汇仁集团董事长陈年代访谈记录.doc

汇仁集团董事长、总经理：陈年代时间：2001年12月6日下午一、 汇仁未来的走势：我们定位在健康产业，目前来讲还不会变，第一、 这个领域是非常大的，特别是这一领域附合国家的发展趋势，家族企业第一靠政策发财，第二个靠企业的定位和国家的发展思路是吻合的。中国有巨大的潜在市场，中国是最大发展中国家，它是总会向前发展的，那么健康产业会越来越大，但不排除偿试其它的行业，原则上我考虑我不熟不做。从目前社会来看，有我这种能力的人不少，有这种平台的也不少，但平台的性质不一样，比如说国有的等，这些约束了它的能力发挥，象我这种性质的资产也有，我是一个比较敬业的人，但比我敬业的人不一定比我想得开。但我不是天才，我考的确中专，比录取分数线高0.5分。第二、 在健康产业里，又分许多种，我还是以中药为主，西药我也不是不做，但制剂的新品我搞，包括未来的生物的制剂我也不是不做，我适当会做些偿试，我只会仍些抽烟的钱投进去，最多一千万。但重点还是围绕中药这块来做，药讲六个字”有效、安全、可控”，在有效性方面：加大科研力度做到有效，在上海建研发中心，成立研究院，并开始猎研发中心的总监，我们经过很慎重的考虑，会有相当的人会关注汇仁的一言一行，硬件要先行，软件也是要加强的，我在中药这块是敢投的，一个新的一类中药最多也就千把万，少则三年，多则五年甚至十年。在安全性方面：真的风险是药品的前期开发，准备撒一个网出去，第二个风险是产品上市，一个产品的推广费用是很高的；第三个风险在于药品上市后的副作用，这个风险是最大的，也是无限的，也无法控制。挫折是可以控制的，但我真正的风险就是第三个风险，这是所有制药企业的风险。在可控性方面：在中药方面，是不统一的，在于原材料的质量不统一，这个在中国是很难的，因为这涉及到农民，我们和国家的法规联系是很紧密的，从未来讲，它是排它性批文，也可以产生利润，药品的质量与饮片、炮制方法有关，未来还要建一个炮制方面的生产车间，也是要发批文，也是排它性批文，其实包括功能食品也是一样的。在功能食品方面，我们会加大投入，未来汇仁从产业细分来讲，中药、西药制剂、功能食品、外用药水，也不排除中药化妆品，也包括未来的医疗器械，在往开了展，医院、养老院都是产品，还有药品的流通领域。第三、 在未来三年里，这三个平台的考虑，中药材种植、饮片、还有中药标准提取物，但真要形成规模还要等一段时间，现在还是一个投入期，可是这是一个先机，企业就会受制于人，资源垄断，把企业未来的制空点前移，使主业未来有发展保障。但从效益来讲，那两块不会很大，但工业的效益会很大，还是药品制剂这块效益为好。2010年规划，达到8000亿人民币，中国最多1000家甚至500家药厂。比较遗憾的是前两块是开拓性的东西，好处是谁都没有，不是一回事也是一回事。但弄得不好呢是一回事也不是回事。第四、 要把汇仁变成公众公司，高管层持股，要做股份制改造，但也不排除买壳上市。要用WTO，但也要让产品出去。未来在投入方面也要加大员工培训，要把员工当成资源来看。我总感觉人跟不上，不然的话，汇仁关键是没人。要主动的迎上去，信息化是要做的。第五、 在中药种植这块，要投多少钱，这个没底，达到的目标是软的东西，就是研究水平、研究方向，至少在技术、专家、政府这块是好的，国家可能还要靠企业去推，最好成为某一行业标准制定者，但至少也是一个参与者，资金投入不会很大，最多是几千万，规模约在10亿-15亿左右。商业领域我求的是规模，求的是大的资金和信息。做的好不要钱，现在中国处于整合期，我不求赚钱，从某种意义上讲，商业的利润率不高，现在来看我国医药的钱让医院赚了，但从美国来看，四家流通商业占到90以上，但投资不大，最多是5000万，我的实业是基础，我可以把实业的信誉嫁接到商业流通领域。唯一的就是低价竞争，期望规模未来三年要做到10亿-15亿左右，做不了我就放掉它。我主要占无形的东西，我历来重视无形的东西，江西省有30亿的规模，不能欠款，不要呆死帐我希望用无形的东西换生存空间。第六、 对制药这块，汇仁这块对外来讲营销很强，但只会讲保健品，做OTC这块，未来要做到15-20亿之间，我明年会上一批保健品。未来三年要建一个处方队伍，到2005年处方药要做到八到十个亿。总体上要形成25亿规模。第七、 出口这块以药材为主，在海外成立海外事业部。整体布局上，开形成上海研发中心，南昌是生产中心，香港是海外事业部的中心。二、基础管理的想法：97年前我比较注重基础管理，我有前瞻性，敏感性，97年以后我用于基础管理的时间和精力很少，一个我认为各部门的人他们会帮我把住一些东西，无的精力主要放在营销这块，2000年和今年我又放未来的战略思考，天天受折磨。这几年有些东西发生了质的变化，97年的话我可以伸下去，正义和邪恶的斗争是永远存在的。这几年我没有具体管理这些事情，这样的话就出现了许多问题，人的本性问题，我经常发错指令，我没有能力解决这些问题，反过来也不允许我做这些事情，大人穿了小孩衣服。处理这个问题根本要把架构理顺，现在是三不象，急待要提出一套现有的、未来的组织架构，权力、责任界定，该放权要放权，该集权要集权，人员的职责上，部门的职能上不清，很容易搞得手下无所适从。理想的框架是什么样：这个与你的风格有关，事业部的用意，我也不清楚，日常管理不要我去介入，或者是利润中心、成本中心，现在考核几乎没有数据，就是营销都没有数据。我崇尚的是由手动调整变为自动调整，我用的是鬼才。程序化是应该的，数字化是应该的，创业人的离开对公司的冲击。决策、经营、管理问题。三、 咨询项目的期望：我反复强调，我这里的人没有受过正规教育，我把咨询公司比喻成拳师，我没有套路，关