重流程 和步骤。本篇论文对公司改革内容的研究和记录也采用了注重流程和 步骤的方法，对改革的内容和结果均提出了理论依据和解释，最后还 对改革中做得不够和不足之处提出了修改意见。 论文共分四章，第一章公司背景介绍，第二至第四章主要介绍公 司为实施这次调整所做的分析工作、实施此次调整的内容和实施过程 中得到的经验和教训。其中第二章的目标管理理论和实践较其他章节 更多，是因为公司实施目标管理的试点分公司为应城新都化工有限责 任公司，而作者对这家分公司的资料收集比其他地方更多。第三章标 杆瞄准和第四章的战略控制是从总公司一级逐步实施到分公司，重点 放在复合肥公司，在联缄领域还刚起步，没有经验可谈。因此对整个 集团公司( 复合肥) 写得多，对联缄分公司写得少。 第一章新都化工公司背景 成都市新都化学工业有限公司( 以下简称“新化公司”) 是从事 化肥生产的制造类企业。公司年销售复合肥5 0 万吨，是我国西南地 区最大的复合肥生产厂家，在全国复合肥行业名列前五名。公司总部 位于四川省成都市，公司总资产2 5 亿元，下属八个全资子公司，一 个参股公司，分别坐落于四川、陕西、山东和湖北四省。 第一节公司发展沿革 1 9 9 2 宰j 成都市新都化学工业有限公司成立，注册资金5 0 万元， 年销量7 0 0 0 吨； i g g z 4 e - 新都洋洋复合肥有限公司( 二分厂) 成立，年销量5 2 万吨； 2 0 0 0 牵j 崇州市凯利丰复合肥有限责任公司( 三分厂) 成立， 年销量1 2 万吨； 2 0 0 2 争? 陕西汉中桂湖复合肥有限责任公司( 四分厂) 成立， 山东济宁桂湖复合肥有限责任公司( 五分厂) 成立，年销量3 0 万吨； 2 0 0 3 每湖北应城市新都化工有限责任公司成立，参殷四川乐 山峨嘉联碱有限公司，产业链由复合肥扩展至其上游产品纯碱、氯化 铵；总资产2 5 亿元。 第二节集团公司目标战略 一、公司长期目标：创建一流的现代化企业 通过科学决策，规范运作，完善机制，实行现代化管理，将新化 公司创建成具有一流产品、一流服务、一流管理的现代化企业。 二、公司中期目标 服务于中国大农业。从产品加工型企业向资源加工型企业发展， 逐步控制资源、控制市场、规避风险。上游占领农肥生产资源，下游 继续扩展到农化服务领域。完成股份制改造并上市。 三、公司三年期发展战略： 三年内成为中国西部地区最大的复合肥生产厂家，实现年产销量 8 0 万吨：其中中、低浓度6 0 万吨，高浓度2 0 万吨。同时涉足复合 肥上游产品氯化氨、尿素的生产和销售，实现氯化氨、纯碱年产销量 8 万双吨，尿素年产销量8 万吨。 四、公司宗旨：顾客满意、员工发展、社会效益 顾客满意：顾客是企业自下而上的基础，我们的工作目的是用高 质量的产品，全方位的服务来满足顾客的各种需要； 员工发展：企业有责任提供员工在精神上和物质上的要求，为员 工的发展和自我价值的实现创造条件，让员工在企业有更好的成长和 发展机会，实现自己的事业追求，“忠诚+ 肯干= 前途”； 社会效益：企业为社会创造利润税收，提供就业机会，为社会培 养高素质的人才，促进社会的发展。 五、企业精神： 励烈碳丝：在企业内强调员工必须有整体意识，工作中应相互沟 通、相互支持，提倡在集体成功前提下的个人成功；员工应该对工作 精益求精、一丝不苟、严格自律、永不满足，对企业有尽心尽力的奉 献精神。 戎实甜掰倡导在成功基础上的创新，追求卓越，获得竞争优势。 六、管理方针： 锨于，赢强制：严格的制度化管理；干：对工作充满热忱， 忠于公司，勇挑重任；高：高效益；明：奖惩分明，所有员工一视同 仁。 七、公司理念： 诚信务实和管理有效的员工是公司最大的财富；坚持公司利益高 于部门利益和个人利益；保持强烈的进取精神和忧患意识，对公司的 未来和决策敢于承担相应的责任；服务是质量的延伸，服务是销售的 开始。让客户因你良好的服务而获益；公司提倡员工的奉献精神，奉 献者应当得到合理的回报：把薪资与绩效放在一起；公司的成长与员 工的成长齐头并进。 第三节公司管理概况 新化公司自1 9 9 2 建厂至今，已有1 2 年的发展史，是典型的从小 到大，靠着中高层领导者的智慧、精神与能力发展起来的民营企业。 近年来，公司的迅猛发展和管理的滞后之间的矛盾日益突出，逐渐成 为限制企业进一步成长的“瓶颈”。 公司整体的管理仍停留在“人管人”的阶段，管理方面随意性较 大、人情思想比较严重，权责利不太明确，尚未形成规范化的管理制 度系统。 公司的高层管理者分为两类：一类是企业的初创人员，他们具备 高度的企业忠诚度和丰富的行业经验，但缺乏系统性的管理思想；另 一类是随着公司发展而迅速成长起来的年轻管理人员，他们具备高度 的创新精神和敏锐的市场眼光，愿意接受新的管理思想，但缺乏管理 经验。企业的中层及基层管理人员绝大多数是直接从大中专院校毕业 后直接进入企业工作了两三年的年轻人员，他们思想单纯、上进心强、 执行力强、但缺乏独当一面的能力，整个中层管理队伍偏弱。 第四节改革背景 公司高速发展与中层管理队伍偏弱的不匹配，直接导致了公司发 展过程中的很多不顺利。老员工的自满情绪、市场壮大后工作量突然 巨增引起员工无法立刻适应、新招聘的人员在公司很长一段时间不知 道自己的位置、公司缺乏既懂技术又懂管理的熟手、老国企人员不能 融入公司的文化中、公司不再是以前的简单生产加工制造企业，新技 术新行业决定了对人员的考核不能再象以前那样简单，需要重新寻找 考核办法来衡量工作业绩 针对这些问题，公司高层想了许多办法来解决，包括培训自己的 员工和管理干部，聘请咨询公司来实地考察解决等，终于认识到是公 司旧的管理方法已经不适应现阶段的需要，特别是公司内部的管理控 制系统落后，使得很好的战略无法得以实施而白白浪费了机会。 最后公司下定决心改革自己的管理控制系统，从2 0 0 3 年4 月起， 公司开始全面推行规范化管理工作，希望建立一套职责明确、流程顺 畅、考核公正、激励得当的规范化管理体系，从而全面提升公司的管 理水平，为公司的下一步发展扩张打好基础。 公司所架构的管理控制系统框架中的子系统包括了目标管理、标 杆瞄准( b e n c h m a r k ) 、战略控制三个有用的工具。 第二章目标管理探索 第一节目标管理概述 目标管理是根据企业目标和战略的要求，组织、控制企业生产经 营活动的全过程，是对企业实行全面综合性管理的种科学管理方 法。在实施企业目标管理过程中，将思想工作渗透到企业管理的全过 程，推进企业管理制度化、经常化、规范化建设，提高企业管理水平， 创造最佳经济效益，具有十分重要的意义。如何推进企业目标管理， 我们认为应该在企业目标的制定、组织、实施、考核落实上下功夫。 目标管理理论其基本内容是一种管理程序或过程，它使企业中的 上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内( 一般为一年) 企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为 企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。 目标管理的思想核心是重视成果，重视人的因素。企业中的每一 个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体， 产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行 为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成。简单地说，它是引导各阶层主管的工 作，迈向企业整体预期成果的一种管理方法。 目标管理的作用在于： 确定组织工作目标和成本，提高工作效率 目标管理是计划与执行的有效工具 消除本位主义，增进团结 激励员工自发精神，提高工作效率 目标管理使评估考核具体可行 目标管理提供企业控制之道 目标管理不是一蹴而就的，它是一套系统工程。目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步： 1 建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门 开始的，然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一 种“目的一手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现， 而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。 目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都由明确的目 标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能 导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结 构的作用。 2 组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人 员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控 制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及 创造良好的工作环境方面。 3 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定 期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门 进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根 据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。 4 确定新的目标，重新开始循环。 新化公司的目标管理工作是从2 0 0 3 年1 2 月开始正式推行的。公 司将其推行程序制定为了三个阶段：阶段一：目标管理制度的规划与 推动；阶段二：目标体系的建立；阶段三：目标管理制度的运转。下 面，我们将分别从目标管理推行程序的三个阶段，主要对应城新都化 工公司的目标管理工作进行描述、评价，并提出改进意见。 第二节阶段一：目标管理制度的规划与推动 一、公司推行情况描述 l 、建立适合目标管理推行的组织结构以及明确各部门的职能 能否做好目标管理，很大程度上取决于工作场所的组织结构。当 我们要推行一项新的管理制度时，必须先从研究结构问题开始。要在 旧有结构上架置新式管理，通常无法顺利推动。 既然要推行目标管理，就应先从建立适合它的结构开始着手。 r 公司组织结构和职能调整 应城市新都化工有限责任公司是成都市新都化学工业有限公司于 2 0 0 3 年2 月1 5 日按企业收购协议书收购的原应城市联碱厂( 原 联碱厂是经湖北省计委鄂计基管字( 0 5 ) 第6 9 1 号文批复兴建的，项 目设计：化工部武汉第四设计院；施工单位：化四院、十四化建等) ， 经过大半年以来的艰苦奋斗，完成了恢复生产的技改、检修项目，于 2 0 0 3 年1 1 月1 日正式投产。 公司主要生产纯碱、氯化铵及复合肥、生产能力为年产纯碱8 万 吨、氯化铵8 万吨、复合肥3 0 万吨，截止2 0 0 4 年8 月，一共生产纯 碱5 8 7 5 4 吨、氯化铵6 6 1 6 6 吨、复合肥6 0 9 7 0 吨，产品质量均达到国 标要求。公司占地面积2 0 5 3 3 0 m 2 ，其中：联碱5 7 9 2 5m 2 ，合成氨9 5 6 3 8 i t l 2 ，复合肥5 1 7 6 7m 2 ：设备5 7 3 台( 套) ，员工5 9 5 人，注册资金1 5 3 0 万元。 、为了规范内部管理机制，配合此次目标管理工作顺利进行，应城 新化公司于2 0 0 3 年3 月2 8 日出文，对公司的组织结构调整原则进行 了规定： 首先，确定了公司组织结构的性质和基本框架：应城新化公司为 直线职能式的组织机构。公司由董事会选聘总经理，下设常务副总经 理一名、营销副总经理名、总经理助理两名、其他若干职能部、分 厂、车间，分厂分别设立厂长。分厂厂长、车间主任与职能部互相配 合，各司其职。 然后，明确了公司各直线部门和职能部门之间的权力和职责。 在新都化工没有进入联缄行业之前，公司仅设置了总经办、供应 处、销售处、资财部、生产分厂、质量开发部、库房等七个部门，这 七个部门基本能够满足复合肥生产、销售等主要环节的任务和工作。 但是联缄行业对集团公司来说，无论是在技术、资金、人员、市场、 管理等各个方面的要求都高得多，特别是公司要实行的规范化管理在 以前的部门设置上还没有哪个部门能够胜任此项工作。因此在应城新 化公司的组织机构图( 见附页2 ) 上新设置了生产部、技术部、机修 车间、电仪车间、企管办等若干个部门。这些部门的设置是充分考虑 了联缄行业的复杂乖t ! 皮和技术含量要求而定的：联缄行业生产和技术 改造是重头戏，在生产和技术上投入的人力物力相当大。同时专门设 立了企管办，企管办的职责如下： 在分管总经理的领导下，负责公司企业综合性管理及各项专业管 理的协调工作。 1 、负责公司中长期发展规划、年度目标计划、技术措施计划编 制的组织以及目标管理体系的牵头、实施等工作。 2 、根据分管总经理的指示，就企业生产、经营、管理、发展的 重大问题开展调研、论证、为公司领导出谋划策。 3 、负责公司考核体系的设计，考核办法的制订，组织考核，评 价部门工作业绩，提出奖惩意见。 4 、审核公司各项专业管理制度，确保各项制度平衡协调、格式 标准、内容科学合理。 5 、按统计法规和上级统计部门的规定，负责企业综合经济指标 的统计上报以及经济、管理信息的收集、传递。 6 、负责公司各类合同、主要原燃材料和产品价格的归口管理。 7 、协助财务部门进行月、季、年度公司经济活动分析，进行有 关部门的跟踪调查并报告结果。 8 、负责公司合理化建设和技术改进项目的立项、评定、奖励的 组织工作。 9 、负责对外转供电力、天然气的归口管理。 l o 、贯彻公司决议，承办公司领导临时交办的其它工作。 由企管办的职责可以看出，公司为了保障目标管理工作的顺利进 行，专门将此项工作划归企管办来实施，同时赋予该部门配套的权力， 为此次目标管理工作提供组织和职能支持。 工作结构的调整 新化公司从1 9 9 2 年成立至2 0 0 2 年，经营的产品是单一的复合肥 料，相应的服务内容也围绕进行。进入上游原材料纯碱和氯化氨生产 经营后，生产工艺设备复杂多变，市场范围扩大，原材料和产品的品 种、数量翻番，资金处理数量、频率加大，风险加大，对员工要求也 10 相应增加。 公司在多年的发展壮大时培养了一批业务精通、忠诚塌实的优秀 员工。但是当公司转入联碱行业后，这些员工都表现出行业陌生、生 产不熟悉，同样的员工在不同行业同样部门工作起来也觉得困难重 重，无从下手。 为此，公司专门针对这批优秀员工制定了发展计划，要求他们到 生产一线上去轮岗，从生产上最需要、消耗最大、最难掌握的岗位做 起。 在应城新化，由于公司两个生产工厂初建成投产，很多工作需要 去弥补和完善，还有新的任务突然冒出来，岗位职责体系无法面面俱 到。这时公司是大力鼓励员工做好本职工作以后发挥主观能动性，生 产厂长不仅管理生产，而且对原材料的准备，存放，运输等都可以建 议和被授权落实，工艺厂长可以要求电气、仪表、机修等部门按照要 求完成各种设备来保证工艺指标的实施和监督控制，而其他部门为了 完成任务，又必须与供应、库房、基建部门配合协调，这样形成公司 内部各部门工作丰富化和多样化。 意见沟通结构的调整 在应城新化试生产期间，公司规定从周一至周五每天下午5 ：3 0 开始进行由各个部门参加的“调度会”，会上各部门总结当天的工作 和问题，提出对其他部门的要求和意见，商量的范围很广泛，大到一 个项目是否应该进行，d , n 民工的数量和工作量大小。会上大家各自 发表看法，陈述理由，总调度汇总大家的意见和急切要解决的问题， 分配下一步的任务，说服持有相反意见的部门。总经理只是在旁边倾 听，判断总调度的决定。在会议结束前，大家都有权利争论和研究， 一旦在会议上做出的决议就必须执行，除非发现新的问题。 工作场所的全员会议是“不分彼此”，平等地与会。在应城新化 筹建期间，基建部门的任务很多很杂乱无章，经常因为范围太广，施 工人员在没有现场管理人员的控制下错误执行任务，这时公司就要求 管理人员加强巡回监督，同时发现错误就地召开会议，没有施工方面 的管理人员就召开民工会议，给每位民工讲清楚工作内容。 应城新化试产期间，公司领导经常到现场监督指导。只要有上级 来到现场，除非正在紧张工作，否则都要求现场管理人员立刻向上级 汇报工作进度和情况，接受新任务或者更改通知。这样在实施中控制， 在现场商量对策和计划，一方面能够及时发现问题、解决问题，避免 酿成大错，同时上级对工作进度也有了最前沿的了解。 ， 2 、推行目标管理的准备工作 应城新化公司的目标管理工作是由总经理提出，所以，从一开始 即得到了高管层的强有力支持。而且，为了确保目标管理的成功推行， 公司在各个层面上均进行了广泛的宣传和讨论，为目标管理的推行创 造了良好的公司氛围。下表为公司推行目标管理工作推行进度表 工作事项主要负责人完成时间 l 、成立目标管理组织机构( 即目标管理执行小组) 。宋建忠2 0 0 3 年1 1 月1 日 ( 1 ) 高层领导宣传动员。宋建忠 2 0 0 3 年1 1 月5 日 2 、 ( 2 ) 招开中层干部扩大会议，中层及骨干尹辉2 0 0 3 年1 1 月1 0 日 宣传 员工动员。 动员 ( 3 ) 全体动员。由执行小组协助各部门主李尚林2 0 0 3 年1 1 月1 4 日 阶段 管逐个部门动员。 3 、 ( 1 ) 对组织者执行者进行相关的培训 李尚林2 0 0 3 年1 1 月2 0 日 培训 阶段 ( 1 ) 目标推行小组制定公司目标体系初稿。来建忠 2 0 0 3 年1 1 月2 0 日 4 、 ( 2 ) 各部门组织人员组织本部门人员学习、 各门组织人员、李2 0 0 3 年1 1 月2 5 日 实 讨论部门目标。尚林 施 ( 3 ) 公司各部门之间就初步议定的目标进 刘蹦2 0 0 3 年1 1 月2 8 日 阶 行协商。 段 ( 4 ) 目标推行小组讨论修改稿，制定2 0 0 4宋建忠 2 0 0 3 年1 2 月4 日 年度公司目标体系图，并签批。 ( 1 ) 成立考核小绢。，哲2 0 0 3 年】2j j1 闩 5 、 ( 2 ) 考核小组会同执行小组及部门经理对 刘蹦 2 0 0 4 年起每月 考 目标完成情况进行考核。每月考核一次。 核 ( 3 ) 根据部标修正条款，季度一次修正目 刘蹦2 0 0 4 年4 月2 5 日 阶 标。 段 ( 4 ) 考核小组的职能逐渐过渡给各直线部李尚林2 0 0 4 年1 月1 0 日 门和职能部门主管。 3 、选定目标管理的推动单位 公司成立了以总经理为组长的目标管理推行小组：执行组长由公 司常务副总担任，执行协助人员由总经理助理和企业管理办公室主任 担任，组员包括所有直线部门与职能部门的部门负责人。这个含概了 各层级骨干管理人员的目标管理推行小组对公司顺利推动目标管理 工作起到了至关重要的作用。 4 、决定引进目标管理制度的种类及实施范围 引进何种目标管理制度 通常，目标管理有两种类型：业绩提高型和个人能力开发型。这 两种类型有如下基本特征： 订、q 型 提高业绩型开发个人能力型 基本特征目标的连锁性设定目标的自主性 目标特性战略性( 公司预算的修正推战术性( 日常事务的改良启 行) 发) 设定目标基准 董事长总经理的方针优先 执行者的自主判断 目标的关联性 相关部门 单位个人 目标达成期限长期性短期性 推动部门企划幕僚部门人事职训部门 有关制度长期计划组纵开发、小集团活动 评价重点以成果为中心以过程为中心 主要对象经营者、管理者( 如部门经 监督者、执行者 理) 制度展望l 、将总目标推至全公司2 、1 、员工工作积极性 提高管理效果2 、员工能力开发 应城新化公司此次所推行的目标管理是为了实现公司所制定的 发展规划，而且是在全公司领域展开的。其评价重点主要是整个公司 的计划完成情况，是以成果为中心的评价。所以，是典型的“业绩提 高型”。 目标管理制度的实施适用范围 新化公司采取了整体引进的方式。理论上讲，除非引进难度过大， 最好整体引进。应城新化公司本身企业规模不大，属中型企业；在引 进目标管理初期时( 2 0 0 3 年1 2 月) ，公司管理层多数为新都氮肥厂 优秀管理人员，基础较好；加上整个引进实施期间较短( 一年) ，所 以，公司选择整体引进是适宜的。 二、评述及建议 l 、建立适合目标管理推行的组织结构 组织结构 我们可以看到，同样是工作场所，有的单位像是乌合之众，有的 单位却是合作无间。究其原因，在于该单位的成员是如何被组织起来 的。所谓人力的组织化，就是要把“一伙人的组织”提升到“团队组 织”的地步。 公司筹建初期成立了许多项目小组，特别是设立了人员众多的技 术部，作为恢复生产的小集团只能应一时之急，正常生产是平稳、连 续、前后一致的。公司在投产初期就及时确定组织结构，考虑了化工 行业的特点，并且沿用了以前经营状况良好的类似企业的组织设置状 况，为以后的目标成本考核奠定了基础。 工作的结构 适应目标管理的工作结构设置的原则是：工作丰富化，在纵向上 扩大员工的工作范围，尽可能使更多的员工承担上下一贯的整体性工 作。 应城新化公司为了推行目标管理工作以及配合改变后的组织机 构，对公司所有的岗位进行了重新描述，形成了公司的岗位职责体系。 同时，该过程也促使各层管理者重新审定了其下属的权责范围，删除 了冗余的岗位及人员，在确保公司目标完成以及充分发挥员工能力的 条件下，提高了员工工作的丰富化和挑战性。 廊题放建议? 公司处于高度发展期，为了适应工作的需要，该公 司存在着员工( 特别是中低层管理人员) 工作权责范围调整过于频繁 的问题。这样，易造成员工的不稳定感和增加员工压力。同时，我们 也看到：很大一部分管理人员忽略了员工能力提高后要求承担更多、 更高工作的需要，挫伤了员工积极性，同时也不利于工作丰富化。对 此，我们建议，公司可考虑各部门分别每半年一次对基层管理人员， 每一年一次对中层管理人员的能力、权责范围以及部门工作安排进行 评定并作适当调整，调整率以1 5 左右为宜。同时，为了适应快速发 展的工作的需要而进行的调整，以微调为宜，涉及人员不宜过多，权 责范围进行相关调整。 人力的结构 目标管理对人力结构方面，从启发能力( 工作岗位的训练) 的立 场出发，提倡制订职业发展规划。目前，新化公司人力资源管理部门 还没有正式开展订立员工职业发展规划的工作。 建议? 人力资源部应着手开始该项工作。但是，不宜全员同时推 进。应根据公司未来三年的发展规划，从重点部门( 经营部门、财务 部门) 、重点培养对象( 分子公司总经理潜在人选) 开始，逐步推进。 我们从启发能力( 工作岗位的训练) 的立场，提倡研订经历开发 计划，就是要有计划地规划个人工作经历。通常由几大要素构成： 建立培植远景。预测1 0 年后，要把该人培养成何种专家，应将 此方向明确化。 针对培养远景，建立为期3 年的“工作分配计划”，逐年扩大其 工作范围。 该计划每年需要加以重新检讨。因为现实工作难免与计划脱节， ls 所以，必须检讨后予以修正。修正方式可采用逐步移后一年的“循环 体系”。 一 2 、推行目标管理的准备工作 获得最高管理阶层的支持 目标管理涉及到组织各级主管人员的管理思想和行为，是一项艰 难的任务。所以，“最高管理管理阶层的支持”便是成败的关键所在。 新化公司本次的目标管理推行，是总经理提议的，并且在高管会 议上得到了全体高管层的支持，所以，为成功推行打好了坚实的基础。 确保管理干部的配合与执行 通常，目标设定属于管理、监督单位。只要有管理人员的支持、 了解，则成功在望。所以，我们必须强调“基础工作不能省”、“宣传 工作不能少”，其目的就在于：管理人员的态度是目标管理的重心， 各种事先的宣传与宣导，必须妥善处理。 新化公司在推行前，作了大量的宣传、培训工作，而且其对象 囊括了各个层级，涉及到绝大部分公司中坚力量，为成功实施创造了 良好氛围。 选定目标管理的推动单位 依照实际推行经验，企业中推动目标管理的可供选择的部门有： 管理部门；教育训练部门；跨部门委员会；企划部门；直 属高阶主管的幕僚部门i 根据近代经营杂志，针对1 5 家公司调查结果显示：在“开 发个人能力型”目标管理中，多半以人事教育部门为中心；而在“提 高业绩型”目标管理中，最理想者是以管理企划部门为核心。 新化公司根据其具体情况，成立了以总经理为组长的目标管理推 行小组，属跨部门委员会的形式。因为，该过程涉及到全公司的组织 调整，所以由总经理牵头；目标管理引进之初，为了统一全体员工的 观念，人力资源部门发挥了不可或缺的作用；过程中涉及到的目标成 果的评估、考核、奖惩等则由企管部和人力资源部门共同担当；公司 此次的目标管理属“提高业绩型”目标管理，所以目标体系的设立与 计划、预算息息相关，因而由常务副总担当执行组长来负责推动此制 度。 该目标管理推行小组的合理组建是新化公司成功推行目标管理 的保证。 3 、决定引进目标管理制度的种类及实施范围 建批? 目前推行的“业绩提高型”目标管理适合公司现状。但是， 公司处于快速发展期，面临着“人力资源瓶颈”，因此，我们建议， 在“业绩提高型”目标管理成功实施后，从明年开始，配合重点部门、 重点人员的职业发展规划，在“业绩提高型”目标管理基础上辅以局 部“个人能力提高型”目标管理。 第三节阶段二：目标体系的建立 企业的目标体系，其核心是总目标，即企业的整体目标。总目标 的种类至少有以下数种：利润目标；销售目标；产量目标； 成本目标；研发目标：投资目标。 一、公司推行情况描述 1 、设定总目标 先看集团公司的长期、中期及三年期发展战略( 即整体目标) ： 公司长期目标：彩譬一挠钓叨矿- e f - l - i 世 通过科学决策，规范运作，完善机制，实行现代化管理，将新化 公司创建成具有一流产品、一流服务、一流管理的现代化企业。 公司中期目标 服务于中国大农业。从产品加工型企业向资源加工型企业发展， 逐步控制资源、控制市场、规避风险。上游占领农肥生产资源，下游 继续扩展到农化服务领域。完成股份制改造并上市。 公司三年期发展战略： 三年内成为中国西部地区最大的复合肥生产厂家，实现年产销量 8 0 万吨：其中、中低浓度6 0 万吨，高浓度2 0 万吨。同时涉足复合 肥上游产品氯化氨、尿素的生产和销售，实现氯化氨、纯碱年产销量 8 万双吨，尿素年产销量8 万吨。 为什么要制订如此的发展规划，这是联系了中国大环境和公司自 身特点而来的： 1 、企业必须做太做强，否则在竞争日趋激烈的社会就无法长期 稳定正常经营发展。 2 、中国是个农业大国，在农业上的从业人员和农业生产资料上 的投资很大。 3 、新化公司的优势在农用肥料、化学肥料，在这上面积累了大 量经验和优秀人员。 4 、部分国有大中型化工企业经营管理不善，正准备改制，公司 可以趁此机会收购，实现低成本扩张。 5 、部分上游资源开发力度不大，还可以继续扩大生产能力。 6 、公司经过了十余年稳定良好的经营发展，已经在人力财力上 有了一定储备，能够胜任扩张的需要。 特别地，公司于2 0 0 3 年年初收购的原应城市联缄厂经过半年的 恢复性改造，已经具备了年产8 万双吨纯碱、氯化氨的生产能力，计 划经过两年的技术改造，可以将生产能力提高到1 2 万双吨。 这样从集团公司的三年期发展战略层层分解，应城新都化工在整 个集团公司中所承担的2 0 0 4 年目标任务为： 双吨产销量8 万吨，顾客满意率达到9 5 以上，成本控制在制定 的目标成本以内，完成余热锅炉、甲烷化、干铵、碳化塔等项目的技 改。因为公司刚进入联缄行业，对行业的了解程度不够，行业基础数 据缺乏，所以集团公司没有对应城分公司制定利润目标。投资由总公 司统_ 控制，应城分公司不涉及。 2 、目标的分解 有了总体目标后，就是对目标的分解。由总体目标涉及的产销量 8 万吨，分别按照时间分解到每个月的产销量为6 6 0 0 吨，实施部门 分别为生产系统和营销系统；成本要控制在制定的目标成本以内，那 么每个月都要对成本进行核定和分析，找出成本上升或下降的关键因 素，再制定对策解决成本问题，这项工作落实在财务部和企管办；四 项主要的技改项目的投资预算、完工时间和施工员量则分别落实到财 1 8 务部、技术部以及其他相应部门。 3 、考核方案的确定 为了完成目标任务，需要一套科学激励与考核方案，考核方案中 涉及到目标成本的预测，这是个非常关键的指标。如何制订此套考核 方案的成本目标是摆在面前的一大难题，根据化工行业特点和其它类 似企业多年的经验，结合应城新化公司自身的实际情况，我们做出如 下图的联碱双吨成本预测： 合成氨成本 单耗单价单位成本 备注 序号项目 两机三机两机 三机两机三机燥按照块煤：蠼球= l ；l 使用 煤球单价7 59 8 13 3 1 4 + 47 6 l煤1 6 t1 ，6 t4 0 724 0 7 26 5 1 4 96 5 1 4 9 = 3 0 97 0 ，块煤单价5 0 45 8 2电1 6 5 0 k w1 6 5 0 k w0 2 8 2 0 2 8 24 6 5 4 6 54 6 5 4 6 5 两者平均单价为 ( 3 0 97 8 + 5 0 4 5 8 ) 2 3辅料2 52 5 = 4 0 7 1 8 4 维修费 8 08 0 5工资及福利 6 0 7 l 4 5 5 4嚣器淼。矗鬻4 兰嚣世 2 2 8 5 吨敏 6 折旧费 1 1 6 6 98 7 5 3月折旧额2 0 万 电仪工资3 2 0 2 26 元两机联辅 电仪 工资 3 6 92 7 6疆吨产= 最4 3 4 7 吨折算为73 7 元 7 后两i 一早撙三帆产量5 7 5 6 吨 费用 折算为55 2 元折1 1 j 4 0 0 9 0 35 0 折旧 4 63 4 5 元两g 博2 0 元1 摊三机 6 9 0 元平碓。 机修 工资 2 2 2 516 7机修工壹1 9 3 5 33 9 元计算婀上 8 费用 折旧 0 5 2 5o 3 9 合成氨成本合计 1 4 1 0 3 91 3 6 3 2 9 5 由此合成氨成本预测计算出联缄双吨成本： n t 激职吨成本( 两机产量4 3 4 7 双吨三机产髓5 7 9 6 双吨) 革托单价单位成本备注 序号项目 两机三机两机三机两机 三机 1 氨 0 4 to 4 t1 4 1 0 3 91 3 6 3 35 6 4 1 65 4 5 3 2 盐 1 1 8 t 1 1 8 t 1 4 1 0 31 4 1 0 31 6 6 4 21 6 6 4 2盐税店价格14 10 3 元吨 3 蒸汽 1 ，6 t1 6 t7 5 4 7 27 5 4 7 2：j 要恶鬻篓揣雾。 4 电 3 3 0 k l v i 3 3 0 k w h0 2 8 2 1 0 2 8 2 19 30 9 39 3 0 9 3 5其它物料 2 52 5 6维修费5 0 5 0 7工资及福利 1 8 6 61 3 9 9联城广工资总额8 1 1 0 4 7 3 8 折旧费 3 6 8 l2 7 6 1月折旧额1 6 万元 水汽车工资5 3 1 33 9 8 5 9 间费用 折旧 4 0 7 53 0 5 6 电仪车工资 3 6 8 52 7 6 1 0 间费用 折旧4 6 3 4 5 机修车工资2 2 2 5 l _ 6 7 1 1 间费用 折旧 0 5 2 50 3 9 1 2包装物 3 8 4 63 8 4 6 生产成本1 0 8 8 51 0 5 0 7 联缄行业生产经营有个特点，市场对产品需求量如此大以至于经 常出现产品供不应求的局面，因此联缄企业的重点一般都是放在生产 上，生产成本也成为了重头戏，应城新化公司的目标成本考核仅涉及 生产成本。由以上的预测，我们制定出当年的联缄双吨目标成本( 生 产成本) 为双机￥1 0 5 0 元，三机￥1 0 0 0 元。 应城新化公司二o o 四年目标成本管理考核办法 第一条 对合成氨、联碱两分厂的考核 1 、产量 完成公司月作业计划产量，基本绩效工资按人均5 0 元计算。 2 、成本 原则上以公司测算的联碱双吨产品平均制造成本为基础，考虑成 本降低潜力和温度后做适度调整，作为2 0 0 4 年的目标成本定额。 联碱双吨：第一季度9 8 0 元双吨 第二季度1 0 0 0 元双吨 第三季度1 0 2 0 元双吨 第四季度1 0 0 0 元双吨 n ( 1 ) 附件中产品原材料单价作为考核的“不变价”，均以财务部 预测的各产品平均制造成本为准。 ( 2 ) 成本考核实行“盈亏比例分成”办法，其分成比例如下： 成本下降，以其下降总额，按1 5 比例分成； 第二条对水汽车间的考核 在保证蒸汽、工业水、软水充足供应前提下，享受产量、成本绩 效工资平均数1 0 0 。蒸汽、工业水、软水等影响生产一次，扣除车 间绩效工资l 5 ，以生产部考核为准。 第三条机修车间的考核 实行工时定额考核，月总工时以机动处审核签字为准。 第四条原料车间的考核 在保证原料煤加工质量，煤球生产质量，入煤斗煤的质量并按生 产要求上煤下灰的前提下，按产量、成本绩效工资平均数9 5 计发， 因上述原因每影响一次生产扣除车间绩效工资5 1 0 ，以生产部考 核为准。 第五条对辅助车间的考核 在保证按生产要求充足加盐，按时完成产品包装任务的前提下， 按产量成本绩效工资平均数的9 5 计发，因上述原因每影响一次生 产，扣除车间绩效工资5 1 0 ，以生产部考核为准。 第六条对电仪车间考核 电仪车间享受产量、成本绩效工资平均数的1 0 0 凡因电仪车间自身的原因造成生产流程中断，扣发车间当月绩效 工资总额的1 5 ；影响一个产品短产品1 0 以上者，扣发2 - 5 。 第七条对职能管理部门的考核 职能管理部门在履行本部门职责、完成月度工作计划前提下，按 生产分厂与车间平均绩效奖金额9 0 计发绩效工资。各部门履行职责 完成月度工作计划情况分优、良、可三等( “优”上浮5 1 0 ，“可” 下浮5 1 0 ) 。由企管部按月考核，目标管理及考评小组审定批准。 第八条附则 1 、凡公司当月无利润，则各部门绩效工资和产量奖均为零。 ，l 2 、凡因人为原因发生重人生产操作、设备、人身、质量事故以 及其它重大事故1 次者，扣减事故责任人所在单位当月绩效工资总额 的1 0 _ 2 0 ；一般性事故扣减责任人所在单位当月绩效工资总额的 l 一5 。凡发生事故的当事人还将按有关规定处理。 事故的划化和责任的界定由各主管职能部门依据安技处有关文 件执行，并由安技处汇总签章后于次月5 日以前报总经办和目标管理 及考评小组。 3 、凡公司生产分厂( 车间) 厂控工工艺指标合格率低于9 5 者 ( 因不可抗拒因素造成的开、停车时例外，若有特殊原因需调整工艺 指标，必须经生产部签字确认后才不纳入考核范围) ，合格率每降低 1 则扣减该分厂( 车间) 当月绩效工资总额的l 。 各生产分厂( 车间) 的工艺指标合格率由生产部工艺技术人员统 计汇总，并由部门主管签章后于次月5 日以前交总