第五章 多部门企业(公司)区位.ppt

第五章多部门企业(公司)区位企业发展过程中，随着经营范围和规模的增大，其内部结构也发生变化。多厂(部门)企业(公司)逐渐代替单厂(部门)企业。多部门企业(公司)区位具有与单部门企业不同的特点。,第一节企业增长的空间轨迹随着经济的发展，企业规模不断增大，大型公司在经济中的地位日益突出。早在80年代早期就有人指出，世界上100个最大的经济单位中，一半为国家，一半为大型公司。1997年，世界上年收入在1000亿美元以上的大公司有10家，而世界上绝大多数国家的国内生产总值均低于1000亿美元。,(一)企业增长动因企业增长的原因很多，其中主要是由于规模经济、内部交易、技术优势和竞争激励。,1实现规模效益。企业经营中存在着两种成本，即固定成本和可变成本。固定成本是指在一定阶段内不随产量变化而变化的费用，如管理人员的工资和固定资产投资等；可变成本指一定时期内随产量的变化而变化的费用，如原燃料、零部件等费用，但该成本变化并不随产量而等比例增减。由此，在一定范围内，企业生产规模扩大，可带来单位生产成本的下降。,这种范围的上限，被称为最佳规模。随着规模扩大而带来的效益增加，即规模效益，或规模经济。,2实现交易内部化。由于市场的不完善，导致了企业之间交易成本的增加。为了减少市场交易成本，企业可通过扩大经营范围，实现内部交易。一些研究表明，多数公司的早期扩张是企图实现对供应和市场的控制。,这种实现内部交易的动机既具有经济意义又具有战略意义。企业进行两个或两个以上相互关联的活动，要比这些活动分离地由多个企业进行更为有效率，从而实现范围经济(economiesofscope)。范围经济与规模经济不同，它是指由于企业经营范围扩大而获得的效率。,实现内部交易的战略意义表现为减少市场风险，提高供应和市场的确定性。,3技术优势的发挥。一些具有某种技术优势的企业，将趋于在本领域内扩张，以发挥其技术优势。一般来说，由于市场不完善，技术的价值很难在市场交易中充分实现。,为此，具有这些技术的企业通过该技术在企业内的使用，来获取较大的收益。另一方面，进一步的技术开发需要大量投资，这种投资必须有大规模生产才能支持。,4来自竞争的压力。企业之间的生存与发展竞争十分激烈。为了实现长期生存这一基本目标，企业必须发展。因为，从积极的方面看，发展企业实力和增加市场地位，可为企业带来竞争优势和行业的支配地位；从防御的角度看，发展是使企业不被竞争对手所击败，从而生存下去的有效手段。,除以上四方面外，企业扩张还与管理者和企业的行为有关。企业扩张可为管理者带来成就感。大的公司规模使公司具有较强的实力(势力)和讨价还价的力量，并易于从多方面(包括股票市场、金融机构等)获取资本以继续增长。为了减少风险，企业也向多种经营领域扩张。,此外，政府支持也促使了公司的增长。许多国家，国有公司常居全国大公司之列(如在法国和意大利，最大的三家公司中均有两家为国有公司)。我国近年来的“抓大放小”政策以及政府积极促成的“强强兼并”，也促进了大公司的进一步扩张。,(二)企业增长的战略与方法企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化(水平一体化)和纵向一体化(垂直一体化)。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展(合并和合资等)。,内部发展是现有企业(公司)通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。,1横向一体化。横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：扩大原有产品的生产和销售；向与原产品有关的功能或技术方向扩展；与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。,通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。,2纵向一体化。纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。,后向一体化(backwardintegration)指企业介入原供应商的生产活动；前向一体化(forwardintegration)指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化；也可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化。,3多样化。多样化是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动，也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。,但是，严格区分相关与否，并不容易。因为在实际中，多数公司多样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。尤其是研究与开发，多来自于现存生产活动的需求，但可用于其它无关部门的生产之中。,多样化扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击；此外，一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动。,企业增长的各种战略和方法，均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时，这种多部门、多区位的格局，对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。,二、企业的空间扩张(一)企业空间增长过程1企业空间增长过程的一般分析。在众多的中小企业中，只有少部分得到迅速扩张，这些迅速扩张的企业，原始区位起着一定作用。优越的区位条件，为这里的企业增长提供了优势。企业在这些区位发展到一定程度后，便向外扩展。,企业由近及远的扩张有许多原因。早期，小企业获取信息有限，当需要新建工厂时，常建在较近距离内；同时由于新建工厂与原工厂联系密切(如为了减少成本，工厂常负责新建工厂的原材料购买等功能)，距离也不宜太远。,随着企业增大，信息获取量增加，技术发展带来生产联系变化，管理发展带来组织结构变化，引起企业向远距离扩展。此外，市场的逐渐向外扩张也是引起企业由近及远扩张的原因。,2不同增长形式的空间扩张。内部增长带来的空间扩张常具规划特征，就近布局的特点很明显；而外部增长，由于被获取的工厂(公司)原已存在，规划便比较困难。由于多数大公司发展中外部增长起着十分重要的作用，吸引了学者们对此的研究。,一般认为，所兼并企业的选择中，多数也要进行比较研究。不少研究强调这种对所吞并(合并)企业的区位也具有从其中心区位向外不断扩张的特点。,(二)企业空间增长阶段迪肯和劳埃德总结多人的研究成果，将企业的空间增长分为三个阶段。这三个阶段较好地概括了企业组织结构逐步复杂、生产功能逐步多样化、地理范围逐步扩张的过程。,阶段I企业形式十分简单，生产单一产品，具有一个工厂，组织功能单一，仅管理一个工厂的生产，没有战略、管理和日常运作的决策等级划分。现在，在广大发展中国家中该类组织占重要地位。我国农村工业企业、城市个体企业多为此类型，我国国有企业中该类企业也占一定比例。从历史上发展看，欧美发达国家19世纪中期之前的工商组织也主要为此类型。该类组织适应于中小企业。,阶段随着企业生产规模和地理分布范围的扩展，引起组织的劳动分工。一些承担特殊功能的专业化部门建立起来，这些功能的专门化，以及不同区位上工厂的建立，需要更大程度的中央控制。由此，分离出公司总部。其功能是进行公司总体政策规划，并协调其它组织单元的活动。该阶段的企业空间格局特点是不同功能部分在空间上的分工。,阶段随着企业的增大，企业生产活动走向多样化。这时组织结构也发生着相应的变化，形成多分部结构。与按功能组织的公司结构不同，该类公司以不同的分部(diVision)为结构的基本框架，每一个分部负责一种产品生产，存在于特定的市场、技术和政策环境条件之中。,与此相应，公司组织结构上产生了三个等级：高层管理、战略决策；控制、协调和管理决策；企业日常运作管理。在地理分布上，由于各分部自成生产和销售系统，这种类型组织结构变得更加扩散。许多跨国公司和全球性公司便具有此种结构，其不同分部位于不同国家或不同大洲。,(三)企业空间扩张规律企业空间扩张是一种经济现象，应该遵循社会经济现象地理扩散的一般规律；企业空间扩张又是一个组织行为，这种扩张又受制于组织的决策行为、组织内外部网络和发展战略。这两种作用力共同作用于企业空间扩张过程中，但前者使这一过程呈现某些规律，后者又使其偏离这些规律。,1社会经济现象的地理扩散规律。常见的是接触扩散(contagiousdiffusion)，即地理扩散过程是由近及远进行的。根据这一观点，源于任一源点的地理扩散具有距离衰减效应。,另一种扩散规律是等级扩散，即经济或社会现象的扩张是沿着一定等级规模的地理区域进行的。这种扩散过程并不一定(多数情况下完全不是)按地理邻近性，而是按区域(或城市)的重要等级跳跃式扩散的。,2企业空间扩张规律。作为一种经济现象，企业空间扩张也应该遵循以上两条规律。研究发现，企业的销售区发展、新工厂建立以及兼并活动发生的区位也具有接触扩散和等级扩散特点。接触扩张在企业空间扩张中较为常见。企业等级扩张常按市场规模，,3中国特殊环境下的企业空间扩张。中国的特殊环境影响企业按以上两规律扩张。,通道扩张假想。所谓通道扩张，指公司空间扩张是沿通道延伸。密切的人际关系，形成公司空间扩张的人际关系通道；相同的隶属关系或计划体制下长时间的互相作用关系，形成机构(或体制)通道；产品生产或服务之间的关联，形成生产通道；地理区域的邻近性，形成距离通道。这些通道共同作用于公司的空间扩张过程之中。,第二节企业空间演变模式学者们基于对企业空间增长实际的研究，抽象概括出一些企业空间变化的一般模式。一、沃茨的市场区扩大模式该模式是沃茨1980年基于对英国酿造业的研究提出的。它反映了众多小公司通过合并而引起空间组织变化的过程。,假设研究区域城镇均匀分布，且每个城镇各有一个公司，每个公司只有一个生产设施(工厂)。这些工厂生产同样的产品，在自己的市场区内销售。但是，由于这些城镇人口规模不同，导致这些工厂具不同的生产规模。规模差异进而又引起生产成本差异。较大规模的工厂生产成本较低，因而具有初始竞争优势，得以更快地增长。,不足:该模式的理论基础是假设生产规模经济大于规模不经济(如规模扩大带来运输成本的增加等)，在某些规模经济不甚突出的生产部门，不一定适用。,该模式基于饮料生产部门，它在生产上规模经济十分突出，在销售上又面向大众，其销售量与人口规模密切相关。而面向其它公司生产中间产品的公司的空间扩张并非一定如此。,在该模式中，市场区为理想化的连续向外扩张。而在实际上由于其它条件的诱导可能会出现非连续性的市场区扩张现象。,二、泰勒的组织变形及区域演化模式该模式是1975年由泰勒提出的，同样为了解释公司在一国之内的空间扩张过程。所不同的是，这一区域演化模式是基于英国炼铁业公司。此外，在该模式建立时，泰勒还较为详细地分析了演变过程的机制。,首先，泰勒将空间分为地方、区域、全国和多国四种尺度。公司在由地方向多国扩展中，要跨越三种门槛。每跨越一次门槛(threshold)，便引起一次组织的变形。在跨越门槛中，公司活动空间(物质联系空间)的跨越最为快捷，其次为信息空间(信息联系空间)，最后为决策空间。,这个发展过程始于新公司的建立和相关区位决策的制定。许多早期研究表明，公司建立者的家乡、现存工业集聚地易于成为这些区位的选择地。工业集聚地由于技术创新汇集，更利于创造数量众多的企业家；集聚地风险较低，促进企业家在此经营；集聚地常具有较大的市场，也利于公司快速增长。,公司建立后，公司的活动空间、信息空间和决策空间均限于当地。在活动空间带动信息空间和决策空间外扩的过程中，必然需要组织变形。组织变形组成发展过程中的门槛和障碍。如果公司不能够或不愿意进行必要的组织变化以跨越特定的门槛，不仅其活动空间、而且其信息空间和决策空间均将停滞。,公司在风险和不确定性的背景下运行。不同类型的机构区位选择过程便是对这种风险和不确定性的反映。在公司空间扩张中，销售代理机构具有最低风险；建立区域销售部和仓库需要较多资金投入，承担风险有所增加；而建立区域生产机构所需投入更大，所担风险最高。,按照这种不同部门建立的风险差异和公司扩张的空间环境，泰勒概括出理想化的公司空间扩张模型。,三、哈坎逊的全球扩张模式该模型描述了公司从单厂、多厂，从本国向海外的扩张过程。市场进入、市场拓展和生产发展是公司发展的基本策略。与此相关联的地理轨迹是公司空间扩张的基本格局。,十分明显，在哈坎逊的模型中，市场占领被作为公司空间扩张的主要动力。但是，必须指出，市场占领并不是公司空间扩张的唯一动力。在某些情况下，保证原材料供应或接近原材料，借助廉价劳动力等因素均可引起公司投资建厂或合并它厂。,四、迪肯的全球转移模式该模式展示一个制造业公司从仅仅在母国生产发展到在多国生产的理想演变过程。与以前的3个模式相比，该模式增加了公司内部的合理化调整，既有投资过程，也有抽回投资过程。模式反映的跨国公司发展分为5个阶段。,五、模式比较及在中国应用,第三节公司组织结构类型及其空间特征本节专门讨论现今的主要组织结构类型及其相应的空间结构特征。这是从另一角度分析多部门、多区位企业区位。,一、公司组织结构主要类型尽管公司组织结构是处于不断变化之中，但是，仍可以将公司结构归纳为以下几种基本类型：功能部结构、产品部结构、区域部结构、顾客部结构、矩阵结构。,(一)功能部结构即按照专业化功能而进行部门划分的公司结构。在该类公司内，各部门具有不同的功能，公司的所有同类功能均集中于一个部门之内。,如工业公司内，可分为生产制造部、市场营销部、财务部、研究与开发部、人事部等。各部门分工明确、职责分明。一般情况下，生产产品领域相对狭窄的公司(如美国的福特汽车公司、中国的上海大众公司等)，多采用此种类型的组织结构。,(二)产品部结构该类公司按生产的产品不同来进行部门划分，如汽车工业公司中，可按小汽车、卡车、大客车、农用机械等划分为相应的分部。该类公司管理相对较为分散化。尽管公司总部有一些管理人员负责全公司管理，并为每一个分部提供一定帮助，但是，每个分部具有自己的功能类管理人员。产品部结构多出现在生产产品领域较广的公司。,(三)区域部结构即按照区域(生产设施区位或顾客区位)进行部门划分。也就是说该类公司下属分部以区域为单位与功能产品无关。公司内所有在一定区域范围内发生的活动(包括购买、出售或生产的各种货物或劳务)，均为相应的该区域公司分部所管理。该类结构多适应于生产的产品和服务市场区域较小的公司，如石油公司、银行等。,(四)顾客部结构有一些公司根据其顾客类别进行分部划分，即每一个分部服务一类顾客，并不考虑这些顾客的区位。这类公司结构即顾客部结构。例如，有的商业银行分为个人信贷、公司信贷、住房抵押、信托部；有的工业公司分为工业、商业、政府部，以分别处理各类顾客相关事务。,(五)矩阵结构即联合采用以上两种或两种以上的结构类型。由于以上四种结构各有一定长处，也有一定弊端，有一些公司将两种以上结构类型合并采用，以分别利用各自的优势。如有些公司在区域部结构之下采用功能部结构，也有的公司在区域部结构之下采用产品部结构。,二、公司组织结构的空间特征,(一)功能部结构：施特罗啤酒公司(StrohBrewery)施特罗啤酒公司是美国的第三大酿酒公司，占有全国10的啤酒市场(1989