（工商管理专业论文）战略型领导在国有企业组织变革中的应用研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 膘是 ， o 月3 日 随着全球化、科技变迁、竞争激烈与强调知识经济环境的到来，我国国有 企业面临着从未有过的压力和挑战。若要在残酷的市场环境中生存下去，依靠 卓越的领导方式不断的变革与创新已是国有企业不得不面对的唯一选择。 国有企业改革任重道远，是新世纪的一大难题，值得每个有志于关心国有 企业前途命运的人去探索和研究。但是，相对于国外来说，我国在组织变革和 引领、实施变革的新领导理论方面的研究与实践都大大的滞后。本研究通过对 国际最新的新领导理论的代表“战略型领导理论”的分析与研究，将战略型领 导方式引入我国国有企业组织变革中，阐明战略型领导方式将对我国国企组织 变革产生重要影响，并有极强的可实施性。为艰巨困难的国企组织变革在实践 中应用战略型领导方式去引领变革成功提供了一个有借鉴意义的模式。 本研究首先介绍了论文的选题背景、研究的目的意义、以及论文的研究内 容和框架。指出我国国有企业若想在激烈的市场竞争环境下取得变革成功，依 靠战略型领导方式无疑是正确的选择。第二章对涉及到的领导学理论、战略型 领导理论以及组织变革相关理论进行综述与回顾。第三章分析了国有企业组织 变革的现状和发展趋势。第四章根据战略型领导理论的既有学术成果与传统领 导学理论的“三圆职能模型创建了战略型领导角色特征模型，并对该模型的 各构成部分的角色特征组进行详细的解释及其深入的论述和分析。最后，通过 阐述国有企业组织变革中战略型领导的实施原则及建立国有企业组织变革中战 略型领导五阶段实施模型，提出了在国有企业组织变革中战略型领导的实施途 径。并且，以案例实证方式分析了战略型领导在国有企业组织变革中强大的效 用。 关键词：国有企业战略型领导组织变革 c h i n a ss t a t e o w n e de n t e r p r i s e sh a v en e v e rf a c e dm o r ep r e s s u r ea n dc h a l l e n g e s t h a nn o w ，w h e ng l o b a l i z a t i o n ，t e c h n o l o g yd e v e l o p m e n t ，c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ta n d k n o w l e d g e b a s e de c o n o m yb e c o m et h em a i n s t r e a m t oa c h i e v es u r v i v a li nt h i sc r u e l s i t u a t i o n ，t h eo n l yc h o i c ef o rs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e si s t oa d a p tt ot h ec h a n g i n g e n v i r o n m e n ta n dl a u n c hi n n o v a t i o nb ye x c e l l e n tl e a d e r s h i p t h er e f o f i t io fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e si sal o n gw a yt og oa n dh a st u r nu p t ob e o n eo ft h em a j o rp r o b l e m so ft h en e wc e n t u r yw h i c hw o r t hu s ，w h od e v o t ei nf i n d i n g t h es o l u t i o n st oe x p l o r ea n dp r o b e h o w e v e r ，c o m p a r i n gw i t hf o r e i g ne n t e r p r i s e s ，o u r s t u d ya n dp r a c t i c eo ni n n o v a t i o na n dn e wl e a d e r s h i pt h e o r yh a v eg r e a t l yl a g s b e h i n d b ys t u d y i n ga n da n a l y z i n gl a t e s tt h e o r ya b o u t “s t r a t e g i cl e a d e r s h i p ”，t h i s t h e s i si n v o l v e s s t r a t e g i cl e a d e r s h i p ”i n t ot h ei n n o v a t i o no fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s a n di l l u s t r a t e sh o wt h et h e o r yw i l lt a k et h el e a d i ti sav a l u a b l es o l u t i o nt oh e l p s t a t e o w n e de n t e r p r i s e so u to ft h es t r u g g l eo ff i n d i n gt h ew a y o u t t h i sr e s e a r c hi n c l u d e st o p i cb a c k g r o u n d ，t h ep u r p o s eo fs t u d y ，m a i nc o n t e n t s a n df r a m e w o r k i nc h a p t e ri ，i tc l e a r l yi n d i c a t e st h a ti tw i l lb ea nu n d o u b t e d l yc o r r e c t c h o i c et ol e a ds t a t e o w n e de n t e r p r i s ei n n o v a t i o nb yu s i n gt h et h e o r yo f “s t r a t e g i c l e a d e r s h i p ”i nc h a p t e ri i ，t h er e s e a r c hs u m m a r i z e sa n dr e v i e w st h ec o n c e p t so f l e a d e r s h i p ，s t r a t e g i cl e a d e r s h i p ，o r g a n i z a t i o n a li n n o v a t i o n , e t c i nc h a p t e ri i i ，t h e r e s e a r c ha n a l y s i st h es t a t u sa n dd e v e l o p m e n tt r e n do ft h er e f o r mo fs t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s i nc h a p t e ri v ，b a s i n go nt h ec u r r e n ta c a d e m i cr e s u l t sa b o u t “s t r a t e g i c l e a d e r s h i p a n d t r a d i t i o n a l l e a d e r s h i pt h e o r yo f t h r e e c i r c l e ，t h e r e s e a r c h p r o p o s e st h em o d u l eo f “s t r a t e g i cl e a d e r s h i p ”b e s i d e st h ec o n c e p t o ft h i sm o d u l e ， t h er e s e a r c ha l s op r o v i d e sd e t a i l e de x p l a n a t i o na n df e a t u r e sa ni n - d e p t he x p o s i t i o n a n da n a l y s i s a n dt h el a s tp a r to ft h er e s e a r c hi n t r o d u c e st h e “s t r a t e g i cl e a d e r s h i p m o d u l ep r i n c i p l ea n dp r o v i d e si m p l e m e n t a t i o nk n o w - h o w b e s i d e sa d v a n c e dt h e o r y ， t h er e s e a r c ha l s op r e s e n t s ，t h r o u g hv i v i de x a m p l e s ，t h ei m p o r t a n tr o l ea n dp o w e ro f “s t r a t e g i cl e a d e r s h i p ”i nl e a d i n gt h er e f o r l na n di n n o v a t i o n k e yw o r d s ：s t a t e o w n e de n t e r p r i s e s t r a t e g i cl e a d e r s h i po r g a n i z a t i o n a li n n o v a t i o n i i 第一章绪论l 第一节研究背景l 第二节研究目的和意义2 第三节论文框架和主要内容3 第二章相关理论回顾。4 第一节组织变革理论回顾4 第二节领导学理论回顾8 第三节战略型领导相关理论。2 1 第三章国有企业组织变革的现状及其发展趋势2 7 第一节国有企业组织变革的障碍2 7 第二节国有企业组织变革的内容和趋势3 2 第三节国有企业组织变革的原则3 6 第四章战略型领导角色模型的建立与特征4 5 第一节战略型领导角色模型的建立与解释4 7 第二节基于传统职能的战略型领导角色特征4 9 第三节基于拓展职能的战略型领导角色特征5 3 第五章国有企业组织变革中战略型领导的实施途径。5 6 第一节国有企业组织变革中战略型领导的实施原则。5 6 第二节国有企业组织变革中战略型领导的实施模型一5 9 第三节国有企业组织变革中实施战略型领导的成功案例分析6 3 结论。6 6 至5 谢。6 8 参考文献6 9 i i i 2 1 世纪的竞争环境是复杂多变的，全球化、信息化、知识经济彻底颠覆了 传统的经营哲学和理念，生产方式发生了翻天覆地的革命性变化。面临着新经 济的强劲冲击，我国国有企业改革已经进入决定性的攻坚阶段，究竟何种领导 方式能够带领国有企业取得变革的胜利，迈向成功是现阶段国有企业迫在眉睫 需要解决的重大课题。 第一节研究背景 2 0 世纪8 0 年代以来，经济全球化全面发展，这使市场机制和跨国公司比过 去在更为广阔范围内、更深程度上发生着主导和支配作用。信息技术的发展应 用改变了交易的方式，管理手段和运作流程，使原有的企业组织方式发生了巨 大的变革。8 0 年代初开始，福特、a b b 、通用电器等许多企业都进行了成功的 变革，到9 0 年代初基于信息技术的组织变革也为企业进步提供了新的推动力。 在新经济环境下，市场竞争的剧烈程度，外部环境的多变和不确定性达到了从 未有过的强度和高度，把握变革已经成为今天的组织面临的最严峻、最有挑战 性的任务之一。 毋庸置疑，惟有仰赖优秀领导者的领导，企业才能茁壮成长。当企业缺少 所需的领导能力，组织将停滞不前、失去方向，甚至落入萎缩的悲剧。因此， 在知识经济、科技变迁的变革时代背景下，2 0 世纪8 0 年代后期，融合了传统式 个人领导和现代式团队领导的崭新领导风格需求逐渐产生，愈多的变革将需要 愈多的具备战略性的思考能力，执行战略性计划，重塑全新的组织文化，引导、 鼓励和支持员工发挥其知识与能力的战略型领导带领组织在复杂且又快速变迁 的环境中迈向成功。i l j 我国国有企业改革几经沉浮，几多挫折，至今仍在征程中。国有企业三年 脱困目标基本实现，但仅仅是脱困的国企往哪里去? 实现脱困的高成本还能支 付得起吗? 国有企业正在进入转换机制、深化改革的新阶段，面临着二次创业， 在全球化、信息化的知识经济浪潮的强大冲击下，国有企业已经站到了不变革 i l lh e w s o ni ln e w d i m e n s i o ni ns t r a t e g i cl e a d e r s h i p s t r a t e g ya n dl e a d e r s h i p ，19 9 7 ，v 0 1 2 5 ：4 2 4 7 l 资源的国有企业，在国家政府 作为国家经济的基础和命脉， 的重要保证。变革之路的选择 已是不容置疑，迫在眉睫，但是变革之路如何前行又能够依靠谁领导国企走向 变革成功? 这将是本研究深入探讨的问题。 本研究在上述环境背景下，对新领导理论的代表战略型领导在国有企业组 织变革中的应用进行研究。下一节将具体说明研究的目的和意义。 第二节研究目的和意义 德国学者科特勒认为，企业能够获得成功的两个基本因素：一个有效的组 织结构和一个富有经验的专业化的管理。在二十一世纪时代背景下，要获取这 两个基本成功要素，一方面，需要变革；另一方面，需要领导去实施变革。因 此，为使企业获得可持续发展的竞争优势，深入对组织变革、领导和这两者关 系的研究有着极其重要的现实意义。 在现今知识经济背景下的变革时代，由上而下的控制领导己不再适用。取 而代之的，是融合了传统式个人领导和现代式团队领导的崭新领导方式。一方 面，领导者必须针对既存的系统、文化及产品，寻求持续的改善；另一方面， 领导者必须具备战略思考能力，制定并领导团队执行战略计划的能力，以及重 塑全新的组织文化和适应新环境的组织架构的能力，才能提升组织绩效，才能 孕育出组织生存发展所需的核心竞争力，才能在变革中实现基业长青。因此， 对战略型领导这种全新领导方式的深入研究，对促进企业进步和发展意义深远。 通过组织变革获得可盈利和持续增长的新的竞争优势是关乎现代企业生死 存亡的重大课题。毕竟科技的快速发展、国际竞争的压力、资本密集产业的过 度投资以及人力资源结构变化等因素，若因循苟且或改善缓慢己非成功之道。 大跃进式的变革将是身处新环境的生存与竞争之道。因此，组织变革的领导在 企业中的作用越来越重要，尤其是战略型领导在组织变革中的的独特角色功用 和地位愈显突出。因此，研究战略型领导的功能在于创造变革、确立变革方向， 也就是建构未来愿景以及变革战略，从而，带领企业迈向成功有重大意义。 本研究选择战略型领导在国有企业组织变革的应用作为研究课题，是将国 际最新的领导理论“战略型领导理论 与我国国有企业组织变革的实际情况结 2 第一章绪论 合起来，并在前人研究的基础上，进行一定的理论扩展，其主要目的就在于阐 明战略型领导是引领组织变革的一种行之有效的领导方式，并通过这种领导方 式为我国国有企业组织变革寻求一条可供参考和借鉴的破解之路，给国有企业 的发展提供一个新的思考方向，促进国有企业的成功变革，实现国企的良性的 可持续发展，提高我国国有企业的国际竞争力。 第三节论文框架和主要内容 论文分为如下六部分。 第一部分介绍了论文的选题背景、研究的目的意义、以及论文的研究内容 和框架。指出我国国有企业若想在激烈的市场竞争环境下取得变革成功，发挥 国民经济中强劲而持久的引擎作用，依靠战略型领导方式无疑是正确的选择。 大量理论研究和实践探索表明，战略型领导是国有企业在复杂多变的经营环境 中获得成功变革的有效实施途径。 第二部分是相关理论回顾。这一部分本研究对涉及到战略型领导在国企组 织变革中应用研究的相关理论，包括领导学理论各发展阶段的学术成果，新领 导理论的代表战略型领导理论总结以及组织变革理论的经典模型等都作了简单 的回顾和综述。 第三部分分析了国有企业组织变革的现状和发展趋势。本部分分析了目前 阶段我国国企组织变革遇到的障碍，并根据国企组织变革的内容预测了国有企 业未来的变革趋势，同时相应地提出了指导变革的原则，得出了领导是带领国 企实施改革的真正推动力的结论。 第四部分是战略型领导角色模型的建立与特征。本部分通过战略型领导理 论的既有学术成果与传统领导学理论的“三圆 职能模型为基点，创建了战略 型领导角色特征模型，并对该模型进行详细的解释及其各构成部分特征进行深 入的论述和分析，阐明战略型领导角色模型正是现今动态复杂环境下的变革时 代的产物。 第五部分提出了在国有企业组织变革中战略型领导的实施途径。本部分首 先阐明了战略型领导方式在国有企业组织变革中的实施原则，然后通过建立国 有企业组织变革中战略型领导实施模型证明其在实践中的可操作性，最后，通 过案例分析的方式实证战略型领导在国有企业组织变革中的应用效果。 最后一部分对论文进行总结。 本章对国内外有关组织变革理论、领导理论和战略型领导理论方面的文献 进行综述，结合作者本人对其理论的理解，做一个提炼和分析。 第一节组织变革理论回顾 本节将根据国内外学者对组织变革的研究成果做一简单综述，特别针对几 种主要的组织变革理论模型进行了汇总，具体如下： 2 1 1 组织变革的含义及原因 组织变革也叫组织改革，属于组织设计的范畴，它是为组织发展提供达到 目的的手段。所谓组织变革，即组织随着主客观环境的变化而相应地采取自我 完善和更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构、调整指挥 和信息系统、修订规章制度、最经济地运用组织地人、财、物等资源以达到进 一步增强组织活力、提高组织效益之目的。 一般来说，组织变革的原因在于： 1 战略调整。美国著名学者钱德勒对美国7 0 多家大公司，特别是通用电气 公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗布克公司的经营发展历史进 行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为 战略服务的。比如，组织从“多元化 到“归核化”的战略调整，其组织结构 必然需要全面调整。l i j 2 经营环境变化。诸如产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术 的发展引起产品和工艺的变革等。目前，经济全球化、信息技术革命，知识经 济的到来，企业面临的经营环境发生了巨变，必然导致企业内部进行变革，以 适应环境变化。 3 企业成长的需要。企业处于不同的成长阶段，其对应组织结构的要求也 各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业， 单一加工点变为多点生产，由单厂企业成为企业集团等。美国南加州大学马歇 【l ia d c h a n d l e r s t r a t e g ya n d s t r u c t u r e c h a m b r i d g c ：m a s s , m i tp r e s s , 1 9 6 2 4 6 4 第二章相关理论回顾 尔商学院的组织理论教授g r e i n e r 就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的 过程，企业发展过程中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克 服了，企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机 就需要通过变革予以克服。 4 注入活力。企业经过一定时期的发展，就会逐步出现各种病态：管理层 思维产生惰性、组织官僚现象日益抬头、部分部门机构臃肿等现象日益显现。 尤其在国有企业，能上能下机制没有真正形成，危机意识不是很强，组织如果 长时间处于一种状态，就会出现效率低下，员工积极性减弱，而组织变革是组 织剔除各种病症的有效途径。 2 1 2 组织变革模式及其比较 两种典型的组织变革模式是激进式变革和渐进式变革。 激进式变革是指力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以 求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。 渐进式变革则是指通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进 的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。 一般说来，组织模式应力求相对稳定，频繁而不必要的变动对于实现管理 目标是不利的。但任何组织都处于动态的社会变动中，由于环境的变化，组织 也必然会通过变革而发生某些变化。为平衡好组织稳定和变革的关系，要求管 理者在选择组织变革模式时非常谨慎。 激进式变革能够以较快的速度达到目的，因为这种变革模式对组织进行的 调整是大幅度的、全面的，此类变革如能成功，其成果具有彻底性，但是，大 幅全面地调整会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的，这样有利于 维持组织的稳定性，但波动次数多，变革持续的时间长，容易产生路径依赖， 导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 两种模式各有利弊，都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来 选择企业组织变革模式。f 1 】 桑强企业组织变革的系统科学思考科学决策，2 0 0 1 年，第6 期：3 2 3 4 5 统变革模型和k o t t e r 变革模型。 1 l e w i n 变革模型 组织变革模型中最具影响的也许是l e w i n 变革模型。l e w i n 提出一个包含解 冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发 动、管理和稳定变革过程。 ( 1 ) 解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行 为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一 点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识 到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标 和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据， 帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模 式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障 碍，提高变革成功的信心。 ( 2 ) 变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模 式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步 骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、 专家演讲、群体培训等多种途径。l e w i n 认为，变革是个认知的过程，它由获得 新的概念和信息得以完成。 ( 3 ) 再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定 下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干 部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加 强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。 2 系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互 联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。 ( 1 ) 输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本 构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在 的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而 6 相关理论同顾 目标、人员、社会因素、方法和组织体制等 元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变 革元素，实现变革的目标。 ( 3 ) 输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门 群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。 3 k o t t e r 组织变革模型 领导研究与变革管理专家k o t t e r 认为，组织变革失败往往是由于高层管理部 门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理 的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系 统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。k o t t e r 为此提 出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感、创设指导联盟、开发愿 景与战略、沟通变革愿景、实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定 位文化途径等。k o t t e r 的研究表明，成功的组织变革有7 0 9 0 由于变革领导 成效，还有1 0 3 0 是由于管理部门的努力。 4 b e n n i s 模型 b e n n i s 提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今 组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外 界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一 点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检 验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，b e n n i s 提出有效与健康组织 的标准： ( 1 ) 环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力； ( 2 ) 自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、 组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等； ( 3 ) 现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确 地掌握与组织功能密切相关因素的能力； ( 4 ) 协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及 整合组织目标与个人需求的能力。 5 s c h e i n 的适应循环模型 s c h e i n 认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤： 7 ( 2 ) 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息： ( 3 ) 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程； ( 4 ) 减少或控制因变革而产生的负面作用； ( 5 ) 输出变革形成的新产品及新成果等； ( 6 ) 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变 革的结果。 组织变革与自然演变不同，与“改善 活动也不同。改善是顺应现有组织 架构，配合现状，日积月累地促使现有的运作更为完善流畅。而变革则是突破 现状，使组织活力再现，甚至因此获得再造重生。组织变革也常常要改变组织 成员的习惯和想法，并对其产生重大的利害关系冲击。任何的组织变革行为都 有成本，有时，变革成本是巨大的。本研究将在后面的章节详细论述我国国有 企业的组织变革的状况。 第二节领导学理论回顾 有关领导( 1 e a d e r s h i p ) 学的发展已逾千年，从中国春秋时代的孙子兵法 所论述的战略与领导，到西方十五世纪意大利马基维尼所创作君王论的领 导概念，但是直到2 0 世纪3 0 年代早期，西方关于领导的系统的社会科学研究才 真正开始。至今西方领导学研究已发展了近百年，关于领导现象的研究成果已 经有了巨大的积累，本节将回顾在西方领导研究的百年历史中涌现出的影响深 远的重要理论成果。 2 2 1领导的意义与内涵 近几十年来，学者对领导的定义约有6 5 种分类体系。总的来说，领导在不 同学者的定义下，可以分类四种：第一种认为，领导是专注于领导者与群体间 的互动流程，强调领导位居团体互动及活动的中心，且是团体意志的具体化表 征； 2 1 第二种是以领导者的人格特质来诱导他人，完成组织的任务；第三种将领 导视为存在于领导者与其部属间的权力关系，即领导者运用其权力改变部属行 【i 】王重鸣管理心理学北京：人民教育f h 版社，2 0 0 5 年8 - - - 1 6 【2 】b a s sb m ，r m s t o g d i l l ( e d s ) h a n d b o o ko f l e a d e r s h i p ：as u r v e yo f t h e o r ya n dr e s e a r c h , 3 一e d i t i o n n e w y o r k ：f r e ep r e s s ，1 9 9 0 6 5 - - 6 8 8 网顾 具或方法，领导者藉由组织愿景 标，并满足其需求。【1 】 下列1 2 种： 2 1 1 领导是组织整个工作的核心。 2 领导是出类拔萃的人的个人特质：每一个领导者所表现出来的个人特质 或人格魅力，对他人来说，都是一种心理上的鼓舞。 3 领导是一种行动或行为：领导就是能够带来相对应的举动和反应的行为。 4 领导是达成目标的工具：领导是为了达成目标所发出的各种指示和命令。 领导者带领组织以一种特定的方式和程序，向目标迈进。 5 领导是相互作用所产生的一种效果：领导是一种社会过程，这种过程促 使大家以一种崭新的热情向既定的目标前进，或者以满怀的希望和勇气，去争 取达到一个新的目标。 6 领导是一种与众不同的角色：为达到组织的目标，组织中的不同角色做 出了不同的贡献。这些角色都说明了组织成员对自己和其它成员的一种期望。 领导可以被看作是用来整合其它成员，以促进组织活力的一个角色。【3 j 7 领导是组织结构的建立者：领导是基于期望和相互作用，扮演开创和维 持组织结构的角色。 8 领导是一种使他人服从的艺术：把领导看作是对整体的愿望和意图，以 及领导者希望达到的目标进行的一种融合，这是从使他人服从的角度所作的定 义，把领导看作是一个单向的领导过程。 9 领导是发挥影响力的过程：这种定义主要着重在“影响力 。称之为“跟 我来”雷厉风行式的领导；或是透过说明和谈话过程驱动他人；或是透过追随 者的看法，进行控制式的领导。简单地说，领导就是为达到自己认为有价值的 目的而影响他人的行为。 1 0 领导是一种进行说服的形式：美国前总统艾森豪威尔认为，领导就是 “决定该做的事，以及使他人也希望做这件事的能力。”对领导者而言，领导的 最终任务就是让人们建立起完成任务的信心和意愿。 1 1 领导是一种权力关系：这是从组织成员之间权力关系的角度对领导下定 义。把领导视为组织成员对于另一特殊份子所享有特殊权力的承认，这种权力 l ”n o r t h o u s ep g l e a d e r s h i p ：t h e o r ya n dp r a c t i c e t h o u s a n do a k s c a ：s a g e 2 0 0 1 2 2l 1 2 j p i e r c ej l jw n e w s t r o m l e a d e r sa n dt h el e a d e r s h i pp r o c e s s n e wy o r k ：m c g r a w h i l l 2 0 0 3 3 5 【3 1s h e r i fm c w s h e r i f a no u t l i n eo fs o c i a lp s y c o l o g y n e wy o r k ：h a r p e r , 19 5 6 8 - - 3 0 9 经常牵涉到建立或重建 的个人或集体，在特定 群体目标的过程。这一 界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。( 1 ) 领导活动 是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前 提。( 2 ) 领导活动的主体是由领导活动的发动者，组织者与执行者共同组成的。 领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必 须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出 来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程 度是领导活动顺利展开的关键。( 3 ) 领导活动的结构是领导者发动和组织领导 活动所依存的体制或规则。( 4 ) 领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方 式。( 5 ) 领导活动的目标是领导活动的归宿。 2 2 2 西方领导研究的发展历史和理论成果 西方的领导科学理论，大致经历了“伟人论( 特质论) 、“行为论 和“权 变论 三个阶段三个主要研究方向或三种研究类型。第一阶段是伟人论( 特质 论) 。一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质。在伟人论 阶段，注重对于领导特质的研究，故领导性格、领导特质就成为研究者关注的 核心内容。第二阶段是行为论。它主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行 有效的领导。只有那些行为上表现为既关心生产( 工作) 又关心个人( 下属) 的领导者才是最有效的。换言之，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真 正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。有效的领导者应该是那些适应性 强的人，就是那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能 将权力有效下放的人。第三阶段是权变论。由于“伟人论”和“行为论 都忽 视了领导者所处情境对领导效能的影响，因此刻意追求最佳领导特质和行为模 式的做法并没有把环境因素考虑在内。提出这一理论的菲德勒认为无论领导者 的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情境因素相 【1 1f r e n c hj r p ，j r b r a v e n t h eb a s e so fs o c i a lp o w e r i nd c a r t w r i g h t ( e d s ) s t u d i e si ns o c i a lp o w e r a n n a r b o r , m i ：i n s t i t u t ef o rs o c i a lr e s e a r c h ，u n i v e r s i t yo f m i c h i g a n 1 9 5 9 1 2 8 1 0 以上三个阶段或三种类型都是片面地将某一个要素置于首要地位，到了上 世纪8 0 年代中期，管理领域的学者们又开始研究战略型领导、魅力型领导、转化 型领导、愿景型领导等一批被称作“新领导理论的学说。实际上对于领导活 动来说，并不存在一种永恒的、永远处于决定性地位的要素。这就说明，领导 既是一门科学，又是一门艺术。领导活动的成败取决于多重要素在特定状态下 的有机组合。本文将过去近一百年里领导学研究中产生的有影响力的理论，按照 其研究范式的差异进行分类，并摘其主要观点列于表2 1 中。 表2 1西方领导研究重要学派和成果简表 范式代表性成果形成年代代表人物主要观点 成功领导的品质 通过近3 0 0 个品质研究成果的 品 特征 1 9 0 0 s 1 9 7 0 s s t o g d i l l 总结，归纳出成功领导所具备的 品质特征和技能 质 管理动机理论 1 9 6 0 s 1 9 8 0 sm e c l e l l a n d 成功的管理者应具备下述动机： 和 权力、成就和亲善 技 五人类个性品质 1 9 9 0 s d i g m a n 将成功的个性品质归为五人类别： 能 模型外向、可信、友善、适应、才智 其他领导能力：情感智力、社 领导能力理论 1 9 9 0 sz a c c a r o 会认知能力、综合认知能力 俄亥俄人学领导领导行为包含两个维度：关怀和 研究 1 9 5 0 s - 1 9 6 0 s f l e i s h m a n 结构 密歇根大学领导 区分有效和无效领导的三个行 行 1 9 5 0 s 1 9 6 0 s k a t z 为类型：工作导向、关系导向、 研究 参与式领导 将领导行为视作二维方格，横轴 为 管理方格 1 9 6 0 sb l a k e 为抓组织，纵轴为关心人 一个特定的领导行为是下列三 三维行为分类 1 9 9 0 sy u l k 个维度的组合：工作导向、关系 导向、变化导向 权f r e n c h根据权力的来源将权力划分为若 力 领导权力的类型 1 9 5 0 s 1 9 7 0 s & r a v e 干类别，如位置权力和个人权力 和 领导影响战略的在前人研究的基础上总结出1 1 影 1 9 8 0 s - - 一1 9 9 0 sy u l k 响 类型条领导对他人施加影响的战略 【1 1 郭莉真策略领导对组织绩效之影响一以学习型组织为中间变量：【硕士学位论文】台湾：台北大学，2 0 0 4 第二章相关理论回顾 续表 范式代表性成果形成年代代表人物主要观点 描述情景变量如何调节领导有 lp c 权变模型1 9 6 0 sf i e d l e r 效性及其与品质测量得分( l p c 得分) 之间的关系 解释领导行为如何影响下属满意 情 途径一目标理论 1 9 7 0 sh o u s e 度和绩效，并考虑情景变量的作用 k e r r开发了一个模型，用于识别降低 领导替代理论 1 9 7 0 s j e r m i e r 领导重要性的情景冈素 景 描述了行为和情景变量与中介 多重联系模型 1 9 8 0 s、m l k 变量的相互作用，并决定工作单 元绩效的普遍模式 考察认知资源( 如智力、经验) 认知资源理论 1 9 8 0 s f i e d l e r 在什么条件下与团队绩效有关 双 描述领导和下属之间角色确定 边 领导一成员交换 1 9 7 0 sg r a e n 的过程及随着时间的变化如何 关理论 系 建立不同的交换关系 双归因理论 1 9 7 0 sg r e e n 描述了领导者判断下属绩效是否 边 有效的认知过程和作出的反应 关 将领导定义为被他人接受为领 系 隐含领导理论 1 9 7 0 sl o r d 导者的过程，描述了人们评价和 感受领导的认知过程 阐述了魅力型领导的行为品质 魅力型领导理论 1 9 7 0 s 1 9 9 0 s h o u s e 和技能，即出现的条件 理论的本质是根据影响下属的 转换型领导理论 1 9 7 0 s 1 9 8 0 sb a s s 行为冈素和效果，区分交易型领 综 导和变革型领导 合 远景式领导方式：预见未来、传递 愿景式领导理论 1 9 8 0 s 1 9 9 0 sn a n u s 远景、激励个人分享和参与远 景、安排资源和设计途径 以价值为本的领 1 9 9 0 sh o u s e 该理论利j 【 j 领导者动机模式、自信 导理论和信念米预测魅力型领导行为 资料来源：杜娟，李汉铃，米加宁西方领导研究百年回顾与展望北京行政学院学报， 2 0 0 5 年，第5 期：2 8 - 2 9 现择其重要理论，分别说明如下： 1 领导特质论。二十世纪初期研究领导理论的学者，主要将焦点放在伟大 领导者形成的原因，当时认为成功领导者之特质乃与生俱来，因此当时的研究 主流着重在领导者的特质分析，包括人格( p e r s o n a l i t y ) 、社交( s o c i a l ) 、生理 ( p h y s i c a l ) 或智力( i n t e l l i g e n c e ) 等成功领导者之特质，也就是所谓的特质论 或是伟人理论( g r e a tm a nt h e o r y ) 。其中由吉理斯研究发现到有效管理者的特质 1 2 n o r t h o u s e 进一步归纳出领导者应具有下列五种主要特质：【l j ( 1 ) 智慧。领导者的聪明才智与领导间之关系成正相关。一个有才智的领 导者较有可能成为好的领导者；但亦有学者持相反看法，认为领导者太聪明， 其思维模式常较部属先进，因而容易造成部属与领导者之间沟通方面的问题。 ( 2 ) 自信心。自信心是一个人是否能成为领导者的关键特质。有自信心的 领导者较易影响部属，追求组织目标。 ( 3 ) 果决。一个果决的领导者包括了创新力、坚持力、控制力和主导力等 特质。面对困难时，能坚持到底且解决问题；当部属需要指导时，领导者能果 断地决策。 ( 4 ) 正直。正直是领导者诚实及信赖的表征。部属对正直的领导者较容易 产生信任感，对组织亦较能表现出忠诚。 ( 5 ) 社会能力。领导者常常需要有较佳的社会关系及与部属良好的互动。 时至近代，许多学者试图从领导者人格特质寻找出有效的领导模式，结果 也是众说纷云。兹摘录其中较为著名的说法如表2 2 。 为什么特质理论在解释领导者行为方面并不成功? 它忽视了下属的需 要；它没有指明各种特质之间的相对重要性；它没有对因与果进行区分； 它忽视了情境因素。 表2 2 领导者特质主要研究一览表 s t o g d i l l m a n n s t o g d i l l l o r d ，d e v a d e r k i r k p a t r i c ka n dl o c k e ( 1 9 7 4 )( 1 9 5 9 )( 1 9 4 8 ) a n da i l i g e r ( 19 8 6 ) ( 1 9 9 1 ) 成就感 智慧 毅力 机敏 智慧 洞察力驱动力 洞察力 男子气概 原创力 智慧 激励 责任感 调适