（工商管理专业论文）好迪公司的渠道变革.pdf

华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签日期：2 瞬多月歹日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华南理工大学。学校 有权保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位 论文被查阅( 除在保密期内的保密论文外) ；学校可以公布学位论文的全部 或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。 本学位论文属于： 茁保密，在3 年解密后适用本授权书。 口不保密。 学位论文全文电子版提交后： 口同意在校园网上发布，供校内师生和与学校有共享协议的单位浏 览。 ( 请在以上相应方框内打“”) 本人签名彭塑 导师签名：j 喜i 二仁 日期：2 ：黧；鱼：鱼 日期：蟛：鱼：12 昝 “，。，i 4 。， 摘要 摘要 本文以营销理论和渠道管理理论为指导，借鉴国内外成功企业的渠道管理经 验，对好迪公司的渠道现状进行分析，针对好迪公司渠道存在的问题，对提出的 相应解决方案进行分析。好迪公司期望通过本次研究能够在一定程度上解决或者 缓解以下问题：如何在稳定原有经销商的情况下，实现渠道扁平化；如何绑定经 销商，强化经销商对公司的忠诚，建立伙伴型渠道关系甚至产销战略联盟；如何 在倚重传统经销商的背景下，与超市、大卖场等现代零售业态展开合作；如何在 经销商素质有限的前提下，提升其经营管理能力以提升公司业绩。 好迪公司的销售一直在持续增长、渠道也有其合理性和优势，但是好迪公司 渠道问题似乎并不少。这些问题在渠道模式、渠道管理和渠道成员( 渠道关系) 三个方面尤为突出，为了解决上述三大类问题，本文结合好迪公司的实际情况提 出了相应的问题解决方案：在渠道模式的变革上，强化原有渠道，逐步实旌渠道 扁平化，变革好迪的助销机制，努力构建伙伴型渠道关系和产销战略联盟，并且 在适当条件下考虑前向一体化；在渠道管理的变革上，实施横向分类管理、纵向 分类管理、渠道分类管理、终端分类管理，强化跨区销售( 窜货) 治理策略、渠 道强干策略、渠道管理变革试点策略、渠道成员助营策略；在渠道成员及关系的 变革上，改助销为助营、提供培训支持，并且塑造好迪公司的渠道文化。 上述三大变革措施，大部分已经得以实施。这些变革措施已经使得好迪公司 在渠道模式、渠道管理、渠道成员和渠道关系等方面得到了明显的优化和提升， 取得了良好的实际效果。 笔者对好迪公司渠道变革进行了分析，运用p e s t 方法分析了公司所处的经济 环境和政策环境，运用行业分析法分析了公司面临的行业发展趋势，通过内部条 件分析指出公司渠道目前优势、劣势。本文总结好迪公司渠道成功的主要原因如 下：成功抓住市场机会；变革措施针对性强；大胆进行渠道创新，与经销商结成 联盟等等。 作为一家民营企业，好迪公司的渠道变革案例分析对我国许多发展中的民营 企业具有一定的借鉴意义。 关键词好迪公司；渠道模式；渠道管理；渠道成员 华南理丁大学硕士学位论文 _ _ _ i - i - i l _ - l - _ _ - _ _ _ _ _ _ l - l _ _ _ _ - l _ _ - - _ 一_ _ a b s t r a c t b a s e do nw e s t e r nm a r k e t i n gt h e o r ya n dd i s t r i b u t i o nc h a n n e lt h e o r y , r e f e r r i n gt o c h a n n e l m a n a g e m e n tp r a c t i c e o f c h i n e s e a n d f o r e i g ne n t e r p r i s e s ，t h i sr e s e a r c h a n a l y z e st h eo p e r a t i o no fh o u d y sd i s t r i b u t i o nc h a n n e l ，f i n d so u tt h ep r o b l e m so f h o u d y sd i s t r i b u t i o nc h a n n e l ，a n dp r o v i d e st h es o l u t i o ns u g g e s t i o n so ft h e m h o u d y e x p e c t e dt o s o l v eo ra l l e v i a t ep r o b l e m ss u c ha s ：h o wt os h o r t e nt h e l a y e r s o f d i s t r i b u t i o nc h a n n e l sw h i l ek e e p i n gt h e s t a b i l i t y o fd i s t r i b u t i o nc h a n n e la n dn o t i n f u r i a t i n gt h ef r a n c h i s e r s ? h o wt oc o n s o l i d a t et h ec o r p o r at i n gr e l a t i o n s h i pb e t w e e n h o u d ya n df r a n c h i s e r sa n df o r mt h el o y a l t yo ff r a n c h i s e r st oh o u d y , o re v e nc o n s t r u c t p a r t n e r s h i pr e l a t i o n s h i pa n ds t r a t e g i ca l l i a n c e ? h o wt os t a r tt h eb u s i n e s sw i t hm o d e m s u p e r m a r k e t sw h e nh o u d yi sr e l y i n gh e a v i l y s e r v i c e ? h o wt oe l e v a t eo p e r a t i o na b i l i t ya n d k n o w l e d g eo ff r a n c h i s e r si sq u i t el i m i t e d ? o nt r a d i t i o n a lf r a n c h i s e r s d i s t r i b u t i o n s a l eo ff r a n c h i s e r sw h e nt h em a r k e t i n g b ys t u d y i n gt h ep a p e r sa n dc h a n n e lm a n a g e m e n tp r a c t i c e ，w ef o u n dt h a th o u d y h a sq u i t eaf e wd i s t r i b u t i o nc h a n n e lp r o b l e m sa l t h o u g hi t ss a l en e v e r s t o p si n c r e a s i n g t h e s e sp r o b l e m sa r ed i s t i n c ti na s p e c t sl i k ed i s t r i b u t i o nc h a n n e ls t r u c t u r e d i s t r i b u t i o n c h a n n e lm a n a g e m e n ta n dr e l a t i o n s h i pb e t w e e nf r a n c h i s e r sa n dp r o d u c e r a tf i r s t ，t h e m u l t i l a y e rd i s t r i b u t i o nc h a n n e lb r i n g sm o r ed i s t r i b u t i o nc o s t ，m a k e st h ec h a r m e l u n c o n t r o l l a b l e a n dw h a tm a k e si te v e nw o r s ei st h a ti tr e s t r a i n e dt h ec o r p o r a t i o nw i t h m o d e ms u p e r m a r k e t a ts e c o n d ，h o u d y ss a l ee x p a n s i o nh a sb e e nd e p r e s s e db yi t s u n i f o r md i s t r i b u t i o nc h a n n e lm a n a g e m e n ts t y l ef o rd i f f e r e n ta r e a s ，p r o d u c t s ，s h o p sa n d f r a n c h i s e r s a tl a s t ，w i t hf r a n c h i s e r sl a c k i n go fs y s t e m i ck n o w l e d g eo f m a r k e t i n ga n d m a n a g e m e n t ，h o u d y sd e v e l o p m e n th a sb e e ng r e a t l yc h e c k e d r e f e r r i n gt ot h et h e o r i e so fd i s t r i b u t i o nc h a n n e lm a n a g e m e n t ，l e a r n i n gf r o mo t h e r e n t e r p r i s e s p r a c t i c e ，t h i sp a p e rp r o v i d e ss o m ep o s s i b l es o l u t i o n s ： t oi n n o v a t et h ed i s t r i b u t i o ns t r u c t u r e ，h o u d yn e e d st os h o r t e nt h el a y e r sb a s e do n s t r e n g t h e n i n g i t s o r i g i n a ls t r u c t u r e ，b e t t e ri t ss a l e a s s i s t a n tm e c h a n i s m f o mi t s p a r t n e r s h i pr e l a t i o n s h i pa n ds t r a t e g i ca l l i a n c e t oi n n o v a t et h ed i s t r i b u t i o n m a n a g e m e n t ，h o u d ys h o u l dd i f f e r e n t i a t ei t s m a n a g e m e n ta c c o r d i n gt od i f f e r e n tr e g i o n s ，p r o d u c t s ，s h o p sa n df r a n c h i s e r s 。w h a t s m o r e ，h o u d yh a st os e t t l et h ep r o b l e m so fs a l eb e y o n dd u er e g i o n ，s t r e n g t h e nt h e b a c k b o n e f r a n c h i s e r s ，e l e v a t et h eo p e r a t i o na b i l i t yo ff r a n c h i s e r s a n dm a k i n g i n n o v a t i o ne x p e r i m e n t si ns o m er e g i o n si sn e c e s s a r yt or e d u c et h ei n n o v a t i o nr i s k s 1 1 a b s t r a c t t oi m p r o v et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nf r a n c h i s e r sa n dp r o d u c e r s ，h o u d yo u g h tt o s u b s t i t u t ei ts a l e a s s i s t a n tm e c h a n i s mw i t ho p e r a t i o n a s s i s t a n t m e c h a n i s m p r o v i d e m o r ei n t e l l e c t u a l s u p p o r ta n ds h a p et h ed i s t r i b u t i o nc h a n n e lc u l t u r eo fh o u d y s d i s t r i b u t i o nc h a n n e l a 1 lt h e s ei n n o v a t i o ns c h e m e sh a sb e e nc a r r i e do u ti nh a o b i ，a n dt h ec o m p a n y s d i s t r i b u t i o nc h a n n e lm a n a g e m e n te f f i c i e n c yi sg r e a t l ye n h a n c e d k e y w o r d sh o u d y ；d i s t r i b u t i o nc h a n n e ls t r u c t u r ed i s t r i b u t i o nc h a n n e lm a n a g e m e n t d i s t r i b u t i o nc h a n n e lm e m e b e r m 目录 目录 摘要1 a b s t r a c t ii 第一章绪论1 1 1 研究目的l 1 1 1 渠道模式不适应现代流通模式l 1 1 2 粗放的渠道管理急需提高效率l 1 1 3 经销商队伍急需技能提升2 1 1 4 渠道成员关系急需巩固2 1 2 研究意义2 1 2 1 现实意义2 1 2 2 理论意义2 1 3 研究方法与技术路线3 1 4 研究内容与逻辑结构4 第二章文献综述6 2 1 渠道权力与冲突6 2 1 1 渠道权力6 2 1 2 渠道冲突一7 2 2 营销渠道扁平化8 2 2 1 多层次“金字塔”渠道及其优缺点8 2 2 2 交易费用与渠道扁平化9 2 2 3 信息技术与渠道扁平化一1 0 2 2 4 行业竞争与渠道扁平化。1 0 2 2 5 零售变革与渠道扁平化1 l 2 3 伙伴型渠道关系1 l 2 4 产销战略联盟l3 2 4 1 产销战略联盟的优势1 3 2 4 2 产销战略联盟的形式1 4 2 4 3 产销战略联盟的缺陷1 7 2 5 渠道精细化管理1 8 2 6 文献小结一1 9 华南理工大学硕士学位论文 第一部分案例正文部分2 2 第三章好迪公司发展现状2 2 3 1 好迪公司概况2 2 3 2 好迪公司的渠道现状2 2 3 2 1 好迪的渠道模式现状2 2 3 2 2 好迪的渠道管理现状2 3 3 2 3 好迪的渠道成员现状2 4 3 3 本章小结3 l 第四章渠道模式变革3 3 4 1 强化原有的多级渠道3 3 4 2 实施渠道扁平化变革3 4 4 2 1 直供二、三级经销商3 4 4 2 2 建立销售经理制3 5 4 3 基于渠道前向一体化3 6 4 4 构建产销战略联盟3 7 4 5 变革好迪助销机制3 8 4 6 本章小结3 9 第五章渠道管理变革4 0 5 1 纵向地域分类管理4 0 5 2 横向地域分类管理4 0 5 3 分销渠道分类管理4 l 5 4 零售终端分类管理。4 l 5 5 跨区销售治理策略4 2 5 5 1 窜货的前提条件4 2 5 5 2 窜货的根本原因4 3 5 5 3 窜货的危害影响4 3 5 5 4 窜货的类型分析4 4 5 5 5 窜货的一般对策。4 4 5 5 6 窜货的分类对策。4 4 5 6 分销渠道强干策略。4 5 5 7 渠道变革试点策略4 7 5 8 渠道成员助营策略4 7 5 9 本章小结4 7 目录 第六章渠道成员变革4 9 6 1 改助销为助营4 9 6 2 提供培训支持5 0 6 3 塑造渠道文化5 0 6 3 1 确立渠道文化内容5 1 6 3 2 渠道文化实施策略5 2 6 3 3 渠道文化塑造途径5 3 6 4 本章小结5 4 第二部分案例分析部分5 6 第七章渠道变革的环境分析5 6 7 1 宏观环境分析5 6 7 1 1 经济因素分析5 6 7 1 2 政策因素分析5 8 7 2 行业环境分析：5 9 7 2 1 行业发展现状5 9 7 2 2 化妆品行业竞争结构6 0 7 3 化妆品行业营销方式分析6 1 7 3 1 产品同质化6 l 7 3 2 价格趋廉化6 2 7 3 3 促销趋同化6 3 7 3 4 品牌符号化6 4 7 3 5 渠道差异化6 4 7 4 行业发展趋势6 5 7 5 本章小结6 6 第八章内部渠道现状分析6 7 8 1 好迪的渠道模式分析6 7 8 1 1 好迪的渠道模式优势6 7 8 1 2 好迪的渠道模式缺陷6 8 8 2 好迪的渠道管理分析6 8 8 2 1 好迪的渠道管理优势6 8 8 2 2 好迪的渠道管理缺陷6 9 8 3 好迪的渠道成员分析6 9 8 3 1 好迪的渠道成员优势6 9 i n 华南理t 大学硕十学位论文 8 3 2 好迪的渠道成员缺陷一7 0 8 4 本章小结7 0 第九章好迪公司渠道变革成功因素分析7 2 9 1 渠道变革的动因分析7 2 9 1 1 内部原因7 2 9 1 2 外部原因。7 3 9 2 变革的结果7 3 9 3 变革成功因素归纳7 5 9 4 本章小结7 8 结论7 9 参考文献8 1 致谢8 3 第二章文献综述 第一章绪论 1 1 研究目的 本文以营销理论和渠道管理理论为指导，借鉴国内外成功企业的渠道管理经 验，对好迪公司的渠道现状进行分析，研究目的是找出好迪公司渠道存在的问题 并提出相应的解决方案。好迪公司是一家化妆品生产企业，也正是在我国经济高 速发展时期成长起来的企业，配合着它的生产发展，一批分销商担负起了好迪产 品的流通重任，从而使好迪公司和多个分销商得到了快速的成长。 但是，随着市场竞争愈加激烈、零售终端发生重大变革，好迪公司的传统经 销体制已无法担负起商品流通的重任，无法适应巨量的、低成本的和高速度的流 通要求。此时，传统的多层次金字塔型渠道结构以及好迪的渠道管理方式，甚至 好迪的渠道成员，已失去它以往所具备的那种竞争力，而正变成阻碍好迪公司市 场发展的障碍。好迪公司期望通过本次研究解决以下几个方面的问题： 1 1 1 渠道模式不适应现代流通模式 随着经济发展，我国居民的经济生活已有重大变化，特别是购物和消费方式 变化更大：大型超市购买取代传统百货商店购买、连锁超市多商品购买取代单店 单一商品购买、关联消费取代单一消费、无店购买取代有店购买。居民消费方式 的改变，引起了流通渠道的大震荡。 “大资本+ 扁平化大物流+ 摩尔和连锁卖场 的现代流通模式，发展猛烈，咄 咄逼人，挤压着传统经销商的生存空间。由于好迪采用传统的多级分销体制，已 不利于好迪产品快速地、广泛地进入不同业态的零售店，特别是难以进入有物流 支持的摩尔等大卖场和连锁超市，只能进入部分士多店、专业店和个体小超市， 经营空间被严重压缩。 1 1 2 粗放的渠道管理急需提高效率 传统的流通体制是金字塔形的渠道结构，即：制造商一一级( 省) 经销商一 二级( 地) 经销商一三级( 县) 经销商一乡镇零售商。这样的体制在好迪发展前 期做出了贡献，特别是将好迪产品快速的、低成本的铺向城乡各地。但是，随着 进入剩余经济时期，未开拓的市场空间越来越小，市场竞争越来越激烈，分销体 制就显得臃肿而不精干，笨重而不灵活，费用高而利润层层分割，且上中层经销 商远离消费者，信息闭塞而不通达，市场走货只靠厂家广告拉动和现场促销，因 而，费用高，效果不显著。 华南理工大学硕十学位论文 1 1 3 经销商队伍急需技能提升 好迪的经销商队伍，由于其出身、经历、价值观、知识水平等的限制，使他 们的个人素质不高，无力进行自我改造和自我更新，以适应市场变化。同时，也 无力改造企业体制和市场环境，去适应生存与发展的需要。因而，他们也面i 临着 生存危机而需要外部力量( 特别是生产厂家的力量) 去帮助他们进行渠道的改造。 1 1 4 渠道成员关系急需巩固 从整体上来讲好迪公司与渠道成员之间的合作关系是紧密的，尤其是跟一级 经销商之间的关系。但是，好迪公司在同二、三级经销商的联系上还不够紧密， 对他们的管理也缺乏制约手段，更谈不上大多数二批商和三批商对好迪的忠诚度。 为了进一步巩固好迪公司的渠道竞争优势，好迪公司期望采取一些手段，巩固同 三个等级经销商的关系。 1 2 研究意义 1 2 1 现实意义 随着渠道环境和公司业务的发展变化，好迪公司的传统经销体制已无法担负 起商品流通的重任，无法适应巨量的、低成本的和高速度的流通要求。此时，传 统经销体制的结构，已逐渐，而正变成阻碍好迪公司市场发展的障碍。 本文的现实意义表现在两个方面： 第一，以现代渠道管理理论为指引，借鉴其他成功企业的渠道管理模式，找出好 迪公司的渠道变革方向，为好迪公司成功实施渠道变革、提升经营业绩提供指导。 第二，为诸多存在与好迪相似渠道问题的公司，提供渠道变革的思路指引。我国 经济发展，催生了许多类似与好迪公司的化妆品企业和快速消费品企业，这些企 业与好迪一样有着同样的发展经历，在某些方面存在着与好迪类似的渠道问题。 因此，基于好迪渠道问题提出的变革方案，在某种程度上和某种层面上，可以被 其他一些化妆品企业和快速消费品企业所借鉴。 对于好迪及其他某些从事化妆品和快速消费品的厂商来讲，本文的研究具体 能在以下几个方面对他们提供借鉴和指引：如何在稳定原有经销商的情况下，实 现渠道扁平化? 如何绑定经销商，强化经销商对公司的忠诚，建立伙伴型渠道关 系甚至产销战略联盟? 如何在倚重传统经销商的背景下，与超市、大卖场等现代 零售业态展开合作? 如何在经销商素质有限的前提下，提升其经营管理能力以提 升公司业绩? 1 2 2 理论意义 好迪公司的渠道变革是在西方渠道管理理论的指引下进行的，好迪公司已经 2 第二章文献综述 取得的渠道改革效果和即将取得的渠道改革效果，不管效果是好是坏，这实际上 都是中国企业对相关渠道管理理论进行的一次实证研究。 1 渠道权力理论渠道权力理论认为，在被依赖与权力之间存在正相关关系。 即一个渠道成员越被另一个渠道成员所依赖，这个渠道成员对于另一个渠道成员 就拥用越大的权力( e t g a r ，1 9 7 6 ：b r w o n 等，1 9 8 3 ；s k i n n e r 和g u i l t i a n ，1 9 8 5 ； g a s s e nh e m i e r 等1 9 9 4 ) 。同时，在依赖与合作之间存在正相关关系，而在依赖与冲 突之间存在负相关关系，即一个渠道成员越是依赖于另一个渠道成员，那么他就越 愿意与这个渠道成员合作，并且所感受到的冲突就越少( s k i n n e r 等，1 9 9 2 ) 。 2 渠道冲突理论导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色不互补、资 源稀缺、认识差异、期望差异、决策领域无共识和沟通不够等( h u n n t ，s b 和 n e v i n ，j a ，1 9 7 4 ；g a s k i ，j f ，1 9 8 4 ) 。渠道冲突产生于渠道成员之间在目标、预 期、价值观和对各自角色的认识等方面的差异。这方面的差异越大，渠道成员之间 的冲突就越频繁、严重( e t e g r ，1 9 7 9 ；s h o h a ma ；r o s e g m 和k r o p p ，f ，1 9 9 7 ； z e t l i n 和m i n d a ，2 0 0 0 ) 。 3 渠道权力理论f r e n c h 和r a v e n 在1 9 5 9 年指出渠道权力的来源有以下5 种：法律力量、专家力量、相关力量、强制力量和报酬力量。除了以上提及的五 种力量，在近来发现一些学者( 张黎m a r s h aa d i c k s o n ，2 0 0 4 ) 还提到了一种“信 息权力 。 1 3 研究方法与技术路线 本研究主要运用的方法是实证研究法，具体包括：文献分析法、访谈法和观 察法。 文献分析法( c o n t e n ta n a l y s i s ) 是指收集、分析和总结与研究主题相关的 文献。查找的文献将会包括国外的和国内的。文献的时间跨度约为l o 年 ( 1 9 9 6 一一2 0 0 6 ) 。 访谈法( i n t e r v i e w ) 指通过访谈一些企业及营销专业人士，获取当前营销实 践中的一些实战技法。本研究将会尽可能地访谈更多的行业和更多的企业，以求 借鉴其他行业、其他企业的经验。 观察法( c o m p l e t eo b s e r v e r ) 是指在访谈过程中，观察好迪公司内部和某些 企业销售部门的管理行为。这些观察是访谈的有益补充，毕竟有很多实践问题和 渠道管理技巧是被访谈者所不愿告知的。 在运用以上研究方法的时候，本研究遵循的技术路线是： 第一，根据对好迪公司的初步判断，界定本文需要解决的问题。第二，针对 需要解决的问题，本文对相关问题展开了文献检索，以便确定相关问题的研究在 理论上和实践上有什么理论、观点和方法。第三，分析好迪公司的渠道运行状况， 3 华南理工大学硕+ 学位论文 并提出渠道变革的措施。第四，通过环境分析和内部条件分析，得出好迪公司渠 道变革成功的经验和因素。对于本文研究技术路线的图解，可见图卜1 确定问题 土 文献检索 i 上 i 渠道现状和变革措施 上 l 环境和内部资源分析 上 l 成功因素归纳 图1 1研究思路图解 1 4 研究内容与逻辑结构 本文的研究分为以下几个方面： 第一章绪论，对本文和研究做整体介绍。第二章文献综述，检索相关渠道理 论、观点和解决方法。第三章公司渠道现状描述，对好迪公司的渠道现状进行一 个大致的描述。第四章渠道模式变革，针对案例分析中找出的渠道模式问题，提 出好迪公司的渠道模式变革方案。第五章渠道管理变革，针对案例分析中找出的 渠道管理问题，提出好迪公司的渠道管理变革方案。第六章渠道成员变革，针对 案例分析中找出的渠道关系问题、渠道成员问题，提出好迪公司在这方面的解决 方案。第七章宏观环境分析，分析公司在渠道变革期间所处的经济环境、政策环 境和行业竞争格局。第八章是渠道分析，主要是分析营销渠道在渠道模式、渠道 管理和渠道关系( 成员) 等方面存在问题及其优势所在。第九章是公司渠道变革 取得成功的因素的归纳总结。以上几个方面的逻辑结构如图1 2 所示： 4 第二章文献综述 图1 2 本文的逻辑结构 5 华南理工大学硕士学位论文 第二章文献综述 针对好迪公司存在的一些问题和期望达成的目标，比如：如何在稳定原有经销 商的情况下，实现渠道扁平化? 如何绑定经销商，强化经销商对公司的忠诚，建 立伙伴型渠道关系甚至产销战略联盟? 如何在倚重传统经销商的背景下，与超市、 大卖场等现代零售业态展开合作? 如何在经销商素质有限的前提下，提升其经营 管理能力以提升公司业绩? 本研究在渠道冲突与权力、营销渠道扁平化、伙伴型 渠道关系、产销战略联盟以及渠道精细化管理5 个方面展开了文献检索。 2 1 渠道权力与冲突 不管是在国内还是在国外，不管是营销理论界还是营销实践届，对渠道权力 和冲突的研究和探索都非常丰富。 2 1 1 渠道权力 渠道权力的研究有相当的基础和历史。f r e n c h 和r a v e n 早在1 9 5 9 年将力的基 础定义为“一方施予另一方的力的来源或根源”他们认为权力的来源有以下5 种： 报酬力( r e w a r dp o w e r ) ；强制力( c o e r c i v ep o w e r ) , 合法权力( 1 e g i t i m a t ep o w e r ) ： 感召力( r e f e r e n tp o w e r ) ：专长力( e x p e i r tp o w e r ) 。对于这五种力，菲利普科特勒 对此的具体解释如下1 ： 报酬力：生产厂商在中间商执行特定活动时所给予的附加利益。 强制力：表示当中问商不合作，生产厂商就威胁停止某些资源或中止关系。 法律力量( 合法权力) ：依据合同所载明的规定和从属关系，要求中间商有所 行动。 专家权力( 专长力) ：可为哪些具备专门技术的生产厂商所采用，而这些专门 技术正是中间商认为有价值的。 相关力量( 感召力) ；这种力量产生于中间商以与生产厂商合作为自豪的情况 下。 此外，菲利普科特勒还进一步指出：如果生产厂商依次培养相关力量、专家 力量、法律力量和报酬力量的话，他们将获得最成功的合作，但最好应该避免使 用强制力量。 除了以上提及的五种力量，在近来发现一些学者( 张黎m a r s h aa d i c k s o n ，2 0 0 4 ) 还提到了一种“信息权力一。他们提供有价值信息的也是一种权力， 如零售商提供的购买者的背景信息对于供应商和生产商来说都很重要，所以零售 商可以以不提供上报信息来要挟生产厂商。 1 菲利普科特勒，营销管理【m 1 ，上海人民出版社，1 9 9 9 ：5 0 9 6 第二章文献综述 2 1 2 渠道冲突 国外的渠道冲突理论研究，主要偏重于渠道权力、冲突和合作三者之间以及 这三者同其他因素的之间的关系。陈涛在其国家自然基金成果中作出了阶段性的 总结。在西方渠道行为理论与实证研究中，与渠道冲突有关的结论是1 ： 1 在被依赖与权力之间存在正相关关系。即一个渠道成员越被另一个渠道成 员所依赖，这个渠道成员对于另一个渠道成员就拥用越大的权力 ( e t g a r ，1 9 7 6 ：b r w o n 等，1 9 8 3 ；s k i n n e r 和g u i i t i a n ，1 9 8 5 ；g a s s e nh e m i e r 等 1 9 9 4 ) 。同时，在依赖与合作之间存在正相关关系，而在依赖与冲突之间存在负相关 关系，即一个渠道成员越是依赖于另一个渠道成员，那么他就越愿意与这个渠道成 员合作，并且所感受到的冲突就越少( s k i n n e r 等，1 9 9 2 ) 。 2 渠道冲突的根源就在于渠道成员之间所固有的相互依存关系。渠道冲突可 分为现实冲突和潜在冲突、病态冲突和建设性冲突等( l o u i sw s t e r n 和a d e l l e la n s a r y ，1 9 9 6 ) 。 3 导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色不互补、资源稀缺、认识差 异、期望差异、决策领域无共识和沟通不够等( h u n n t ，s b 。和 n e v i n ，j a ，1 9 7 4 ：g a s k i ，j f ，1 9 8 4 ) 。 4 渠道冲突与权力、合作密切相关，它们共同植根于渠道成员之间的相互依 存关系( b r u c e m a l1 e n ，1 9 6 3 ：e t g a r ，1 9 7 6 ：m a n g r a t h 和h a r d y ，1 9 8 9 ：s k i n n e r 等 1 9 9 2 ：l o u i sw s t e r n ，1 9 9 6 ) 。 5 渠道冲突产生于渠道成员之间在目标、预期、价值观和对各自角色的认识 等方面的差异。这方面的差异越大，渠道成员之间的冲突就越频繁、严重 ( e t e g r ，1 9 7 9 ：s h o h a ma ，r o s e g m 和k r o p p ，f ，1 9 9 7 ；z e t l i n 和m i n d a ，2 0 0 0 ) 。 在国内渠道冲突的研究更多是集中于渠道冲突发生原因的分析和解决方法 上。本文将国内研究者关于渠道冲突的原因归结为以下几类： 1 目标差异。比如一个中间商往往同时销售多种产品，只要能赚钱，销售哪 种产品都无所谓。 2 认知差异。例如，厂家预测近期经济前景良好，要求经销商的存货水平高 一些，而经销商可能并不这样认为，不愿保留较多的存货。 3 分工认知差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道 功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，容 易产生冲突 4 权力差异。渠道运行需要渠道成员的共同决策的，为了避免决策不相容， 渠道双方需要划清决策领域和权力。如果决策权力划分模糊，比如定价权力模糊， 1 陈涛，国外营销渠道冲突及其管理研究综述【j 】，外国经济与管理，2 0 0 3 ( $ ) ：3 9 4 1 7 华南理丁大学硕士学位论文 就可能出现格力和国美发生过的矛盾。 如何防止渠道冲突，国内学者主要有以下几种观点： 1 选择好中间商。确定中间商要符合有合作意愿、认同本企业、经营范围与 生产厂商一致等等条件。 2 确立共同目标。构建一个对双方都有吸引力的目标，并做好沟通工作。 3 均衡利益分配。唯有均衡的利益分配。才能保证每个渠道成员的利益。 4 加强渠道合作。渠道成员之间更多的互助行为，是避免渠道冲突的重要方 法之一 5 加强信息沟通。信息的对称性有助于预防冲突。 6 明确渠道分工。使得各个渠道成员明确其角色和功能，划分好各自的市场 区域。 如果渠道冲突已经发生，那么处理方法有：沟通、协商谈判、惩罚、诉讼和 中止关系等方法。 2 2 营销渠道扁平化 2 2 1 多层次“金字塔”渠道及其优缺点 研究营销渠道的扁平化，需要首先分析结构的优点和缺陷。研究渠道结构， 我们通常以营销渠道结构理论着手，即是从经济学的角度出发，分析和比较各种 结构的营销渠道的效率、效益及成本。 营销渠道结构研究的最早研究者是w c 韦尔德( 1 9 1 6 ) 1 ，他从分工理论出发， 认为职能专业化产生经济效益，所以专业化中间商的存在是合理的。巴特勒( 1 9 2 3 ) 2 指出：中间商能为生产者和消费者创造基本效用、形式效用、地点效用和时间效 用。布莱尔( 1 9 3 4 ) 3 指出，中间商起到了集中和再分配的功能，克服交换阻力 麦克马蒙( 1 9 6 5 ) 4 指出，由于分销范围r 益扩大、贫销深度日益加深，协调分销 体系可能产生较高的经济效益，企业可以用公司型、管理型和契约型三种方式来 协调分销体系；巴克林( 1 9 6 5 ) 5 着重研究了延期和投机的概念，认为综合延期和 投机，可以分析在营销渠道中的存货阶段，巴克林还明确指出了渠道成本和渠道 产出的构成。渠道结构理论的先贤们在当时的经济、文化、技术背景下，通过经 济学理论分析，得出了在大多数情况下，多层次的“金字塔”渠道结构