（工商管理专业论文）天津燃气集团的发展战略研究.pdf

提要 天津市燃气集团有限公司在由过去从属于政府的附属物，到成为市场主 体的过程中，为更好地发挥在天津燃气行业中的主导和保障作用，在激烈市 场竞争中求得生存与发展，实现国有资产的保值增值和企业转型，实施战略 管理是必然选择和根本要求。 本研究主要运用波特的五力分析方法、资源分析方法和s w o t 分析方法， 对燃气集团战略分析和决策过程进行了透视和研究。根据战略分析，提出了 企业的使命、愿景，确定了企业发展战略，提出了“二、三、五”阶段发展 目标。从领导、组织、经营战略和文化四个方面阐述了燃气集团如何保证和 实施企业发展战略。即，统一和提高高层管理意识，为实施战略管理提供前 提和保障；优化企业组织结构，为实施发展战略打下坚实基础；明确经营战 略为总体战略实施形成重要依托；加强企业文化建设，为实施企业发展战略 构筑有力支撑。 燃气集团组建四年来，随着企业战略的实施，在安全供气、扩大供气区 域、拓展供气领域、提高供气规模等方面已取得了丰硕成果，实现了扭亏增 盈。 燃气集团的健康快速发展验证了实施战略管理是公用事业企业摆脱困 境、在竞争中发展壮大的重要方法。 关键词 天津燃气集团战略研究战略实施 a b s t r a c t i nt h ep r o g r e s so ft i a n j i ng a sg r o u pc h a n g i n gi t sr o l ef r o mt h e u n d e r l i n go ft h eg o v e r n m e n tt ot h em a r k e te n t i t y ，i tist h ee s s e n t i a l m e a s u r ea n ds u b s t a n t i a ld e m a n df o rt i a n j i ng a sg r o u pt os e l e c tt h e s t r a t e g ym a n a g e m e n tt om a k es u r et i a n ji ng a sg r o u pp l a y i n gt h el e a d i n g r o l ei nt h i si n d u s t r yb ys u r v i v i n ga n de x p e n d i n gi ts p a c ei nt h ec r u c i a l m a r k e t c o m p e t i t i o nw i t he n t e r p r i s er e f o r ma n dn a t i o n o w n e da s s e t in c r e m e n t i n t h i sr e s e a r c h ，w ep r i m a r i l yu s et h ef i v e s t r e n g t ha n a l y s i s ， r e s o u r c ea n a l y s i sa n ds w o ta n a l y s i st ok e e po u rc l o s i n ge y eo nt h e s t r a t e g ya n a l y s i sa n dd e c i s i o np r o g r e s so ft i s - n j i ng a sg r o u p a c c o r d i n g t ot h es t r a t e g ya n a l y s i s ，t h ee n t e r p r i s ep u tf o r w a r dt h em i s s i o na n d v i s i o nf o ri t s e l f ，a n ds e tt h ed e v e l o p m e n tg o a la st h e2 - 3 5d e v e l o p i n g p h a s e s ，w h i c hi sd e s c r i b i n gt h es t r a t e g yi nf o u ra s p e c t s t h a ti s ， i n t e g r a t i n g t h ec o n s e n s u so fs e n i o r m a n a g e r st op r o v i d et h e p r e c o n d i t i o no ff u l f i i i i n gi t st a r g e t ，o p t i m i z i n gt h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r et op a v et h ew a yo fd e v e l o p m e n t ，a n dc l e a r i n gt h eo p e r a t i n g s t r a t e g yt of o r mt h ed e p e n d e n c et oe n t i r es t r a t e g y ，u n d e r l i n i n gt h e e u l t u r ec o n s t r u c t i o nt os u p p o r ts t r o n g l yt of u l f i l lt h es t r a t e g y w i t ht h es t e p so fs t r a t e g ym a n a g e m e n t ，t i a n j i ng a sg r o u ph a sb e e n g r e a tp r o g r e s si nt h ep a s tf o u ry e a r si nt h ef i e l do fs a f e l yo p e r a t i n g 3 g a sa r e ae x p e n d i n g o p e r a t i n gs c a l ee x p e n d i n g ，a n dr e a l i z i n gt h ef a c t o fp r o f i tf r o ml o s s i th a sb e e nc e r t i f i e di n t h e h e a l t h yd e v e l o p m e n te x p e r i e n c eo f t i a n j i ng a sg r o u pt h a tt h es t r a t e g yi st h ee s s e n t i a lm e a s u r ef o rt h i s e n t e r p r i s et og e ta w a yf r o mh a r d n e s sa n dm a k e p r o g r e s si n t h e d i f f i c u l t i e s k e yw o r d s t i a n j i ng a sg r o u p ，s t r a t e g yr e s e a r c h ，f u l f i l ls t r a t e g y 第一章绪论 在我国社会主义市场经济日益发展的今天，战略管理日渐成为企业在激烈的市场竞争 中取胜的关键。对于我国多数企业来说，特别对进入市场较晚的公用事业企业来说，如何 制定和实施企业战略，更是需要认真探索和解决的新课题。本文以燃气集团有限公司为例， 对燃气企业的战略决策与实施进行了研究，以期对公用事业行业的企业参与市场竞争，为 顾客提供更好服务，加快企业发展有所裨益。 第一节公司基本情况和行业特点 一、燃气集团有限公司概况 天津市燃气集团有限公司( 以下简称“燃气集团”) 成立于2 0 0 0 年1 0 月。2 0 0 0 年政 府机构改革，撤销公用局，组建燃气集团，新公司于1 0 月1 8 日正式挂牌。燃气集团是由 天津市委、市政府批准，并授权经营的国有独资公司，对市政府授权的国有资产行使出资 者的权利，承担资产的保值增值责任，并在城市燃气行业领域发挥主导作用，集团成立时 资产总额3 0 2 7 亿元，注见盱资本1 3 0 8 亿元，拥有员工近1 0 0 0 0 人。经过3 年多的发展， 资产总额已达4 0 亿元，增长3 2 7 。 燃气集团以天然气、煤制气、液化气的开发利用及销售为主，主要从事煤气生产、燃 气输配与销售、城市供热、供气与供热工程设计及施工、燃气具制造、房地产开发、商贸 服务、职业教育等经营。 集团所属4 个分公司、6 个全资子公司、1 1 个控股子公司、1 1 个参股子公司和2 个直 属单位。拥有煤气气源厂一座，高、中、低压输气管网6 0 0 0 公里，储配站6 座，供气、 供热服务站、厅1 1 4 个。供气范围遍及天津市1 7 个区县，供气户数达1 8 5 万户，其中天然 气用户达1 2 0 万户，供热面积3 4 2 万平方米。 二、燃气行业的基本特点 燃气行业是公用事业，属于城市基础没旌行业，发挥着城市能源供应的载体功能。从 6 一定意义上讲，城市化就是城市基础发展建设的进程。燃气行业的特性，概括讲就是基础 性、先导性和公共性。 基础性，指燃气作为城市居民生活，以及工业和服务业等生产、服务的主要能源，具 有不易替代的地位。城市离不开燃气，尤其是建设现代化的城市更离不开燃气( 主要指天 然气) 。 先导性，指要实现城市化、现代化，燃气建设必须超前，燃气的投资建设都应在经济 快速发展的前期，同时燃气建设具有初始投资大，回收期长的特点。 公共性，指燃气行业涉及千家万户，关系国计民生。作为燃气企业的社会责任就是要 一年3 6 5 天每一天2 4 小时保证安全稳定供应。 第二节选题依据 一、 实旌战略管理是燃气企业转型的必然选择 包括燃气行业在内的公用事业企业管理体制，是在计划经济条件下形成的，其突出特 点就是长期以来政府对企业的生产经营活动进行严格的控制，企业的生产规模、销售价格、 生产计划都要由政府确定。改革开放以来，一般竞争性企业较早地进入了市场，在激烈的 市场竞争中得到了锻炼，不少企业因此成长壮大起来。但全国公用事业企业进入市场较晚， 参与市场竞争的能力相对较弱。就天津来讲，直到2 0 0 0 年，天津市政府机构改革，撤销 公用局，组建燃气、自来水、公交集团公司，燃气企业才步入市场，参与市场竞争。燃气 集团的职能，市政府界定为两项：一是对国有资产实行授权经营，承担保值增值责任；二 是在燃气行业中发挥主导和保障作用。这两项职能既是对燃气集团的定位，也标志政企分 开，燃气脱离政府，开始真正成为自负盈亏、自主经营的市场竞争主体。 从过去从属于政府的附属物，到成为市场竞争主体，企业的角色和地位发生了深刻变 化，过去企业的一切重大事项要等政府来决定，根本不考虑企业的发展方向和市场地位等 问题。而作为真正的市场主体，燃气集团尽管还承担部分政府职能，但其主要职责是保证 国有资产的保值、增值，在与同行的竞争中生存和发展下去。新形势下，企业如何发展， 如何在市场中立足，不能只考虑今天的经营，而更重要的是要对未来做出判断和规划。因 此，重视战略决策，实施战略管理是企业转型的必然选择和根本要求。 二、 战略管理是市场经济条件下企业应对变化获取竞争优势的关键 目前我们已经步入一个环境动荡、竞争激烈的时代。在这样的一个环境下，传统的、 以内部管理为重点，注重企业日常生产经营活动的管理方式已经不能适应新形势的需要， 必须认真研究公司发展战略，加强战略管理。这是企业应对环境快速变化，获取竞争优势 的关键。 表1 1 战略管理与传统管理比较表 传统管理战略管理 更好地执行生产管理、销售管理、人 制定战略展望，设置目标体系，实施战略， 工作内容事管理、财务管理等日常管理任务， 业绩评估，实施矫正措施，达到预期结果 达到操作要求和制度要求 满意的战略业绩( 发展方向明蜥、市场地 满意的财务业绩( 销售收入、净利润、位提高、技术创新连续、客户满意度与品 管理目标 总资产、每股收益、股东红利等)牌提升等) 与满意的财务业绩( 销售收入、 净利润、总资产、每股收益、股东红利等) 通过提高企业规范化程度与经营效通过培育企业核心竞争优势，提高长期的 工作重心率，提高短期的投入产出比，获取短投入产出比，获取短期和长期利润，实现 期利润，实现更好的生存生存与可持续发展 管理时间跨度一般为1 年，关注眼前一般为3 5 年，关注未来，关注发展 适应于市场需求结构与竞争环境相 适应市场需求结构与竞争复杂多边的环 环境变化适应性 境，适应性较强 对稳定，适应性较差 对管理者要求专业能力专业能力，创新能力和应变能力 从表1 1 可以看出，在现代市场竞争环境下，为适应企业目前和未来的变化发展，需 要认真研究公司的发展方向和目标。发展战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性、风 险性等特点，一般分为企业总体战略、业务战略( 或经营战略) 和职能战略三个层次。传 统的企业管理是在静态环境下对未来的准确预测，而战略管理则是高层次的、整体性的动 态管理。随着技术的进步、全球化经济的发展和知识经济时代的到来，传统管理已经难以 适应不断变化的需求结构和复杂多变的环境，战略管理的强化是企业获得动态环境下的竞 争优势的最佳选择。 三、 战略管理是燃气集团走出困境步入正常发展的良策 由于历史的原因和行业的特殊性，与其他国有企业相比，燃气集团受计划经济的影响 更深，企业内部存在着观念陈旧，人员老化，体制僵化，机制不活，经营不善等诸多问题。 在集团成立之前，出现连年亏损的局面，晟多亏损2 7 亿元。2 0 0 0 年集团成立时，领导班 子面临着内部长期积累的问题亟待解决，需要使生产经营步入正常轨道；外部又面对着许 多新问题和新情况，如燃气市场正在从气源紧张变为供应充足，从卖方市场变为买方市场； 新的竞争者进入，独家经营正在变为多家竞争；传统的“工厂制”正在转轨改制，从政府 附属物变成享受“四自”权利和义务的独立法人实体，企业能否生存下去成为企业急需解 决的大问题。从何处入手? 如果仍然按照传统的管理方式经营企业，那么燃气集团只能在 激烈的竞争中败下阵来。因此，必须创新思维，找新出路。新一届领导班子通过认真学习、 分析，认识到企业要想迅速走出困境，必须抓关键，抓龙头，而战略管理是企业串引各项 工作的“线”，制定符合企业实际的战略目标是企业发展的“纲”。 为此，燃气集团进行了战略分析，制定出了符舍企业实际的战略方针和目标，对企业 实施战略管理。 本研究基于企业的实践经验，以及对战略管理理论的理解，选取燃气集团战略决策和 实施的管理过程作为研究主题，以期揭示一些规律，得出有价值的结论，对其它相关企业 有所启示。 第三节主要研究方法 本研究采用案例研究方法，具体运用战略管理的分析方法。战略管理的分析方法主要 包括外部环境的分析和内部环境的分析，外部环境分析包括一般环境分析方法和产业环境 分析方法，内部环境分析主要有内部资源分析，内部能力分析，以及价值链分析等，而s w o t 分析方法则属于综合分析方法，是对内部环境分析和外部环境分析的综合。本研究主要运 用迈克尔波特的五力分析方法、资源分析方法和s w o t 分析方法进行研究。 一、 产业环境分析方法( 五力分析) 迈克尔波特提出了五种力量竞争模型，简称五力分析，也称作产业环境分析。波特 把产业结构特征归纳为五个方面，即产业内部的竞争、与替代产品的相互影响、抵御潜在 竞争者的力量及上游和下游产业的竞争关系。波特的五力分析模型( 详见图1 1 ) 。五力分 9 析模型因其清晰地揭示了产业内部竞争关系，为企业提升竞争力提供了分析思路和方法 而引起了企业界的高度重视和普遍应用。 图1 1 波特的五种力量分析模型 资料来源：王迎军，柳茂平主编，战略管理，南开大学出版社，2 0 0 3 年1 2 月，4 0 页。 二、 资源分析方法 2 0 世纪8 0 年代以后，许多专家将战略管理的研究转向了维系企业竞争优势的某些资 源和能力，从而产生了基于资源的战略观点。这种观点认为，竞争是一种多层次的对抗， 决定竞争优势能否持续的因素是企业的资源结构。巴尔奈识别出了战略资源的五个特征， 即： ( 1 ) 在创造价值过程中发挥着重要作用，使企业能更好地把握机遇或减少威胁； ( 2 ) 具有稀缺性，即资源的数量决定了它不能被多家企业共同使用： ( 3 ) 具有不可模仿性，竞争对手为模仿或复制这类资源需要投入大量的时间、人力 和财力； ( 4 ) 具有不可替代性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用； ( 5 ) 企业能够用低于竞争对手的成本来获取这类资源。 2 1 在以上特征中，除第一个外，其他特征形成了企业独有的特色，保证了企业获取超额 利润或实现高速成长。资源分析方法为企业制定发展战略特别是竞争战略提供了依据，有 助于企业充分挖掘自身拥有的资源潜力。 三、s w o t 分析 战略分析通过内部环境分析发掘出组织的优势( s t r e n g t h s ) 和劣势( w e a k n e s s ) ；而 通过外部环境分析挖掘环境中的机会( o p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) ，即构成s w o t ， 简称s w o t 分析。 优势( s ) ：组织或个体所拥有的长处与专才，指公司或其产品，服务内部现有的竞争优 势。 劣势( w ) ：组织或个体所缺乏的短处与不足，指公司或其产品朋务内部现有的竞争 劣势。 机会( 0 ) ：外部环境所提供的机会与未来发展，指外在大环境所提供，对于公司、其 产品、服务或整个市场有利生存发展的可能性。 威胁( t ) ：外部环境所存在的威胁与未来生存压力，个别产品朋务或其所属市场面临 外在环境的负面问题。 b a r n e y ( 1 9 9 5 ) 认为持续性的竞争优势不能仅靠丰富的“机会”以及稀少的“威胁” 来创造，而需要配合企业特有的资源或能力才能达成。 ”e 迎军，柳茂平主编，战略管理南开大学出版社，2 0 0 3 年1 2 月，9 2 页。 ：i f 迎军，柳茂平主编，战略管理，南开大学出版社2 0 0 3 年】2 月，9 5 - 9 6 页。 第二章燃气集团的战略分析 本章运用战略管理的分析方法，即产业环境分析，内部环境中的资源分析，以及综合 分析方法s w o t 分析，对燃气集团战略分析和决策过程进行透视和研究。 第一节产业环境分析 产业环境分析包括产业内部竞争、替代威胁、进入障碍、卖方议价的实力和买方议价 的实力五个方面。 一、产业内部竞争 1 需求状况和生产能力 天津市每年能源需求量加大，但天然气的利用仅占一次能源利用的2 5 ，而全国为 3 ，亚洲为8 8 ，全世界天然气利用率平均为2 4 。天津市提出到2 0 1 0 年要率先实现现 代化，经济发展与社会进步以及创建国家环保模范城市，必然要求天然气作为重要能源在 使用规模、用气结构与用气领域等方面有重大变化，为燃气加快发展与利用提供了更大空 间。依据这样的发展规划，天津市有近万台的茶炉大灶需要改燃；有2 7 0 0 多台十吨以下 燃煤锅炉改燃；大批的大型共建设施需使用天然气；工业企业每年有6 0 万吨的燃油设施， 如改用天然气则每年需6 亿立方米；4 2 平方公里的空港物流加工区、4 6 平方公里的天津 开发区西区、1 0 平方公里的高新技术产业园区的华拓新区等区域的开发建设对燃气的大量 需求：燃气发电厂、天然气汽车等新的用气领域的开拓，将使燃气需求量成倍增长( 见表 2 1 ) 。 表2 1天津市2 0 0 3 2 0 0 7 年天然气用气量发展计划汇总表 用气量( 万立方米) 指标2 0 0 3 年2 0 0 5 扼 2 0 0 7 句 气量比例( )气量比例( )气量 比例( ) 1 9 8 4 02 2 6 3 03 0 3 8 0 民用生活用气量3 6 4 22 0 0 9 1 6 3 1 ( 1 2 8 万户)( 1 4 6 万户) ( 】9 6 万户) 居民供热用气量 1 8 0o 3 32 0 0 017 8 6 2 5 033 6 商业用气量( 含供热、制冷) 1 2 5 0 02 2 9 52 2 5 0 01 9 9 82 6 7 5 0 1 4 3 6 工业企业生产用气量 7 5 0 01 3 7 72 3 3 2 02 0 7 03 2 8 4 0 1 7 6 3 天然气汽车用气量 1 5 0 02 7 54 9 5 043 98 1 0 0 4 3 5 天然气发电用气量7 0 0 0 1 2 8 52 6 0 0 0 2 3 0 8 6 4 0 0 0 3 43 6 燃气单位白用气量 1 0 0 01 ，8 41 0 0 00 8 91 0 0 00 5 4 来预见及损耗气量 4 9 5 09 ，0 91 0 2 4 09 0 91 6 9 3 09 0 9 合计 5 4 4 7 01 1 2 6 4 01 8 6 2 5 0 天津地区有着相对充沛的天然气资源。早在2 0 世纪7 0 年代，天津就把大港油田的天 然气引进市区，1 9 9 7 年实施“两气进津”工程，将陕北天然气、华北天然气和渤海天然气 引进市区。一个城市具有四个气源供应在国内是不多见的。充足的气源为天津燃气的发展 提供了十分有利的条件( 见表2 2 ) 。 袭2 2 天津市气源状况 单位：亿m 3 年 时期大港气 渤海气华北气陕气一期陕气= 期合计i 2 0 0 3 证】- 2 50 8 0 0 6 53 0 0s 7 0 2 0 0 5 芷 1 2 50 8 0 0 6 53 0 01 5 o o2 0 8 0 2 直接竞争对手分析 多年来燃气行业是高度集中，独家垄断经营。2 0 世纪9 0 年代开始，液化气市场的传 断首先被打破，到目前已有8 0 多家经营液化气的企业。经过几年的发展，东海、华豢 开发区燃气公司等几家燃气企业相继占据了天津部分燃气市场。但管道燃气的竞争并不激 烈。 二、 替代品的威胁 除利用燃气这一洁净能源去积极替代煤的市场外，更重要的是要与电、油争夺市场份 额。以电为例，包括家庭热水器、饮水机、微波炉等抢走了部分燃气市场。作为油这种能 源，对工业用户和商业用户的市场争夺将十分激烈。与电比较，天然气在一次性投资上基 本相同，但家庭使用电在安全方便性上要优于气，尤其使用微波炉、电饭煲等新的产。i 有 一定的经济性，但由于我国家庭煎炒烹炸的烹饪习惯，燃气具有的高热值仍是其独特的优 势；由于国际油价居高不下，天然气与燃油比较，天然气性价比要优于油，在经济性上有 较大的优势，且使用燃气更加方便、清洁。 三、 进入障碍 在燃气市场上，相对于其他燃气能源，管道燃气的市场存在较大壁垒，因为这一市场 的开发初始投资大，回收期长，有一定的资本壁垒，一般的民营企业在进入燃气市场的初 期还没有能力参与管道气的竞争。但随着我国加入w t o 和燃气市场对外开放，一批资金 雄厚的外资企业和逐步发展起来的民营企业将冲破资本壁垒进入管道气市场参与竞争。 四、买方的议价能力 随着企业战略重点的转移，从单纯服务于居民消费者到发展工业、服务业等大的用户 就要采取一些优惠措施，实行差异化的服务，克服其转移成本，并尽快形成其沉淀成本。 降低其议价能力，提高其对燃气使用和燃气企业的忠诚度。 五、卖方的议价能力 随着燃气市场的开放，部分燃气供应商有可能直接进入燃气市场，具备前向一体化f n 能力，比如一些大的天然气供应商中石油、中石化和中海油。但下游复杂的管理要求和充 全不同的运营模式使其大规模介入的可能性不大。 第二节资源分析 燃气集团经过5 0 年的发展，已经形成了许多有价值的资源，包括有形和无形的资源。 具体表现为： 一、 产业优势 燃气集团是在原有燃气企业的基础上组建的，已有近5 0 年的经营历史，其间经历了 三次大的发展时期：2 0 世纪五六十年代主要是经营液化石油气，后引进大港天然气；八十 年代“三年煤气化”煤制气开始居主导气源的地位，民用气化率达8 0 以1 ，居全国之先； 九十年代末期，随着“陕北气进津”、“渤西气上岸”，带来了天然气的大发展。燃气集 团具有经营天然气、煤制气、液化气的丰富经验，在全国燃气行业有较大影响。 二、 市场优势 在全市的1 8 个区县中，燃气集团的供应范围已达1 7 个区县，供气户数达1 8 5 余万户， 市场占有率达到9 0 以上。 三、设旌优势 经过多年的建设，拥有e e 较完善的管道燃气输配系统，各类高、中、低压输配管线6 0 0 0 多公里和功能齐备的储配站、调压站。 四、资产优势 总资产中燃气主营业务的资产占到8 0 以上，资产负债率在4 0 至5 0 z f b q 。由于天 然气属于国家鼓励发展的能源，为此在企业每年可自筹近亿元的基础上，仍可通过银行贷 款，企业联合投资等多种渠道筹措近4 至5 亿元的建设资金，用于新的区域和领域的开发 建设。 五、技术优势 集团共有燃气、供热等各类专业工程技术人员2 3 0 0 多名，各类技术熟练的操作工人 5 6 0 0 多名。其下属的燃气设计院拥有国家燃气工程甲级设计资质，下属的众元、联益燃气 工程公司分别具有国家一级和二级的施工资质。 这些优势累加在一起，构成了燃气集团的综合优势，这是其他企业不可比拟的。 第三节s w o t 分析 一、 企业的优势分析 从上分析可以看出，燃气集团在资源上形成了较大优势： ( 1 ) 相对垄断性：形成了独立的管网系统，其他竞争对手不易进入，具有一定的独 占优势； ( 2 ) 规模效益性：大规模的投资后，可持续产生规模效益； ( 3 ) 相对依赖性：用户一旦使用某种燃气，具有一定的转移成本，对现有产品有较 大的依赖感，只要保证服务质量，用户一般不会轻易转移； ( 4 ) 安全保障性：燃气属易燃易爆产品，其安全技术要求极高。而燃气集团作为专 业厂商，具有多年经营经验，在安全保障方面具有得天独厚的优势。 二、 企业的劣势分析 燃气集团长期受制于传统管理体制，无论在观念，还是在机制、管理等方面都远远落 后于市场开放程度高、竞争性强行业的企业，因而燃气集团的劣势主要表现在以下几方面： ( 1 ) 观念陈旧。多年来在计划经济条件下形成的行业垄断使得企业员工中观念陈旧， 市场观念淡薄，应变能力差，官商作风突出，“气老大”思想意识十分严重。 ( 2 ) 管理滞后。仍沿袭着多年形成的管理模式，管理层次多，办事效率低，二级经 营单位多是“大而全”、“小而全”的体制。管理思想、管理内容、管理方法、管理手段 仍处于传统的生产管理状态，原始落后，远不能适应市场环境快速发展变化的要求。 ( 3 ) 机制落后。在用工制度上，能进不能出：在管理人员使用上，能上不能下；在 分配制度上，仍是平均主义的“大锅饭”。企业缺乏活力，员工缺乏积极性。机制上落后， 无法与外资、民营企业相比，在竞争中往往处于劣势。 ( 4 ) 经营亏损。由于多年形成的国有企业人员多，人工成本高，以及长期发展缓慢， 未达到经济规模等原因，使得固定成本所占比例较大，企业多年的亏损局面没有根本扭转。 由前述分析可知，虽然国有燃气企业有可充分利用的自身优势，但对国有企业的弊端 必须有清醒的认识，尤其是企业高级管理者应及时转变观念，按照市场经济和现代企业制 度的要求，引进现代管理理念，破除传统陈旧的思想观念对企业的束缚，实施内部重组 提高企业对外部环境变化的敏感性和应变能力。 三、 企业的机遇分析 1 公用行业市场化趋势 积极推进市政公用行业市场化进程，城市燃气企业将面临更加激烈竞争的挑战。2 0 0 0 年集团成立时，天津市燃气市场独家垄断的局面就已经被打破，在天津燃气市场的竞争已 经开始。燃气集团的高层管理早已认识到“山雨欲来风满楼”，长期处于垄断状态的燃气 行业市场，在市场经济大潮的强烈冲击下必将逐步瓦解，燃气企业必须迎接严峻竞争的挑 战。事实上，随后几年国家推进市政公用行业市场化进程的政策陆续出台。2 0 0 3 年初，国 家建设部出台了关于积极推进市政公用行业市场化进程的指导性意见，同年1 月7 日， 建设部部长汪光焘在全国建设工作会议上明确指出： “今年，中国将全面开放市政公用市 场，允许国内各种资本和海外资本参与市政公用设施建设，各地的企业可以跨地区，跨行 业参与市政公用企业的经营”。翻2 0 0 4 年4 月6 日建设部又颁布了市政公用事业特许 经营管理办法。这对燃气集团的重视与扩张带来机遇。 2 国家能源政策环境 国家能源政策调整，鼓励发展和利用天然气，为城市燃气行业的发展提供了新的发展 空问。天然气作为洁净能源，是当今世界各国充分开发利用的一次能源。有一种说法，十 九世纪是煤的世纪，二十世纪是石油的世纪，二十世纪是天然气的世纪。再有，我国石 油进口依赖度已经相当高，进口石油已占全部消耗量的3 0 以上，每年进口石油已达7 0 0 0 万吨，到2 0 1 0 年，将达到1 亿吨以上。因此，大力发展利用天然气，减少对石油进口的 依赖，既是我国重要的能源政镱，又涉及国家的战略安全。为实现我国经济持续健康快速 发展，上个世纪末，国家提出了“油气并举，加快天然气开发利用”的能源政策，并开始 启动“西气东输”工程。国家的能源政策为燃气行业带来了新的发展机遇，国家对公用事 业的行业政策又使燃气企业面对竞争的挑战。 四、企业的威胁分析 在中国加入w t o 后，有实力、相关产业的国外资本巨头可能会进入燃气经营颁域 3 1 市政公用事业接受市场化洗礼，经济日报，2 0 0 4 年8 月1 5 日第5 版。 一些国外资本，包括国有和私营企业，都会迈入燃气经营的行列，因而企业的利润率水平 可能会受到影响。在居民用户市场基本饱和的情况下，如何拓展市场，也是企业面临的重 要问题。 第四节天津市燃气集团的发展战略 通过上述战略分析，燃气集团领导认为，企业要想生存和发展下去，必须发挥自己的 优势，进一步挖掘企业内部的资源潜力，以燃气为主，拓展相关业务，抓住机遇，加快发 展，把燃气集团做大、做强。 因此，根据战略分析，燃气集团提出了企业的使命、愿景及企业的发展目标。 企业使命：铺设命脉，输送亲情。 企业愿景：用真诚服务提供洁净能源的供应商。 企业发展目标：国内领先、国际知名。 企业发展战略： 在产业结构上，实旄“一业为主，多元化经营”战略。即以大力开发以利用天然 气为主，煤制气、液化气、热力供应为辅；同时以天然气发展带动相关的燃气设计、施工、 商贸等产业的发展。 在市场发展上，实施“依靠内部扩张，提高现有市场的占有率；争取特许经营权， 快速抢占周边空白区域；以新技术为先导，超前开发新的供气领域。” 为实施企业发展总体战略，燃气集团提出了“二、三、五”分阶段发展目标。同时， 还确定了企业重组目标、发展规模和发展速度目标、资本运行质量与经济效益目标、品牌 建设和员工收入目标等构成了企业五年发展目标体系。并以此为指导，形成各专业、各 层次的具体经营目标和职能目标。“二、三、五”分阶段发展战略，即争取用两年左右的 时间，实现全集团扭亏为盈；争取用三年左右的时间，实现天然气销售规模翻两番；争取 用五年左右的时间，把燃气集团建成在国内先进、国际知名的现代化集团。 第三章燃气集团的战略实施 本章从领导与认识、组织、经营单位战略、融资机制和企业管理等五方面阐述燃气集 团的战略实施。 第一节统一对战略管理的认识 2 0 0 0 年5 月2 4 日天津市市委和天津市政府下发关于组建天津市燃气集团有限公司的 文件，并明确其职能是“对授权的国有资产保值增值，在燃气行业发挥主导和保障作用”。 政府实施政企分开，组建燃气专业集团意味着政府将城市公用行业企业推向市场。对此， 身在其中的燃气员工并没有清楚地认识到这一点。一个拥有2 0 多亿资产和万余名员工的 大型企业集团在组建初期应抓什么? 作为肩负1 0 0 多万户燃气供应的企业生产经营要抓， 安全管理要抓，也应“千军万马抓组织”。但作为集团的高级管理层认为，“组建集团公 司就意味着天津国有燃气企业开始进入市场，当务之急是在确保安全稳定供应的基础上， 研究确定企业整体的发展战略”。作为集团公司的高级管理者在组建集团不久即提出了研 究制定企业发展战略的课题。经过近一年的工作，提出了天津市燃气企业的第一个企业战 略并付诸实施。燃气集团高层管理的认识来源于对市场经济的一般认识和对公用行业市场 的特殊认识。 一、 企业要真正成为市场的竞争主体 在计划经济条件下不会有竞争，企业管理者更不会有竞争意识，更不会有人去研究战 略管理。现在我国正处于经济体制转变和经济增长方式转变的关键时期，处于从计划经济 向市场经济体制的转交，建立完善的市场经济体制，是实现我国未来战略性目标的前提和 基础，但是，“一些企业领导人员在观念上还存在着模糊认识，在知识结构上还不能适应 市场经济条件下驾驭市场、走向市场、迎接竞争的要求”。最根本的模糊认识是相当的企 业管理者，尤其是国有企业的管理者并不清楚市场经济对企业的一般要求。 在马克思经济学中，商品生产、商品交换存在的条件是社会分工的私有制，社会分工 是商品生产和商品交换存在的必要条件，而私有制是商品生产和商品交换的根本原因。这 是马克思对私有制社会考察提出的论断。但从社会化大生产角度，“由于劳动者( 或生产 单位) 独立的经济利益的存在、由于劳动的界质性以及生产结构的复杂性和需求结构的多 i q 样性，处于社会分工体系中的个别劳动是具有间接的社会性，就决定了这种个人劳动与社 会劳动的矛盾使劳动产品必须作为商品来交换，从而使个人劳动借助于价值形式和市场机 制实现为社会劳动。这就是商品经济或市场经济产生和存在的一般原因。” 4 1 随着近年市 场经济的发展，国内外环境的变化，市场的竞争愈演愈烈，对此，进入市场较早的一般竞 争性企业已有了切身体会，但作为公用行业企业包括燃气行业的企业对此仍缺乏足够的认 识a 在市场经济条件下，企业不再是政府的附属物，而是市场中具有独立经济利益的竞争 行为主体，市场促使企业必须面对严峻的挑战，从市场经济观念的新视角审视企业的发展。 这是市场经济对企业的一般要求。 二、 公用行业市场是自然垄断市场的竞争 燃气企业属于公用行业，长期以来人们普遍认为燃气行业是垄断行业，不存在着竞争。 就是在当前，仍有相当多燃气企业的管理者和员工没有深刻认识到本行业的竞争形式和特 点。燃气集团在组建后的几年来实施超前发展战略，在原有市区经营市场的基础上多渠道 筹措资金，加快向周边的空白区域发展，市场规模进一步扩大，市场占有率进一步提高， 供应总量亦有了成倍增长。在发展新的区域时，首先与所在的政府洽谈并签订供用气合同， 在按照政府规划要求建设发展的基础上，确保服务质量和供销价格的稳定，同时，政府授 予企业特许经营权。就是在燃气集团基本实现了区域扩张的情况下，国家出台了关于加快 城市公用行业市场化进程的政策。当这些区域没有燃气干线管网，市场空白时，许多企业 都在观望等待，不愿投巨资开拓新市场，当燃气集团建设了供气干线管网，市场呈现了良 好发展势头时，有的民营企业老板提出可否让出部分市场。燃气集团的管理者讲，“这些 新的区域全是燃气集团组建后几年里千方百计筹集资金建设开发的新市场，请问，这几年 你们干什么了”? 在十几年前，作为燃气行业新军的民营企业曾是国有企业转变观念的榜 样，但此时却无言以对。同在一个市场，同样面对相同的发展机会，谁能抢抓这个机遇， 不仅仅是能力问题，更重要的是企业高层管理者对市场的深刻理解与认识。 燃气行业确属垄断行业，但它是属自然垄断行业，也称区域垄断行业，“它是以输送 网络系统的存在为基础以及与此相应的规模经济性和范围经济性所决定的。规模经济要求 企业生产经营规模必须足够大，以有效降低产品的固定成本，进而降低产品单位成本。范 围经济则要求将密切相关的业务很好聚合起来，进行一体化经营，以节约交易费用。“国 有经济控制关系国民经济命脉的四大重要行业和关键领域，即涉及国家安全的行业，自然 铂谷书堂，社会主义经济学，高等教育部门出版社，2 0 0 4 年4 月第一版 垄断的行业，提供重要公共产品和服务的行业，阻及支柱产业和高新技术中的重要骨干企 业。，i ”“垄断行业是我国国民经济最集中的领域，推进垄断行业改革，积极引进竞争机 制，是深化国有企业改革的一个极其重要的方面”。许多国家对属于自然垄断行业引入市 场竞争机制或部分引入市场竞争机制，大大提高了效率，降低了成本，降低了收费标准， 使消费者受益。市场经济要求对政府控制的行政垄断要加以限制和破除；对凭借其资本集 中、生产集中和技术集中等经济优势而形成的经济性垄断要防止和禁止；对自然垄断行业 国际通行的做法是实行特许经营制度。为推进公用行业市场的改革，2 0 0 3 年初，国家建设 部出台了关于积极推进市政公用行业市场化进程的指导性意见，之后各地相继出台了 实施办法。燃气行业等市政公用行业市场放开的步伐在进一步加快，市场竞争的局面已经 呈现，在经济发展比较快且具有较好气源条件的城市，争夺市场的竞争己到了白热化的程 度。尽管燃气集团在外地市场的发展步伐并不快，但在集团组建之后，即意识到了燃气市 场竞争是大势所趋，仅是时间早晚的事，在经济仍很困难的情况下，抢占市区周边市场， 抢占了先机，把握了主动。这是对燃气市场竞争特性的认识与把握。 三、战略在企业发展中居于统帅地位 尽管些企业的管理水平并不高，但还在讲管理； 尽管一些企业经营状况并不佳，但仍在年复一年的研究制定着各种各样的计划： 企业管理的首要任务是什么? “当然是计划，在许多管理教科书中都是把计划放在管 理的首要职能”。 一般认为，战略是研究将来的事情。但企业的领导者直接面对的是企业每天非常现实 的事，将来的东西解决不了现实的问题，领导者最关心的是现实事情怎么办。因此，战略 往往不被企业的领导人所重视。市场的激烈竞争和企业在竞争中的得失教育了中国的企业 管理者，尤其国有企业的领导人，最直接的体会是，为什么咱的企业总t t 另, t 1 人慢半拍，“马 后炮”，我们的年度计划实现得也不错，为什么还是落后于别的企业? 是因为我们一年到 头经常忙碌的是眼前的事，很少下功夫研究长远的事。 不能否认，现在有相当多的企业在搞企业发展战略，但同时不可否认的是，相当多的 企业领导者尤其是国有企业的领导者著没有认真地实施战略管理，将战略与经营分开，战 略是战略，经营是经营。 也有学者认为，“企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期 1 5 1 十六大报告辅导读本，人民出版社2 0 0 2 年1 1 月第1 版。 生存和不断发展而进行的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科 学规定；同时，企业战略又是制订各种计划的基础。”【7 】 燃气集团的高层管理者认为，既然燃气企业具有一般企业的属性，既然燃气行业也存 在着竞争的环境与条件，那么，我们不仅要干好眼前的事，更要筹划好长远的事，这就是 战略意识。没有这种意识和观念，就不会引入战略管理，也不会有领先步的行动，更不 会有快速发展的态势。 第二节调整优化企业组织结构 根据英国著名学者杰森和舒勒1 9 9 9 年对战略的定义，战略是通过有效地组合企业内 部资源，以在变化的环境中确定企业发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，以满足市 场和企业拥有人的需求。因此，战略是强调种全面性和全局性，并注重从企业资源配置 到经营范围决策过程中来获得综合效果，也就是一种协同。企业战略对企业的发展方向和 趋势进行了长期的规划，从而使企业在外部商业环境的变化过程中能够充分发挥其内部的 优势，以促使企业保持持久的稳定的发展。” 6 1 、 战略的实施过程同时是组织结构调整优化的过程 “企业战略实施过程中的一个重要问题就是组织结构问题。不同的组织结构对战略的 实施会带来不同的影响。”【8 l 企业总体发展战略制定后需要认真解决的就是企业的组织结 构问题。在战略的指导下，“千军万马抓组织”在这时才是比较恰当的。原有的组织结构 能适应企业战略发展要求的，应进一步强化与完善。原有组织不能适应企业发展战略要求 的则应进行调整重组。有人讲，企业组织的调整与重组是实施战略的重要内容和重要手段。 在探索战略与结构的关系方面，美国企业管理史学家钱德勒教授做出了重要贡献。他 对美国7 0 家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准公司和西尔斯罗 布克公司的企业发展历史进行了研究，发现各个公司在处理战略与结构的关系上有一个共 同的特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益， 或不了解经营管理问题以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行结构不适 应新的战略要求。直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变结构纳入议事日 f 】徐二明，企业战略管理北京，中国经济出版社，1 9 9 8 。 【呲千革非，企业战略方法，北京，经济管理出版社，2 0 0 2 年2 月。 【”下革非，企q k 战略方法，北京，经济管理出版社，2 0 0 2 年2 月。 程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，4 - , j k n 获利能力大幅提高。由此钱德勒得出 一个著名的结论：组织结构服从战略。通用电气公司的企业发展史证明了钱德勒论断的正 确。在2 0 世纪5 0 年代末期，通用电气公司执行的是简单的事业部制，但已开始从事大规 模的多种经营战略。到了6 0 年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理工作跟不上， 造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7 0 年代初，通用电气公司重新设计组织结构， 采用了战略经营单位结构，使行政管理落后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营， 利润也相应得到提高。从钱德勒的研究和通用电气公司的经验可以得出如下结论： ( 1 ) 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率： ( 2 ) 企业的组织结构有着自己的生命期。企业往往不能很快意识到需要对组织结构 进行根本性的变革。而且企业即使有了这种要求，如果不重新分配企业内部的资源，经济 效益也还是上不去： ( 3 )企业规模的扩大是企业重新设计组织结构的前提条件： ( 4 )企业介入各种相关或不相关的产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组 织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。【9 l 企业组织结构是个系统，它的设计要充分考虑分工和协调两个基本要求，要运用集权 和分工的手段对企业生产经营活动进行有效控制。分工主要是取决于工作性质和技术体 系，它使企业的总体任务按照一定的要求进行分解。协调涉及控制和信息沟通，使已分解 的任务能有效地完成总体的目标。同时，在组织的分工上有两种选择：纵向分工与横向分 工，即高层管