毕业论文-浅谈麦当劳核心员工的培养.doc

摘 要随着全球经济一体化，知识经济时代的来临。企业越来越多，而这一类型的企业在对国家的经济增长中占有举足轻重的作用。而企业中的人才含量又决定一间企业的兴衰。因此企业之间的人才竞争越来越激烈，各企业如何吸引和留住核心员工成为一个非常重要的问题。本文将通过分析全球经营的500强企业麦当劳公司在留住人才及人才培养方法中值得我国企业借鉴的地方，并探讨如何从中吸取经验来改变我国企业传统管理方式。以不同的激励方式、良好的环境、优秀的企业文化等方面留住核心员工，培养人才及吸引人才，让企业保持核心竞争力。关键词 麦当劳 核心员工 培养 激励目 录1 前言12 核心员工的界定与识别12.1核心员工的定义12.2核心员工的特点12.3核心员工流失对企业的影响23 麦当劳培养核心员工的现状33.1提高核心员工的热情33.2选拔核心员工43.3核心员工的培训机制44 圣诞树”核心员工的培训与发展机制54.1传授价值观和技能54.2全职业规划的培训特色64.3从幼儿园到大学的分级培训特色64.4最佳的人员培训专家麦当劳汉堡大学64.5核心员工培训的评估体系75 麦当劳核心员工的培养带给我们的启示85.1核心员工培训工作应该成为企业重要的战略组成部分85.2核心员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际85.3核心员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”85.4核心员工培训应该与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系96 小结9致 谢10参考文献111 前言我国在过去的三十多年时间里，中国经济发展迅速。自从2008年中国加入世贸后，中国市场国际化进程加快并伴随知识经济时代的到来，大量跨国贸易公司进入中国市场，中国市场环境变得越来越复杂,不仅要承受来自国内市场的压力,还要承受来自国际市场、国外大公司的竞争压力，同行之间的人才竞争变得更加激烈；而在知识经济时代，经济发展最具活力的要素是知识和创造性。人是知识的载体，人才或人力资源是现代经济发展的第一资源和最终决定因素。因此，人力资源对于一个企业来说，是相当重要的部分。由于这样的趋势，企业的人力资本成为企业是否能生存下来的重要因素，所以企业之间人才竞争愈加激烈。作为企业的核心竞争力资源的人力资本，而核心员工成为核心中的核心，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，因此企业的核心员工数量多少，往往决定一个企业兴旺衰败。企业间竞争的实质在于如何正确的招募、培训和留住有价值的员工。让什么样的人进入企业，如何对人员进行精减，如何让有价值的雇员留在企业，所有这些问题都关系到雇员的职业生涯发展，关系到企业的竞争力，关系到社会的安定。能否保留有价值的雇员对企业的生存和发展具有非常重要的影响。2 核心员工的界定与识别2.1核心员工的定义在研究企业核心员工的流失问题，首先要解决的问题就是哪些员工是企业的核心员工。但是对于核心员工的定义，现在还没有形成统一的认识。参考现在众多的资料，我个人认为核心员工就是指这些员工在工作岗位有较长的工作时间，经过长时间培训，有较高的知识和技能，拥有丰富的从业经验，但是他们人数很少，而又重要的存在；而且他们一旦离职很难找到适合的人来代替，会对企业正常经营造成非常大的不利影响，即使找到员工代替也需要很大人力资源重置成本，是一种稀缺资源。所以核心员工是企业竞争力的核心。2.2核心员工的特点（1）能力强效益高核心员工集中了企业的约80%的技术，企业的核心技术都是他们不断创造发展的，使得企业形成核心竞争力；核心员工只占企业总人数的约20%，却创造了企业约80%的财富和利润，核心员工具有的关键技能和他们所处的重要岗位，使他们能够发挥自己的专长为企业做出突出的贡献。（2）人数少影响大核心员工的人数少但是却难以替代性，因为他们都是很大程度上是在长期工作或学习基础上积累起来的；由于核心员工对企业的发展起着关键作用，有他们就有持续的竞争力，所以他们一旦离去，往往会影响整个团队的工作进程，甚至带动整个团队的离去。（3）流动性强由于市场经济的条件下，核心员工供不应求，他们具有很高的市场需求，所以当企业不发满足其需求核心员工就有离去的倾向。因此核心员工直接影响着企业的兴盛衰败，而私营企业在核心员工这方面的处理存在许多问题导致了大量人才的流失直接影响了企业的收益利润。2.3核心员工流失对企业的影响员工流失和个别核心员工的流失在现在的市场环境里，已经是属于比较正常的，人才的正常流动还有利于保持企业的活力，但是如果是核心人才的流失那就有问题了，企业往往会因为他们的离去而元气大伤。 （1）造成企业人力资本损失美国著名的人力资源会计研究者埃里克弗莱姆霍尔茨在他的人力资源会计一书中，粗略测算雇员更替成本的模型，他的模型包括初始成本和更替成本两个部分。初始成本是由于获得和开发人力资源而引致的开支，更替成本是由于雇员流失需要新雇员来替补的成本损失，包括：流出成本及获得和寻找新的替代者的成本两部分。流出成本包括物质损失成本、离职雇员在职期间的教育培训成本、由于流出雇员中断与外部联系而损失的成本、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失、流出前损失的效率成本等，寻找和获得新的替代者的成本包括征聘广告费用、招募费用、新雇员入门培训费用以及为寻找合适的替代者所花费的管理费用等。（2）影响公司正常运营企业的运营面临着各种风险，如决策风险、技术进步风险、创新风险、市场风险等。核心员工往往掌握尖端的专业技术，可以引领企业进入行业领先水平；核心员工有高超的管理水平和决策能力，可以让企业持续稳定高效地运转。核心员工有敏锐的商机洞察力，可以指引企业抢占市场先机等等。核心员工离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作环境，这难免会影响企业的正常运营和发展的连续性、工作质量。企业运营受到影响。（3）公司形象声誉受损在企业外部，核心员工的流失会给社会公众感觉企业经营不善或者企业留不住人才，企业的被认可程度下降，失去了吸引力。伯乐声誉高，千里马自然愿意投靠。然而，当千里马主动离开伯乐，别人就会质疑是不是伯乐出了什么问题？为什么千里马要离开？正准备投靠的千里马也会立刻打住，犹豫不定。过高的核心员工流失率在外界会引起很多猜测，造成诸多流言，使企业整体形象在客户和社会上受到损害，一定程度上也影响到企业后续的人才引进工作。（4）使公司竞争能力的降低，损失客户关系核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失带走了企业、技术秘密，带走了客户，使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳相到竞争对手企业，不仅削弱了企业的核心竟争能力，还增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。（5）对士气的损害，影响企业效率核心员工的流失对企业产生的消极影响，还包括这些员工流失对其他在岗人员的情绪及态度的消极影响。这是因为核心员工的流失，对现有员工心理造成很大冲击，使得员工人心浮动，工作热情相对下降，当人们看到流失的员工得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，他们会对公司就会越来越不满，会更看重眼前利益，同时由于从众心理，如果这种情况得不到及时解决，会引起更多的人才流失，甚至从前从未考虑寻找新工作的核心员工也会开始寻找新的工作。一位核心员工的离开，可能导致其下属跟随其一起离开。对一个企业来讲，这种连锁反应是再可怕不过的。 由此可知，对于任何一个企业来讲，核心员工的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失对企业的技术含量，管理质量，人才培育成本，生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。因此，企业的高层管理者和人力资源部门应该高度重视并采取相应的对策，留住核心员工。3 麦当劳培养核心员工的现状3.1提高核心员工的热情据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。上海华联麦当劳公司经理宗浩介绍：“从60年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。”比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。利用员工之间公平竞赛提高员工积极性和学习热情从而提供高员工知我升值空间，力争成为核心员工。3.2选拔核心员工麦当劳在中国有400多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？第一步，一个餐厅的80%全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个第一名；第二步，第一名的员工代表餐厅去参加辖区的比赛，辖区内一般有5-6家餐厅，这5-6位员工当中会产生一个冠军；第三步，辖区的冠军参加利润中心的比赛，上海市有3个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张燕俊说：“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员。” “奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。3.3核心员工的培训机制麦当劳95%的管理人员要从员工做起,每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。培训的目的是让员工得到尽快发展，许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，在6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数的现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。4 圣诞树”核心员工的培训与发展机制麦当劳的人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。麦当劳对员工的承诺就是：我们重视您，您的成长和您的贡献。在很多企业中，人才的结构就像是金字塔，越往上去就越小；而麦当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强，就会让他升迁一个层级，成为一个分枝，再上去又称为一个分枝，员工永远都有升迁的机会。作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当劳竞争，麦当劳的一套完整的培训体系，是麦当劳取得成功的最关键的因素。麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和体力。4.1传授价值观和技能企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是CareerLong Learning Path，第二个部分是McDonalds Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是 “以人为本”，一个快速餐饮服务（Quick Service Restaurant），在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值观，待到每一个每一次的用餐经验，人在传递服务的过程中，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这正是麦当劳 “以人为本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要 “传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程中，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观和技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。 4.2全职业规划的培训特色在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训，使员工能够有机会不断地学习和发展。麦当劳的管理人员由95%是从员工做起的，每年公司也要花费1200万元用于员工培训，一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练机会，不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练，这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。4.3从幼儿园到大学的分级培训特色麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括：幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标牡蛎。4.4最佳的人员培训专家麦当劳汉堡大学汉堡大学是一个国际培训中心，它培养了一批又一批优秀的人才，而且本身也是吸引优秀人才加盟麦当劳的主要因素之一。汉堡大学的培训目标是在工作中已经获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。汉堡大学的主要课程是两周的基本操作讲座课程和11天的高级操作讲习课程。 基本操作讲座课程是一本有360页厚的操作手册，分为食品、设备和管理技巧三部分，这本教材包罗了各种知识，而且非常细化，目的是让学员学会制作产品的方法以及怎样进行生产和质量管理、营销管理、资料管理和利润管理等。主要是让管理人员精确的按照标准办事，不要违反标准。这一切都体现出麦当劳的标准化程度之高，标准绝不是口头上泛泛而谈的，而是在学习与训练中一点一滴地渗透到每一位学员的意识中，并经过操作实践转化为学员的习惯和行为。从这一点我们可以看出，麦当劳是真正的将经营战略与制度和每一个管理工作紧密地联系在一起了。高级操作讲习课程旨在训练更高层的管理人员。其内容就与基本操作讲座课程有很大的不同，在知识上又上升了一定的高度。这主要是“QSC”的研究，还有房地产、法律、再投资、财务分析、提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。这些问题就不是可以按照一个既定的标准来操作了，需要管理者具有灵活的商业头脑和较高的管理能力。也是为了培养公司主要的管理人才，上升到了一个更高的战略层面上来。4.5核心员工培训的评估体系在培训评估这一环节，麦当劳也努力做到了“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的评估。 第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借有大家的反应调整以符合学员的需求。第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来作评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，只要想测试大家通过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的只能做一些评估，再请她的老伴或者直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练的成果。 在整个培训过程中，麦当劳还采用了一些有效的措施来保证培训较好的实施。比如，按月考核辅导和多样化的沟通。采用按月考核辅导，主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好的制定计划来帮助员工改变行为以提高绩效，通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员回忆、训练员会议和小组会议等会议方式，以及临时插座会和公告栏等方式与员工及时充分的沟通。在各个麦当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络薄、经理联络薄和训练员联络薄等等。种种方式的沟通使得信息可以更快更好的在麦当劳各个层次之间流通，使每一个员工都可以更好的进行合作和相互促进。5 麦当劳核心员工的培养带给我们的启示5.1核心员工培训工作应该成为企业重要的战略组成部分由于信息技术日新月异，一日千里，作为朝阳行业的通讯行业，也处于不断的发展和变革中。企业变革在加快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训，都要重视继续教育。美国福特汽车公司首席专家路易斯说过：“在知识经济时代，对你的职业生涯而言，知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期，如果时间到了，你还不更新所有的知识，你的职业生涯很快就会烂掉。”5.2核心员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5-6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。麦当劳公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，就该知道怎样去创造出自己的团队，怎样考核人员绩效，怎样激励员工的士气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的手下什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。5.3核心员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。作为高新技术企业代表的企业的员工，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。由于这种人力资源群体结构的这些特点，要求在员工培训方面要更加注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。5.4核心员工培训应该与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当