（工商管理专业论文）中国移动渠道发展战略初探.pdf

中国移动渠道发展战略初探 中文摘要 渠道作为企业完成产品( 服务) 交换过程，实现价值和客户沟通，产生 效益的重要载体，发挥了采集、传达客户和竞争对手等市场信息，为买 本文试图运用管理学知识，以中国移动通信有限公司渠道战略为主线， 首先对移动通信行业渠道的特殊性进行剖析，论述中国移动在不同的历史发 展阶段采取不同渠道发展战略的必然性及中国移动在四个发展历史阶段( 史 前期、过渡期、转型期、整合规划期) 所采取的渠道战略。其次分析中国移 动的两大竞争对手( 联通、电信) 的渠道现状及竞争对手所采取的渠道战略。 通过对联通和电信的渠道战略进行较为深入的剖析，并用s w o t 分析模型分 析中国移动渠道战略与竞争对手相比的优劣势。分析客户业务需求的变化及 竞争、新技术等对渠道变革的要求。同时进一步论述中国移动现有的渠道管 理改进方案。最后从3 g 时代特点、中国移动现有渠道与3 g 差距入手，分析 中国移动在3 g 时代应采取的战略。为国内的运营商及其合作者提出一些建 议，供参考和借鉴。 关键词：社会渠道、实体渠道、发展战略、竞争环境分析、区域营销 a b s t r a c t c h a n n e li st h em o s ti m p o r t a n tp r o c e s so ft h ee x c h a n g eo fp r o d u c t so r s e r v e s ，t h er e a l i z a t i o no fw e a l t h ，t h ec o m m u n i c a t i o no fc l i e n t c h a n n e li st h e s t a g eo ft h er e a l i z a t i o no fb e n e f i t c h a n n e li st h em o s ti m p o r t a n tw a yt oc o l l e c t t h em e s s a g eo fc l i e n t ，t om a k et h ee x c h a n g ec o n v e n i e n t ，t os e t t l ec o n f l i c to ft h e d e m a n da n dt h es u p p l y , t os u p p l yp r o d u c t sa n ds e r v i c e ，t op r o v i d et h em e s s a g e o fp r o d u c t sa n ds e r v i c e ，t oa c h i e v et h eo b j e c to fs a l e t h et h e s i sb a s e so nt h et h e o r yo fm a n a g e m e n t ，s t u d i e st h e s t r a t e g yo f c h i n am o b i l e sc h a n n e l t h ef i r s t ，t h et h e s i ss t u d i e st h ep a r t i c u l a r i t yt h ec h a n n e l o ft h em o b i l e ，a n a l y s e s e st h ed e v e l o p m e n to fc h i n am o b i l e sc h a n n e l ，s u c ha s t h ed i f f e r e n ts t r a t e g yi nd i f f e r e n tp e r i o d s t h es e c o n d ，t h et h e s i sa n a l y s e s e st h e c h a n n e ls t r a t e g yo ft h eo p p o n e n t so fc h i n am o b i l e ( s u c ha sc h i n at e l e c o ma n d c h i n au n i c o r n ) t h et h e s i sc o m p a r e st h ed i f f e r e n ts t r a t e g i e sa n da n a l y s e s e st h e s t r e n g t ha n dt h ew e a k n e s so fc h i n am o b i l e sc h a n n e ls t r a t e g yb yt h em e t h o do f s w o t t h et h e s i sa n a l y s e s e st h ec h a n g eo fd e m a n da n dt h ec o m p e t i t i o n ，a n d t h em o d eo fc h i n am o b i l e sc h a n n e ls t r a t e g y t h el a s t ，t h et h e s i ss t u d i e st h e p a r t i c u l a r i t yo f3 ga n a l y s e s e st h es t r a t e g yo fc h i n am o b i l ei n3 gt i m e s k e yw o r d s ：s o c i a lc h a n n e l ；s u b s t a n t i a l i t yc h a n n e l ；s t r a t e g yo f d e v e l o p m e n t ；a n a l y s i s o f c o n d i t i o n ；r e g i o n a lm a r k e t i n g 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所 做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 s a 签- ：g ：墼：i ：&日期：兰! ：! 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有芙保留和使用学忙论文的规定，即：研究生住 校攻读学位期间论文r 作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向囡家有关部 门或机构送交论文的复印件汞i 磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文 的全部或部分内容，可以允许采削影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。( 保密 的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密 论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：鏊：! ：日期：型：! ：! ! 导师签名：耄j 弓鸯二日期：上 北京邮电大学硕上学位论丘第】负共4 3 负 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 1 1 1 移动通信行业总体发展现状及渠道地位 ( 1 ) 渠道对市场份额的影响 资料来源：天津移动通信有限责任公司2 0 0 3 年11 月数据 ( 2 ) 竞争趋势 随着中国移动通信领域竞争态势的加剧，竞争的形态和趋势也发生了 巨大的变化，移动通信市场的竞争已经从以产品、价格为主的竞争转向以服 务为主的竞争，服务成为主导竞争格局的重要因素。服务营销渠道成为竞争 的关键点，抢占渠道从某种程度上说就是抢占了客户，抢占了市场。随着渠 道营销主题从“放号、销售”向“全面服务提供”的转变，渠道的建设和管理就 显得更为关键。 1 1 2 中国移动渠道发展面临的困难和问题 目前中国移动渠道发展的过程中，面临着渠道控制力不够、社会渠道 执行力乏力、以及渠道结构不合理的问题。 1 渠道控制力不够 社会渠道占中国移动渠道主体的8 0 以上，渠道主导地位受到挑战， 北京邮屯大学硕士学位论文第2 页共4 3 负 常发生代理商与自营厅争利串货的现象。同时，因销售服务、激励支持可i 足，使代理商积极性下降，而竞争对手却在策反代理渠道，造成代理渠道 的漂移。 2 渠道执行力乏力 因渠道管理缺乏有效的信息支撑手段，以及渠道管理人员能力参筹不 齐，造成市场策略在渠道中难以有效执行。尤其是当中国移动由发展客户向 服务客户转变时，代理商难以进行同步转化，另外，移动通信服务需要专业 化的知识，代理渠道难以适应增值业务的需要。 3 渠道体系混乱 物理结构l ，社会渠道绝对数量过剩，小店太多，经营混乱。白营渠道 少，专营渠道少，兼营渠道非常普遍，渠道分布和消费者需求不匹配。城市 渠道太集中，农村服务渠道欠缺。 业务结构上，合作营业厅不正规，合作营业厅服务功能差，服务人员水 平低，硬件环境参差不齐，专营店忠诚度低。另外，因自办实体渠道的服务 职能不到位，造成中国移动推厂数据业务的能力1 i 足，渠道与客户品牌的发 展不相协调。此外，中国移动和社会渠道的商务合作模式单一，使中国移动 的营销服务网整体协力较差，渠道体验不符合客户的期望。 1 2 研究的目的及主要内容 1 2 1 研究的主要目的 本文目的在于结合中国移动历史发展情况和综合优劣势，制定中国移动 的渠道发展战略，选择适合的渠道模式和渠道实施方案。 1 2 2 研究的主要内容 主要从以下几个方面分析： 依据渠道发展特殊性，确定中国移动渠道发展四个阶段：史前期、过渡 期、转型期、规划整合期。 利用s w o t 分析法，比较1 ，国移动与联通、电信渠道战略优劣势。 通过对营销渠道的管理分析，探讨目前中国移动渠道管理改进方案。 北京邮电人学钡上学位论文 结合3 g 时代特点及渠道现状，对中国移动3 g 渠道建设进行前瞻性规 划。 第二章中国移动渠道发展状况及阶段 2 1 中国通信行业的历史变迁 2 1 i 世界移动通信发展简要回顾 从1 9 7 8 年底美国贝尔试验室研制成功先进移动电话系统( a m p s ) ，建成蜂窝 状移动通信网开始，日本、西德、英国、法国、加拿大、瑞典、意大利等国家 相继推出了自己的移动通信网络。这一阶段的特点是蜂窝状移动通信网成为实 用系统，并在世界各地迅速发展。8 0 年代中期，欧洲首先推出了泛欧数字移动 通信网( g s m ) 的体系。随后，美国和r 本也制定了各自的数字移动通信体制。泛 欧网g s m 亦于1 9 9 1 年7 月开始投入商用。 2 1 2 中国通信行业的历史变迁 虽然我国移动通信技术起步较晚，但紧紧抓住了世界移动通信发展的良机， 借鸡生蛋，使中国移动通信行业的发展取得了举世瞩目的辉煌成就。从1 9 8 7 年 11 月1 8 日中国电信第一个t a c s 模拟蜂窝移动电话系统在广东省建成并投入商 用开始至1 9 9 3 年间，用户年增长速度均在2 0 0 以上。报1 9 9 4 年移动用户规模 超过百万大关，移动电话用户数每年几乎比前一年翻一番。1 9 9 7 年7 月1 7f 1 ， 我国移动电话第1 0 0 0 万个用户在江苏南京诞生，意味着中国移动电话用不到 1 0 年时间所发展的用户数超过了固定电话儿o 年的发展历程。2 0 0 1 年8 月，中 国的移动通信用户数超过了1 2 亿，已超过美国跃居为世界第一位。目前我国 移动通信网的增长速度名列世界第一位，移动用户总数跃居世界第一位。 了解中国通信行业的历史变迁，我们更容易了解中国移动在特殊历史发展 时期的渠道战略背景。中国移动通信市场从无到有，从小到大，从垄断走向竞 争，期间有几个比较重要的里程碑值得回顾，也是笔者认为划分中国移动渠道 发展阶段的重要依据。 1 1 9 8 7 年1 1 月1 8 目，第一个t a c s 模拟蜂窝移动电话系统在广东省建 三生堕业里塑! ：竺竺丝苎 兰! 墨苎! ! 墨 成并投入商用，揭开了中国移动通信行、i p 发展的序幕；1 9 9 4 年3 月2 6 日，邮电部移动通信局成立，移动通信正式作为邮电| e 勺一个业务分支独 立运营。 2 1 9 9 4 年7 月1 9f i i l ，中国第二家经营电信基本业务和增值业务的全国性 国有大型电信企业中幽联合通信有限公司( 简称中国联通) 成立， 吹晌了二寡头竞争的号角。 3 1 9 9 4 年1 2 月底，广东首先j t - i 盛tg s m 数字移动电话网，1 9 9 5 年4 月， 中国移动在全国1 5 个省市也相继建网，g s m 数字移动电话网正式”通。 4 1 9 9 5 年7 月中国联通g s m1 3 0 数字移动电话网在北京、天津、上海、 广州建成开放。 5 1 9 9 7 年1 0 月2 2f 1 、2 3 日，广东移动通信和浙江移动通信资产分别注 入中国电信( 香港) 有限公司( 后更名为中国移动( 香港) 有限公司) ， 分别在纽约和香港挂牌上市。 6 1 9 9 7 年，浙江余杭电信局在余杭开始了第一个小灵通无线市话的试点， 随后小n n - - 波- - 折，在部分省市辽回发展，直到2 0 0 3 年突破北京、 上海、广州最后三道防线，小灵通在全国众多城市遍地开花，至2 0 0 2 年6 月底，小灵通已覆盖2 3 7 个城市，用户达9 0 1 万。其累计增长速度 达到了6 3 6 ，数倍于手机用户增长，2 0 0 3 年小灵通放号总量突破2 2 0 0 万，超额完成既定目标，移动、联通、小灵通三足鼎立之势初步形成。 7 1 9 9 9 年4 月底，根据国务院批复的中国电信重组方案，移动通信分 营工作启动。2 0 0 0 年4 月2 0 日，中国移动通信集团公司正式成立。2 0 0 0 年5 月1 6 日，中国移动通信集团公司揭牌。 8 2 0 0 0 年1 0 月，中国联通宣布启动c d m a 网络建设，2 0 0 1 年1 2 月2 2 同 联通新时空c d m a 网络建成。2 0 0 2 年4 月8 几，联通新时空c d m a 网络正式运行： 9 2 0 0 1 年1 2 月3 1f 1 ，中国移动通信关闭t a c s 模拟移动电话网，停止经 营模拟移动电话业务，g s m 网全线铺开。 1 0 2 0 0 2 年1 月8 日，中国网通集团北京通信控股的北京正通网络通信有 限公司宣告成立，成为继中国移动、电信、网通、联通、铁通和卫通6 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共4 3 兜 大运营商外，国内第7 家获信息产业部发牌的基础电信业务运营商。 1 1 2 0 0 2 年5 月1 5 日，中国电信集团公司与中国网络通信集团公司重组， 中国电信、中国网通f 式挂牌。电信、网通、移动、联通、铁通、卫通 5 + 1 格局正式形成。 2 2 中国移动渠道的发展历史与现状 2 2 1 移动通信行业渠道的特殊性 移动运营商产品的特殊性决定了其渠道的特殊性。 1 表现在渠道的多样性，直销渠道、实体渠道、电子渠道、普通代理渠 道及增值合作渠道共五大类渠道一应俱全，成份构成复杂。 2 与网络运营商配套的终端产品( 手机) 销售渠道广泛，运营商不具备 独占性。 3 产品销售( 客户入网) 是一次性的短暂过程，除非客户更换网络或品 牌，不会存在二次销售，渠道的这类交易亦会随着市场潜力的不断下 降而逐渐削弱。 4 客户以个体形式为主，地域分布广泛，大量发展客户必须依靠众多的 分销渠道来完成。 5 存量市场越来越庞大，销售实现后大量的工作是服务和客户维护，高 质、高效地完成大量、长期的客户维护和服务工作必须依靠自身力量， 否则会导致服务质量下降，最终造成客户流失。 6 数据业务的快速发展使体验式服务同显重要，渠道客户教育工作加大。 7 3 g 时代的到来必将引发更为新型的渠道产生；社会代理渠道、s p 是移 动通信网络运营商的双刃剑。一方面，社会代理渠道承担了销售和部 分服务功能，s p 为客户提供丰富多彩的增值业务；另一方面，从客户 感知来讲，他们的违规行为对移动运营商形象造成伤害。 移动通信行业渠道的特殊性决定了中国移动在不同的历史阶段必须依靠不 同的渠道策略来完成不同的战略目标。 2 2 2 中国移动渠道的发展历史与现状 从我国通信行业的历史变迁不难发现，中国移动的渠道发展过程与其所处 的历史阶段是密不可分的，笔者认为大致可以概括为以下四个历史阶段。 北京邮电火学硕十学位论义 笫6 负共4 3 负 1 分营前的史前期 即1 9 9 9 年之前与电信合营的历史阶段。中国移动在这一历史时期占有强大 的市场主导地位，联通的威胁相对较小。此阶段的主题是以完成放号任务为主， 而初级的销售任务主要依靠中国电信经营几卜年成熟的营业体系和大量的社会 渠道来完成。 2 分营初的过渡期 即1 9 9 9 年一2 0 0 1 年的分营初期。此州联通依靠国家的低资费扶持政策不 断壮大，而中国移动与巾国电信分营之初只分得了一张网络和批客户，赖以 支撑客户的主控渠道却是一空二白，部分地区小灵通的出现已对中国移动依赖 电信主渠道发展客户形成威胁，但联通的渠道威胁仍然不大。此间中国移动的 主要仍然是增量市场的发展，同时辅助以少量的服务工作。 3 转型期 2 0 0 1 年一2 0 0 3 年可以称为中国移动渠道的转型期，中幽移动已经独立壮 大，联通也得到强势发展，小灵通逐步突破政策底线，竞争形势发生剧烈变化。 同时，随着存量市场的不断壮大和数据业务的广泛开展，中困移动的工作重心 逐步转向服务为主、销售为辅的发展阶段，渠道面临痛苦的抉择，渠道办丌始 了加强自控能力的战略转型。 过渡期的混合渠道体系主要包括中国移动的自有渠道，中国电信、中国邮 政的渠道以及社会代理渠道p q 种形式。虽然该渠道体系随着中国移动工作重心 的转移与中国移动的形势不相适应，但其历史功绩不可抹杀。 此阶段的渠道体系主要呈现出如下特征：首先，是白有比重极低。中国移 动已经意识到建立自身渠道的重要性，但此阶段的自有渠道比重与其他庞大的 渠道相比比重极低，在承担销售任务的同时为客户提供少量服务。其次，是与 邮电、电信两大母体藕断丝连。邮电合营和电信、移动合营时代的渠道痕迹十 分明显，中国移动还有赖于这些渠道发展自身的业务。再次，是城乡分离。除 社会渠道外，城市市场主要依靠电信的自有渠道，而农村市场主要依靠邮政的 渠道发展业务：但是销售功能强大。过渡期的渠道主的核心能力在于扩大“销 售”的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业 北京邮电人学硕十学位论文 第7 页共4 3 贞 务的情况，同时服务功能甚少。最后，是渠道成份复杂。中国移动自有渠道、 电信邮政渠道、社会渠道错综复杂，在合作形式上又分为特许加盟店、合作营 业厅、指定专营店、松散型普通代理渠道等多种形式。 r 一一r 一 一 笸趱 l 础1f 脚f i 兰垂塑型ll 篮龇1 图2 2 1 过渡期的混合渠道体系 这一时期的渠道体系功不可没。中国移动在过渡期依靠这些错综复杂的渠 道体系实现了客户数的快速增长，仅广东移动在1 9 9 9 - - 2 0 0 1 年间就实现了客户 数和收入的连年剧增。 一 _ _ 一 羹 1 熏 鬻。1 篓 蒸 雾 l 圜一囵_ 隧l 盟 囊 錾 t ) 0 1f2 2 5 ql3 鳇； 9 ”2 11 8 0 6 2 3 3 7 a 5 - _ _ 】越l _ l 2 1 4 2 f 垃_ 一 3 2 4 3 4 1 图2 2 2 以广东为例的移动客户及收入增长图 北京邮电大学硕十学位论文 虽然过渡期的渠道体系为中国移动的发展做出了不可磨灭的负献，但随着 市场环境的变化，这一体系与实现中国移动营销主题的差距越来越大。 随着客户新增速度的减缓、潜在客厂，质量降低以及对手力最的增强，导致 客户网间流动加大，客户满意度、忠诚度变得越来越重要。同时，由于产品结 构的调整以及数据、增值业务的不断发展，客户的服务需求和期望值广l 益提高。 在这种大背景下，中因移动的营销主题由放号、销售逐步转向服务，服务被提 到了前所未有的重要位置。同时审视染道的实际状况不难发现，传统渠道体系 主要是一个销售渠道体系，服务功能极端薄弱，渠道体系不足以支撑营销主题 的变化，支持服务的三大渠道支柱发生断裂。 ( 1 ) 过渡期渠道体系支柱断裂之一：电信渠道釜底抽薪 1 9 9 9 年至2 0 0 1 年，全国绝大多数地区中国移动的骨干营业厅是中国电信 的营业厅。由于小灵通的不断发展，竞争关系同趋激烈，电信渠道的合作性越 来越差，部分地区如广东的广州、深圳、东莞、汕头等重点市场当时均出现电 信营业厅拆台事件。广+ 东移动在全国率先意识到，分家不分灶、离婚不分居是 不可能的，分家时没有分到渠道，决定了必须另起炉灶。 ( 2 ) 过渡期渠道体系支柱断裂之二：邮政渠道弱不禁风 1 9 9 9 年至2 0 0 1 年，全国多数地区的农村渠道对邮政营业体系依赖较多， 而邮政体系并非完全企业化运作，服务意识、服务效率、服务能力都f 1 益落后 于客户和市场的需求。同时，农村市场的地位和价值又i _ i 1 益提高，中国移动农 村渠道的建设必须纳入议事日程。 ( 3 ) 过渡期渠道体系支柱断裂之三：社会渠道野性难驯 过渡期中国移动的社会渠道发展十分迅猛，相对缓解了来自渠道的压力。 但社会渠道良莠不齐，利字当头，朝秦暮楚，不断与移动博弈，合作成本和管 理难度同步攀升。在社会渠道的收入结构中，中幽移动业务给社会渠道带来的 收益往往只占到很小的比例，社会渠道不可能完全依靠中国移动存活，这样势 必导致社会渠道需寻求其它的收入来源。同时，由于资费政策频繁的变动和产 品设计的问题，导致社会渠道鼓动客户转网来骗取酬金的现象愈演愈烈，中国 移动为此付出了极高的代价。特别是靠手机分销发展壮大的渠道商，逐步建立 北京邮电人学坝 ：学位论文第9 贞共4 3 页 自己的销售实体渠道，移动业务销售占到一定比例后，谈判地位提高，对酬金 的比例要求节节提升，运营商丧失了对实体渠道的掌控能力，上规模的分销商 成为实体渠道的领袖。综上所述社会渠道虽然可以很好地完成分销功能，但难 以胜任服务客户之重任。服务营销要求中国移动加强渠道控制力，但社会渠道 的反控制力与之南辕北辙、背道而驰。 ( 4 ) 过渡期渠道体系断裂之四：零售渠道掌控能力弱化 无门头店是由市场自发覆盖的，中国移动对斥号流向无法掌控，中国移动 无法从这些零售渠道获得必要的市场信息，把握消费者和竞争对手的动态。同 时因中国移动无法控制小的零售渠道对用户消费决策的影响，从而间接造成了 用户群的动荡和新增用户群的质量，并且降低了营销效率。此外，对无门头店 面未加任何管理，导致它们常常达不到中国移动对渠道数据业务推广和服务的 要求。 ( 5 ) 势易时移，变法宜矣 渠道作为企业完成产品( 服务) 交换过程，实现价值和客户沟通，产生效 益的重要载体，发挥了采集、传达客户和竞争对手等市场信息，为买卖双方提 供便利，协调供需矛盾，为客户提供合适的产品与服务，向客户传递产品n 务 信息，实现营销n 务目标等重要功能。中国移动通信行业历经十几年的发展， 用户数量迅猛增长，竞争也f 1 趋激烈，其竞争的核心也已经转向渠道的竞争， 这是由行业的特性和特定的发展阶段所决定的。渠道的重要性正日益突出，“渠 道为王”、“得渠道者得市场”、“得渠道者得客户”、“得渠道者得天f ”，而过渡 期的渠道体系已难以担负起中国移动营销主题变革之重任，并且中国移动相对 处于“渠道选择我们，而不是我们选择渠道”、“渠道控制我们，而不是我们控 制渠道”的困苦之中，渠道到了变革的关键时期。 4 规划、整合阶段( 2 0 0 3 年一2 0 0 6 年) 2 0 0 3 年，中国移动开始主动投入丌展实体渠道建设，合理布局，加强控制， 差异化整合实体渠道模式是这一阶段共同的特点。 得渠道者得天下”，从2 0 0 3 年开始中国移动把渠道的整合与建设纳入战略 高度来考虑，并强调“将其作为与通信网络同等重要的网络资源来开发和利用， 从而形成竞争对手难以模仿的核心竞争力。”在这一阶段，中国移动的渠道体系 北京邮电大学顾士学位论文 同渐明晰，由直销渠道、自有实体渠道、电子渠道、增值合作渠道以及普通代 理渠道五大体系构成了中国移动的营销服务网。见下图 图2 2 3 营销服务网( 渠道) 的整体框架 其中，前三类是中国移动的自有渠道( 除特许经营店) ，也是服务与营销的 主渠道；后两类是中国移动非白有的合作型社会渠道，其利用合作方在资源性、 便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足覆盖和业务发展的需求，是中国 移动自有渠道的重要补充。 这一阶段中国移动的实体渠道规划主要表现为以下原则：即自有化为主原 则、渠道与品牌匹配原则、合理伟局重点覆盖、区域营销的原则等。竞争形势 的变化、新技术的应用( g p r s 等) 及3 g 的到来，客户对服务需求的不断提升 和多样化，要求中国移动对渠道加强控制力，为客户提供多重并且满意的服务， 为客户的业务体验提供良好的平台，这些都要求中移动应逐步加大自有实体渠 道的比重。对其各种合作或加盟渠道，其网点符合中国移动渠道布局要求的， 分阶段按一一定比例逐步转化为自有渠道，最终实现以自有染道为主的实体渠道 体系。 例如，福建移动此时确立了“以我为主、社会为辅”的实体渠道建设新思路， 将自建实体渠道作为公司客户服务、品牌塑造、新业务推广、j k 务受理的主要 北京邮电大学硕士学位论文 第1 1 负共4 3 页 阵地，以建设自建营业厅为主的服务实体渠道及扁平化的销售实体渠道模式为 目标，加强实体型营销实体渠道建设。其方案以“一个立足、两个提升、两个 延伸”为中心，“一个立足”即立足于白建营业厅的建设，让自有实体渠道能 有效担负起服务、品牌、宣传、业务推广等重任。“两个提升”包括对现有合 作营业厅及有实力的专营厅、代办点严格按自有营业厅建设标准规范进行实体 渠道建设提升，升级为合作服务厅及加盟营业厅；与邮政部门合作，有条件的 邮政网点升级为合作营业厅或特许营业厅。 同时在这一阶段的渠道战略下强调渠道弓品牌匹配的原则。一是普通营业 厅面向全体客户，全球通品牌店定位于中高端商务客户群，动感地带品牌店定 位于年轻时尚客户群。二是普通营业厅统一归到“中国移动通信”企业品牌下， 两类品牌店则分别归到“全球通”和“动感地带”客户品牌下。在渠道规划 中，各地不得再出现其它渠道品牌。以上主要是根据客户需求和客户价值原理， 对不同的用户群在渠道上给予不同的定位。 在中国移动渠道战略下进一步提出推行区域营销制。它是渠道系统环境、 客户需求、渠道成本等理论的综合体现，是营业厅功能的进一步延伸。所谓区 域营销指“根据每个自办及合作营业厅的服务能力、地理位置、客户流量等， 分配一定的负责区域，在此区域内的所有中国移动客户和业务归该营业厅负责。 除了传统的等客上门的服务，每个营业厅还负责本区域市场、客户的主动开发、 经营和管理”。通过“客上我门”，发挥不可替代的渠道作用，为客户提供一站 购齐式服务，提供个性化的通信解决方案等；通过“我上客门”，发挥必须拓展 的渠道作用，在原有的服务方式上开展主动营销，主动出击，深挖社区客户潜 力，创造客户的附加价值，同时实现对本区域客户的看管和业务的管理。 按照客户细分原理，中国移动对社会渠道实行层级管理。首先是按照其价 值大小对社会渠道进行细分，对社会代理商实行抓大放小，依据其重要性和忠 诚度，分为核心层和松散层，控制核心层，抓住松散层；其次是不同价值的社 会渠道从中国移动获取的资源不同，社会渠道的分级管理体现其责权利的统 一；再次是社会渠道的层级管理必须坚持公正、公开、公平的三公原则；最 后是不同区域市场的社会渠道类型有所差异，在实行层级管理时会考虑这些差 异。 北京邮电大学颤卜学位论文 塑! ! 墨苎! ! 墨 多功能性、有效差异、信息桥梁等自身的特 营业厅因其执行力相对较强、 点，以及服务机构战略转变已经影响到它在服务渠道中的定位，如下表。 表2 2 1 营业厅的职能转变 随着服务机构向成本领先战略或差异化战略的转变，营业厅的职能定位电 随之发生了转变，从以前销售和服务职能向营销、服务、信息网的职能转变。 在“规划、整合”实体渠道发展阶段，中国移动对“渠道控制”的觉醒是显 而易见的。当实体渠道网点自然发展到。定规模时，不可避免地引发了“重新 洗牌”的问题，这时候必须由资源的主导者( 中国移动) 制定出“游戏规则， 来规范利益各方。一方面从形式上进行完善，由营业厅、服务热线发展到由网 络、众多合作机构、营业厅、服务热线等组成的综合化和立体化的营销服务渠 道网。另一方面从性质上由单纯自有型发展成由自有经营、合作经营、特许经 营、代理、外包等多种属性的渠道模式，以及在整合营销传播的理念指导下渠 道职能的变化。中国移动清楚只有这样才能够使“无序”变“有序”，才能够 北京邮电_ 人学硕士学位论文 保证“共赢体”的持久良性发展。 第三章电信运营商战略分析 营销渠道作为企业在市场的前哨，对移动运营商发展的促进作用正同益显 现。在市场越来越细分的环境下，渠道竞争力将成为电信运营商的核心竞争力 的重要组成部分。 3 1 联通和电信的渠道战略 3 1 1 联通的渠道战略 中国联通处于业务增长期，销售覆盖率仍是其实体渠道建设的主要目标。 与其进攻战略相适应，中国联通主要实行以社会分销渠道为主的战略，广泛依 靠社会网络来推销产品，抢占市场份额。2 0 0 3 年，仅销售c d m a 终端的营业 厅已由原来的不足3 0 0 0 家，迅速增加到了3 5 万家，渠道渗透率、上柜率和零 售第一推介率均得到了全面提高。 在对社会渠道的管理中，联通注重制定有力的代理费政策来激励渠道的积 极性，力图通过控制渠道来控制消费者行为。中国联通虽然也在发展自有通道 体系匕逐渐加大投入，但受投资限制，在相当长的一段时州内仍然会主要依靠 社会渠道的作用。而c d m a 开通运营以来，直销也成为中国联通渠道体系中的 重要组成部分。 除传统的社会分销渠道外，联通与家电行业连锁巨头的合作力度比中国移 动更大，不少地区的联通公司与苏宁、国美等家电连锁销售巨头展丌广泛合作。 同时，中国联通亦加强与中国邮政的合作，与邮政结成战略联盟，借助中国邮 政的经营渠道，将业务拓展到乡镇一级，大力发展c d m a 。中国联通的营业网 点目前仅能达到县级，在乡镇一级仍属空白，而中国邮政全国营业网点已遍布 基层乡镇。通过合作，双方将增加邮政代办联通业务的网点，在市场需求量大 以及具备条件的地区可建立设施齐全的邮政代理联通业务的营业厅，建立 c d m a 等联通产品的专卖店。这样，联通就可以借助邮政的网络将自己的业务 遍布全国各地。 北京邮电大学硕上学位论文 中国联通的渠道战略明显带有市场追随者的特征，一方面，由于c d m a 初 期发展不理想并背上了沉重的包袱，联通无力投巨资建立自己的实体渠道。另 一4 方面，追随者的主要目标是实现销量的增长，提高市场占有率，这可以从联 通时常打价格战得到反映；同时，从多次客户满意度调查结果也不难看出，联 通的服务水平与中国移动有明显差异，也从侧面反映出联通更为注重市场份额 的增长。但联通客户经理队伍的发展对巾圉移动的高价值客户和集团客户的策 反形成了较大威胁。 3 。1 2 中国电信的渠道策略 与联通相比，中国电信在营销渠道建设上更加务实，它在逐步打造自己的 渠道队伍。中国电信在现有营业厅和社会渠道的基础上，努力构建四大营销服 务渠道，提出“与客户共享信息文明”，“与客户零距离接触”。2 0 0 3 年，中国 电信通过细分市场、细分客户、细分服务，在原自有营业厅和社会渠道的基础 上，构建起包括小灵通业务在内的面向大客户的“大客户经理制”，针对商业 客户和公众客户1 的“社区经理制”，“农村统包责任制”，以及面向所有客户 的营销服务基础平台一“1 0 0 0 0 ”号客户服务中心等四人营销渠道。中国电信市 场部总监强调说，而向不同客户群的四大营销服务渠道是“用户至上，用心服 务”理念的具体深化，是实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标” 的必然要求，也是落实面向不同客户群实施差异化营销的重要举措，刈于提升 企业的竞争力具有重要作用。其次，加快四大渠道建设，是中国电信持续发展 的客观要求，是“经营服务从产品战略向客户群战略转变，从译纯注重客户规 模向效益和规模并重转变”的迫切需要。第三，加快叫大渠道建设，是实现本 地网经营管理体制创新的重要举措。同时：“渠道建设是电信企业体制改革的 重大举措，涉及面广，仅靠市场最前端几个部门的努力，不可能完仝到位。” “渠道既是企业面向市场的最前端，又是企业组织架构中的最基层。”当前， 中国电信的体制机制、规章制度、操作流程等存在部分不适应渠道建设的环节， 而要对这些环节进行改革无疑将是一个“大手笔”。中国电信通过四大渠道建 设与b p r 流程重组战略相互衔接，共同构成后端一前端一客户的完整整体。中 国电信对内部进行大刀阔斧的改革，达到适应渠道建设的目的。 作为国企改革的重点，中国电信通过渠道建设，结合营维合一、教育培训、 北京邮电大学硕十学位论文 第15 页共4 3 更 竞争上岗等配套改革措施的推行，建成了一个遍布城乡，覆盖1 亿多电话用户 的强大营销网络，为造就一支懂经营、懂网络、会服务，有市场意识、有竞争 意识的营销服务队伍打下了基础。 综上，电信不仅在渠道建设方面更为务实，从电信高层发出的渠道建设的 有关信息也显现，中国电信把服务营销渠道的建设已经纳入了战略层面，并与 企业组织体制调整、业务流程再造紧密结合，渠道策略比联通更具前瞻性。 3 2 电信运营商渠道战略的s w o t 分析 从竞争的角度看，中国移动渠道战略不仅要结合自身的实际需求进行设计， 也应在渠道竞争上与其市场领导地位相适应，超越竞争对手。s w o t 分析模型 有助于我们审视渠道战略方面的优势和机会，发现劣势和威胁，从而扬长避短， 在渠道建设上保持竞争优势。 3 2 1 移动与联通渠道的s w o t 分析 与中国联通相比，中国移动自建渠道的数量、规模优势总体上目前领先于 联通，电子渠道的种类、服务客户的范围和服务种类以及直销队伍的素质优势、 普通代理渠道中排它渠道的比重等都是联通目前无法超越的，同时，区域化服 务营销作为中国移动渠道新战略的精髓，是实现渠道精细化管理的重要保障， 是领先于竞争对手的核心理念。但同时应正确审视我们的劣势。目前中国移动 对普通代理渠道的激励政策不如联通，邮政渠道已经被联通从战略高度所掠夺， 使中国移动与这一庞大的代理渠道体系失之交臂。另外，对大型家电等连锁渠 道的应用上与联通有一定差距，部分地区与苏宁、国美等新型连锁渠道的合作 明显不如联通等等。 中国移动的渠道体系也存在不少的机会点。虽然大力发展自有渠道难免对 社会代理渠道产生冲击，但同时其市场领先者的地位仍足以吸引优质合作渠道 向其靠拢；同时新兴家电i t 手机大卖场、终端厂家终端销售商的连锁销售渠 道亦是中国移动渠道进入的新契机；旗舰店、体验店、品牌店的建设也必将对 中国移动树立品牌形象、维系客户和新业务发展起到促进作用；3 g 时代的即将 到来也必然为中国移动带来更多的渠道新机。 联通对中国移动的威胁之一来自于联通对优质代理渠道资源的争夺。联通 发展c d m a 之初诸多移动代理商不仅纷纷倒戈转向联通，甚至带走了移动的客 北京邮f 也火学顾十学位论文筇16 贞共4 3 贞 户资源，这对中国移动来说无疑是惨痛的教训；威胁之二来自于联通通过高额 回报对邮政银行等便利渠道的掠夺；威胁之三来自于中国联通通过客户经理队 伍的壮大发展集团客户和高价值客户以及对中国移动相应客户的策反；威胁之 四则是c d m a 新的渠道模式的挑战。 表3 2 1 移动与联通渠道s w o t 分析 swot 分析 s 1 自建实体渠道的规模、数量优势 w l 普通代理渠道佣金低 s 2 电子渠道种类、服务范围优势 w 2 邮政渠道从战略高度被联通掠夺 s 3 直销渠道队伍素质优势w 3 大型家电连锁等渠道应用不如联通 s 4 普通代理渠道排它优势 s 5 区域化服务营销对渠道的精细化管 理 鎏；狳；攀i 露i 鍪t 藜攀( 蒸- - i 寨。豢蔓i 蠹i ；i i ij 奏j = 酾i i ；ii 誊j 叭市场领先者对合作渠道的9 1 力t 1 聪通对社会优质代理渠道资源的争 0 2 旗舰店体验店品牌店 夺 0 3 对家电i t 手机大卖场的渗透t 2 联通高利益对邮政银行等便利渠 0 4 对终端厂家终端经销商连锁销售道的掠夺 体系的渗透 t 3 联通客户经理队伍的不断壮大 0 53 g 产业带来的渠道新机t 4 新时空专卖店c d m a 产业价值链 新渠道的威胁 3 2 2 移动与电信渠道的s w o t 分析 与中国电信比，中国移动的渠道优势在于普通代理渠道的广泛性、普通代 理渠道排它性优势以及移动逐步开始的对大卖场的渗透等方面。但是，中国移 动目前不少地区的自有渠道规模、数量均与中国电信有较大的差异；同时，中 国电信在社区服务及农村市场的开发方而有其优秀的一面；另外，中国电信 1 0 0 0 0 号电子渠道覆盖了众多的单位客户和个人客户，这是中国移动的1 8 6 0 和 6 北京邮电大学硕士学位论文第l7 负共4 3 负 1 2 5 8 0 所不能及的。电信也正是利用1 0 0 0 0 号的这一强大优势，在电话营销方 面做足了工夫。可以说，1 0 0 0 0 号电话营销对中国电信发展小灵通和同话的捆 绑业务起到了很大的促进作用。中国移动提出的区域营销服务理念对区域市场 的开发和维系创造了新机；农村市场“一镇店”和建立乡村联络员是丌发农 村市场的有力支撑。 如前所述，中国电信务实的渠道发展战略不仅是渠道的建设，更是从业务 流程和机制上对渠道体系的优化。居安思危，中国移动目前对这一深层次问题 的思考还比较欠缺。同时，电信利用其社区客户经理制在小灵通的捆绑和数据 业务方面对中国移动也形成较大冲击，1 0 0 0 0 号对单位和个人客户的强大辐射 以及农村统包责任制对中国移动的威胁也较大。 表3 2 2 移动与电信渠道s w o t 分析 s w o t 分析 s 1 广泛的普通代理渠道优势 s 2 普通代理渠道的排它优势 s 3 大卖场等新型渠道的渗透 w i 不少地区的自有渠道规模、数量不 如电信 w 2 渠道社区服务劣势 w 3 农村渠道的劣势 w 4 电子渠道的覆盖面不如1 0 0 0 0 号广 泛 薷黧震蔫鬻鬻黎繁蘩鬻；蒺攀蒸鬻 0 1 区域服务营销 0 2 农村渠道的开发 0 33 g 产业带来的渠道新机 t l 电信社区服务对集团客户的威胁 t 21 0 0 0 0 号的强大辐射力 t 3 农村统包责任制的威胁 t 4 机制改革使渠道更加充满活力 目前从渠道竞争来看，由于中国电信与中国移动的业务竞争多数具有异质 性，其渠道策略对中国移动的威胁主要在集团客户和低端市场。而联通由于其 业务与中国移动的同质性更强，其渠道威胁对中国移动更为直接，更为广泛。 但从长远来看，如果中国电信一旦进入小灵通之外真正意义的移动通信市场， 北京邮电大学硕士学位论文第18 页共4 3 页 其多年来沉淀的历史渠道、其成熟的多渠道战略以及埘渠道的精耕细作，对中 国移动在渠道上的威胁将更大。 综上所述，中国移动不仅要看到目前与联通、电信的差距及潜在的威胁， 也应充分考虑未来市场竞争主体更为多元化，业务竞争向全业务方向发展，既 有同质竞争，又有异质竞争的特征，做好规划工作。 第四章中国移动现有渠道管理改进方案 4 1 中国移动渠道管理改进方案 中国移动对渠道管理的好坏直接关系到渠道营销活动功能的发挥、服务质 量和中国移动的企业形象等，而笔者认为目前中国移动在营销渠道的管理重点 在于渠道政策管理、渠道冲突管理和渠道激励管理。 4 1 1 渠道政策管理 渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不容忽视的，没有好的渠道政 策也就不会有成功的渠道而言，渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。 中国移动的渠道政策主要包含市场划分政策、主打品牌宣传政策、促销政 策、业务价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成和补贴政策等。以上政 策实际上形成了一个整体的营销政策体系，而这个政策体系的核心则是价格政 策。 中国移动渠道政策管理的关键在于以下两点：一是制定科学的、行之有效的 渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转；二是对所有营销渠道成员 都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。 4 1 2 渠道冲突管理 中国移动目前市场j 二的营销渠道冲突主要来自两个方面：一是自有营销渠道 与代理商之间的冲突；另个则是代理商与代理商之间的渠道冲突。6 u 者丰要是 因为市场划分和区域制定政策的不到位或执行不力，而后者则更多起因与代理 之间的利益之争。笔者认为中国移动可以从以下三个方面对渠道冲突加以管理； 制定科学合理的价格政策和市场区域划分政策，并严格予以执行，对违 北京邮电大学硕十学位论文 第1 9 页共4 3 页 反政策的行为要予以峰决的处理。 要有专门的结构和人员进行同常管理，以便渠道成员及时进行沟通、交 流，消除误会和化解矛盾。 制定处理渠道冲突的制度、政策以及冲突处理的程序和方法，以便照章 办事。 4 1 3 渠道激励管理 中国移动的渠道激励管理主要有两个方面，一个是对自营渠道人员的激励 另一个是对代理商和合作伙伴的激励。 对自有营销渠道人员的激励，笔者认为中国移动可以从以下几点予以考 虑： 应该采用目标激励作为当前主要的激励方式，设置适当的目标，激发 员工的动机，达到调动员t 积极性的木的，通过阶段性目标来实现总 目标。 对渠道人员的激励不仅仅要考虑到物质方面的因素，还要考虑到他们 的自我价值能否为之提供及时而有力的支撑，使之能顺利的开展工作 等方面。 整合现有的营销资源，想办法调动包括综合后勤部门在内的所有员工 的积极性，但同时激励渠道不能以损害其他支撑人员的积极性为代价。 建立可科学量化考核和管理的激励机制，和中国移动人力资源管理总 体规划进行结合，以便做到公平和公正。 对代理商和合作伙伴的激励，中国移动要明确的认识到代理商是独立的经 营实体，有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的采