集团人力资源部年度规划.doc

集团人力资源部年度规划 过去的XX年是关键的一年在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后在公司内部管理的探索和实践中我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年按照公司XX年的规划可以看出200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开建立起完善的公司人力资源体系为了达到我们所期望的目标根据XX年人力资源工作的实践总结和理论充实在做好一般人事工作的基础上制定了200*年的发展规划具体如下： 一、组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手首先确定组织结构设计的原则然后根据公司的特点和情况设置组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数管理层次越多公司的各项政策、指令传达的时间越长失真的可能性越大最理想的状态是消除管理层次实现信息纵向“短路”因此提倡尽可能地减少管理层次现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次即扁平化管理 当然管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的层次多势必幅度小幅度大层次就会减少对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制幅度不可能过大如果幅度过大疲于应付反而会使运营效率降低 因此公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估确定各部门的管理层次和管理幅度在不影响正常的管理工作需要的前提下尽量减少管理层次而加大管理幅度实施扁平化管理同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确 2、职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题它已经成为公司领导人困惑的问题权力集中到什么程度为好放权放到什么程度最适合“一统就死一放就乱”成为中国企业管理的特点权力集中的时候可能不会出现弊病但运行效率很低；权力下放可能运行效率会提高但是会漏洞百出 3、决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的一部分无论组织形态和组织过程怎样变化它都是整个组织的指挥层和核心层在以往组织改革的理论和实践中注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造 二、岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后岗位设置就成为关键的工作此项工作涉及个人利益关系组织效率非常敏感也非常重要 1、岗位设置 根据公司制定的组织结构图按照部门生产经营的需要设置岗位然后对公司的各种岗位名称进行规范并写出“规范岗位名称一览表”由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准 2、岗位工作量的核算 定员之前应该对该岗位的工作量进行核算一般采用的是以“工作日写实”为基础依据由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录进行工作日写实根据工作日写实资料计算每一个岗位的工时有效利用率一般标准是：工时利用率在80%以上岗位基本满负荷应该维持现有工作负荷；50%80%应该增加工作职责和工作内容；50%以下应该考虑撤消或是缩减人员对特殊的一些岗位如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理 3、定员确定 根据各岗位核定的工作量确定各个岗位的定员人数“精干、高效”是定员的首要原则另外初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质运行半年后要进行重新核定必要时进行一定的调整方能提高定员的合理性和准确性达到人尽其才 4、岗位和定员的调整 如果某个部门中个别的岗位设置和定员需要进行调整例如有的岗位需要增加或撤消还是定员需要增加或减少由用人部门提出建议由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案并负责方案的实施（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位公司考评小组根据实际测定资料进行审核公司领导最终审批） 定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作它涉及公司业务目标的落实、员工能力和数量的匹配从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高随着公司面临日益激烈的市场竞争定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容因此公司各部门负责人要严格把关不能一味地要求增加岗位增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题从而影响部门的工作效率 三、工作分析和岗位说明书的制定 在岗位设置和定岗定员之后就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表但是各车间不同岗位却还没有考核细则这点上需要完善工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程人力资源部建议采用以下程序来进行： 1、确定工作小组并制定工作分析实施计划 公司已经成立考评小组工作分析涉及企业内所有部门只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度确保按照工作分析的进度执行实施 工作分析实施计划的制定应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定 2、调查方法的选择和信息的收集 公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等 目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用这主要是因为这两种方法实施程序较简单并可在短期内得到所需信息 3、职务说明书的编写 首先考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议以取得统一意见 其次由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等 同时每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加一个部门完成后再进行下一个部门每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合 4、总结修改和确定执行 公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核汇总后向公司领导汇报并进行总审如有必要应做个别修正和调整最后由公司考评小组签发生效执行另外随着工作性质、任务等方面的变化工作说明书应及时进行修改以保证其较强的应用性同时修改确定后的岗位说明书应该在公司人力资源部存档并在各岗位所在工作地点张贴 四、岗位的定级和薪资体系的调整 各部门有了各岗位的说明书之后对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础 1、岗位定级工作 首先各部门可根据岗位说明书按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等还有各级单位也必须区别出来如车间可确定行管为一类岗操作工为二类岗而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来这样即可区分出各个岗位类别的不同了然后统一汇总到公司人力资源部由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级 2、薪酬制度的调整 因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后新的薪酬制度就有了较为完善的根据我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等对公司的薪酬制度进行大范围的调整 当然无论是调整还是重新制定都是要根据组织结构和公司管理的需要来定而不能因人设岗同时还要考虑到公司未来发展的需要把目光放远一点具体由财务部在公司考评小组的指导下拟订薪酬制度草案然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度 3、员工培训发展和薪酬提升 有了合理的薪酬制度后还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间才能真正构成人力资源的薪酬体系因此薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线并完善培训制度为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会同时也达到薪酬提升的目的 一方面人力资源部门需要主动实施培训计划给员工提高技能的机会同时建立起完善的公司培训体系以保证公司员工的各方面素质的提高员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要培训能大大提高员工素质激发员工积极性是一条重要的辅助性管理措施另一方面公司应提供公平上岗的机会使员工职业发展之路切实可行公司可通过竞争上岗推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会如竞争上岗员工有能力上个岗位就竞聘个岗位当竞聘不上的时候薪酬比别人拿得少也就无话可说这竞聘不应是一次性的而应是定期的（例如每年一次）这样就给了每个员工均等的机会也可以鼓励每个员工奋发向上 同时设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的一定要让广大员工积极参与充分与他们沟通这样往往会收到比较好的效果当然实际上我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用企业只能是尽量让广大员工满意 五、绩效考核体系的设计 伴随着汽车零部件行业的不断变化发展我们公司面临着更为巨大的竞争压力要真正提高企业核心竞争力全面提高公司业绩建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急建立什么样的考核体系如何进行考核使用多样的考核方法对各类员工进行全方位的考核究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系我们的绩效考核体系应当考评些人员应当怎样进行考核考核的周期怎样确定考核的内容与权重又是怎样分配呢事实上无论是考核体系还是各种考核方法都没有优劣之分每个企业的特点不同各种考核方法和内容也都不尽相同最重要的是要适合企业的需求即：适合的才是最好的！ 1、明确绩效考评目的 （1）为晋升、解雇和调整岗位依据着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核 （2）作为确定工资、奖励依据着重在绩效考核上 （3）作为潜能开发和教育培训依据着重在工作能力和能力适应程度考核上 （4）作为调整人事政策、激励措施的依据促进上下级的沟通 （5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考 2、绩效考评原则 （1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核当然不同级别员工考核要求和重点不同 （2）程序上一般自下而上层层逐级考核也可单项进行 （3）制定的考核方案要有可操作性是客观的、可靠的和公平的不能加入考评组内个人看法和因素 （4）考核要有一定的透明度不能搞黑箱操作甚至制造神秘感、紧张感 （5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面使之心服口服、诚心接受并允许其申诉或解释 （6）大部分考核活动应属于日常工作中不要过于繁复地冲击正常工作秩序更反对无实效的走过场、搞形式主义 3、绩效考评对象 考核体系将对两大块进行考核首先是部门考核部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标具体的考核方法将使用目标管理所有的指标必须非常的量化可以用数字进行表示并用分数的形式进行考核得分考核将以全年考核贯穿全年结合年终考核个人部分将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等所有的考核将分为月度考核考核贯穿全年考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核 4、绩效考核的步骤 首先设定工作的标准确定各部门的关键绩效指标并制定出每个部门每个员工的绩效考核表； 其次根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核； 最后考核结束后要给予员工反馈促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准 5、绩效考核的内容 日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度如协作精神、工作热情、礼貌程度等等对于不同岗位的考评有不同的侧重比如工作热情是行政人员的一个重要指标而工作细致可能更适合财务人员另外要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容不同的考核对象将会有不同分类的考评内容其具体的考评方法也不同 6、考核的数据支持 考核指标和企业战略要结合起来在设计考核指标时重点在于设计首要指标和次要指标而且考核的数据来源的准确性和可靠性对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用因此公司各个数据提供部门如财务部数据的完善和准确直接关系到考核的效果实施 7、绩效考核结果的反馈 在绩效考核结果确定后应该对考核进行反馈让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助 六、形成顺荣公司企业文化建立企业文化体系 公司企业文化工作效率低下企业往往付出了较多的资源和精力但企业文化却并无显著的改善企业文化对经营绩效的促进作用不明显企业文化的真正目的就是提高经营绩效但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用就必须做到企业经营管理体系与企业文化